ОБЩЕСТВЕННЫЙ КРИТЕРИЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПУБЛИЧНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ KRYTERIUM SPOŁECZNE W BUDOWANIU STRATEGII INSTYTUCJI PUBLICZNYCH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ОБЩЕСТВЕННЫЙ КРИТЕРИЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПУБЛИЧНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ KRYTERIUM SPOŁECZNE W BUDOWANIU STRATEGII INSTYTUCJI PUBLICZNYCH"

Transkrypt

1 онного общества в Республике Беларусь», в Республике Беларусь создан Национальный центр электронных услуг в задачи которого входит объединение межведомственных информационных систем различных государственных органов, их эксплуатация и оказание на их базе услуг организациям и гражданам. Эффективная реализация предоставления электронных услуг в Республике Беларусь связана с проведением реинжиниринга административных процедур, синтаксической и семантической интеграцией данных информационных систем различных ведомств, внедрением Государственной системы идентификации физических и юридических лиц на базе государственной системы управления открытыми ключами (ГосУОК), совершенствованием механизмов взаимодействия министерств и ведомств, а также выполняемых ими функций и предоставляемых услуг, развитием нормативной правой базы. ОБЩЕСТВЕННЫЙ КРИТЕРИЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПУБЛИЧНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ KRYTERIUM SPOŁECZNE W BUDOWANIU STRATEGII INSTYTUCJI PUBLICZNYCH 159 ДОМИНИК ХРИШКЕВИЧ кандидат военных наук. Высшая школа полиции в г. Щитно Республика Польша DOMINIK HRYSZKIEWICZ dr p.o. Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie В настоящей статье автор представляет актуальную, особенно важную сегодня проблематику моделей общественной ответственности и необходимости учета постулатов общества на этапе разработки стратегии современных публичных учреждений. Современные инструменты управления ставят перед современными организациями новые задачи. Концепция Corporate Social Responsibility и общественные критерии при создании моделей эффективности применяются в бизнесе. Накопленный опыт показывает, что общественные критерии, которым раньше не придавали особого значения, сегодня явялются очень важным

2 элементом процесса создания эффективных стратегий. Современным публичным учреждениям нужны новые, инновационные решения, чтобы оказаться на высоте ожиданий современного общества и оптимальным способом удовлетворять потребности своих клиентов. Современное стратегическое управление в этих организациях должно учитывать в более широком масштабе требования общественных ответственных моделей управления, которые являются ответом на повышающиеся требования по отношению к современным нон-профит учреждениям. Wprowadzenie Proces zarządzania współczesną organizacją w dobie tak zmiennych i dynamicznych przemian w otoczeniu społecznym i gospodarczym wymaga od współczesnych menedżerów innowacyjnego i twórczego podejścia do zagadnień związanych z zastosowaniem nowoczesnych technik i narzędzi zarządzania. Dotyczy to wszystkich organizacji bez względu na profil prowadzonej działalności oraz charakter zaspokajanych potrzeb. Współczesne uwarunkowania zewnętrzne determinują określone rozwiązania oraz przyjęcie założeń, które jeszcze kilka lat temu wydawały się rewolucyjne i mało realne do praktycznego zastosowania. Wielkie międzynarodowe korporacje zrozumiały już dawno, że współczesny rynek jest globalny, ale zarazem na tyle zróżnicowany, że wymaga indywidualnego podejścia do problematyki społecznego kontekstu zarządzania w projektowaniu przyszłych celów i kierunków działania. Współczesne instytucje publiczne zaspokajając bardzo specyficzny charakter potrzeb społecznych są już nie tylko koniecznymi do utrzymania organizacjami «non profit», których byt jest z góry przesądzony przez budżet państwa oraz istniejący system prawny gwarantujący przetrwanie bez względu na okoliczności zewnętrzne. Oczekiwania współczesnego klienta są coraz większe i obejmują obszary, których specyfika wykracza poza tradycyjne rozumienie roli instytucji publicznych. Wymaga to zastosowania nowych, często innowacyjnych rozwiązań, które dotychczas były zarezerwowane dla organizacji ze «świata biznesu», gdzie dominującym kryterium efektywności jest już nie tylko wymiar ekonomiczny w tradycyjnym rozumieniu. Rola współczesnego zarządzania strategicznego wykracza poza tradycyjne rozumienie strategii jako przyjętego scenariusza działania na danym obszarze i w określonym czasie. Współczesne zarządzanie strategiczne wymaga innego niż dotychczas podejścia do priorytetowych obszarów działania oraz uwzględnienia zmiennych i wskaźników o dynamicznym i często trudnym do przewidzenia charakterze. 160

3 Podejmując problematykę społecznego aspektu w procesie budowania strategii instytucji publicznych należy w sposób innowacyjny podejść do zagadnień związanych z rolą jaką we współczesnym świecie pełni organizacja publiczna. Nadrzędnym celem instytucji publicznej jest zaspokajanie określonej kategorii potrzeb społecznych. Ten typ organizacji pełni rolę służebną wobec społeczeństwa realizując katalog zadań o charakterze usługowym w obszarze wytyczonym przez system prawny danego państwa. Współczesne kryteria oceny efektywności organizacji typowo «biznesowych» są oparte o wskaźniki przede wszystkim ekonomiczne. W przypadku instytucji publicznych współczesne modele oceny ich efektywności opierają się w przeważającej większości o kryteria prawne oraz typowo prakseologiczne wskaźniki takie jak sprawność, skuteczność czy ekonomiczność. Dzisiejsze oczekiwania społeczne wobec organizacji w tym przede wszystkim instytucji publicznych zdecydowanie wykraczają poza obszar ekonomiczny ich funkcjonowania, stawiając przed nimi nowe wyzwania w obszarze sposobu realizacji swojej misji a więc środków osiągania celów. Cele te wyznacza misja danej instytucji natomiast sposób ich realizacji musi uwzględniać współczesne oczekiwania otoczenia społecznego. Z tych właśnie powodów współczesne strategie nabierają nowego kształtu i wymiaru. Ich rolą jest już nie tylko wskazanie priorytetowych obszarów działania ale przede wszystkim uwzględnienie współczesnych oczekiwań społecznych wobec danej organizacji. To oczekiwania społeczne decydują o wizerunku instytucji oraz rzeczywistych wskaźnikach efektywności ich działania. Współczesny klient oczekuje czegoś więcej niż realizacji ściśle określonej potrzeby ale i sposobu działania zgodnego ze społecznymi oczekiwaniami i standardami. Dzisiaj zarządzanie strategiczne musi uwzględnić nowoczesne narzędzia zarządzania, oparte o kryteria i wskaźniki nie tylko prawne czy ekonomiczne ale przede wszystkim społeczne, czyli takie które są zgodne z oczekiwaniami otoczenia społecznego. Zarządzanie strategiczne w instytucjach publicznych jest zdeterminowane przede wszystkim prawnym celem istnienia danej organizacji a więc jej misją. Współczesne warunki społeczno-gospodarcze pokazują jednak słabe strony takich strategii. Zarządzanie strategiczne we współczesnej instytucji publicznej powinno nadążać za zmianami w postrzeganiu otoczenia społecznego oraz uwzględniać kryteria i wskaźniki zgodne z postulatami społecznymi wobec nich. Przykładem zastosowania nowoczesnych narzędzi zarządzania w procesie projektowania strategii współczesnych instytucji publicznych jest kon- 161

