Przedmiot: Analiza finansowa i planowanie gospodarcze w przedsiębiorstwie PODSTAWY TEORETYCZNE ANALIZY KOSZTÓW I BUDŻETOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Transkrypt

1 Przedmiot: Analiza finansowa i planowanie gospodarcze w przedsiębiorstwie PODSTAWY TEORETYCZNE ANALIZY KOSZTÓW I BUDŻETOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE 1. Zasady analizy kosztów Celem analizy kosztów jest dostarczenie firmie informacji niezbędnych do poznania i oceny poniesionych kosztów, ustalenia sposobów ich obniżenia, a także opracowania planu zwiększenia efektywności gospodarowania. Poznanie kosztów rzeczywiście poniesionych przez jednostkę ma ogromne znaczenie dla przeprowadzanych badań szczegółowych. Ocena poniesionych kosztów bardzo często opiera się na danych uzyskanych z porównania kosztów faktycznie poniesionych z wielkościami ujętymi w budżecie firmy. Duże znaczenie dla właściwego przeprowadzenia analizy ma ustalenie czynników, które oddziaływały na badane wskaźniki kosztów oraz określenia kierunków i wielkości wpływu tych czynników. Koszty są bardzo złożoną kategorią ekonomiczną i dlatego należy rozpatrywać część globalną kosztów jak i poszczególne części składowe kosztów, ich grupy i rodzaje. Oto jedna z wielu klasyfikacji. Ogólna klasyfikacja kosztów przedstawia się następująco: 1. Klasyfikacja kosztów według rodzajów (układ rodzajowy kosztów) a) amortyzacja; b) zużycie materiałów i energii; c) usługi obce; d) podatki i opłaty; e) wynagrodzenia; f) ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia; g) pozostałe koszty rodzajowe. 2. Klasyfikacja kosztów według sfery działalności (celu poniesienia kosztów) a) koszty fazy zakupu (zaopatrzenia); b) koszty fazy zbytu (sprzedaży); c) koszty zarządu (ogólnozakładowe); d) koszty działalności właściwej (np. produkcji).

2 3. Klasyfikacja kosztów według sposobu odnoszenia kosztów na poszczególne produkty (układ kalkulacyjny kosztów): a) koszty bezpośrednie; b) koszty pośrednie. 4. Klasyfikacja kosztów według stopnia zależności kosztów od wielkości produkcji a) koszty stałe; b) koszty zmienne; 5. Koszty według miejsc powstawania a) koszty wydziałów podstawowych b) koszty ogólnozakładowe Każda organizacja, nie tylko przedsiębiorstwo, podejmuje decyzje i prowadzi przedsięwzięcia, które dotyczą nierzadko odległej przyszłości. Budowanie nowego wydziału produkcyjnego, uruchomienie produkcji nowego wyrobu, utworzenie spółki z innym przedsiębiorstwem, osiągnięcie wyższej stopy zysku w bieżącym roku to przykłady przedsięwzięć, których urzeczywistnienie wymaga określenia niezbędnych środków i sposobów postępowania, często na wiele lat naprzód. Proces formułowania przedsięwzięć, który dokonuje się w przedsiębiorstwie w ramach istniejącego tam systemu rachunkowości, nazywa się planowaniem finansowym lub planowaniem finansowo-kosztowym, czyli budżetowaniem. To ostatnie określenie nawiązuje do pojęcia równowagi, równoważnia strony przychodowej zamierzonej ze stroną rozchodową, przy czym rzecz dotyczy równowagi w ujęciu wartościowym, finansowym. Podstawowe plany działalności gospodarczej przedsiębiorstwa obejmują okresy roczne (sporządzane z uwzględnieniem podziału na kwartały) i opisują kwantytatywnie zamierzenia, przedstawiając je w kategoriach kosztów, przychodów i zysków. Charakterystyczną cechą tych planów jest ich forma, która jest zbliżona do układu sprawozdań finansowych, jak arkusz bilansowy czy rachunek wyników. Na roczno-kwartalny plan składa się zbiór rzeczowo-finansowych planów odnoszących się do poszczególnych rodzajów działalności, określających cele, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w ciągu roku i nakłady z tymi celami związane. W analizie kosztów przewiduje się zatem przebieg przyszłych realnych zdarzeń gospodarczych i

3 na tej podstawie określa się przychody z tytułu sprzedaży, koszty związane z wykorzystaniem wyrobów i usług oraz stan środków obrotowych i trwałych. Budżetowanie, czyli systematyczne przewidywanie przyszłego stanu rzeczy, przedstawione w kategoriach wartościowych i w formie zbliżonej do układu sprawozdań finansowych, ma dwa główne cele: 1) pokazanie rezultatów działalności gospodarczej we wszystkich istotnych dziedzinach przedsiębiorstwa; 2) określenie wzorców niezbędnych do oceny wykonania zadań. Plan roczny ukazuje rezultaty oraz wskazuje środki niezbędne do osiągnięcia celów. Proces planowania ukazuje obszar działalności, w których należy podjąć działania zapobiegawcze. Na przykład z planistycznych obliczeń może wynikać niedobór środków obrotowych potrzebnych do urzeczywistnienia zamierzeń, czyli zostanie wskazana konieczność uzupełnienia środków kredytem lub w inny sposób. Działalność gospodarczą prowadzą ludzie. W związku z tym ocena wykonania zadań odnosi się nie tylko do dochodów czy kosztów, lecz także ma na celu ocenę indywidualnej odpowiedzialności osób, którym powierzono poszczególne wycinki działalności. Plany finansowo-kosztowe sporządza się przy wykorzystaniu wzorców (normatywów) technicznoekonomicznych dotyczących prowadzonej działalności. Z kolei plan także jest źródłem normatywów w odniesieniu do wielu zagregowanych wielkości ekonomicznych przy kontroli osiągniętych rezultatów. Wybór roku jako okresu, na który sporządza się budżet, ma poważne uzasadnienie. Okres ten powinien być na tyle długi, aby ukazać efekty zamierzeń i rezultaty polityki stosowanej przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ale na tyle krótki, aby oceny ujęte w planach mogły być wiarygodne. Ponadto podstawowy okres planistyczny w rachunkowości musi nawiązywać do okresu podatkowego, który obowiązuje w państwie. Jak wiadomo, rok budżetowy i rok fiskalny jest zgodny w Polsce z rokiem kalendarzowym. Te przesłanki przesądzają o tym, że w rachunkowości większości przedsiębiorstw sporządza się plany w wymiarze rocznym. 1 1 Czekaj J., Dresler Z.: Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2000, s. 13.

