Zbigniew Derdziuk, Adam Niedzielski
|
|
- Tadeusz Murawski
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 RESTRUKTURYZACJA INSTYTUCJI _ TEKST> Zbigniew Derdziuk, Adam Niedzielski Modernizacja ZUS New Public ManagemeNT w praktyce Zarządzanie instytucją publiczną dzięki inspiracjom biznesowym wymaga dostosowania rozwiązań ze świata firm do specyfiki państwa. Na przykładzie wdrożenia takich rozwiązań w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych widać, że mogą one całkowicie zmienić sposób podejścia do świadczenia usług publicznych. FOT.: Jupiter images
2 PAŃStwO 102 _ 103 W latach 80. i 90. XX w. na początku w Wielkiej Brytanii, Australii i Nowej Zelandii, a następnie w Stanach Zjednoczonych powstał nowy paradygmat zarządzania w sektorze publicznym: New Public Management (NPM). Wyrósł z przeświadczenia o nieefektywności funkcjonowania typowej biurokracji, która w powszechnej ocenie społecznej troszczyła się nie o obywatela, ale o samą siebie. Model funkcjonowania administracji publicznej musi się zmieniać, dostarczanie usług publicznych nie może być nieefektywne. Filozofia NPM bazowała na przeświadczeniu, że administracja publiczna musi w coraz większym stopniu stosować wzorce funkcjonowania organizacji biznesowej z jednym zastrzeżeniem: kryterium maksymalizacji zysku zastępuje tu minimalizacja kosztów, przy określonym poziomie realizacji wyznaczonych celów. Z czasem ta orientacja na cele znalazła również zastosowanie w Europie kontynentalnej; tak powstawało m.in. budżetowanie zadaniowe, które od kilku lat jest również stosowane w polskiej administracji. Przyjęcie w ramach NPM kryterium minimalizacji kosztów osiągania wyznaczonych celów niosło za sobą wiele konsekwencji. Po pierwsze, monitorowanie realizacji celów to konieczność wypracowania kultury pomiaru działalności w organizacjach publicznych i to pomiaru ukierunkowanego na rezultat, a nie produkt. Po drugie, aby efektem minimalizacji kosztowej nie była niska jakość usługi, konieczne jest wypracowanie standardu świadczonej usługi najlepiej nawiązującego do otoczenia rynkowego, ewentualnie do innych dziedzin działania administracji. Stąd już tylko krok do benchmarkingu (porównywania) wyników/ celów we wspomnianych płaszczyznach. Po trzecie, przy podejściu NPM nie liczy się tylko skuteczność, czyli osiągnięcie celu (to warunek konieczny działania), ale też sposób dotarcia do celu czyli obniżanie kosztu jednostkowego pozyskania produktu/usługi. Oznacza to, że organizacje publiczne w coraz większym stopniu muszą zarządzać usługą świadczoną na rzecz obywatela, niekoniecznie będąc jej dostawcą! To z kolei prowadziło do budowania w administracji systemu controllingu pozwalającego weryfikować (również względem rynku) opłacalność i zasadność podejmowanych projektów i inicjatyw. Te trzy postulaty NPM, tj. pomiar działalności, benchmarking oraz budowa systemu controllingu, razem z naczelną zasadą orientacji na cele stały się podstawą do rozpoczęcia procesu modernizacji Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Modernizacji, która wdraża mechanizmy ciągłego doskonalenia opartego na mechanizmach cyklu Deminga według schematu plan-do-check-act. Orientacja na cele Zakład Ubezpieczeń Społecznych to wielkie wyzwanie dla menedżera publicznego. Zakres zadań realizowanych przez ZUS jest zdefiniowany ustawowo, ale przypomnijmy: Zakład świadczy usługi dla 14,5 mln ubezpieczonych, ok. 2 mln płatników składek oraz dla ponad 7,5 mln emerytów i rencistów. Katalog usług obejmuje m.in. pobór i ewidencję składek zarówno na koncie płatnika, jak i ubezpieczonego; rozliczanie składek na fundusze emerytalny, rentowy, wypadkowy oraz chorobowy i inne; orzekanie o niezdolności do pracy i kilkadziesiąt innych działań. Główna myśl Z każdym zadaniem związane są określone przepisami wymagania co do tego, jak je realizować. Decyzje dotyczące przyznania prawa do instytucjami publicznymi jest. Efektywne zarządzanie świadczenia muszą być np. podejmowane terminowo i zgodnie z obowiązującymi przepisami, systemu wskaźników, które niemożliwe bez opracowania a wypłacane w odpowiedniej wysokości i zawsze monitorują jej działania na czas. Z kolei pobór składek obwarowany jest różnymi przepisami definiującymi obowiązki i prawa. Bez wskaźników niemal leżące po stronie ZUS (stwierdzanie podlegania niemożliwe jest tworzenie wartości ubezpieczeniu, termin dochodzenia należności dodanej dla obywatela, bo trudno itd.). W praktyce oznacza to, że cele działalności zmierzyć postępy organizacji operacyjnej muszą