4 cepcja społecznej odpowiedzialności organizacji oraz jej roli w budowaniu pozytywnych relacji z otoczeniem zewnętrznym. Rola zarządzania strategicznego w instytucji publicznej Zarządzanie strategiczne we współczesnym rozumieniu jest zarówno dziedziną wiedzy jak i konkretną działalnością praktyczną. Swoim obszarem obejmuje zarówno ogólne metody i zasady jak i konkretne techniki szczegółowe. Złożoność oraz zróżnicowany zakres działania współczesnych organizacji sprawia, że w zarządzaniu strategicznym stosowane są bardzo różne metody i techniki badawcze. Strategia to zapewnienie przetrwania i rozwoju. Pojęcie strategii pochodzi z języka greckiego (strato armia) i (agein przewodzić). W starożytnych Atenach «strategos» dowodził wojskiem i był członkiem Rady Wojennej. Początkowo wyraz ten utrzymywał wąskie znaczenie, jako dowodzenie armią i sztuką wojenną, które były znane już w starożytności. Dopiero okres wojen napoleońskich skłonił teoretyków wojskowych do przejścia od refleksji nad prowadzeniem bitew do konieczności poznawania sztuki prowadzenia wojen. W Europie znaczenie strategii wojennej zostało rozpowszechnione na początku XIX wieku z chwilą opublikowania książki «O wojnie» przez Carla von Clausewitza, który postulował, że «strategia jest sztuką wojenną sprowadzającą się do przygotowania i prowadzenia wojny, jako całości, a także jej poszczególnych kampanii i bitew do celów wojny. Ta ostatnia stanowi dalszy ciąg polityki i środek służący realizacji celów politycznych, podkreślając jednocześnie nadrzędny charakter polityki w stosunku do strategii» [15, s ]. Inne definicje strategii, wskazują na złożoność i różnorodność omawianej problematyki. Według Claude Sicarda «( ) Strategia jest to sposób w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję: jest to procedura osiągania sukcesu». Bent Karlof natomiast stwierdza: «( ) Celem strategii jest połączenie zasobów w schematy zintegrowanych działań w celu zdobycia poważnej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcia określonych celów» [2, s. 13]. P. Drucker pisze: «Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne» [4, s. 127]. Interesujące podejście prezentują autorzy książki «Zarządzanie. Teoria i praktyka». Przedstawiają oni strategię jako zbiór czterech elementów: domeny działania, przewagi strategicznej (silna strona), cele do osiągnięcia, funkcjonalne programy działania. Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty. 162

5 Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne rozwiązania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Określają, kto, co i w jaki sposób będzie robił. Łączą bieżące zarządzenie ze strategiczną przyszłością oraz zakładają stałą konieczność poprawy. Jeszcze inny aspekt strategii wskazują James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert, jr. definiując ją jako «szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia» [12, s. 266]. Chcąc zbudować definicję zarządzania strategicznego, należy pamiętać, że jest to dziedzina względnie nowa, uważana za jedną z najmłodszych w naukach o zarządzaniu. Liczni autorzy prezentują inne często bardzo odmienne punkty widzenia tego zagadnienia. Większość z nich przyjmuje, że należy mówić o zarządzaniu strategicznym, jako metodzie lub systemie zarządzania charakteryzujących się określonymi cechami. Często spotykamy koncepcje definiujące zarządzanie strategiczne, jako dopasowywanie działalności danej organizacji do zmieniającego się otoczenia ekonomiczno-społecznego. Należy zauważyć, że słuszność takiego poglądu jest oczywista, to jednak jego wartość praktyczna jest znikoma, gdyż nikt celowo nie kieruje organizacją tak, by działać niezgodnie z otoczeniem. Strategia organizacyjna powinna umożliwiać maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji, przy równoległej neutralizacji zagrożeń i słabych stron, lub ich zmiany w szanse. Stopniowe wprowadzanie jej w życie oznacza proces zarządzania strategicznego [20, s. 13]. W podejściu funkcjonalnym zarządzaniu strategicznemu przypisane są trzy funkcje [2, s ]: stałe badanie otoczenia w celu wykrycia tendencji mogących stanowić ewentualne szanse i niebezpieczeństwa dla organizacji. Wykorzystuje się tu przede wszystkim metody prognozowania, analiza działalności organizacji z punktu widzenia jej mocnych i słabych stron, czyli diagnoza struktur i procesów, w wyniku której może być wskazany potencjał i możliwości organizacji. W praktyce istnieją duże trudności w realizacji tej funkcji z powodu braku właściwych kryteriów i dostatecznych informacji. 163

6 trzecią funkcją zarządzania strategicznego jest wybór strategii i praktyczna realizacja w ciągłym procesie, przebiegającym adekwatnie do potrzeby zmian przeprowadzanych na bazie otrzymywanych informacji. Obecnie zarządzanie strategiczne uważane jest za jeden z najważniejszych kierunków nauk o zarządzaniu i spodziewany jest jego dalszy rozwój. Dzieje się tak dlatego, że rosnące tempo globalizacji, wyrażające się gwałtownymi zmianami występującymi we wszystkich sferach życia społecznego prowadzi do istotnych zmian w wielkości i strukturze popytu i podaży. Chcąc utrzymać się na rynku, należy odważnie dokonywać zmian w swojej strategii działania, dynamicznie reagując na zmiany w otoczeniu. Tab. 1. Wybrane definicje strategii zarządzania Autor Kenichi Ohmae Alfred.D. Chandler Harry I. Ansoff Definicja Strategia jest pojęciem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy. Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów. Model wyboru zachowania strategicznego jest określony przez następujące wymiary: zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne, strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO («Organizacji Służącej Otoczeniu»), strategiczną nieciągłość odrzucającą poprzednie doświadczenie. 164

7 Ricky W. Griffi n Arthur A. Thompson jr., A.J. Strickland III Henry Mintzberg Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach» zasięgu strategii-zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować, dystrybucji zasobów sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania, wyróżniającej kompetencji tym, co organizacja robi szczególnie dobrze, synergii sposobie w jaki różne dziedziny działalności uzupełniają się lub wspomagają. Strategia jest: planem działania, odzwierciedla wzorzec zarządzania w sferze rynku, wskazuje jak wypełnić misję i osiągnąć założone cele. Strategię definiuje za pomocą 5 «P»: P jak plan lub rodzaj świadomego działania, P jak pattern (model, wzór) bądź rodzaj sformalizowanego i strukturalizowanego działania, P jak ploy (sterowanie) lub działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu organizacji (nie chodzi tylko o taktykę), P jak position bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu aby w sposób trwały sprostać konkurencji, P jak perpektive bądź postrzeganie własnej pozycji w przyszłości. Wymienione 5 «P» są wzajemnie połączone i wyrażają się w formie różnych działań strategicznych. 165