4 A oto tok postępowania przy opracowaniu planów analizy kosztów: a) aktualizacja planów wieloletnich, zwłaszcza w odniesieniu do rozpatrywanego okresu rocznego; ma to na celu precyzyjne określenie zadań rocznych; b) określenie roczno-kwartalnego planu sprzedaży; w gospodarce rynkowej zrównoważonej jest to bardzo ważny i trudny wycinek sporządzania budżetu rocznego, c) określenie kosztów wytwarzania produkcji zakończonej i niezakończonej w układzie rodzajowym i kalkulacyjnym przy możliwie najszerszym wykorzystaniu wartości normatywnych; d) określenie planowanych efektów w odniesieniu do wszystkich grup bilansowych: zapasów, należności, zobowiązań, zysków itp.; e) zestawienie opracowanych danych w formie sprawozdań finansowych, czyli tzw. sprawozdań pro forma; dotyczy to głównie rachunku wyników i arkusza bilansowego. 2 W pracach planistycznych uczestniczą wszystkie specjalistyczne służby przedsiębiorstw. Każda z nich sporządza właściwy dla niej wycinek planu. Pracownicy zajmują się sprzedażą i marketingiem przygotowują plan sprzedaży, który jest punktem wyjścia konstrukcji całego budżetu. Inne służby przygotowują plany zużycia poszczególnych czynników produkcji: służby energetyczne określają koszty dotyczące energii elektrycznej, pary, gazu i wszystkich mediów energetycznych nabywanych z zewnątrz, administracja ogólna określa koszty typowych usług itp. Przygotowany element planu rocznej działalności przekazuje się następnie do sekcji planowania, gdzie dokonuje się ostatecznego sformułowania pierwszej całościowej wersji budżetu. W analizie kosztów stosuje się wiele metod statystycznych takich jak: a) metodę indukcyjną i dedukcyjną; b) metodę statystyczną; c) metodę porównań; d) metodę badania związku funkcyjnego między kosztami i czynnikami. Wśród metod badania zależności i współzależności zjawisk najczęściej stosowanymi miarami są: 2 Bień W.: Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie, WNE, Warszawa 2000, s. 10.

5 - metoda regresji polega na opisywaniu współzależności przy pomocy liniowych lub nieliniowych funkcji matematycznych; - metoda korelacji współzależność zjawisk, która może mieć charakter dodatni lub ujemny i jest wyrażona współczynnikiem. 2. Procedura i etapy budżetowania Złożoność procedur konstruowania budżetów zależy od rodzaju, wielkości i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, dla którego tworzony jest budżet. W małych przedsiębiorstwach nie istnieją formalne procedury budżetowe, a przygotowanie budżetu zajmuje się księgowy. W większych jednostkach gospodarczych przygotowaniem budżetów zajmują się menedżerowie poszczególnych szczebli zarządzania. Najważniejszymi etapami w procesie budżetowania są: a) przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej polityce budżetowej i wytycznych dla osób odpowiedzialnych za sporządzanie budżetów; b) określenie czynników ograniczających wielkości produkcji (ouyput); c) sporządzanie budżetu sprzedaży; d) wstępne sporządzanie różnorodnych budżetów; e) negocjowanie budżetów z przełożonymi; f) koordynowanie i weryfikacja budżetów, g) finalne zatwierdzenie i przyjęcie budżetów; h) stała weryfikacja budżetów w trakcie ich realizacji. 3 Rozważmy poszczególne etapy budżetowania w sposób bardziej szczegółowy. Ad a) We wcześniejszym tekście stwierdziliśmy, że wiele decyzji dotyczących roku budżetowego zostało podjętych uprzednio jako element procesu planowania długookresowego. Plan długookresowy jest przez to punktem wyjścia dla sporządzenia rocznego budżetu. Zatem, najwyższy szczebel kierownictwa musi przekazywać dane o tych elementach polityki budżetowej, które dotyczą planowania długookresowego, osobom odpowiedzialnym za sporządzenie bieżących budżetów. Zastosowana tutaj polityka może obejmować planowane zmiany w strukturze sprzedaży czy też ekspansje lub podjęcie 3 Dobija M.: Rachunkowość zarządcza, PWN, Warszawa 1996, s. 154.

6 określonych działań. Co więcej, powinno być także określone inne wyznaczniki, które powinny być brane pod uwagę przy sporządzaniu planu, na przykład, upusty, jakie musza być stosowane w stosunku do ceny, lub wzrost wynagrodzeń, czy też oczekiwana zmiany produktywności. Powinny być także komunikowane wszystkie zmiany w zakresie popytu na danym rynku i przez to zmiany w zakładanej wielkości produkcji. Ważnym jest, aby wszyscy menedżerowie zdawali sobie sprawę z przyjętej przez najwyższy szczebel zarządzania polityki urzeczywistniania założeń planu długookresowego w budżetach roku bieżącego, po to by mogły zostać przyjęte powszechnie stosowane wyznaczniki. Proces komunikowania daje także możliwości wskazania osobom odpowiedzialnym za sporządzenie budżetów, w jaki sposób powinni się oni zachować w sytuacji zmieniającego się otoczenia. Ad b) W każdej organizacji istnieją pewne czynniki, które ograniczają możliwości działania w danym czasie. W większości organizacji czynnikiem takim jest popyt na sprzedawane produkty. Mimo to możliwe jest ograniczenie możliwości produkcyjnych nawet wtedy, gdy popyt znacznie przewyższa nasze zdolności produkcyjne. Przed rozpoczęciem budżetowania konieczne jest zatem, aby najwyższy szczebel zarządzania określił czynnik ograniczający, gdyż czynnik ten determinuje punkt, od którego należy rozpocząć proces rocznego budżetowania. Ad c) Wielkość i struktura sprzedaży determinują poziom działania podmiotu w przypadku, kiedy popyt jest czynnikiem ograniczającym wykorzystanie potencjału produkcyjnego. Z tego powodu budżet sprzedaży jest najważniejszym planem w rocznym zestawie budżetów. Budżet sprzedaży jest jednocześnie najtrudniejszy do opracowania, ponieważ całkowita wielkość sprzedaży zależy od zachowań klientów. Co więcej, popyt może być określany ogółem stanu gospodarki lub zachowań konkurentów. Istnieje wiele różnych metod szacowania wielkości popytu. Najprostszym podejściem jest opracowanie szacunków na podstawie opinii kierownictwa i personelu działu sprzedaży. Na przykład, personel działu sprzedaży może zostać poproszony o określenie wielkości popytu na każdy z oferowanych produktów lub też kierownik działu sprzedaży, odpowiedzialny za sprzedaż w danym regionie, może określić prognozę regionalną. Alternatywnym podejściem jest szacowanie wielkości popytu przez zastosowanie technik i metod statystycznych, dla których za punkt odniesienia przyjmuje się przedsiębiorstwo i kompleksowe warunki działania rynku, a także trendy sprzedaży w przyszłości. Nie ulega wątpliwości, że w warunkach wdrażania nowego produktu lub wchodzenia na nowy rynek konieczne będzie przeprowadzenie badania rynku.