gwarantować obywatelowi co najmniej realizację wymogu prawnego. To, co instytucja daje obywatelowi ponad wymóg, nazwijmy w ZUS pomaga poprawić jakość. Wdrożenie wskaźników umownie wartością dodaną usługi. usług wyniki pomiarów dają Co w takim razie oznacza orientacja na cele jasny sygnał, w których obszarach w przypadku działalności operacyjnej? Naszym powinna nastąpić poprawa. zdaniem są to co najmniej dwa aspekty: skatalogowanie celów; optymalizacja wartości dodanej, rozumianej jako suma różnic między poziomem realizacji celu a wymaganym poziomem celu dla wszystkich zadań. Bez usystematyzowania celów realizacja drugiego postulatu nie jest możliwa. Katalogowanie celów w ZUS prowadzimy na poziomie procesów: w sumie w ramach opisu działalności ZUS zinwentaryzowano aż 585 procesów podzielonych na trzy główne grupy: procesy zarządzania, procesy operacyjne i procesy wspomagające. W ramach prac nad ich optymalizacją, w której ZUS wspiera konsultant zewnętrzny 1, cele będą formułowane w trzech płaszczyznach: sprawność rozumiana jako stopień obsłużenia kolejki (wskaźniki terminowości i odsetka obsłużonych wniosków); jakość definiowana w odniesieniu do liczby występujących błędów oraz średniego czasu realizacji; efektywność finansowa obejmująca wydajność i koszt jednostkowy. 9 _ 2011
3 RESTRUKTURYZACJA INSTYTUCJI _ Taka ich systematyzacja umożliwia np. pomiar wartości dodanej przez zestawienie wymaganego terminu realizacji procesu ze wskaźnikiem jakości. Inną możliwością pomiaru wartości dodanej w takim ujęciu jest ocena przez pryzmat wskaźników błędu z płaszczyzny jakości. Zatem, zgodnie z naszym rozumieniem orientacji na cele, zarządzających usługami publicznymi interesuje, jaka jest różnica między wymaganym poziomem realizacji zadania a jego rzeczywistym wykonaniem, mierzona parametrami sprawności, jakości i efektywności. Wartość dodana, jaką instytucja oferuje obywatelowi, jest podstawą budowania jego satysfakcji. Oznacza to wprost, że orientacja na cele wymusza orientację na klienta. Dobrym przykładem zastosowania tego podejścia w praktyce są tzw. zaświadczenia o niezaleganiu. Przedsiębiorcy, którzy biorą udział w przetargach, muszą dziś przedstawiać przy tej okazji dokumenty potwierdzające uregulowanie zobowiązań wobec instytucji publicznych (urzędy skarbowe, ZUS). Na wydanie odpowiedniego zaświadczenia jest siedem dni. W 2010 r. ZUS wprowadził procedurę umożliwiającą wydawanie takiego zaświadczenia od ręki. Akcja spotkała się z ogromną przychylnością naszych klientów wprowadzenie usprawnienia sprawiło, że klienci są znacznie bardziej zadowoleni. Podsumowując: orientacja na cele, rozumiana jako optymalizacja różnicy między wymaganą realizacją zadania a rzeczywistym jego wykonaniem na poziomie parametrów sprawności, jakości i efektywności, jest urzeczywistnieniem zastosowania reguły maksymalizacji satysfakcji klienta na poziomie usługi świadczonej przez administrację. Dlatego z naszego punktu widzenia orientacja na cele oznacza faktycznie orientację na klienta. Pomiar działalności ZUS Równolegle do prac związanych z optymalizacją procesów opracowany został w ZUS system oceny pracy jednostek terenowych Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Jego celem był zobiektywizowany pomiar działalności 43 oddziałów ZUS, które są bezpośrednio odpowiedzialne za świadczenie usług. Pracując nad konstrukcją systemu, staraliśmy się odpowiedzieć na pytania: Jakie cechy ma dobrze działający oddział ZUS? oraz Jak je zmierzyć?. W naszym przekonaniu ocena musi być po pierwsze, kompleksowa, tj. z jednej strony powinna ujmować całe spektrum działalności, a z drugiej każdy typ działalności powinien być oceniany wielowymiarowo. Konsekwencją tego podejścia było wyodrębnienie siedmiu obszarów oceny: obsługi klienta, prowadzenia konta ubezpieczonego, konta płatnika składek, kontroli płatników składek, realizacji świadczeń długoterminowych, realizacji świadczeń krótkoterminowych, orzecznictwa lekarskiego. Każdy z obszarów spójnie z podejściem zastosowanym przy optymalizacji procesów był oceniany w trzech wymiarach: sprawność, jakość i efektywność finansowa. Po drugie, system powinien w możliwie największym stopniu odpowiadać na potrzeby klienta. Z jednej strony oznacza to konieczność posługiwania się wskaźnikami, które 585 Tyle procesów zidentyfikowano w ZUS dzięki zastosowaniu narzędzi inspirowanych rozwiązaniami biznesowymi. Podzielono je na trzy główne grupy: procesy zarządzania, procesy operacyjne i procesy wspomagające. Teraz są optymalizowane.