8 Józef Penc Krzysztof Obłój Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienie przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju. Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Powyższe definicje pokazują niejednoznaczność rozumienia pojęcia strategii. Każda z nich zwraca uwagę na inny aspekt zarządzania strategicznego przypisując mu określoną rolę i znaczenie. Autor niniejszego opracowania zaproponował rozumienie pojęcia zarządzania strategicznego jako procesu wytyczania długofalowych, najważniejszych do osiągnięcia dla organizacji celów, kluczowych dla jej rozwoju oraz wdrażanie przyjętej strategii działania umożliwiającej optymalną adaptację organizacji do jej otoczenia. Współczesna organizacja powinna mieć wytyczony kierunek działania opierający się na wcześniej sformułowanej wizji, która oznacza określenie przyszłego ich realnego położenia związanego z aspiracjami i możliwościami organizacji. Powoduje to zaangażowanie i wzmaga chęć realizacji łącząc wysiłki wielu jej członków. Dążenie do spełnienia tej wizji wzmaga tzw. czujność strategiczną, czyli badanie prawidłowości działań i decyzji prowadzących do obranego celu i szybkiego wprowadzania korekt, gdy rozwój zmierza w złym kierunku, czy też rezultaty nie są wystarczające [10, s. 1139]. Formułowanie wizji wymaga umiejętności strategicznego myślenia, a wprowadzenie jej w życie strategicznego działania ujętego w ramy zarządzania strategicznego. Myślenie strategiczne obejmuje trzy zasadnicze elementy strukturalne tj.; wnikliwe analizowanie teraźniejszości, przewidywanie przyszłości i zdolność poznawczego myślenia. Te trzy elementy pozostają w sta- 166

9 łej interakcji, wyznaczają ramy myślenia strategicznego w firmie i stanowią fundament do sformułowania i wyboru strategii [11, s ]. Myślenie strategiczne jest podstawą podejmowania decyzji strategicznych i podniesienia stopnia prawdopodobieństwa sformułowania celnej strategii, dzięki pozyskaniu właściwej wiedzy i dokonaniu kompetentnej diagnozy i analizy. Ponadto myślenie strategiczne powinno się przekładać na strategiczne podejście do zarządzania, a w konsekwencji na strategiczne zachowanie przedsiębiorstwa polegające na poszukiwaniu korzystnych rozwiązań dla jego istnienia i rozwoju, uwzględniających przyszłe spodziewane konfiguracje otoczenia w okresie, jaki warto brać pod uwagę. Zarządzanie strategiczne jest procesem, dzięki któremu organizacja osiąga przyjęte do realizacji kluczowe cele. Dzięki niemu można znaleźć właściwy przedmiot działania, skoncentrować na nim zasoby oraz wysiłki i jak działać efektywnie, by osiągnąć wysoką pozycję na rynku i wśród konkurencji oraz zapewnić sobie stałą egzystencję i rozwój, mimo jednoczesnej złożoności i zmienności otoczenia. Podsumowując należy zauważyć, że zarządzanie strategiczne to koncepcja kierowania procesami rozwoju organizacji polegająca na tworzeniu, dokonywaniu wyboru i wdrażaniu strategii, umożliwiającej budowanie wyróżniających zdolności, realizację wizji i poprawę własnej pozycji wśród konkurencji i otoczenia swego działania. Zarządzanie strategiczne powinno spełniać pięć podstawowych zadań [11, s. 33]: ustalenie biznesu organizacji i określenie misji strategicznej, jako podstawy do ustalenia, dokąd zmierza organizacja, co może zrobić i jakie może zająć miejsce, zdefiniowanie strategicznych celów i zadań do spełnienia, sformułowanie strategii w celu osiągnięcia założonych celów i pożądanych rezultatów, wdrożenie w życie i wykonanie wybranego planu strategicznego, ocena wykonania i podejmowania działań korygujących celem przystosowania strategii do zmieniających się warunków dzięki uzyskanemu doświadczeniu. Składa się z pięciu faz, takich jak [11, s. 33]: analiza pozycji wyjściowej i perspektywy jej zmiany oraz ustalenie zasadniczych celów działania, sformułowanie alternatywnych strategii i wybór odpowiedniej, opracowanie planu strategicznego, obrazującego całościową strategię przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem celów działania oraz zagrożeń strategicznych, 167

10 formowanie organizacji, czyli wybór odpowiednich struktur, ich konfiguracja i dobór kadry kierowniczej, realizacja strategii poprzedzona wcześniejszymi uzgodnieniami i uzyskaniem poparcia ze strony załogi. Zarządzanie strategiczne stanowi więc zbiór decyzji kierowniczych, które określają funkcjonowanie organizacji w długim okresie. Powinny one uwzględniać wszystkie zasadnicze wewnętrzne i zewnętrzne warunki działania i zasady wewnętrznej integracji [13, s ]. Oznacza to, że zarządzanie strategiczne wiąże się z kulturą organizacyjną, tworzącą fundament do formułowania zasad zarządzania organizacjami. Do wartości tych należą [6, s. 31]: otwartość przedsiębiorstwa, kompleksowość widzenia i rozwiązywania problemów, preferowanie «jutra» nawet kosztem dzisiejszych korzyści, ukierunkowanie przedsiębiorstwa na postęp i rozwój, nastawienie na wyniki powiększające wartość firmy przez wypracowanie dobrych rezultatów, współdziałanie rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy z innymi, zastępowanie siły przez wiedzę i argumenty, wspólne interesy. Biorąc pod uwagę powyższe spostrzeżenia należy zauważyć, że współczesne instytucje publiczne należy również rozpatrywać w oparciu o elementy zarządzania strategicznego. Są one organizacjami społecznymi, których najważniejszą rolą jest zaspokajanie określonej kategorii potrzeb społecznych. Ich misją jest służyć społeczeństwu w różnych obszarach jego funkcjonowania. Jest to dość oczywiste spostrzeżenie i nie pozostawia dziś żadnych wątpliwości interpretacyjnych. Jednak sposób realizacji tej misji oraz drogi osiągania celów stawiają przed dzisiejszymi instytucjami nowe wyzwania, wynikające z jakże rosnących wobec nich oczekiwań ze strony otoczenia społecznego. Współczesna teoria organizacji i zarządzania proponuje nowoczesne metody i narzędzia, których zastosowanie praktyczne stawia przed dzisiejszymi władzami instytucji publicznych nowe i często rewolucyjne wyzwania. Jednak ich zastosowanie pozwala nie tylko na podniesienie jakości ich pracy ale i na zmianę ich wizerunku społecznego jako instytucji szczególnie przyjaznych i bliskich otoczeniu społecznemu. Koncepcja społecznej odpowiedzialności organizacji Kiedy słyszymy słowo odpowiedzialność, każdemu z nas intuicyjnie kojarzy się ono z jakimiś konsekwencjami za negatywnie ocenione zachowa- 168