7 Ad d) Menedżerowie, którzy są odpowiedzialni za realizację zamierzeń określonych w budżetach powinni sami sporządzać te części budżetów, za które są odpowiedzialni. Sporządzanie budżetu powinno być budżetowaniem od dołu. Oznacza to, że budżet powinien być tworzony najpierw przez najniższy szczebel kierowniczy, a następnie koordynowany i scalany na najwyższym poziomie. Podejście takie umożliwia menedżerom udział w sporządzaniu budżetów i zwiększania prawdopodobieństw tego, że zostaną one zaakceptowane i przyjęte do realizacji w celu osiągnięcia zamierzonych efektów. Nie ma jednak najlepszego sposobu określenia właściwego ilościowego poziomu dla danej pozycji budżetu. Dane historyczne mogą tutaj zostać wykorzystane jako punkty wyjścia do budowy budżetów, ale nie oznacza to, że budżetowanie oparte jest na założeniu, że to, co zdarzyło się w przyszłości, wystąpi na przyszłość. Co więcej, menedżerowie będą zaglądać do określonych wskazówek, jakie określili kierownicy najwyższego szczebla dla określenia ich budżetów. Na przykład, wskazówki takie mogą zawierać pewne konkretne instrukcje dozwolonych zmian cen zakupu surowców i usług. Dla celów planowania kosztów działalności produkcyjnej z kolei będą mogły zostać wykorzystane stawki kosztów standardowych. Ad e) W celu zastosowania partycypacyjnego budżetowania należy rozpocząć proces tworzenia budżetów oddolnie, tzn. od najniższych szczebli zarządzania. Menedżerowie tego poziomu powinni następnie przedłożyć opracowane budżety swoim najbliższym przełożonym do zatwierdzenia. Przełożony z kolei powinien skoordynować takie budżety z innymi, za które jest sam odpowiedzialny, i w następnym kroku przedłożyć tak scalony budżet swojemu przełożonemu do zatwierdzenia. Ten przełożony z kolei staje się twórcą własnego budżetu. Na każdym z wyodrębnionych etapów budżety powinny być negocjowane między ich twórcami i przełożonymi. Przez to wielkości ujęte w odpowiednich budżetach będą stanowiły rezultat prowadzonych negocjacji między menedżerami i ich przełożonymi. Ważne jest, by twórcy budżetów partycypowali w określaniu budżetów finalnych i by przełożony nie zmieniał założonych wielkości przedstawianych mu w budżetach bez wcześniejszego wysłuchania opinii i racji podwładnych, którzy dane budżety opracowali. W innym przypadku nie będzie można mówić o rzeczywistym udziale wszystkich szczebli zarządzania w sporządzaniu budżetu finalnego i mało prawdopodobne jest, by podwładni byli przez to motywowani do realizacji przyjętych celów, na które nie mieli żadnego wpływu. Należy zwrócić uwagę na fakt, że sporządzający preliminarze budżetów będą bez wahania optować

8 za przyjęciem łatwo osiągniętych celów i jednocześnie oponować przeciwko wielkościom windującym cele, które nie jest łatwo osiągnąć. Negocjowanie jest bardzo ważnym elementem w procesie budżetowania i może wpływać na to, czy budżet ma szanse stać się skutecznym narzędziem zarządzania, czy jedynie pełnić funkcję biurokratyczną. Jeśli na wszystkich szczeblach zarządzania uda się wszczepić zasady wzajemnego zaufania i poszanowania, proces negocjacji może stać się elementem pozytywnie wspierającym proces budżetowania. Ad f) Ponieważ poszczególne budżety przechodzą przez strukturę hierarchiczną organizacji, w procesie negocjowania powinny być one weryfikowane względem siebie. Taka weryfikacja może ujawnić, że niektóre z nich są zgodne z innymi budżetami i będą wymagać dostosowania do innych warunków, ograniczeń i zamierzeń, o których tworzący je mogli nie wiedzieć lub znajdowały się poza ich kontrolą. Na przykład, kierownik zakładu mógłby zaplanować w swoim budżecie wymianę wyposażenia, nie wiedząc że plan finansowy takich wydatków nie przewidywał. Księgowy powinien zatem identyfikować tego rodzaju rozbieżności i przedstawiać je zainteresowanym. Wszelkie zmiany w budżetach powinny być dokonywane przez odpowiedzialną osobę, a to może prowadzić do tego, że budżety będą musiały przejść jeszcze raz lub kilka razy tę sama drogę od podstaw do szczytu drabiny organizacyjnej, aż do ostatecznego ich skoordynowania i zatwierdzenia przez wszystkie osoby włączone w proces budżetowania. W procesie koordynacji budżetów należy każdorazowo sporządzać rachunek zysków i strat pro forma, bilans i plan przepływów pieniężnych w celu upewnienia się że wszystkie elementy współpracują ze sobą tworząc całość. W innym przypadku konieczne będzie wprowadzeniem kolejnych korekt i powtórne przejście prze ścieżkę decyzyjną aż do momentu zharmonizowania i zatwierdzenia rachunku zysków i strat, bilansu pro formy i planu przepływów pieniężnych. Ad g) Kiedy wszystkie budżety zostaną zharmonizowane ze sobą, są one następnie sumowane i na ich podstawie powstaje budżet zasadniczy, składający się z rachunku zysków i strat, bilansu i rachunku przepływów pieniężnych. Po zatwierdzeniu budżetu zasadniczego przesyła się go wewnątrz organizacji do odpowiednich środków odpowiedzialności. Zatwierdzenie budżetu zasadniczego jest podstawą dla menedżerów poszczególnych środków odpowiedzialności do realizacji zadań ujętych w poszczególnych budżetach. 4 4 Kiziukiewicz T.: Rachunkowość zarządcza (praca zbiorowa), Ekspert, Wrocław 2000, s. 98.

9 Ad h) Proces budżetowania nie powinien zakończyć się na etapie poszczególnych budżetów. Okresowe wyniki powinny być porównane z wielkościami ujętymi w budżetach. Porównania takie powinny być czynione co miesiąc, a raporty z tych porównań powinny trafiać do odpowiednich osób opracowujących budżety przed połową następnego miesiąca, co może przynieść maksymalny wpływ motywacyjny. Pozwoli to menedżerom zidentyfikować te pozycje, które odbiegają od wielkości planowanych, oraz rozpoznać przyczyny ich różnic. Jeśli są one kontrolowane przez menedżerów, można w takich przypadkach podjąć właściwe działanie, które pozwoli na uniknięcie tego rodzaju odchyleń w przyszłości. Może się jednak zdarzyć, że różnice te są skutkiem mało realistycznego budżetu lub wynikają ze zmienionych warunków działania w stosunku do zakładanych. W takiej sytuacji budżet na pozostałe miesiące może przestać obowiązywać. W czasie roku budżetowego komisja budżetowa powinna poddać analizie i ocenie rzeczywiste wykonanie budżetu i ewentualnie korygować założenia jeśli występują jakiekolwiek różnice w warunkach rzeczywistych w stosunku do warunków jakie były przyjęte do budowy budżetów, to może to oznaczać konieczność korekty w planach budżetowych. Taki zweryfikowany budżet będzie przedstawiać formalną podstawę działania na pozostałą część roku budżetowego. Należy zauważyć że proces budżetowania dla bieżącego roku nie kończy się w momencie rozpoczęcia budżetowego okresu. Budżetowanie musi być postrzegane jako proces ciągły i dynamiczny. 5 Powody, dla których sporządza się budżety, są następujące: 1) wsparcie planowania rocznej działalności; 2) koordynacja działań różnych części organizacji oraz upewnienie się, że działania tych części wzajemnie się harmonizują; 3) komunikowanie zamierzeń różnorodnych kierownikom centrów odpowiedzialności; 4) motywowanie menadżerów do przykładania starań dla osiągnięcia celów wytycznych przez całą organizację; 5) sterowanie działalnością; 6) ocena pracy menadżerów. 3. Planowanie budżetu 5 Kiziukiewicz T.,: Rachunkowość zarządcza (praca zbiorowa), Ekspert, Wrocław 2000, s. 102.