4 PAŃStwO 104 _ 105 Rodzaje wskaźników, które ZUS stosuje do mierzenia efektów działalności i jakości świadczonych usług Obszar działalności Płaszczyzna oceny Obsługa klienta Ubezpieczenia i składki Dochodowe Realizacja dochodów Kontrola płatników składek Długoterminowe Świadczeniowe Krótkoterminowe Orzecznictwo lekarskie Sprawność Czas oczekiwania klienta Uporządkowanie kont potencjalnych emerytów Terminowość wydawania decyzji w zakresie ubezpieczenia Ściągalność Dochodzenie należności Realizacja zobowiązań ustawowych w zakresie kontroli płatników składek zatrudniających 21 i więcej ubezpieczonych Realizacja zobowiązań ustawowych w zakresie kontroli płatników składek zatrudniających od 1 do 20 ubezpieczonych Terminowość realizacji wniosków emerytalno-rentowych Stopień realizacji wniosków emerytalno-rentowych Terminowość wypłat świadczeń krótkoterminowych Terminowość wydawania decyzji i wyjaśnień dotyczących świadczeń krótkoterminowych Terminowość wydania orzeczeń rozpatrzonych w czasie 45 dni Kontrola zaświadczeń lekarskich Jakość Aspekt błędu Aspekt czasu Błędnie Zasilanie systemu Wydawanie zaświadczeń dla ubezpieczonego Błędne decyzje dotyczące ubezpieczeń społecznych i realizacji dochodów Uporządkowanie kont Zabezpieczenie zadłużenia Wynik finansowy kontroli płatników składek Wynikowość kontroli płatników składek Błędne decyzje dotyczące świadczeń długoterminowych Czas realizacji wniosku o świadczenie emerytalno-rentowe Nadpłaty w świadczeniach krótkoterminowych Realizacja wniosku o decyzję orzeczniczą lub wyjaśnienie Błędne decyzje dotyczące orzecznictwa lekarskiego Efektywność Wydajność w komórkach biznesowych Koszt jednostkowy (przypadający na 1 zatrudnionego w komórkach biznesowych) w poszczególnych obszarach kosztowych Źródło: opracowanie własne, ZUS są powiązane z satysfakcją klienta, z drugiej zaś posługiwania się wskaźnikami przekrojowymi, które opisują rezultat pracy kilku pionów na rzecz jednego klienta. Ten drugi element wprowadza poczucie współodpowiedzialności za końcowy wynik pracy. Po trzecie, pomiar musi być prowadzony w duchu fair play. Jeżeli oddział jest obciążony dodatkową działalnością (np. realizacja umów międzynarodowych), to powinno mieć to swoje odzwierciedlenie w odpowiedniej korekcie dotyczącej zarówno zasobów, jak i kosztów. Oczywiście ta dodatkowa działalność również podlega ocenie. W płaszczyźnie sprawności mamy zatem wskaźniki terminowości realizacji zadań oraz stopnia obsłużenia kolejki (wniosków/osób). W płaszczyźnie jakości zaś wskaźnik błędów (najczęściej na podstawie wyroków sądowych) oraz wskaźnik średniego czasu realizacji zadania. W płaszczyźnie efektywności finansowej natomiast wskaźniki wydajności oraz wskaźnik kosztu jednostkowego. W rezultacie system pomiaru działalności oparty jest na konstrukcji macierzowej, która naszym zdaniem daje zobiektywizowaną odpowiedź na pytania przyświecające nam od początku tworzenia założeń systemu. Sposób pomiaru działalności obrazuje poniższy schemat. Wyniki działania systemu można podsumować w kilku zdaniach, wskazując najważniejsze osiągnięcia. System pomiaru okazał się bardzo dobrym narzędziem diagnostycznym. Duże rozpiętości wartości wskaźników wskazywały obszary działalności, w których trzeba zwiększyć nadzór i uruchomić działania standaryzacyjne. Średnie poziomy wskaźników zaczęły nieznacznie się poprawiać, gdy pracownicy dostali jasny sygnał, co robić i w którym obszarze. Wtedy skoncentrowali swą działalność na obszarach mierzonych wskaźnikami. Sam system oceny wiele zmienił w sferze mentalnej. Pracownicy zainteresowani dobrym wynikiem swojego oddziału w większym stopniu wywierali wzajemną presję na realizację całości zadania. 9 _ 2011