11 nia. Pojęcie to jest również niejednoznacznie definiowane przez teoretyków, którzy akcentują różne elementy tworzące jego strukturę. Jerzy Gałkowski w definicji odpowiedzialności zwraca uwagę na aspekt działania: «( ) jestem odpowiedzialny wobec innych, czy to pojedynczych osób, czy też społeczeństwa, bo jakoś bezpośrednio lub pośrednio kształtuję ich sposób istnienia. Również w ten sposób jestem odpowiedzialny przed sobą samym» [14]. W «Słowniku języka polskiego» odpowiedzialność zdefiniowana jest jako «obowiązek moralny lub prawny odpowiadania za swoje lub czyjeś czyny». Inny aspekt odpowiedzialności akcentują autorzy «Małego słownika etycznego», definiując ją jako właściwość ludzkiego postępowania polegającą na możności gotowości do ponoszenia konsekwencji, wzięcia na siebie dobrych i złych skutków własnego postępowania. Odpowiedzialność wynika z poczytalności nieskrępowania w działaniu oraz domniemania, że wartość moralna spełniana w czynie, staje się składową moralnej treści osobowości sprawcy» [18]. W aspekcie działania człowiek zawsze odpowiada za coś i poczuwa się do odpowiedzialności przed kimś. Im większy zakres aktywności, tym bardziej zwiększa się odpowiedzialność. Zakres tej odpowiedzialności wyraża nasze powiązanie ze światem. Głównymi elementami odpowiedzialności są więc: Sprawca działający podmiot, zachowujący się aktywnie. Działanie skutek podjętych działań. Podmiot oceniający wartościujący zaistniały skutek. Pojęcie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (ang. Corporate Social Responsibility CSR) nie ma jednoznacznej definicji w literaturze. Jest to koncepcja w ramach której przedsiębiorstwa na zasadzie dobrowolności, uwzględniają kwestie społeczne i środowiskowe w prowadzonej działalności gospodarczej [23]. Milton Friedman określa ją jako wywiązywanie się z zadań wobec akcjonariuszy (shareholders), czyli właścicieli dążących do maksymalizacji zysku. Współczesne przedsiębiorstwo musi coraz szerzej brać pod uwagę interesy swoich interesariuszy (stakeholders), którzy wywierają wpływ na proces zarządzania organizacją. Pojęcie interesariuszy można rozpatrywać w ujęciu wąskim bądź szerokim. «Wąska definicja dotyczy tych grup, które są niezbędne do przetrwania i sukcesu przedsiębiorstwa. Szeroka definicja obejmuje każdą grupę i jednostkę, która może wpływać na firmę lub odczuwać wpływ jej działań na sobie» [25, s. 194]. Autor «Słownika zarządzania i finansów» odpowiedzialność społeczną firmy definiuje jako «zobowiązania firmy w stosunku do społeczeństwa 169

12 i jego bezpośredniego otoczenia na przykład społeczności lokalnej w obrębie której działa» [19, s. 161]. Zwraca również uwagę na to, że zainteresowanie współczesnych organizacji tym zagadnieniem wzrosło w ostatnich latach, co jest niewątpliwie efektem wzrostu konkurencyjności i idących za tym nowych standardów w procesie zarządzania. Podobną definicję przedstawia R.W. Griffin, określając odpowiedzialność społeczną jako «zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje». Definicja ta kładzie nacisk na zobowiązanie, traktując je jako swego rodzaju powinność czy obowiązek wobec społeczeństwa. Autorzy książki «Kierowanie» zwracają uwagę na aspekt działania organizacji, określając odpowiedzialność społeczną korporacji jako «podejmowane przez organizację działania w celu wywarcia wpływu na społeczeństwo, w którym ta organizacja istnieje, na przykład udział w dobrowolnych akcjach charytatywnych» [12, s. 110]. Stephen P. Robbins i David A. DeCenzo, porównując pojęcie społecznej odpowiedzialności z terminami takimi, jak powinność i reagowanie wobec społeczeństwa, określają ją jako «zobowiązanie się firmy, że będzie zmierzać do osiągnięcia celów długookresowych na rzecz społeczeństwa, wykraczających poza to, czego wymagają prawo i ekonomia» [21, s. 101]. Jest to coś więcej aniżeli tylko powinności wynikające z uregulowań prawnych, a więc wymaga dobrowolnego działania organizacji. Powinności wobec społeczeństwa to spełnianie minimum wymaganego przez prawo i nic ponadto. Reagowanie na społeczeństwo natomiast jest umiejętnością dostosowywania się organizacji do zmieniających się warunków społecznych. Odpowiedzialność społeczna wymaga od organizacji określenia tego, co jest dobre, a co złe, czyli ustalenia pewnych prawd etycznych. Niezaprzeczalne jest, że społeczna odpowiedzialność oznacza nie tylko wywiązywanie się organizacji z jej zobowiązań prawnych i finansowych ale także troskę o to, by postępować moralnie, inwestować w ludzi, środowisko oraz dbać o dobre relacje z otoczeniem. Etyka i odpowiedzialność społeczna wszystkich organizacji, zorientowanych na zysk, jak też instytucji państwowych dotyczy jakości stosunków ze społeczeństwem. Jakość tych stosunków wraz z rozwojem oczekiwań społecznych musi zmierzać do coraz efektywniejszego zaspokajania potrzeb społeczeństwa, co niewątpliwie decyduje o losie danej organizacji. Etyka w procesie kierowania będzie przedmiotem zainteresowania w dalszej części pracy. Analizując różnorodność spojrzeń autorów na zagadnienie społecznej odpowiedzialności, można ją zdefiniować jako całokształt zobowiązań da- 170

13 nej organizacji wobec otoczenia, w którym funkcjonuje, zmierzających do budowania dobrobytu całego społeczeństwa oraz korzystnych relacji z tym społeczeństwem poprzez przestrzeganie w procesie zarządzania obowiązujących zasad etycznych. Współczesne poglądy dotyczące społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (CSR Corporate Social Responsibility) zwracają z jednej strony uwagę na ogromną rolę odpowiedzialności w biznesie, z drugiej natomiast na praktyczne zastosowanie modeli CSR w procesie zarządzania organizacją. Literatura przedmiotu wyróżnia także pasywne i aktywne podejście do zagadnienia społecznej odpowiedzialności [9]. Rozróżnienie tych dwóch podejść jest analogiczne do filozoficznego podziału obowiązków moralnych na nakazy i zakazy. Pasywne podejście polega na tym, że przedsiębiorstwa zawsze powinny powstrzymywać się od działań szkodliwych społecznie. Natomiast aktywne podejście zaleca zarazem działania niwelujące szkody (negatywne zjawiska społeczne), jak też zapobieganie im. Ponadto ważne jest, by sobie uświadomić, że odpowiedzialność społeczna (moralna) obciąża nie tylko czyniących zło, ale także zaniedbujących przeciwdziałanie złu. W literaturze organizacji i zarządzania spotykamy dwa podstawowe modele społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa: after profi t obligation i before profi t obligation. Twórcą modelu after profi t obligation jest A.B. Carroll [3, s. 31]. Wyróżnia cztery stopnie odpowiedzialności przedsiębiorstwa: ekonomiczną, prawną, etyczną i filantropijną. Poszczególnym rodzajom odpowiedzialności przedsiębiorstwa odpowiadają różne oczekiwania ze strony społeczeństwa. Społeczeństwo wymaga od przedsiębiorstwa odpowiedzialności ekonomicznej i prawnej, ale oczekuje również odpowiedzialności etycznej i filantropijnej. Jak widać, u podstaw społecznej odpowiedzialności leży odpowiedzialność ekonomiczna, na której wspierają się pozostałe rodzaje odpowiedzialności społecznej. Odpowiedzialność prawna usytuowana jest na wyższym szczeblu, gdyż przedsiębiorstwa, dążąc do zysku, mają obowiązek działać w granicach prawa. To właśnie prawo ma być płaszczyzną odniesienia dla działania menedżerów. Na kolejnym szczeblu Carroll usytuował odpowiedzialność moralną (etyczną). Wskazuje ona na konieczność działania w sposób sprawiedliwy, należyty nawet w obszarze wolnym od regulacji prawnych. Przy takim zdefiniowaniu etycznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa «poziom odpowiedzialności moralnej zależy od tego, co ludzie w danym społeczeństwie uważają za godziwe, sprawiedliwe, należyte» [16, s. 31]. Duże znaczenie ma w tym wypadku również «etyka podmiotu», a więc osoby podejmującej decyzje oraz działania w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że «o zakresie i poziomie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa decyduje 171

