Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?

Transkrypt

1 Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?

2 Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 2

3 Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm. W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta (customer driven). 3

4 Tradycyjny proces budżetowania Misja firmy Strategia firmy W wielu organizacjach brak jest jasno sformułowanej strategii a tym samym procesu zarządzania strategicznego Budżetowanie Budżet Cele i nagradzanie Plany działań Alokacja zasobów Koordynacja Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie rozwojowych celów i tym samym najlepszą alokację zasobów z punktu widzenia tworzenia wartości firmy Realizacja Kontrola Źródło: Beyond Budgeting 4

5 Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację zarządzania 1 Ustalenie celów przychodów i kosztów zysku firmy 2 Alokacja zasobów 3 Decentralizacja zarządzania, budżety BU i departamentów menedżerowie poruszają się w ramach przyznanych im budżetów 4 Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline 5 Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi 6 Rozliczenia wewnętrzne wewnętrzny rynek usług 7 Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych Źródło: Beyond Budgeting 5

6 Podejście do tworzenia budżetu często spotykany kalendarz budżetowania Kontroling przesyła wytyczne do budżetowania oraz formaty planistyczne Konsolidacja budżetu powstaje I wersja budżetu Pod wpływem presji czasowej ostatnie (często istotne) zmiany wprowadza kontroling sierpień wrzesień październik listopad Grudzień Tworzenie budżetów w spółkach, jednostkach biznesowych II runda budżetowania zazwyczaj presja na zwiększenie przychodów i redukcję kosztów I sesja budżetowa II sesja budżetowa Zatwierdzenie budżetu przez radę nadzorczą 6

7 Proces budżetowania Planowanie Strategiczne Wyznaczanie celów Planowanie operacyjne Planowanie finansowe Raportowanie Opracowanie prognoz (forecasts) Wokół celów biznesowych Taktyki realizacji celów Wyrażenie planów operacyjnych w wartościach pieniężnych Istotne odchylenia Analiza przyczyn Prognozy Opcje działań korygujących Źródło: Best practices in planning and management reporting 7

8 Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często mają firmy działając w oparciu o budżet 1 Jak szczegółowo budżetować? 2 Budżetowania top-dwn czy bottom up? 3 Jak poprawić proces budżetowania? 4 Jakie wyznaczać cele? 5 Co to znaczy dobry forecast? 6 Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania 7 Skuteczne raportowanie 8 Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną 9 Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji? Źródło: Beyond Budgeting 8

9 Wyznaczanie ambitnych celów Brak kierunku Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to, co uważa za najlepsze Konkurencyjne cele Różne grupy w firmie mają różne wizje i strategie realizacji celów podstawowych Wyalienowane kierownictwo Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji Błędny cel Firma obrała sobie cele, których realizacja nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości 9

10 Wyznaczanie celów jak ambitne powinny być cele? Efektywność benchmarking Wewnętrzne możliwości Cele powinny balansować obie zmienne Obecny poziom efektywności czas Źródło: Best practices in planning and management reporting 10

11 Proces budżetowania planowanie strategiczne i wyznaczanie celów Analiza rynków i konkurencji Benchmarking Cel Utrzymać wzrost sprzedaży na poziomie 20% Krytyczny czynnik sukcesu Zwiększyć sprzedaż dla obecnych klientów Taktyki Ocena kompetencji i kierunków rozwoju organizacji Decyzje o kierunkach rozwoju firmy Mierniki Wzrost przychodów Zdobyć nowych klientów Przychody z nowych klientów Rozwinąć nowe kanały dystrybucji Zidentyfikować nowych klientów Źródło: Best practices in planning and management reporting 11

12 CEL NIE ZREALIZOWANY CEL ZREALIZOWANY Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy Karta scoringowa ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję strategiczną Przykład Średnia realizacja celów Waga Ocena ważona I. Dopasowanie strategiczne 2,0 10% 0,20 a. Zgodność projektu ze strategią firmy 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 b. Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 II. Przewaga konkurencyjna 3,8 25% 0,95 a. Koncept oferuje unikalne korzyści klientom 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 b. Lepszy niż produkty konkurencyjne 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 c. Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 III. Atrakcyjność rynku 3,1 30% 0,93 a. Wielkość rynku 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 b. Wzrost rynku 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 c. Koncentracja (liczba konkurentów) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 d. Udział produktów ziołowych w rynku 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 IV. Kompetencje Herbapolu Lublin 4,0 10% 0,40 a. Wykorzystanie dotychczasowych zasobów marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 b. Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów technologicznych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 c. Możliwość brand extention (Herbapol lub inne) 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 V. Kryteria finansowe 2,3 25% 0,58 a. NPV (wartość bieżąca) 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 b. Marża brutto 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 c. Kontrybucja 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2, ## ## ## ## ## ## ## ## ## Ocena ważona 3,06 12