5 RESTRUKTURYZACJA INSTYTUCJI _ Benchmarking wewnętrzny Kolejnym krokiem jest wyznaczenie standardu dla wskaźników z systemu oceny oraz szerzej dla całego systemu planowania działalności (rzeczowego i finansowego). Standardy są niezbędne: dają zarządzającym punkt odniesienia, który umożliwia ocenę postępów działania. Patrząc na wartości wskaźników, zastanawiamy się po prostu, od kiedy można uznać, że wynik jest satysfakcjonujący. Poszukiwanie standardu dla wskaźników opisujących działalność ZUS rozpoczęliśmy od analiz porównawczych (benchmarkingu) prowadzonych wewnątrz organizacji. W tym przypadku sprzymierzeńcem jest struktura organizacyjna ZUS, który składa się z centrali oraz 43 oddziałów. Centrala jest odpowiedzialna za nadzór, tworzenie polityki oraz przeprowadzenie scentralizowanych operacji finansowych (rozliczenia). Oddziały ZUS, jak już wcześniej wspominaliśmy, są odpowiedzialne za dystrybucję usług. Niektóre z nich realizują zadania na rzecz innych jednostek w kraju (realizacja umów międzynarodowych, działalność poligraficzna, ośrodki szkoleniowe itp.). Metodologię benchmarkingu w ZUS zapoczątkowało podejście zaprezentowane w 2006 r. przez Deloitte Business Consulting w raporcie Audyt kosztów działalności Zakładu Ubezpieczeń Społecznych z punktu widzenia efektywności działania oraz realizacji działań ustawowych (system kontrolingowy). Analiza porównawcza tam zaprezentowana odwoływała się do kosztów jednostkowych liczonych w pięciu obszarach: osobowe, telekomunikacyjne, informatyczne, nieruchomości i pozostałe. Podział ten stał się punktem wyjścia przy dopracowaniu ostatecznego kształtu prowadzonego obecnie benchmarkingu. W ten sposób w ZUS można wyróżnić sześć obszarów kosztowych, z których pięć podlega optymalizacji obszar pozostałe, zawierający koszty niezarządzalne, nie został poddany temu rygorowi. Te przejrzyste zasady porównywania kosztów pozwoliły na standaryzację działalności: analizy benchmarkingowe wskazały na standaryzację wydatków ponoszonych przez oddziały. To dobry punkt wyjścia do limitowania środków w procesie budżetowania oddziałów. Wyzwaniem związanym z benchmarkingiem jest też poszukiwanie standardów poza organizacją, zaczynając od porównywania analogicznych procesów w administracji w tym przypadku szczególną rolę do odegrania może mieć np. Najwyższa Izba Kontroli jako ośrodek gromadzenia wiedzy z tej dziedziny a kończąc na publicznych instytucjach ubezpieczeniowych w innych krajach lub prywatnych ubezpieczycielach. Od pomiaru do formułowania celów controlling w ZUS W 2008 r. został powołany w ZUS Departament Kontrolingu (DK) to jednostka odpowiedzialna za zarządzanie kosztami. Aby realizować to zadanie, departament przystosował metodologię opracowaną przez Deloitte, co z kolei stało się podstawą do zbudowania kompleksowego systemu pomiaru działalności obejmującego benchmarking i ocenę pracy oddziałów. W 2010 r. dodatkowo do DK zostało przypisane wykonywanie zadań związanych z zarządzaniem strategicznym. Powołanie DK miało pierwotnie przede wszystkim wzmocnić efektywność kontroli wewnętrznej. Z czasem zgromadził on informacje o działaniu ZUS; to stało się podstawą opracowania systemu oceny pracy. Dane pomogły w usystematyzowaniu myślenia o słabych i mocnych stronach w kategoriach analizy SWOT, co z kolei spowodowało, że formułowanie celów strategicznych okazało się łatwiejsze. Ta diagnoza sytuacji, uzyskana poprzez narzędzia kontrolingowe, zainicjowała myślenie o zarządzaniu strategicznym w ZUS. W wymiarze strategicznym do prac nad strategią została przyjęta struktura zrównoważonej karty wyników (ang. balanced scorecard; dalej używamy
6 PAŃStwO 106 _ 107 realizacji modelu front/back office oraz wzmocnienie kontroli finansowej. Te cztery kierunki działań powiązane z perspektywami ZKW prowadzą do poprawy sprawności, jakości i efektywności usług świadczonych przez ZUS tak, aby budować satysfakcję klienta, która stała się naczelnym kryterium weryfikacji celów i inicjatyw podejmowanych w ramach modernizacji. Pomiar satysfakcji jest również prowadzony w ramach projektu Poprawa jakości usług świadczonych przez ZUS na rzecz przedsiębiorców finansowanego ze środków europejskich. Te główne założenia strategii dotyczące całości ZUS zostały w procesie kaskadowania rozpisane na cele szczegółowe przypisane do konkretnych właścicieli, którzy również w strukturze ZKW zadeklarowali cele i związane z nimi mierniki. W ten sposób powstał cały system celów strategicznych i operacyjnych objęty monitoringiem. 