14 klimat etyczny społeczeństwa, wiedza profesjonalna i sumienie menadżerów i pracowników, wspomagane przez opracowane kodeksy etyczne firmy oraz inne instytucje społeczne» [16, s. 31]. Na wierzchołku piramidy dotyczącej odpowiedzialności społecznej Carroll umieszcza odpowiedzialność filantropijną, która czyni z korporacji instytucję obywatelską. Do sformułowania modelu before profi t obligation przyczynili się Y.Ch. Kang i D.J. Wood. Ten model charakteryzuje się uznaniem pierwszeństwa wartości moralnych przed innymi wartościami i opiera się na trzech przesłankach, które warto tu przytoczyć. 1. Dzisiejsze społeczeństwa składają się z funkcjonalnie współzależnych i płynnych struktur społecznych, a nie trwale wyodrębnionych jednostek, których działanie miałoby opierać się na funkcjach wynikających ze sztywnego podziału pracy. Funkcje instytucji społecznych nakładają się na siebie i przenikają. Ponadto indywidualna korporacja, jako instytucja społeczna, nie jest tożsama z biznesem jako takim. Biznes jako instytucja ekonomiczna różni się od konkretnej indywidualnej korporacji, gdyż cel działania instytucji gospodarczej to przecież generowanie dóbr, usług, miejsc pracy, a nie tylko zysk finansowy przedsiębiorstwa. Pierwszorzędny cel indywidualnej firmy działającej w strukturze społecznej to przestrzeganie obowiązujących w niej reguł, podtrzymujących ład społeczno-gospodarczy i w ramach tych reguł realizowanie podstawowego celu ekonomicznego. 2. Korporacje są zobowiązane do przestrzegania zakazów i nakazów moralno-społecznych na każdym etapie swej działalności. «Zysk osiągany bez przestrzegania istniejących norm to zysk moralnie nieusprawiedliwiony, dlatego też korporacje, przedsiębiorstwa powinny podlegać zewnętrznemu mechanizmowi kontroli społecznej» [16, s. 32]. 3. Na istnienie zasługują jedynie takie korporacje, które spełniają oczekiwania społeczne (o charakterze moralnym i wykonalne). Ponadto żadna korporacja nie ma upoważnienia społecznego do bezterminowego funkcjonowania. Tylko wtedy, gdy dana korporacja przyczynia się do zachowania, wzmocnienia ładu społeczno-gospodarczego, ma prawo do działalności i zysku. Najistotniejsza różnica pomiędzy modelami after profi t i before profi t obligation polega na tym, że w modelu A.B. Carrolla zakłada się, że w obszarze odpowiedzialności ekonomicznej istnieje wyłącznie wybór między zyskiem a ryzykiem, natomiast w drugim modelu istnieje swoboda wyboru i odpowiedzi w obszarze celów, nie tylko w kwestii metod i środków ich realizacji. Autorka książki «Etyka menedżera społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa» zauważa, że «w latach osiemdziesiątych pod presją opi- 172

15 nii społecznej położono nacisk na określenie roli przedsiębiorstwa w dynamicznym układzie społecznym w długim horyzoncie czasowym. W ten sposób zainteresowanie przesunęło się z debaty na temat słuszności (niesłuszności) idei społecznej odpowiedzialności na kwestie rzeczywistych zachowań przedsiębiorstw w obszarze społecznym» [16, s. 35]. Oznacza to, że na pierwszy plan wysunięto strukturalne i organizacyjne przygotowanie przedsiębiorstwa do odpowiedniego reagowania na pojawiające się problemy społeczne. W efekcie przedmiotem zainteresowania stały się bardziej problemy techniczne i moralnie neutralne. Jak podaje Mirosława Rybak, «w miejsce doktryny społecznej odpowiedzialności CSR (Corporate Social Responsibility) pojawiła się koncepcja społecznego reagowania CSR2 i następnie koncepcja społecznego wkładu CSR3» [16, s. 35]. W koncepcji społecznego wkładu nacisk jest położony na odpowiednie wzory zachowań, mechanizmy, struktury, procedury, które pozwolą przedsiębiorstwu na właściwe reagowanie na społeczne oczekiwania czy żądania [24, s ]. Ponadto przyjmuje się tu, że strukturalno-organizacyjne rozwiązania determinują rodzaj i zakres społecznego reagowania czyli również sposób traktowania spraw społecznych przez przedsiębiorstwo, a to w rezultacie przesądza o strukturze produkowanych dóbr, usług i o konkretnych sposobach funkcjonowania. Mirosława Rybak zauważa, że «w związku z potrzebą projektowania i realizacji przez przedsiębiorstwa strategii społecznego wkładu, wysiłek badaczy został ukierunkowany na stworzenie zintegrowanych modeli społecznie odpowiedzialnego działania przedsiębiorstw». Najbardziej znane są trójwymiarowe modele opracowane przez S.L. Wartricka, P.L. Cochrana i D.J. Wood [8]. Trzy wymiary tych modeli to: 1) zasady odzwierciedlające aktualny dorobek nauki w zakresie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa; 2) procesy, czyli reakcje przedsiębiorstwa na pojawiające się problemy społeczne; 3) polityka, czyli model zarządzania społecznie odpowiedzialnego. S.L. Wartrick i P.L. Cochran jako pierwsi zaakcentowali, że «społeczeństwo powinno przejść od zwykłej identyfikacji problemów społecznych do zarządzania nimi». Chcieli oni opracować model zarządzania przydatny w praktyce. Interesowali się następującymi pytaniami [21, s ]: Jaka struktura organizacyjna jest najlepsza dla realizacji podjętego celu? Jaką rolę powinno odegrać kierownictwo w wyborze najlepszego sposobu reagowania korporacji na pojawiające się problemy społeczne? 173