10 Główne planowe decyzje zostają już właściwie podjęte w procesie planowania długookresowego. Ale proces budżetowania rocznego prowadzi do rozwinięcia tego planu, ponieważ menadżerowie muszą stworzyć dokładne plany jako implementację planu długookresowego. Budżetowanie daje gwarancje, że menadżerowie będą planować przyszłą działalność i będą rozważać, w jaki sposób mogą się zmieniać warunki w przyszłym roku i co mogą uczynić już dziś, by przeciwstawić się tym zmiennym warunkom. Proces ten może zachęcać menadżerów do antycypowania problemów, zanim one wystąpią, i dzięki temu nie przemyślane decyzje, jakie mogą podjąć w przepływie chwili, oparte raczej na wygodzie działania, a nie na rozsądnym osądzie, będą zminimalizowane. 6 Budżet pełni rolę przewodnika, dzięki któremu działania różnych części organizacji mogą być zespolone i skoordynowane w jednym wspólnym planie. Bez jakiegokolwiek przewodnika każdy z menadżerów mógłby podejmować samodzielne decyzje, wierząc, że czyni to w najlepszym interesie dla organizacji. Przypomnijmy przykład, który został przytoczony na początku tego rozdziału. Komórka marketingu mogłaby rozpocząć szeroko zakrojoną kampanię promocyjną, której celem jest zwiększenie wielkości popytu powyżej możliwości wytwórczych wydziału produkcyjnego. W niektórych przypadkach indywidualne interesy menadżerów mogą być wzajemnie sprzeczne; np. kierownik działu zaopatrzenia może preferować zamówienie większych partii materiałów, licząc na upusty cenowe, kierownik działu produkcyjnego będzie starał się ograniczać zapasy materiałowe do niezbędnego minimum, a księgowy będzie patrzył na podjęcie decyzji z punktu widzenia zasobów gotówkowych. Celem budżetowania jest właśnie niwelowanie tych różnic dla wspólnego dobra całej organizacji, a nie dla korzyści wycinka jej działalności. Budżetowanie zatem wymusza na menadżerach stałą kontrolę wzajemnych powiązań między prowadzonymi przez nich komórkami, a przez to identyfikowanie i rozwiązanie ewentualnych konfliktów. Jeśli dana organizacja chce działać efektownie, musi zostać określona liczba kanałów informacyjnych, tak by wszystkie jej komórki były zorientowane w jej zamierzeniach i prowadzonej polityce, a także w ograniczeniach, jakie musi ona uwzględniać. Każdy z członków organizacji powinien jednocześnie dobrze rozumieć rolę, jaką ma sam odegrać w realizacji rocznego budżetu. Proces ten powinien upewnić wszystkich, że odpowiedni członkowie organizacji będą odpowiedzialni za realizację założonego budżetu. Za 6 Dobija M.: Rachunkowość zarządcza, poz. cyt., s. 35.

11 pośrednictwie budżetu najwyższe kierownictwo może komunikować swoje zamierzenia podległym szczeblom zarządzania po to, by wszyscy członkowie organizacji mogli je rozumieć i by móc koordynować ich działania dla osiągnięcia tych zamierzeń. Budżet jako taki sam nie posiada takich zdolności komunikowania. Taką zdolność ma proces jego sporządzania. Budżet może stanowić pożyteczne narzędzie sterowania zachowaniami i jego motywowania do działania zgodnie z wytyczonym przez organizacje kierunkiem. Budżet może wytyczać pewien standard, który w określonych warunkach może motywować menedżerów do podjęcia starań, by go osiągnąć. Czasami jednak budżet może wyzwalać nieefektywność w działaniu i powodować narastanie konfliktów między menedżerami. Kiedy menedżerowie aktywnie partycypują w sporządzaniu budżetu i jest on wykorzystywany jako narzędzie zarządzania tymi komórkami, może on działać jako silne narzędzie, wywołując dążenia do realizacji postawionych zadań. W przeciwnym wypadku, kiedy budżet pochodzi z góry może on działać negatywnie i przynosić więcej złego niż dobrego. Budżet powinien wspomagać menedżerów w zarządzaniu i kontrolowaniu działalnością, za którą są oni odpowiedzialni. Przez porównanie rzeczywistych wielkości różnych pozycji kosztów z wielkościami planowanymi, menedżerowie mogą dostrzec, które pozycje kosztów odbiegają od wielkości planowanej i przez to wymagają zwrócenia na nie bacznej uwagi. Taki sposób zarządzania nazywa się zarządzanie przez wyjątki, co oznacza, że uwaga i wysiłki menedżerów mogą być skierowane na znaczących pozycjach odchyleń od oczekiwanych rezultatów. Przez przeanalizowanie przyczyn tych odchyleń menedżerowie będą mogli zidentyfikować nieefektowne czynniki takie jak na przykład zakup jakościowo słabych materiałów. Kiedy przyczyny zostaną już określone, należy podjąć właściwe kroki w celu wyeliminowania stwierdzonych słabości. Działania menedżerów są często mierzone ich osiągnięciami, polegającymi na wypełnieniu zadań postawionych w budżecie. W wielu przedsiębiorstwach stosuje się system nagradzania, który jest uzależniony od zdolności pracowników do osiągnięcia celów, wyspecjalizowanych w określonych budżetach, lub nagradzanie może być powiązane częściowo z realizacją budżetu. Co więcej, sam menadżer może żądać takiego sytemu oceny w stosunku do siebie. Przez to budżety mogą być wykorzystywane jako użyteczny środek informowania menedżerów o ich działaniu w zakresie realizacji celów, które sami wcześniej pomogli określić.

12 Ze względu na horyzont czasowy plany podzielić można na: - plany długookresowe (plany strategiczne 15-letnie i taktyczne 5-letnie), - plany krótkookresowe (budżety roczne, kwartalne, miesięczne). W przypadku planowania długookresowego mówi się nie o budżecie, ale o planach ekonomiczno-finansowych. Ogólnie budżetowanie dotyczy bowiem planowania krótkookresowego. Mówiąc o planowaniu długookresowym należy pamiętać, że ma on charakter bardzo ogólny. Prognozy zawarte w planach wieloletnich zarysowują tylko cele, jakie jednostka chce osiągnąć, nie wyrażając ich w jednostkach naturalnych bądź pieniężnych, gdyż jest to z reguły niemożliwe. Na sporządzanie długookresowego planu duży wpływ maja czynniki zewnętrzne, nie zależne od decydentów, dlatego decyzja planowania maleje wraz ze wzrostem horyzontu czasowego. Plany strategiczne i taktyczne dotyczą zazwyczaj przedsięwzięć inwestycyjnych, np. uruchomienia nowej produkcji, rozbudowy hali produkcyjnej, modernizacji. Na okresy roczne i krótsze jednostki sporządzają tzw. budżety wiodące. Budżet wiodący jest to program działania obejmujący wszystkie środki odpowiedzialności występujące w danej jednostce gospodarczej, sporządzony na okres 1 roku, z podziałem na okresy krótsze (kwartały, miesiące, tygodnie). Budżet wiodący jest budżetem ciągłym (kroczącym), tzn. obejmującym zawsze 12 kolejnych miesięcy. W momencie, gdy upływa jeden miesiąc, tworzący jest bowiem budżet na miesiąc następny. Pozwala to zarządzającym osiągnąć stabilny horyzont planowania. Należy pamiętać, że przy sporządzaniu budżetów rocznych konieczne jest uwzględnienie założeń strategicznych. Budżet wiodący składa się generalnie z dwóch części: 1) budżetu operacyjnego, 2) budżetu finansowego. Budżet operacyjny obejmuje prognozowanie dotyczące podstawowej działalności jednostki czyli: sprzedaży, produkcji, gospodarki zapasami i kończy się planowanym rachunkiem zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego.