14,5 mln Dla tylu ubezpieczonych ZUS świadczy usługi; to jedna z największych baz klientów w Polsce. Ponadto ZUS obsługuje ok. 2 mln płatników składek oraz ponad 7,5 mln emerytów i rencistów. skrótu ZKW). Pozwala ona na definiowanie celów oraz monitorowanie stopnia ich realizacji w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów oraz rozwoju. Perspektywa finansowa skupia się na funkcjonowaniu organizacji w sferze finansowej. Perspektywa klienta odnosi się do relacji podmiotu świadczącego usługę wobec odbiorcy usługi. Perspektywa procesów koncentruje się na sposobie (metodzie) dostarczenia finalnego produktu przez organizację. Perspektywa rozwoju skupia się na zasobach umożliwiających organizacji świadczenie usług. Zrównoważona karta wyników została opracowana do zastosowań w biznesie, gdzie hierarchia perspektyw akcentuje znaczenie finansów jako gwaranta sukcesu biznesowego. Dla Zakładu Ubezpieczeń Społecznych dostosowanie modelu ZKW polega na wyeksponowaniu roli klienta, natomiast finanse stają się narzędziem kontroli efektywności. Pod koniec 2010 r. powstała też Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata Zakłada ona modernizację ZUS poprzez elektronizację świadczonych usług, wprowadzenie zarządzania procesowego, reorganizację w kierunku Podsumowanie Orientacja na cele (klienta) to również w administracji optymalizacja różnicy między wymaganym a rzeczywistym poziomem realizacji celu na poziomie wartości dostarczanej klientowi. W związku z tym konieczne jest precyzyjne mierzenie działalności zarówno w sferze operacyjnej, jak i strategicznej. W efektywnym prowadzeniu modernizacji pomaga system controllingowy dający narzędzia analizy i programowania zmiany w tym przede wszystkim benchmarking. Ich wyniki są podstawą do prowadzenia ciągłej modernizacji zgodnie z duchem cyklu Deminga: Plan planowanie działalności (operacyjne i strategiczne); Do wdrażanie inicjatyw; Check monitorowanie rezultatów; Act prowadzenie działalności. W ZUS takie podejście zaowocowało zupełnie innym spojrzeniem na klienta, jego potrzeby i możliwości Zakładu. Zbigniew Derdziuk: Prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, można się z nim skontaktować pod adresem:derdziukz@zus.pl Adam Niedzielski: Dyrektor Departamentu Kontrolingu w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych. Można się z nim skontaktować pod adresem: niedzielskia@zus.pl»» Artykuł R1108P05 1. I Wsparcie zewnętrzne przy optymalizacji procesów jest finansowane ze środków europejskich w ramach projektu PO KL Poprawa jakości usług świadczonych przez ZUS na rzecz przedsiębiorców. 2. I Dokument strategii można znaleźć na stronie _ 2011
Koordynacyjna funkcja kontrolingu w kontroli zarządczej
Koordynacyjna funkcja kontrolingu w kontroli zarządczej Część I Dr Adam NIEDZIELSKI Dyrektor Departamentu Kontrolingu. ZUS PLAN PREZENTACJI 1. Zadania Departamentu Kontrolingu w ZUS 2. Wyznaczanie celów
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoZakład Ubezpieczeń Społecznych w liczbach
Zakład Ubezpieczeń Społecznych w liczbach O ZUS Jesteśmy instytucją administracji publicznej, której państwo polskie powierzyło zadania z zakresu powszechnego ubezpieczenia społecznego. Stało się to 24
Bardziej szczegółowoZAKŁAD UBEZPIECZEŃ SPOŁECZNYCH w liczbach
ZAKŁAD UBEZPIECZEŃ SPOŁECZNYCH w liczbach O ZUS since 1934 Jesteśmy instytucją administracji publicznej, której państwo polskie powierzyło zadania z zakresu powszechnego ubezpieczenia społecznego. Stało
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoMonitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS
Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management
Bardziej szczegółowoWartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Bardziej szczegółowoŚwiadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl
Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoWybrane projekty Zakładu Ubezpieczeń Społecznych
Wybrane projekty Zakładu Ubezpieczeń Społecznych uwarunkowania prawne, koncepcyjne i realizacyjne Zakład Ubezpieczeń Społecznych jest instytucją finansową, która była i pozostaje nadal instytucjonalną
Bardziej szczegółowoPodsumowanie zrealizowanych warsztatów z Rachunku kosztów
Podsumowanie zrealizowanych warsztatów z Rachunku kosztów Nowoczesne zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej szkolenia z zakresu rachunku kosztów i informacji zarządczej oraz narzędzi restrukturyzacji
Bardziej szczegółowoZakład Ubezpieczeń Społecznych
Spis treści I. Wprowadzenie... 3 II. Uwarunkowania tworzenia Strategii rozwoju Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2013-2015... 5 III. Misja i wizja Zakładu... 6 IV. Zrównoważona Karta Wyników jako
Bardziej szczegółowoopracowanie 3 nowoczesnych metod służących identyfikacji, opisowi oraz optymalizacji procesów zarządzania w JST.