13 Proces budżetowania planowanie operacyjne to omówienie taktyk / sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk Przykład Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację konkretnych celów oraz inicjatyw Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw strategicznych] na przychody firmy Wariant z realizacją wypracowanej strategii 220 mln Wariant bazowy (kontynuacja obecnych działań) Większa konkurencja Niższe ceny Recesja na rynku 90 mln Wsparcie nowego kanału dystrybucj i Rozwój nowego segmentu usług Rebrandin g i line extention Koszt wdrożenia opcji strategiczny ch Lista inicjatyw strategicznych Inicjatywa Budżet Odp. Symbol Zakup sprzętu i przeszkolenie pracowników 10 JK RNS1 Reorganizacja sprzedaży pod kątem nowego segmentu Przygotowanie usługi do uruchomienia 15 WK RNS2 20 WM RNS3 13

14 Podejścia do planowania Podejście w oparciu o taktyki Tradycyjnie Cel Cel Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć? Jak musi wyglądać budżet aby zrealizować cel? Jakie przyniosą one rezultaty? Czy pozwolą nam zrealizować cele? 14

15 Proces budżetowania planowanie finansowe Szczegółowość planowania Bottom up czy top down Najważniejsze są przychody ze sprzedaży Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont Dobre definicje pozycji planistycznych 15

16 Proces budżetowania planowanie finansowe logiczny podział alokacji środków Cel Wpływ na realizację celu Utrzymywanie bieżących operacji Poprawa bieżących operacji Nowe inicjatywy Źródło: Best practices in planning and management reporting 16

17 Proces budżetowania planowanie finansowe logiczny podział alokacji środków Co to znaczy, że mamy dobry budżet na przyszły rok? 17

18 Zmiana w kontrybucji w stosunku do roku poprzedniego Change in contribution Proces budżetowania format raportów i prezentacji jest bardzo ważny % 53 20% % -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -20% -40% -60% -80% -100% -120% % Change in sales Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego 18

19 Proces budżetowania istotne aspekty raportowania Forma i czytelność raportu Szczegółowość raportu Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a termin zamknięcia miesiąca Wiarygodność i jakość informacji Rola narzędzi IT Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji 19

20 Proces budżetowania statyczny czy rolling forecast Prognoza Q1 Tradycyjny proces prognozowania Prognoza Q2 Prognoza Q3 Prognoza Q1 Rolling forecast Prognoza Q2 Prognoza Q3 Źródło: Best practices in planning and management reporting 20

21 Proces budżetowania Fact based forecasting Założenie 1 Założenie 2 Założenie 3 Budżet bazowy Źródło: Futurion 21

22 Proces budżetowania istotne założenia przy prognozowaniu Szczegółowość forecastowania Wiarygodność forecastu Scenariusze what if - proces merytorycznej dyskusji o bieżących możliwościach i ryzykach Prowadzi do podejmowania decyzji 22

23 Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 23

24 Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć z tego względu wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania 1 Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody 2 Zawsze walcz o swój bonus 3 Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz 4 Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta 5 Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie 6 Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń 7 Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz 8 Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać 9 Unikaj ryzyka Źródło: Best practices in planning and management reporting 24

25 Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka. Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru. Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności czy jakości. Larry Bossidy, CEO Allied-Signal

26 Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania Produktywność 1981 = Produkcja Usługi Źródło: Best practices in planning and management reporting 26

27 Czy narzędzie wymyślone w latach 20-tych może być ciągle skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym podejściu do konkurowania Stabilna, ciągła zmiana Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany Akcjonariusze wymagają inkrementalnego wzrostu Kapitał finansowy dominuje Stabilna innowacja Ceny odzwierciedlają koszty Klienci są lojalni Inwestorzy i regulatorzy ignorują etyczne standardy Akcjonariusze oczekują bestin-class wyników Dominuje kapitał intelektualny Wysokie tempo innowacji Globalizacja Klienci podążają za jakością Inwestorzy i regulatorzy oczekują wysokich standardów etycznych Źródło: Beyond Budgeting 27 27

28 Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 28

29 Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć system bardziej skuteczny? 29

30 Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania Takim organizacjom jak: Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających 7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad pracowników porzuciła budżetowanie w 1999 roku Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy dolarów porzuciła budżetowanie w 1995 roku Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi General Electric praktycznie nigdy nie prowadził klasycznego procesu budżetowania Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera w swoich sektorach działania Źródło: Beyond Budgeting 30