16 Jakie zmiany w systemie wynagradzania zapewnią bardziej efektywną reakcję na kwestie społeczne? W jaki sposób zinstytucjonalizować i zintegrować politykę społecznego działania z ogólną polityką i strategią firmy? W modelu Wartricka i Cochrana oraz w koncepcji Carrolla zysk jest fundamentalną zasadą każdej indywidualnej korporacji. Autorką najbardziej zaawansowanego, społecznie odpowiedzialnego działania, jest D.J. Wood, która nawiązując do modelu poprzedników, postuluje, aby: Traktować reakcję korporacji na problemy społeczne jako zbiór (sekwencję) zachowań, działań, a nie jako pojedynczy akt lub proces. Traktować zaproponowaną przez Warticka i Cochrana politykę społecznie odpowiedzialnego reagowania jako działanie, które prowadzi do określonych wyników. Według autorki społeczne działanie to wieloaspektowa koncepcja kierowania. Zwraca ona uwagę na koherencje odpowiedzialności na poziomach: indywidualnym, organizacyjnym oraz instytucjonalnym. W modelu tym pierwszorzędnym celem korporacji jest przestrzeganie obowiązujących norm i wartości społecznych, zyskiwanie życzliwości i zaufania społecznego. A.B. Carroll również uważa, że pewien zakres zaufania publicznego jest nieodzowny do efektywnego działania korporacji. W dobie globalizacji społeczna odpowiedzialność organizacji jest już faktem warunkującym jej «przetrwanie» w coraz bardziej złożonej sytuacji społeczno-gospodarczej. I nie ma już istotnego znaczenia, czy jest to organizacja prywatna, czy instytucja państwowa. Inne są tylko źródła, z których wynika ich społeczna odpowiedzialność. Inne są także ich działania, ale mają, czy powinny mieć, ten sam cel przyczyniać się do realizacji korzystnych społecznie zobowiązań wobec państwa, w którym funkcjonują. W innym przypadku, jak pokazują przykłady, społeczeństwo wystawi rachunek, a w dobie wolnej konkurencji może się okazać się, że nie da się go spłacić. Za pomocą CSR (Corporate Social Responsibility) organizacje integrują społeczne i środowiskowe aspekty w swojej codziennej działalności oraz we wzajemnych stosunkach z interesariuszami na zasadzie dobrowolności [17, s. 100]. Skuteczne wprowadzenie do działalności firmy, modelu społecznej odpowiedzialności, wymaga pewnych procedur i wytycznych. W literaturze przedmiotu do najważniejszych można zaliczyć [17, s. 104]: 1. Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych. 2. Zasady przyjęte podczas obrad okrągłego stołu w Caux. 174

17 3. Globalne zasady Sullivana. 4. Inicjatywę Global Compact. 5. Program Responsible Care. 6. CSR według Social Venture Network. 7. CSR według World Business Counsil for Sustainable Development (WBCSD) 8. Normę AA Normę SA Indeksy FTSEGood. 11. Wytyczne zrównoważonego raportowania GRI (Global Reporting Initiative). 12. Zieloną księgę (Green Paper). Współczesna instytucja jest organizacją służącą otoczeniu, ponieważ dąży do realizacji celów nie tylko ekonomicznych, ale i społecznych. Powinno brać pod uwagę cztery kluczowe obszary odpowiedzialności [5, s. 229]: 1. Udziałowców. 2. Pracowników. 3. Klientów. 4. Społeczeństwa. Współcześnie wraz z rozwojem społeczno-gospodarczym w dobie bardzo dynamicznie rozwijających się krajów tzw. młodej demokracji państwo potrzebuje instytucji, dzięki którym będzie w stanie sprawować nadzór nad przestrzeganiem przepisów prawnych oraz sprawnie rozwijającego się sektora publicznego. Jest to warunek niezbędny do zachowania prawidłowych relacji społecznych i ekonomicznych. Zarządzanie sektorem usług publicznych zdecydowanie różni się od zarządzania przedsiębiorstwami nastawionymi na zysk finansowy. Nie znaczy to jednak, że ze względu na inne cele sektor publiczny może być zarządzany nieefektywnie, co często podkreślają teoretycy organizacji i zarządzania. Podstawowym zadaniem organizacji non profi t są często cele nieuchwytne dla bezpośredniego pomiaru, takie jak wykształcenie, bezpieczeństwo, opieka zdrowotna czy socjalna. Jak pokazuje praktyka, w wielu krajach gospodarczo rozwiniętych, instytucje te nie nadążają za zmieniającym się warunkami zewnętrznymi oraz oczekiwaniami społecznymi wobec nich. W tej części wykorzystano w przeważającej części materiały pochodzące z monografii autora pt. «Społeczna odpowiedzialność Policji. Teoria i praktyka» [7]. CSR w procesie zarządzania instytucjami publicznymi Koncepcja społecznej odpowiedzialności w procesie zarządzania instytucją publiczną jest pomimo nielicznych prób jej wdrażania (a raczej jej 175

18 elementów) działaniem innowacyjnym. Współczesne instytucje publiczne przejmują ze świata biznesu określone rozwiązania organizacyjne realizując postulaty współczesnej teorii organizacji i zarządzania oraz stosując w praktyce nowoczesne narzędzia zarządzania. Postulaty koncepcji społecznej odpowiedzialności są środkiem do zbudowania rzeczywistych modeli efektywnego funkcjonowania instytucji publicznych uwzględniających ich rzeczywiste możliwości. Kryteria typowo prakseologiczne i prawne oceny efektywności są dziś niewystarczające w budowaniu nowoczesnych strategii instytucji publicznych, których rzeczywistą misją jest realizacja określonych kategorii potrzeb i oczekiwań społecznych. Postulaty koncepcji społecznej odpowiedzialności można wbudować w strategię instytucji na poziomie określania celów strategicznych oraz kryteriów oceny a więc konkretnych mierników efektywności działania. Wymaga to zmiany sposobu rozumienia misji i wizji oraz ich rzeczywistej roli w budowaniu właściwych relacji z otoczeniem społecznym. Powyższym rozwiązaniom służą wypracowane normy i gotowe procedury, których istotę omówiono w poprzedniej części. Autor niniejszego opracowania przeprowadził w latach zadanie naukowo-badawcze w Wyższej Szkole Policji w Szczytnie, polegające na udanej próbie stworzenia modelu społecznej odpowiedzialności w odniesieniu do instytucji polskiej Policji. Pozwoliło to nie tylko zbudować model społecznej odpowiedzialności tej organizacji ale przede wszystkim sprawdzić zakres realizacji przez Policję postulatów społecznie odpowiedzialnej organizacji. Planowanie strategiczne w instytucjach publicznych musi dziś uwzględniać całą gamę czynników społecznych, gospodarczych, politycznych i ekonomicznych oraz zmienność i nieprzewidyw alność otoczenia. Koncepcja społecznie odpowiedzialnej organizacji pozwala zbudować strategię opartą o rzeczywiste potrzeby społeczne oraz oczekiwania otoczenia. Właściwe sformułowanie priorytetów pozwala na trafne i precyzyjne ukierunkowanie aktywności organizacji w te obszary, które rzeczywiście stanowią o powodzeniu i sukcesie instytucji publicznej. Podsumowanie Podjęcie problematyki społecznej odpowiedzialności w kontekście zarządzania strategicznego w instytucjach publicznych jest przedsięwzięciem nie tylko innowacyjnym ale i pionierskim w tym obszarze. Pokazuje nowe możliwości i szanse, które daje to nowoczesne narzędzie zarządzania. Jego uniwersalność powoduje, że można je z powodzeniem zastosować także w praktyce zarządzania strategicznego organizacjami non profi t. Wymaga to jednak zmiany sposobu budowania strategii oraz zarządzania relacjami z interesariuszami instytucji publicznych. Konieczne jest budowanie wskaź- 176

19 ników oceny efektywności organizacji publicznych opartych o rzeczywiste potrzeby społeczne a nie tylko o prawne i ekonomiczne parametry sprawnego działania. Jest to propozycja, która jest już w części wdrażana przez instytucje publiczne choć nie ma w tej sprawie jednoznacznego stanowiska oraz spójnej koncepcji CSR dla tego rodzaju organizacji. Bibliografia 1. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa-Kraków, A. Zelek, Zarządzanie strategiczne, WSZB, Szczecin, A.B.Carroll, Business and Society. Eethics and Stakeholder Management, College Division South-Western Publishing Co, Cincinnati, Ohio, A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa: na spotkanie XXI wieku, Poltex, Warszawa, B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa, D. Hryszkiewicz, Społeczna odpowiedzialność Policji. Teoria i praktyka», Wydawnictwo Wyższej Szkoły Policji, Szczytno, D.J. Wood, Corporate Social Performance Revisited, «Academy of Managment Review», 1991, nr J. Nakonieczna, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin, Warszawa, J. Penc, Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy, Łódź, J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno, J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, jr., Kierowanie, Warszawa, J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa, J.W. Gałkowski, Ziemski los człowieka. Jana Pawła II myśl o pracy, KUL, Lublin, K. Janasz, i in., Zarządzanie strategiczne, Warszawa, M. Rybak, Etyka menadżera społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa,