13 Budżet finansowy prezentuje planowane wpływy i wydatki gotówkowe, uwzględnia działalność inwestycyjną i finansową, a także obejmuje planowanie sprawozdania finansowe określane często sprawozdaniami pro-forma w postaci planowanego bilansu, planowanego rachunku zysków i strat na poziomie wyniku netto i planowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. W jednostkach o charakterze nieprodukcyjnym nie występują: budżet produkcji i budżety kosztów związanych z produkcją. Aby opracować budżet wiodący, należy w pierwszej kolejności sporządzić budżet operacyjny. Powiązania w budżecie wiodącym przedstawia rysunek 1. Powiązania w budżecie wiodącym Rys.1. Budżet sprzedaży Prognozy dotyczące sprzedaży Budżet materiałów Budżet zapasów Wyrobów gotowych Budżet kosztów wytworzenia wyrobów sprzedanych Planowany rach. zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego Budżet produkcji Budżet operacyjny Budżet Budżet pośrednich robocizny kosztów produkcyjnych bezpośredniej Kalkulacja Kosztu wytworzenia Budżet środków pieniężnych Budżet kosztów sprzedaży I ogólnego zarządu Budżet nakładów kapitałowych Budżet finansowy Planowany rach. zysków i strat Planowany bilans Planowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych

14 Jak wynika z rysunku 1 budżet operacyjny w jednostkach produkcyjnych obejmuje następujące budżety cząstkowe: 1) budżet sprzedaży, 2) budżet produkcji, 3) budżet materiałów bezpośrednich, 4) budżet robocizny bezpośredniej, 5) budżet pośrednich kosztów produkcji, 6) budżet kosztów ogólnego zarządu i sprzedaży, 7) budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych, 8) budżet kosztu sprzedanych wyrobów, 9) planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego. W ramach budżetu finansowego występują: 1) budżet środków pieniężnych, 2) budżet nakładów kapitałowych, 3) planowany bilans, 4) planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyników na działalności (wynik operacyjny skorygowany m.in. o przychody i koszty finansowe oraz podatki), 5) planowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. Tradycyjne podejście do budżetowania w przedsiębiorstwie zakłada przygotowywanie budżetu raz w roku (jego zatwierdzenie odbywa się w praktyce na początku rocznego okresu sprawozdawczego). Planowanie na podstawie budżetów kroczących (ciągłych) zakłada, że aktualizacja (opracowanie) budżetu odbywa się częściej niż raz na rok. Nowy budżet obejmuje swoim zasięgiem całe przyszłe 12 miesięcy przy czym nacisk położony jest na dużą dokładność budżetu w początkowych miesiącach planowanego roku. Zakładając, że budżet kroczący jest przygotowany co kwartał plan obejmujący pierwsze trzy miesiące naprzód jest przygotowany z bardzo dużą dokładnością, a na następne dziewięć ujmowany ogólnie, ponieważ jego dokładna aktualizacja nastąpi w następnym kwartale. 7 Do głównych zasad bilansu kroczącego (ciągłego) należą przede wszystkim: 7 Bień W.: Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie, poz. cyt., s. 148.

15 - obniżenie stopnia niepewności zawartej w prognozie obejmującej okresy dłuższe (roczne); okazuje się, że w gwałtownie zmieniającym się otoczeniu gospodarczym zwłaszcza makroekonomicznym i prawnym (inflacja, podatki, cła itp.) budżet kroczący jest efektywniejszy; - proces planowania i kontroli oparty jest na ostatnim, realistycznym planie, a nie na założeniach stałego budżetu przygotowawczego raz na rok; - projekcja zdarzeń obejmująca dłuższy niż w przypadku budżetu tradycyjnego (z każdym okresem, w którym aktualizuje się plan finansowy budżet obejmuje o jeden okres więcej). Do wad planowania na podstawie budżetów kroczących zalicza się: - angażowanie większej ilości czasu i środków ze względu za częstotliwość przygotowania budżetu; - możliwości znużenia kierownictwa ciągłym tworzeniem budżetów; - aktualizacje standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych, która przyczynia się różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń; problem ten jest szczególnie dotkliwy w przedsiębiorstwach wytwarzających szeroki asortyment wyrobów. Ze względu na sposób opracowania budżetu można podzielić na: 1) budżety przyrostowe, 2) budżety od zera. Podejście tradycyjne do przygotowania planu finansowego przedsiębiorstwa polega najczęściej na aktualizowaniu wartości, które pojawiły się w budżecie z poprzedniego roku, o wybrane wskaźniki (inflacja, wzrost specyficznych kosztów itp.). dodatkowo uwzględnia się inne zmiany, takie jak zatrudnienie nowych pracowników lub zakup nowych środków trwałych. Podejście to nazywane budżetowaniem narastającym (przyrostowym), pozwala na szybkie i oszczędnie przygotowywanie planów cząstkowych dla wielu różnych ośrodków kosztowych, zwłaszcza w dużych organizacjach gospodarczych. Stosowanie budżetu narastającego posiada jednak wiele wad zwłaszcza w odniesieniu do wydatków administracyjno-biurowych, do których zalicza się: - marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa spowodowane uwzględnieniem w budżecie kosztów związanych ze zbędnymi czynnościami lub czynnościami, które mogą zostać wykonane bardziej efektywnie; ustalono w ten sposób budżet nie pozwala na eliminację takich czynności;

16 - dążenie kierowników do wykorzystania wszystkich zasobów pieniężnych z obawy przed zmniejszeniem budżetu w następnym okresie niezależnie od celowości i zasadności tych wydatków; - nieobiektywny charakter budżetu; wielkość budżetu jest w dużej mierze zależna od wpływów i układów osobistych kierownika i nie zawsze odzwierciedla prawdziwe potrzeby; prowadzi to do nieefektywnego podziału zasobów, marnotrawstwa i tym samym do obniżenia poziomu zyskowności. Budżetowanie od zera eliminuje te wady procesu budżetowania dzięki założeniom, że budżet jest budowany od zera na podstawie analizy działań. Określone przez regulamin organizacyjny obowiązki wydziału rozbija się na niezbędne działania, którym przypisuje się zużycie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa (materiały, robocizna, itp.). jeżeli koszty działania są wysokie w świetle osiąganych przez przedsiębiorstwo korzyści, należy takie działania, o ile to możliwe, wyeliminować lub zredukować ich koszty. Ostateczny budżet wydziału odzwierciedla uzasadnione zużycie zasobów niezbędnych do realizacji podstawowych i przydatnych dla przedsiębiorstwa działań. Na przykład osobno powołany Dział Budżetowania w ramach swoich obowiązków będzie musiał wspomagać proces budżetowania, zbierać dane dotyczące jego wykonania i analizować powstałe odchylenia. Możliwe jest więc w miarę szczegółowe określenie czynności (działań), które będą wykonywane w ciągu całego roku i przypisywanie im niezbędnego czasu pracy, materiałów i innych środków rzeczowych. Na tej podstawie określa się budżet Działu Budżetowania. Do zalet przygotowania budżetu na podstawie analizy działań należy przede wszystkim zaliczyć: - przypisanie priorytetu działaniom, które najlepiej przyczyniają się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa; - ciągła ocena przydatności i rozważanie możliwości usprawnień i eliminacja zbędnych i nieefektywnych działań wykonywanych w poszczególnych wydziałach. Proces budżetowania od podstaw wymusza poza tym na kierownikach dokładną analizę zachowania się kosztów i ciągłe dostosowanie działań do wymagań zmieniającego się rynku. Ważna staje się także konieczność zaznajomienia się z całym procesem w poszczególnych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