Realizacja złożonych celów administracji publicznej wymaga skutecznego zarządzania i koordynacji. Coraz większe znaczenie w administracji państwowej, samorządowej, instytucjach państwowych nabierają rozwiązania
Bardziej szczegółowoStrategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata
Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2010-2012 Warszawa, październik 2010 1. Wprowadzenie Celem niniejszego dokumentu jest przedstawienie strategii przekształceń Zakładu Ubezpieczeń
Bardziej szczegółowoMłodzi Przedsiębiorczy program nauczania Ekonomii w praktyce w szkole ponadgimnazjalnej O rozliczeniach z ZUS
w praktyce w szkole ponadgimnazjalnej O rozliczeniach z ZUS ZUS zajmuje się przyznawaniem i wypłatą: emerytur i rent zasiłków chorobowych, macierzyńskich opiekuńczych, pogrzebowych świadczeń przedemerytalnych,
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoLean management w procesie obsługi klienta
Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów
Bardziej szczegółowoKoncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych
Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 5 Cyfrowa transformacja jako szczególny rodzaj zmiany organizacyjnej
Bardziej szczegółowoCO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoLaunch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Bardziej szczegółowoSystemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra
Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium
Bardziej szczegółowoEwaluacja w strategiach rozwiązywania problemów
Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoKlasyczna Mapa Strategii Kaplana i Nrtona
Mapowanie strategii Mapa Strategii Schemat opisujący to, jak organizacja tworzy wartość poprzez połączenie celów strategicznych w relacje przyczynowo-skutkowe. Bazuje na perspektywach BSC: Finansowej,
Bardziej szczegółowoJak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?
Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-
Bardziej szczegółowodr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS
Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie
Bardziej szczegółowoPlan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest
Bardziej szczegółowoModelowy program Praktyk tydzień 2:
Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek - najlepsza inwestycja. Modelowy program Praktyk tydzień 2: finanse, księgowość, kadry www.enze.fnm.pl
Bardziej szczegółowoUsprawnienia zarządzania organizacjami (normy zarzadzania)
(normy zarzadzania) Grażyna Żarlicka Loxxess Polska Sp. z o. o. www.loxxess.pl AS-QUAL Szkolenia Doradztwo Audity www.as-qual.iso9000.pl email:g_zarlicka@interia.pl Klub POLSKIE FORUM ISO 9000 www.pfiso9000.pl
Bardziej szczegółowoTrwałość projektów 7 osi PO IG
Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów
Bardziej szczegółowoefektywności instytucji publicznych
Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych
Bardziej szczegółowoRola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013
Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.
POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem
Bardziej szczegółowoKontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017
Kontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017 PO CO KONTROLING? Orientacja na cele Myślenie o przyszłości decyzje tu i teraz Różne obszary
Bardziej szczegółowoAGNIESZKA SZKLARCZYK EKSPERT OPTYMALIZACJI ORAZ ZASTOSOWANIA KAIZEN W MARKETINGU
DOSTARCZAM REZULTATY TWORZĄC STRATEGIĘ MARKETINGOWĄ W OPARCIU O METODOLOGIĘ KAIZEN KIM JEST? EKSPERT - W DZIEDZINIE OPTYMALIZACJI ORAZ ZASTOSOWANIA METODOLOGII KAIZEN W MARKETINGU PRAKTYK BIZNESU - OD
Bardziej szczegółowoGłówne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
Bardziej szczegółowoPerformance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
Bardziej szczegółowoSTANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA
STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoStrategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie
Bardziej szczegółowoOpis Usług Portfel IT Consulting
Opis Usług Portfel IT Consulting Warszawa, kwiecień 2012 r. Carrywater Group S.A. www.carrywater.com Al. Jerozolimskie 65/79, 00-697 Warszawa, Centrum LIM, piętro XIV, lok. 14.07 tel. (+48) 22 630 66 55
Bardziej szczegółowoINTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu
Bardziej szczegółowoAgencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A.
Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A. powstała w 1997 r. w ramach Kontraktu Regionalnego dla województwa śląskiego. W 2000 r. Agencja została włączona w Krajowy System Usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Bardziej szczegółowoZaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;
Celem szkolenia Zarządzanie projektem fundraisingowym jest nabycie przez uczestników wiedzy, umiejętności oraz kompetencji w zakresie planowania i osiągania celów projektowych. Uczestnik pozna i nauczy
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum
Bardziej szczegółowo6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Bardziej szczegółowoNowe kierunki działalności Służby Celnej
Nowe kierunki działalności Służby Celnej Jacek Kapica Szef Służby Celnej ul. Świętokrzyska 12 00-916 Warszawa tel.: +48 22 694 55 55 www.mf.gov.pl Rewizja strategii działania Służby Celnej Priorytety rozwojowe
Bardziej szczegółowoRozwiązania z zakresu administracji kadr i płac.