20 17. M. Żemigała, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków, Mały słownik etyczny, red. S. Jedynak, Oficyna Wydawnicza BRANTA, Bydgoszcz, R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, WPSB, Kraków, S. Galata, Uwarunkowania procesu zarządzania strategicznego. Modele, strategie, informacja, Kraków, S.L. Wartrick, P.L. Cohran, The Evolution of the Corporate Social Performance Model, «Academy of Managment Review», 1985, vol. 10, nr S.P Robbins., D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa, Społeczna odpowiedzialność organizacji od odpowiedzialności do elastycznych form pracy, red. R. Walkowiak, K. Krukowski, Fundacja «Wspieranie i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach», Olsztyn, W.C. Frederick, From CSR1 to CSR2, «Business and Society», sierpień, W.M. Evan, R.E. Freeman, Spółka i osoby żywotnie zainteresowane. Kapitalizm kantowski. Etyka biznesu, red. L.V. Ryan, J. Sójka, «W drodze», Poznań,

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Społeczna odpowiedzialność biznesu Społeczna odpowiedzialność biznesu Celem prezentacji jest przedstawienie podstawowych założeń koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), coraz częściej realizowanej przez współczesne przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność organizacji

Społeczna odpowiedzialność organizacji Społeczna odpowiedzialność organizacji Społeczna odpowiedzialność biznesu rys historyczny Biblijne korzenie koncepcji społecznej odpowiedzialności A.Carnegie (magnat przem. stalowego) Ewangelia bogactwa

Bardziej szczegółowo

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit

Teoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit Teoretyczne podstawy zarządzania dr Michał Pulit Literatura Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, PWE. Fudaliński, J., Smutek, H., Kosała, M., Dołhasz, M., Podstawy

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Wykład 1. Wiadomości wstępne

Wykład 1. Wiadomości wstępne Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 1 Wiadomości wstępne Plan wykładu Definicja nauk o zarządzaniu Definicja pojęcia strategii Pojęcia pokrewne Miejsce zarządzania strategicznego

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Pomiar wpływu społecznego i ekologicznego wspólna odpowiedzialność biznesu i NGO Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo Akademia Młodego Ekonomisty Społeczna odpowiedzialność biznesu Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne Edyta Polkowska Uniwersytet w Białymstoku 7 listopada 2013 r. Przedsiębiorstwo Podmiot gospodarczy

Bardziej szczegółowo

Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych

Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 5 Cyfrowa transformacja jako szczególny rodzaj zmiany organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZNO GOSPODARCZEGO GMINY GNOJNIK NA LATA ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE

STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZNO GOSPODARCZEGO GMINY GNOJNIK NA LATA ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE Jeżeli człowiek sam nie wie do jakiego zmierza portu, żaden wiatr nie jest pomyślny SENEKA ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści dla społeczności

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne Bogusława Niewęgłowska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 1kwietnia 2019 r. Odpowiedzialność to: zajmowanie się osobą lub rzeczą,

Bardziej szczegółowo

Odniesienie do opisu efektów kształcenia dla obszaru nauk społecznych WIEDZA K_W01

Odniesienie do opisu efektów kształcenia dla obszaru nauk społecznych WIEDZA K_W01 Efekty kształcenia dla kierunku EKONOMIA studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Ekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu Umiejscowienie

Bardziej szczegółowo

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Dr Grzegorz Baran Dr Andrzej Kurkiewicz Społeczna odpowiedzialność biznesu w Unii Europejskiej

Dr Grzegorz Baran Dr Andrzej Kurkiewicz Społeczna odpowiedzialność biznesu w Unii Europejskiej Dr Grzegorz Baran Dr Andrzej Kurkiewicz Społeczna odpowiedzialność biznesu w Unii Europejskiej Sposób zdefiniowania, a co za tym idzie podejście do społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR ang. Corporate

Bardziej szczegółowo

Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy. Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy. Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Czym jest strategia? Strategia jest to kierunek i zakres działania,

Bardziej szczegółowo

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych

Bardziej szczegółowo

Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)

Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność banków

Społeczna odpowiedzialność banków Społeczna odpowiedzialność banków Maria Młotek Forum Odpowiedzialnego Biznesu, organizacja, która propaguje ideę społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Polsce, definiuje odpowiedzialny biznes jako:

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

We create chemistry. Nasza strategia korporacyjna

We create chemistry. Nasza strategia korporacyjna We create chemistry Nasza strategia korporacyjna Filozofia firmy BASF Od czasu założenia firmy w roku 1865, nasz rozwój jest odpowiedzią na zmiany zachodzące w otaczającym nas świecie. W naszym wyobrażeniu

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08 Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.

Bardziej szczegółowo

Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność biznesu a dokonania przedsiębiorstwa

Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność biznesu a dokonania przedsiębiorstwa Prof. dr hab. Edward Nowak Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Katedra Rachunku Kosztów, Rachunkowości Zarządczej i Controllingu Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia II Cele organizacji Wg L. Krzyżanowskiego Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzialny biznes

Odpowiedzialny biznes Odpowiedzialny biznes Społeczna odpowiedzialność biznesu jako źródło sukcesu w województwie śląskim 1 2 Koncepcja Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (ang. Social Corporate Responsibility CSR) to koncepcja,

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: Wyk., Sem. Kształtowanie kadry kierowniczej Developing of management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, Spis treści PRZEDMOWA 13

Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, Spis treści PRZEDMOWA 13 Kierowanie / James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. - wyd. 2. Warszawa, 2011 Spis treści PRZEDMOWA 13 Część I. WPROWADZENIE Rozdział 1. KIEROWANIE I KIEROWNICY 19 Organizacje i potrzeba

Bardziej szczegółowo

Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata Wybrane elementy

Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata Wybrane elementy Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata 2015-2030 Wybrane elementy 1 PROJEKTOWANIE CELÓW STRATEGICZNYCH I KIERUNKÓW ROZWOJU ZAKŁADU UTYLIZACJI ODPADÓW SP. Z O.O. W GORZOWIE WLKP.

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obieralny Rodzaj zajęć: Wyk., Sem., Ćw. Kształtowanie kadry kierowniczej Developing of management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Region i jego rozwój w warunkach globalizacji

Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Jacek Chądzyński Aleksandra Nowakowska Zbigniew Przygodzki faktycznie żyjemy w dziwacznym kręgu, którego środek jest wszędzie, a obwód nigdzie (albo może na

Bardziej szczegółowo

Obecnie punkt ciężkości w rozwoju CSR przeniósł się ze Stanów Zjednoczonych do Europy, szczególnie Wielkiej Brytanii.