17 Kierownictwo musi być świadome wielu niebezpieczeństw związanych z przygotowaniem budżetu od podstaw takich jak: - możliwość zlekceważenia przez kierownictwo dużego obszaru decyzji związanych z nieprzewidzianymi zdarzeniami; - trudności oszacowania alternatywnych rozwiązań ( działań); - potencjalna niechęć pracowników do zmiany sposobu pracy; - trudności poprawnego określenia ważności poszczególnych działań. Budżetowanie od podstaw jest w praktyce stosowane obok budżetowania nastającego (przyrostowego), najczęściej w takich ośrodkach kosztownych jak: działy administracyjne, dział sprzedaży i marketingu, logistyka. Jest to metoda kosztowna i zajmuje bardzo dużo czasu. W zależności od presji otoczenia na organizacje (konieczność redukcji kosztów) i tempa zmian wewnątrz niej można stosować tę metodę w odstępach kilku lat. Pozwala to uzyskać wszystkie korzyści związane z okresowym przeglądem i usprawnieniem działań, a zarazem zminimalizować koszty tego opracowania. 4. Wykorzystanie wyników analizy kosztów w budżetowaniu Jednym z celów funkcjonowania każdej jednostki gospodarczej jest - jak się zwykło mówić w syntetycznej formie maksymalizacja zysku. Osiąganie bowiem zysku, w stopniu możliwie najwyższym, zapewnia jednostce przetrwanie bez ryzyka, a ponadto realizowanie celów rozwojowych i możliwość prowadzenia inwestycji. Jak wiadomo wynik finansowy jednostki jest wypadkową wielu czynników wzajemnie na siebie oddziałujących, z różną zresztą siłą. Rozpatrując wpływ poszczególnych czynników na wynik finansowy z punktu widzenia siły ich oddziaływania można stwierdzić, iż najważniejszymi czynnikami kreującymi ten wynik są osiągane przez każdą jednostkę przychody z działalności i związane z nimi koszty. Między innymi dlatego uzasadnione jest łączenie analizy koszów z analizą przychodów. Koszty możemy badać osobno lub w relacji z innymi wielkościami ekonomicznymi, takimi jak przychody z działalności czy osiągnięte wyniki finansowe. Wyniki takich analiz są wykorzystywane przy sporządzaniu budżetu przedsiębiorstwa, który to obejmuje wszystkie istotne dziedziny działalności gospodarczej. Wiadomo, że każda firma prowadzi analizy głównie dla potrzeb własnych i ma ku temu sprecyzowane cele, takie jak ustalenie rentowności poszczególnych wydziałów produkcyjnych, wybór określonej technologii, znalezienie sposobu na

18 obniżenie kosztów itp. Niekiedy analizy i badania są prowadzone w celu uzyskania dodatkowej pomocy finansowej z zewnątrz, czyli ściągnięcia inwestorów. Koncentrując się na analizie kosztów należy podkreślić, że niezwykle ważne jest to, aby dobrze poznać strukturę kosztów i produkty firmy, gdyż inaczej będą kształtować się koszty zakupu materiałów w przedsiębiorstwie handlowym, a inaczej w produkcyjnym. Analizując relację koszty przychody zysk" posłużmy się firmą, która ewidencjonuje koszty wyłącznie w układzie rodzajowym, a dla uproszczenia wynik finansowy ustala się i ocenia jako różnicę między przychodami ze sprzedaży, a kosztami ich osiągnięcia, co opisać można wzorem: Z = P-K gdzie: Z zysk ze sprzedaży, P przychody ze sprzedaży, K koszty osiągnięcia przychodu. Tak więc, w tym przypadku zwiększenie kwoty zysku może być spowodowane: 1) zwiększeniem rozmiarów produkcji i jej sprzedaży (działalności) bez zmiany relacji kosztów do przychodów; 2) obniżeniem kosztów, bez zmiany przychodów ze sprzedaży; 3) zwiększeniem przychodów, bez zmiany kosztów osiągnięcia przychodów. Oddziaływanie rozmiarów produkcji, kosztów i przychodów na zysk lub stratę znajduje swoje odbicie w budżecie firmy. Dla przykładu, planowane zwiększenie produkcji będzie jednoznaczne z zaplanowaniem odpowiednio wyższych kosztów materiałowych i innych bezpośrednio związanych z produkcją. Badając z kolei zależność koszty sprzedaż zysk, lub produkcja koszty zysk, powinno się brać pod uwagę podział kosztów na stałe i zmienne. Podział ten warunkuje ustalenie marży brutto 8, tj. marży na pokrycie kosztów stałych i wygospodarowanie zysku. Znajomość marży brutto jest bardzo ważna ze względu na to, że nierentowne wyroby mają także udział w pokrywaniu kosztów stałych, niezależnych przecież do wielkości produkcji. 8 Globalną marżę brutto można liczymy jako różnicę przychodów i kosztów zmiennych lub sumę zysku i kosztów stałych. Marżę jednostkową liczymy analogicznie.