Rozwiązania z zakresu administracji Oferta na Usługi Naliczania Płac oraz Administracji Kadr wraz z obsługą Prawną i Szkoleniową. Outsourcing strategiczny wybór OPTYMALNE WYKORZYSTANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Bardziej szczegółowoPodnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia
Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków 12.05.2014 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY
Bardziej szczegółowoOcena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy
Bardziej szczegółowoProgram Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.
Bardziej szczegółowoRejestracja firmy i obowiązki przedsiębiorcy
Rejestracja firmy i obowiązki przedsiębiorcy 1 79 Jakie są obowiązki początkującego przedsiębiorcy? 2 80 Rejestracja firmy zgłoszenie działalności gospodarczej w gminie i tym samym zgłoszenie płatnika
Bardziej szczegółowoKLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na
Bardziej szczegółowoPoz. 237 KOMUNIKAT MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI. z dnia 1 grudnia 2015 r.
KOMUNIKAT MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 1 grudnia 2015 r. w sprawie szczegółowych wytycznych w zakresie kontroli zarządczej dla działu administracji rządowej sprawiedliwość Na podstawie art. 69 ust.
Bardziej szczegółowoŚLĄSKI ZWIĄZEK GMIN I POWIATÓW Ul. Stalmacha Katowice Tel / , Fax /
Raport z identyfikacji dobrych praktyk w obszarze XV. Organizacja pracy urzędu w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin
Bardziej szczegółowoMetodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001
Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach
Bardziej szczegółowoUlepszamy Twój wynik finansowy. Lider ulepszania wyników finansowych
Ulepszamy Twój wynik finansowy Lider ulepszania wyników finansowych O Inventage Inventage jest Polską firmą, której specjalizacją jest ulepszanie wyników finansowych. Współpracujemy z największymi firmami
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowohoryzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Bardziej szczegółowoRozwój zarządzania publicznego. Prof. dr hab. Bogusław Plawgo
Rozwój zarządzania publicznego Prof. dr hab. Bogusław Plawgo Zainteresowanie wdrażaniem idei zarządzania w sferze publicznej należy przypisywać: wzrostowi rozmiarów i kosztów funkcjonowania sektora publicznego
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.
ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego
Bardziej szczegółowoStrategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu Grupy Kapitałowej PGNiG
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu Grupy Kapitałowej PGNiG Strategia biznesowa 2009 2015 Listopad 2008 roku Zarząd PGNiG SA przyjmuje Strategię GK PGNiG 2 Osiągnięcie wzrostu wartości
Bardziej szczegółowoAudyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie
Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności
Bardziej szczegółowoPODATEK OD NIERUCHOMOŚCI - OPTYMALIZACJA
PODATEK OD NIERUCHOMOŚCI - OPTYMALIZACJA PODATEK OD NIERUCHOMOŚCI ISTOTNE ZOBOWIĄZANIE Podatek od nieruchomości, w przypadku podmiotów dysponujących znacznym majątkiem trwałym, stanowi niejednokrotnie
Bardziej szczegółowomagon capital Zapraszamy
magon capital Zapraszamy Magon Capital Magon Capital został stworzony, żeby świadczyć usługi finansowe dla przedsiębiorstw. Prowadzimy doradztwo w obszarach doradztwa strategicznym przy budowie wartości
Bardziej szczegółowoProgram. Polexpert - informacje o szkoleniu. Kod szkolenia: Miejsce: Warszawa, Centrum miasta. Koszt szkolenia: zł.
odw-rozliczenia z ZUS-em - kompendium dla zaawansowanych.rozliczanie składek na ubezpieczenia społeczne oraz zasiłki macierzyńskie i chorobowe w 2015r. - stosowanie zmienionych przepisów. Kod szkolenia:
Bardziej szczegółowoSCENARIUSZ WYWIADU GRUPOWEGO (I)
SCENARIUSZ WYWIADU GRUPOWEGO (I) Opracowanie analizy SWOT: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia, definiowanie potrzeb i problemów występujących na obszarze LGD. Określenie mocnych i słabych stron
Bardziej szczegółowo6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI
6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoProgram. Polexpert - informacje o szkoleniu. Kod szkolenia: Miejsce: Warszawa, Centrum miasta. Koszt szkolenia: zł.
odw-rozliczenia z ZUS-em - kompendium dla zaawansowanych.rozliczanie składek na ubezpieczenia społeczne oraz zasiłki macierzyńskie i chorobowe w 2015r. - stosowanie zmienionych przepisów Kod szkolenia:
Bardziej szczegółowoIDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań
Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.