Obecnie punkt ciężkości w rozwoju CSR przeniósł się ze Stanów Zjednoczonych do Europy, szczególnie Wielkiej Brytanii. Początki społecznej odpowiedzialności biznesu związane są z filantropią i ze Stanami Zjednoczonymi, gdzie miały miejsce narodziny nowoczesnej firmy. Pod koniec XIX wieku pojawiła się tam idea, zyskująca

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Basis of organization and management. forma studiów: studia stacjonarne. Liczba godzin/tydzień: 2W, 1S

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Basis of organization and management. forma studiów: studia stacjonarne. Liczba godzin/tydzień: 2W, 1S Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: Specjalnościowy Materiały i handel Rodzaj zajęć: Wyk. Sem. PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Basis of organization and management Inżynieria Materiałowa

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r. BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie

Bardziej szczegółowo

Istota i rola zarządzania strategicznego

Istota i rola zarządzania strategicznego Istota i rola zarządzania strategicznego Jakość oświaty jako efekt zarządzania strategicznego - szkolenie dla przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego Modyfikacje - zespół wykładowców: Maria

Bardziej szczegółowo

2020 dokąd zmierzamy, czyli o największych wyzwaniach rozwoju

2020 dokąd zmierzamy, czyli o największych wyzwaniach rozwoju 2020 dokąd zmierzamy, czyli o największych wyzwaniach rozwoju Jarosław Pawłowski Podsekretarz Stanu Ministerstwo Rozwoju Regionalnego I Forum Gospodarcze Podregionu Nadwiślańskiego 22 października 2010

Bardziej szczegółowo

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne Bogusława Niewęgłowska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 11 kwietnia 2016 r. Odpowiedzialność to: zajmowanie się osobą lub rzeczą,

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska

Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Strategia konkurencji

Strategia konkurencji Strategia konkurencji jest sposobem zdobywania wybranej przewagi konkurencyjnej, w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej. Zmiana pozycji konkurencyjnej jest wyznacznikiem efektywności strategii

Bardziej szczegółowo

PODEJŚCIE STRATEGICZNE >>

PODEJŚCIE STRATEGICZNE >> Nasze wartości oraz niniejszy Kodeks Współpracy z Interesariuszami są przewodnikiem w zakresie naszych zasad i naszych zachowań. Odbieramy zaangażowanie Interesariuszy jako związek równych sobie oparty

Bardziej szczegółowo

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny GlaxoSmithKline Pharmaceuticals 2009-2010 Jerzy Toczyski Prezes Zarządu GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA Od odpowiedzialności do

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Cel, wizja, misja, wartości

Cel, wizja, misja, wartości Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować

Bardziej szczegółowo

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych

Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WYKŁAD 6 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE 1 1. Istota zarządzania strategicznego: Przygotowanie strategii i oparcie na niej funkcjono- wania organizacji jest treścią kompleksowego, inter- dyscyplinarnego i wielofazowego

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku POLITYKA SPOŁECZNA

Efekty kształcenia dla kierunku POLITYKA SPOŁECZNA Efekty kształcenia dla kierunku POLITYKA SPOŁECZNA studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Ekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu Umiejscowienie

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Słownik terminów społecznych

Słownik terminów społecznych Słownik terminów społecznych A Kontrast C Cele Zrównoważonego Rozwoju (SDGs) (z ang. Sustainable Development Goals SDGs) to 17 celów, 169 zadań i 304 wskaźników, dzięki którym w 2030 r. społeczeństwu ma

Bardziej szczegółowo

opracowanie 3 nowoczesnych metod służących identyfikacji, opisowi oraz optymalizacji procesów zarządzania w JST.

opracowanie 3 nowoczesnych metod służących identyfikacji, opisowi oraz optymalizacji procesów zarządzania w JST. Realizacja złożonych celów administracji publicznej wymaga skutecznego zarządzania i koordynacji. Coraz większe znaczenie w administracji państwowej, samorządowej, instytucjach państwowych nabierają rozwiązania

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Usługi w zakresie doradztwa biznesowego

Usługi w zakresie doradztwa biznesowego Usługi w zakresie doradztwa biznesowego Żyjemy w niezwykle dynamicznym i zmiennym otoczeniu. To, co było skuteczne, efektywne i rozwojowe jeszcze wczoraj, jutro może okazać się niewystarczające dla osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Strategia Lasów Państwowych inspiracje i działania w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Strategia Lasów Państwowych inspiracje i działania w zarządzaniu zasobami ludzkimi Strategia Lasów Państwowych inspiracje i działania w zarządzaniu zasobami ludzkimi Adam Wasiak Dyrektor Generalny Lasów Państwowych Sękocin, 24 października 2013 Przesłanki do budowy i wdrożenia Strategii

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

Filozofia firmy BASF. Zarząd firmy BASF SE

Filozofia firmy BASF. Zarząd firmy BASF SE Filozofia firmy BASF Od czasu założenia firmy w roku 1865, nasz rozwój jest odpowiedzią na zmiany zachodzące w otaczającym nas świecie. W naszym wyobrażeniu o wkładzie firmy BASF w zrównoważoną przyszłość

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Społeczna odpowiedzialność biznesu Bogusława Niewęgłowska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 24 października 2011 r. Odpowiedzialność to: zajmowanie się osobą lub rzeczą,

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 14001:2015

Proces certyfikacji ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Gry strategiczne - opis przedmiotu

Gry strategiczne - opis przedmiotu Gry strategiczne - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Gry strategiczne Kod przedmiotu 04.9-WZ-EkoD-GS-Ć-S15_pNadGenKROR3 Wydział Kierunek Wydział Ekonomii i Zarządzania Ekonomia / Ekonomia

Bardziej szczegółowo

NAUKA O ORGANIZACJI 45 godz. (15W + 30C) Program zajęć na studiach dziennych, wieczorowych i zaocznych

NAUKA O ORGANIZACJI 45 godz. (15W + 30C) Program zajęć na studiach dziennych, wieczorowych i zaocznych NAUKA O ORGANIZACJI 45 godz. (15W + 30C) Program zajęć na studiach dziennych, wieczorowych i zaocznych WYKŁADY 1. Pojęcie, istota i cechy organizacji (3 godz.): Pojęcie i definiowanie organizacji; Systemowe

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania organizacjami

Podstawy zarządzania organizacjami Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Podstawy zarządzania organizacjami Wykładowca: dr Jarosław Hermaszewski Literatura Podstawowa: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI WSTĘP ROZDZIAŁ I

SPIS TREŚCI WSTĘP ROZDZIAŁ I SPIS TREŚCI WSTĘP... 11 ROZDZIAŁ I POLITYKA EKONOMICZNA UNII EUROPEJSKIEJ NA RZECZ ZAPEWNIENIA KONKURENCYJNEGO I SPÓJNEGO TERYTORIUM... 21 1.1. Polityka ekonomiczna w koncepcjach teoretycznych europejskiej

Bardziej szczegółowo

Dominik Hryszkiewicz Paweł Suchanek. Zarządzanie strategiczne w Policji Teoria i praktyka

Dominik Hryszkiewicz Paweł Suchanek. Zarządzanie strategiczne w Policji Teoria i praktyka Dominik Hryszkiewicz Paweł Suchanek Zarządzanie strategiczne w Policji Teoria i praktyka Szczytno 2014 Recenzenci prof. zw. dr hab. Bolesław Rafał Kuc insp. dr Piotr Bogdalski Redakcja Wydawcy Aleksander

Bardziej szczegółowo