19 Z punktu widzenia kadry zarządzającej duże znaczenie ma ustalenie, w jakich warunkach nastąpi pokrycie kosztów całkowitych i firma osiągnie zysk. W tym celu obliczane są progi rentowności ilościowe i wartościowe. Próg rentowności (próg krytyczny) oznacza punkt, w którym przedsiębiorstwo nie osiąga zysku i nie ponosi straty, a zwiększenie lub zmniejszenie od tego punktu wolumenu produkcji (przychodów ze sprzedaży) spowoduje odpowiednio wzrost zysku lub poniesienie straty. Ustalenie progu rentowności stanowi strefę bezpieczeństwa, czyli kwoty lub procentu, o który może zostać zmniejszony przychód, a zrealizowana produkcja nie przyniosła strat. Zależność jest oczywista, im wyższy poziom strefy bezpieczeństwa, tym lepsza jest sytuacja gospodarcza przedsiębiorstwa. Zgodnie z obowiązującymi przepisami w rachunkowości i sprawozdawczości finansowej oprócz wspominanych już kosztów zwykłej działalności operacyjnej wyróżniamy pozostałe koszty operacyjne i koszty finansowe, które choć może są trudniejsze do zaplanowania, ale także powinny być uwzględniane w budżetach. Generalnie wszystkie informacje i wnioski, które wynikają z wszelkich analiz, w tym analiz kosztów, muszą być uwzględniane w budżetach. Budżetowanie w dużej mierze opiera się na wyliczeniach, szacunkach i danych liczbowych pochodzących z przeszłości, zawartych właśnie w analizach. Z punktu widzenia maksymalizacji zysku netto, aby móc budżetować, należy badać wszystkie koszty i przychody oraz obciążenia wyniku finansowego. Dlatego też ważna jest kompletna (pełna) analiza czynników kształtujących wynik finansowy, a w szczególności analiza kosztów zwykłej działalności, jak również pozostałych kosztów operacyjnych i kosztów finansowych. Bilans księgowy jest podstawowym sprawozdaniem finansowym przedstawiającym sytuacje finansową określonej jednostki gospodarującej w określonym momencie. Stanowi on zestawienie środków będących w dyspozycji firmy- aktywów oraz źródeł ich pochodzenia pasywów. Przedstawia on podstawowe równanie rachunkowości, w którym aktywa równają się pasywom. Bilans może być postrzegany jako sprawozdanie o zasobach kontrolowanych przez jednostkę (aktywach) i źródłach funduszy wykorzystywanych do pozyskiwania tych zasobów (zobowiązaniach i kapitałach własnych). Z punktu widzenia wykorzystania informacji zawartych w bilansie do potrzeb zarządzania jednostką, należałoby traktować bilans jako instrument pomocniczy służący ustalaniu okresowego wyniku działalności, jako instrument pozwalający określić, jaka część wydatków wydatkowanych środków pieniężnych

20 nie przyczyniła się jeszcze do uzyskania przychodów (wpływów środków pieniężnych), jak część kosztów które znalazły już odzwierciedlenie w rachunku zysków i strat, nie spowodowała jeszcze rozchodu środków pieniężnych. Zgodnie z ustawą o rachunkowości elementem składowym rocznego sprawozdania finansowego jest sprawozdaniem z przepływu środków pieniężnych. Sprawozdanie to wiąże się z kluczowym dla każdej jednostki problemem pieniędzy: ich pozyskiwaniem i rozdysponowaniem. Wieloletnia praktyka w zakresie analizy finansowej w gospodarce rynkowej wykazała, że analiza bilansu oraz rachunku zysków i strat, aczkolwiek bardzo cenna, nie zawiera wielu informacji potrzebnych do oceny rzeczywistej pozycji finansowej przedsiębiorstwa, a zwłaszcza płynności finansowej. Bilans jest sporządzany na określony dzień, może więc przedstawiać stany dość przypadkowe. Wartość składników majątkowych ujętych w bilansie jest uzależniona od przyjętej metody pomiaru i wyceny. Ponadto, brak jest informacji o możliwości ewentualnego ich upłynnienia zarówno w sensie czasowym, jak i wartościowym (wycena majątku w wartościach rynkowych). Nie są dostępne informacje o terminie spłaty zaangażowanego kapitału obcego. 9 Rachunek zysków i strat dostarcza informacji o zyskowności, wielkości finansowego osiągniętego przez jednostkę w danym roku obrotowym. Jednak zysku z rachunku zysków i strat nie można utożsamiać z dostępnymi środkami pieniężnymi czy tez wpływami środków pieniężnych, jakie miały miejsce w jednostce w danym roku obrotowym. Wynika to z faktu, że zysk ustalony jest memoriałowo, a nie kasowo. Oznacza to, że w wyniku finansowym jednostki należy ująć wszystkie osiągnięte przypadające na jej rzecz przychody i obciążające ją koszty związane z tymi przychodami, dotyczące danego roku obrotowego, niezależnie od terminu ich zapłaty (art. 6 ust. 1 ustawy). Innymi słowami, przychody są uznawane zgodnie z zasadą realizacji, czyli w momencie gdy sprzedaż jest dopełniona przez wykonanie usług oraz przekazanie dóbr lub przeniesienie tytułu do tych dóbr. Tak więc przychody mogą być uznane przed wpływem środków pieniężnych za dobra lub usługi, po wpływie środków pieniężnych albo 9 Waśniewski T., Skoczylas E.: Cash flow w przedsiębiorstwie. Ustalenia i analiza, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995, s. 9.

21 równocześnie z wpływem środków pieniężnych. Zgodnie z zasadą współmierności za koszty danego roku obrotowego uznaje się wszystkie te koszty, które są związane z przychodami tego roku (zostały poniesione, aby osiągnąć przychody danego roku). Oznacza to, że koszty uznane w rachunku zysków i strat nie muszą oznaczać wydatków pieniężnych w danym roku obrotowym. Tak więc zysk można traktować jako wypełni miarodajnego i rzetelnego wskaźnika określającego sytuację finansową jednostki, a w szczególności jej płynność czy też możliwości płatnicze. 10 Wypłacalność jednostki jest ściśle związane ze środkami pieniężnymi, podmiot wypłacalny dysponuje wystarczającą kwotą środków pieniężnych na spłatę swoich zobowiązań. Zyskowność i wypłacalność są pojęciami ściśle ze sobą związanymi wiadomo, że w długim okresie zysk stanowi jedyne i nie zbędne źródło długookresowej wypłacalności. Jednak w krótkim okresie zyskowność i wypłacalność nie muszą występować regularnie. Na przykład jednostka osiągająca dobre wyniki działalności (o wysokiej rentowności) może odczuwać brak środków pieniężnych, ponieważ należności od odbiorców nie wpłynęły w terminie, środki pieniężne przeznaczono na zakup środków trwałych, zaakceptowano nie realne warunki spłaty kredytów zaciągniętych w związku z inwestycją. Z drugiej strony działalność podmiotu może być nie zyskowna, jednak jednostka pozostaje wypłacalna, ponieważ wartość zgromadzonych środków pieniężnych przewyższa wielkość zobowiązań, których termin spłaty przypada na dany rok obrotowy. 11 Z punktu widzenia zarządzania jednostką niezbędna jest więc informacja o rzeczywistych, przepływach środków pieniężnych jej płynności finansowej i wypłacalności. Informacji tych dostarcza sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. Sprawozdanie to pokazuje źródła dopływu środków pieniężnych oraz sposobu ich wykorzystania. Celem tego sprawozdania jest odpowiedź na pytania: - Czy w ślad za wykazanym zyskiem następuje wpływ środków pieniężnych do jednostki? - Do jakich rozmiarów zysk został zamieniony na środki pieniężne, których wpływ faktycznie nastąpił? - Co spowodowało różnicę między zyskiem a wpływami pieniężnymi w roku obrotowym? 10 Tamże: s Śnieżek E.: Przepływy finansowe i przepływy pieniężne, [w] Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej nr 27, Stowarzyszenie Księgowe w Polsce, Warszawa 1994, s