Bardziej szczegółowoMONITORING I EWALUACJA LOKALNEJ STRATEGII ROZWOJU GRUDZIĄDZKI SPICHLERZ
MONITORING I EWALUACJA LOKALNEJ STRATEGII ROZWOJU GRUDZIĄDZKI SPICHLERZ Podstawowym celem systemu monitoringu i ewaluacji Lokalnej Strategii Rozwoju jest śledzenie postępów w realizacji celów Strategii
Bardziej szczegółowoPromotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki Prezentacja do obrony pracy dyplomowej: Wzorcowa polityka bezpieczeństwa informacji dla organizacji zajmującej się testowaniem oprogramowania. Promotor: dr inż. Krzysztof
Bardziej szczegółowoDziałanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej
Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Diagnozowanie kondycji administracji rządowej w kluczowych
Bardziej szczegółowoOrganizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni
Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Znaczenie kontroli 1) w sensie ogólnym kierowanie; 2) w sensie technicznym
Bardziej szczegółowoPakiet antykorupcyjny dla firm - wymóg ustawy o jawności życia publicznego
Pakiet antykorupcyjny dla firm - wymóg ustawy o jawności życia publicznego Szanowni Państwo, przedstawiamy ofertę dot. wdrożenia pakietu antykorupcyjnego będącego odpowiedzią na obowiązki, które zostaną
Bardziej szczegółowoANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA
PROGRAM STUDIÓW FINANSE, RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING PRZEDMIOT ZAGADNIENIA GODZ. ZAAWANSOWANE NARZĘDZIA RACHUNKOWOŚCI Rachunkowość zarządcza Prognozowanie sprzedaży i kosztów, rachunki optymalizacyjne
Bardziej szczegółowoProgram naprawczy Lean Navigator
Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną
Bardziej szczegółowoMINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA
Strona 1 Załącznik nr 1 do Regulaminu MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Warunkiem udzielenia wsparcia ukierunkowanego na wzrost kompetencji kadry menadżerskiej lub osób przewidzianych
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoKrajowa Sieć Innowacji KSU
2009 Krajowa Sieć Innowacji KSU Warszawa 15 czerwca 2009 r. Mariola Misztak-Kowalska Dyrektor Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości System tworzony przez sieci
Bardziej szczegółowoWzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji
Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie
Bardziej szczegółowoZmiany funkcji audytu w zmieniającej się organizacji - od audytu zgodności do audytu efektywnościowego
Zmiany funkcji audytu w zmieniającej się organizacji - od audytu zgodności do audytu efektywnościowego Warszawa, 30 stycznia 2014 r. Plan prezentacji Zarządzanie przez cele w ZUS Ewolucja funkcji audytu
Bardziej szczegółowoUsługi w zakresie doradztwa biznesowego
Usługi w zakresie doradztwa biznesowego Żyjemy w niezwykle dynamicznym i zmiennym otoczeniu. To, co było skuteczne, efektywne i rozwojowe jeszcze wczoraj, jutro może okazać się niewystarczające dla osiągnięcia
Bardziej szczegółowoOptymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015
Optymalizacja procesów biznesowych Warszawa, 14 stycznia, 2015 Prelegent Włodzimierz Makowski Partner Doświadczenie zawodowe MDDP Business Consulting Partner Polpharma Dyrektor Departamentu Zarzadzania
Bardziej szczegółowoProjekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Bardziej szczegółowoSpis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych
Bardziej szczegółowoTRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH
TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze
Bardziej szczegółowoWarszawa, grudzień 2016 r.
2016 Warszawa, grudzień 2016 r. PSG 2016 w liczbach 97 % udziału w krajowej sieci dystrybucyjnej Największy Operator Systemu Dystrybucyjnego Gazu w Europie 14, mld zł 5 wartości aktywów 179 tys.km sieci
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE INNOWACJĄ
ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych
Bardziej szczegółowoCONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH
CONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/14/7118/1063 Cena netto 1 200,00 zł Cena brutto 1 470,00 zł Cena netto za godzinę 85,71 zł Cena brutto za godzinę 105,00
Bardziej szczegółowoI. SYSTEM UBEZPIECZEŃ SPOŁECZNYCH... str. 8
3 SPIS TREŚCI I. SYSTEM UBEZPIECZEŃ SPOŁECZNYCH... str. 8 1. Zakres podmiotowy i przedmiotowy ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych... str. 8 1.1. Osoby objęte ubezpieczeniami społecznymi... str. 8
Bardziej szczegółowoFundusze UE, jako środki publiczne, wymagają starannego wydatkowania.
Fundusze UE, jako środki publiczne, wymagają starannego wydatkowania. Głównym narzędziem dbania o wydatkowanie funduszy europejskich jest monitoring i ewaluacja. Korzystanie z funduszy UE oznacza konieczność
Bardziej szczegółowo