31 System zarządzania w Rhodia Średnioterminowy Cykl Strategiczny Wyznaczenie kierunku rozwoju biznesu Krótkoterminowy cykl operacyjny Zarządzanie biznesem S1 S4 Formułowanie celów średnioterminowych i zasad wynagradzania Zarządzanie operacyjne S2 Benchmarking i ocena potencjału poprawy 3-5 letnia perspektywa krocząca Uzgodnienie i priorytetyzacja inicjatyw S4 S1 Zarządzanie inicjatywami 5 kwartałów perspektywa krocząca Przegląd strategii i identyfikacja S3 czynników wartości Ocena efektywności działania Szybko dostępne dane rzeczywiste Rolling forecast Trendy i średnie ruchome KPI s S2 Management information System Źródło: Beyond Budgeting Decyzje odnośnie wymaganych działań operacyjnych S3 31

32 System zarządzania w Borealis Wspiera formułowanie strategii i proces wyznaczania celów Koncentruje organizację na najważniejszych rzeczach Wspiera system motywacyjny Balanced Scorecard Activity Based Costing Pozwala lepiej zrozumieć czynnik i działania generujące koszty Pozwala uzyskać zawsze aktualne prognozy na przyszłość Umożliwia podejmowanie decyzji wtedy, kiedy są one potrzebne Rolling Forecast Monitorowanie kosztów stałych Monitorowanie regularne trendów i wskaźników jest wystarczające Źródło: Beyond Budgeting 32

33 Balanced Scorecard ogólna logika Finanse Klient Osiągamy znaczący udział w rynku Rentowny wzrost Lojalni Klienci To są wyniki doskonałych procesów i właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym Procesy Projektowanie i wdrażanie nowych produktów Zarządzanie jakością Tymi elementami możemy zarządzać bezpośrednio Rozwój Profesjonalizm w zarządzaniu Kompetentni, dobrze wyszkoleni i zaangażowani ludzie Dobry system motywowania i nagradzania 33

34 System zarządzania w Svenska Handelsbanken Benchmarking i wynikające z niego cele System motywacyjny Wewnętrzne ceny transferowe Zintegrowany system zarządzania Rolling Forrecast Wewnętrzny benchmarking (KPI s) Plany działań Źródło: Beyond Budgeting 34

35 Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm? 35

36 Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez wykorzystania budżetu 1 WYZNACZANIE CELÓW 6 POMIAR I KONTROLA Rekomendowane wykorzystanie benchmarkingu 2 MOTYWACJA I NAGRADZANIE Szybko dostępna informacja promująca wzajemne uczenie się i wzmacniająca etyczne zachowania Ciągły proces adaptacyjny Bazuje na celach w oparciu o zewnętrzny benchmarking 5 KOORDYNACJA Praca zespołowa 4 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI 3 PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII Proces ciągły Zasoby dostępne na żądanie Źródło: Beyond Budgeting 36

37 Wyznaczanie ambitnych celów 1 Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania Menedżerowie zachęcani do podejmowania inteligentnego ryzyka Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking jeśli benchmarki zostaną ustalone w zasadzie znika często polityczny proces wyznaczania celów Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking 37

38 System oceny efektywności w oparciu o nienegocjowalne parametry 2 Miernik (KPI) Waga Wynik Wynik ważony Wzrost vs. rok poprzedni Wzrost vs. konkurencja Zysk vs. rok poprzedni Zysk vs konkurencja Kapitał obrotowy vs rok poprzedni Ocena jakościowa vs rok poprzedni % System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem przygotowywania prognoz Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik pracuje i wynikach indywidualnych pracownika Źródło: Beyond Budgeting 38

39 Zarządzanie dostępnością zasobów 4 Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują szybkiego dostępu do wymaganych zasobów Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych i mniejszych projektów) Źródło: Beyond Budgeting 39

40 Koordynacja działań 5 Duży nacisk na sprawną komunikację Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą powiązane Źródło: Beyond Budgeting 40

41 Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać? 41

42 Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia bardziej skutecznych systemów zarządzania 1 Wartości i ramy w jakich menedżerowie mogą się poruszać 6 5 Otwarta i etyczna kultura tworzenia i dostępu do informacji Orientacja na satysfakcję klienta Kultura zespołowej odpowiedzialności za wyniki 2 3 Wzmacnianie klimatu dążenia do wysokiej efektywności Delegowanie podejmowania decyzji 4 Praca zespołowa Źródło: Beyond Budgeting 42

43 Kroki wdrożenia 1 Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany 2 Przekonanie kluczowych osób w organizacji 3 Rozpoczęcie wdrożenia 4 Zbudowanie zintegrowanego modelu 5 Szkolenia ludzi 6 Redefinicja roli finansów Źródło: Beyond Budgeting 43

44 Włodzimierz Makowski, tel. (22) ,