22 - Jakimi środkami pieniężnymi i pochodzącymi z jakich źródeł dysponowała jednostka w roku obrotowym i jak te środki zostały zagospodarowane? - Jakie obszary działalności jednostki generują środki pieniężne, a jakie je pochłaniają? - Czy dokonano wydatków na modernizację i rozwój, i jaka była ich skala? - Czy nabywano długoterminowe lokaty i inne aktywa przenoszące zysk? - Jakie są dalsze możliwości kreowania przyrostu gotówki? - Czy uzyskano środki pieniężne w drodze wyzbywania się długoterminowych aktywów? - Czy wystąpiło w danym okresie finansowanie działalności gospodarczej w drodze emisji akcji lub zaciągnięcia kredytów? - Czy jednostka jest zdolna do wypłaty dywidendy i spłaty odsetek w terminie? - Czy jednostka jest w stanie regulować terminowo zaciągnięte zobowiązania? 12 Odpowiedzi na powyższe pytania mają bardzo duże znaczenie w zarządzaniu finansami każdego podmiotu gospodarczego. Informacje o przepływach środków pieniężnych są także podstawą ustalania kwot i stopnia pewności przyszłych przepływów gotówki, prognozowania strumienia gotówki. Dane historyczne mogą być podstawą do ustalania różnych wariantów inwestowania i kredytowania, do kontrolowania inwestycji w majątek obrotowy i trwały. Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych, zarówno dotyczące przeszłości jaki przyszłości są jednakowo przydatne do zarządzania, a porównanie prognoz z danymi historycznymi pozwala na budowanie systemów wczesnego ostrzegania. W każdym podmiocie gospodarczym przepływy pieniężne powinny być świadomie kształtowane w sposób ciągły kontrolowane. 13 Przy ustalaniu przepływów środków pieniężnych netto w danym roku obrotowym wyodrębnia się przepływy pieniężne z różnych rodzajów działalności jednostki. Na całą działalność każdej jednostki składa się: - działalność operacyjna, - działalność inwestycyjna, - działalność finansowa. 12 Karmiński A.: Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych jako element roboczego raportu finansowego, [w] Serwis Finansowo-Księgowy z 20 X-2 XI 1994, s Śnieżek E., Waliński E., Cash Flow w rachunkowości i zarządzaniu ujęcie ex post i ex ante, Katedra Rachunkowości, Uniwersytet Łódzki 1994, s

23 Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej obejmują przepływy dotyczące podstawowej działalności jednostki (jej działalności statutowej), a także przepływy których nie można uznać za dotyczące działalności inwestycyjnej czy finansowej. Przepływy z działalności inwestycyjnej związane są z transakcjami dotyczącymi aktywów długoterminowych, tj. z nabyciem/sprzedażą wartości nie materialnych i prawnych, rzeczowych składników majątku trwałego, papierów wartościowych, z udziałem długoterminowych pożyczek i otrzymaniem z tego tytułu przychodów w postaci odsetek i dywidend. Natomiast działalność finansowa obejmuje przepływy pieniężne związane z pozyskaniem z własnych i obcych źródeł finansowania w postaci emisji akcji i obligacji, dopłat udziałowców, leasingu finansowego, pożyczek, kredytów oraz ich spłaty i obsługi (zapłacone odsetki i dywidendy). Ocena charakteru przepływów pieniężnych z poszczególnych rodzajów działalności pozwala na wstępną analizę sytuacji finansowej jednostki. Można wyróżnić 8 wariantów sytuacji jakie mogą zaistnieć w jednostce. Tabela 1. Zestawienie wariantów sytuacji finansowej jednostki w zależności od charakteru przepływów środków pieniężnych Wariant 1 Przepływ środków pieniężnych netto z działal. operacyjnej + Przepływ środków pieniężnych netto z działal. inwestycyjn. + Przepływ środków pieniężnych z działal. finansowej Wariant 1 - jest charakterystyczny dla jednostki o bardzo wysokiej płynności finansowej. Wystękuje tu nadwyżka środków pieniężnych z każdego rodzaju działalności, co świadczy, ze jednostka jest przygotowana do podjęcia nowych przedsięwzięć. W praktyce sytuacja taka występuje bardzo rzadko. Wariant 2 - środki pieniężne osiągnięte z działalności operacyjnej są wystarczająco duże, aby prowadzić działalność inwestycyjną i regulować zobowiązania wobec wierzycieli (spłata kredytów i pożyczek) oraz właścicieli (dywidendy). Jeśli ujemne przepływy z działalności inwestycyjnej i finansowej przewyższają dodatni strumień operacyjny, może to być sygnałem trudności płatniczych w danym roku obrotowym. Dokonane przez jednostkę inwestycję będą przynosić efekty w latach następnych. Sytuacja taka może występować w

24 jednostkach dojrzałych, o wysokiej rentowności działalności, mających przejściowe problemy z płynnością i wypłacalnością. Wariant 3 - może występować w sytuacji, gdy jednostka nie jest w stanie pokryć swoich zobowiązań wpływami z działalności operacyjnej i dlatego sprzedaje aktywa długoterminowe. Może to również oznaczać procesy restrukturyzacyjne w jednostce. W wariancie 4 - wpływy z działalności operacyjnej są nie wystarczające, aby pokryć wydatki związane z inwestycjami. Dlatego jednostka finansuje je ze źródeł zewnętrznych. Jest to sytuacja typowa dla jednostek rozwijających się. W wariancie 5 - niedobory środków pieniężnych z działalności operacyjnej są pokrywane wpływami ze sprzedaży aktywów długoterminowych lub zewnętrznych źródeł finansowania. Skoro kredytodawca decyduje się na udzielenie jednostce kredytu, oznacza to, że jej trudności finansowe są przejściowe. W wariancie 6 - jednostka nie osiąga jeszcze wpływów ze swojej działalności inwestycyjnej, dużo inwestuje, finansując te inwestycje ze źródeł zewnętrznych. Sytuacja typowa dla młodych i rozwijających się jednostek. W wariancie 7 - sytuacja wskazuje, że jednostka ma poważne trudności finansowe. Niedobory środków pieniężnych z dzielności operacyjnej oraz zobowiązania z tytułu spłaty kredytów i pożyczek jednostka próbuje pokryć wpływami ze sprzedaży składników majątku trwałego. Nie wykazuje to na przejściowy charakter problemów finansowych jednostki. W wariancie 8 - jednostka, pomimo niedoborów środków pieniężnych z działalności operacyjnej oraz z konieczności spłaty zobowiązań, prowadzi nadal działalność inwestycyjną. Oznacza to, że korzysta ze środków zgromadzonych w poprzednich latach. W długim okresie sytuacja taka prowadzi do bankructwa. Oceniając zdolność płatniczą jednostki nie bierze się pod uwagę tylko dodatnich czy ujemnych przepływów środków pieniężnych netto, ale uwzględnia się szereg innych czynników. Ustawa o rachunkowości wymaga sporządzania sprawozdania z przepływu środków pieniężnych metoda pośrednią (dla jednostek innych, niż ubezpieczyciele). Czyli punktem wyjście przy ustalaniu przepływów pieniężnych netto z działalności operacyjnej jest wielkość wyniku finansowego netto, który koryguje się o: - zmiany w stanie należności i zobowiązań krótkoterminowych, zapasów, rozliczeń międzyokresowych kosztów i przychodów przyszłych okresów, - przychody i koszty, uwzględnione przy kalkulacji wyniku finansowego netto, które nie spowodowały faktycznego ruchu środków pieniężnych (amortyzacja, rezerwa na należności wątpliwe), - zyski i straty, przychody i koszty, które nie dotyczą działalności operacyjnej, a związane są z działalnością inwestycyjną lub finansową.