Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo

Transkrypt

1 Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo Andrzej Blikle 21 października 2012 niniejsza prezentacja i książka Doktryna jakości do pobrania na Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-bez utworów zależnych 3.0 Unported License. Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez w.w. ustawę.

2 Radio TOK FM 6 października % firm notuje zjawisko okradania firmy przez pracowników. Mówi ekspert doradzający firmom, jak radzić sobie z tym problemem: jest kilka sposobów 1. telewizja przemysłowa, 2. firmy ochroniarskie, 3. programy śledzące użytkownika komputera, 4. donosicielstwo (60 % firm); ang. whistle blower Ten ostatni sposób jest szczególnie godny polecenia jako skuteczny i niedrogi. 2

3 Przemoc czy partnerstwo? Każdy wybór niesie pewne koszty PRZEMOC PARTNERSTWO MUSISZ: POZBAWIASZ SIĘ: MUSISZ: sam wszystkiego dopilnować być podejrzliwy pamiętać, że każde twoje słowo może być wykorzystane przeciwko tobie źródeł najważniejszych informacji inicjatywy członków zespołu zbiorowej wiedzy być otwartym, pokazać siebie takim jakim jesteś być asertywny umieć aktywnie słuchać, zmieniać swoje poglądy i postawy posługiwać się metodą wygrał-wygrał Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi wokół ciebie Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi wokół ciebie 3

4 Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy, a ich pracownicy nie odchodzą z pracy? Test G12. Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milionem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na 12 pytań: 1. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? 5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy? 8. Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna? 9. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? 2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia? 3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej? 4. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 6. Czy w ciągu ostatnich 7 dni byłem choć raz doceniony? 7. Czy ktokolwiek zachęca mnie, abym się rozwijał? 80% Amerykanów odpowiada NIE 10. Czy moim współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej? 11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? 12 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o moich postępach? 4

5 Czy to oznacza, że tradycyjne atrybuty sukcesu rynkowego: dobry produkt, nowoczesne technologie, wykwalifikowani sprzedawcy, nie są ważne? NIE! To jedynie oznacza, że firmy z grupy G12 osiągają te atrybuty szybciej, mniejszym kosztem i na dłużej niż pozostałe. 5

6 Jak powinni postępować szefowie, aby ich pracownicy odpowiadali TAK na wszystkie 12 pytań? A jak postępować nie powinni? 6

7 Wszelkie działanie człowieka jest podejmowane dla zaspokojenia jego potrzeb 7

8 potrzeby potrzeby korzyści potrzeba godności potrzeby rzeczowe ambicje potrzeby społeczne p. radości z działania przemoc pieniądze, rzeczy, zdrowie, honory, stanowiska, tytuły miłość, przyjaźń, bezpieczeństwo akceptacja możliwość działania wartości 8

9 Wartości czyli wzorce postępowania uczciwość, rzetelność, sprawiedliwość, odwaga, lojalność, solidarność, dobroć, odpowiedzialność, prawdomówność, wielkoduszność, patriotyzm, tolerancja, bezstronność, profesjonalizm, niezależność wolność osobista 9

10 Koreańskie obozy jenieckie Więźniowie nie pracowali ciężko, byli dobrze karmieni i nie byli torturowani, ale stosowano wobec nich następujące metody: nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich donosicielom oferowano drobne nagrody, samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności każdy musiał powiedzieć przed grupą, co zrobił w życiu złego, niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny, usuwanie psychologicznego wsparcia więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin, które zawierały złe wiadomości. Skutek: 38% więźniów umierało (giveup-ties) 10

11 Sytuacja pokusy chronią biologię dysonans godnościowy chronią godność korzyści JA wartości Wybór korzyści kosztem wartości wymaga społecznego uzgadniania. Nie ma ludzi złych ani dobrych. Wszyscy jesteśmy czasami źli, a czasami dobrzy. Marek Kosewski Philip Zimbardo 11

12 Korzyści i wartości KORZYŚCI określają co mam uzyskuję, gdy biorę można dać lub odebrać wymiana: korzyść za korzyść kalkulacja koszt-zysk zaspokajanie braku nasycenie dysonans godnościowy wymaga uzgadniania WARTOŚCI określają jaki jestem uzyskuję gdy daję nie można ani dać ani odebrać nie ma wymiany etos dążenie do czegoś chęć powtórzenia konsonans godnościowy nie wymaga uzgadniania model przemocy model partnerstwa 12

13 Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe wobec pracownika PRZEDMIOTOWE człowiek jest wart tyle, ile dla mnie zarobi; zasoby ludzkie jak najmniej z góry, marchewka i negocjacje, zawsze coś za coś, ludzie są leniwi i nieuczciwi, swoim stosunkiem do pracownika dostarczam mu argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, anomia pracownicza. PODMIOTOWE człowiek jest wartością samą w sobie; partnerzy pracownikowi daję z góry to, co mu się z racji człowieczeństwa należy, etos wypiera coś-za-coś, swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, etos pracowniczy. model przemocy model partnerstwa 13

14 Dwa źródła motywacji pozytywne emocje MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian otrzymam marchewkę lub uniknę kija Sport zawodowy Nauka dla stopnia Prostytucja Praca niewolnicza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego Sport rekreacyjny Poznawanie prawdy Seks Praca ochotnicza Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Peter Drucker 14

15 MODEL PRZEMOCY zarządzanie przedmiotowe 15

16 Model przemocy: słabi i silni -- przeciwnicy BRAK POZYCJI I SIŁY POZYCJA I SIŁA Dzieci Żołnierze Pracownicy Uczenie się posłuszeństwa dyscyplinowanie Rodzice Dowódcy Przełożeni Wymuszanie posłuszeństwa Działanie z motywacji zewnętrznej Stosowanie kija i marchewki 16

17 Narzędzia przemocy: kij i marchewka KIJ Niemiłe działanie zapowiedziane i podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Nagana przed frontem Pozbawienie premii Degradacja na niższe stanowisko Nakazanie przymusowej pracy MARCHEWKA Miłe działanie zapowiedziane i podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Pochwała przed frontem Wypłacenie premii Awans na wyższe stanowisko Zwolnienie z przymusowej pracy Kijem może być pozbawienie marchewki Marchewką może być uniknięcie kija 17

18 WIELKIE TWIERDZENIE O MARCHEWCE Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij marchewkij Pierwsze prawo dwoistości: marchewka i kij Komunikat marchewkowy: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. Wyraz wyższości i pogardy. 18

19 Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy E.Aronson, G.Wieczorkowska, Kontrola naszych myśli i uczuć Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania Alfi Kohn, Punished by rewards 19

20 Postawa a zachowanie postawa zachowanie zgodnie z oczekiwaniami zgodnie z oczekiwaniami pozytywne emocje przeciwnie do oczekiwań marchewkij pisarz geografia 20

21 Dwa w jednym przykład z życia wzięty Madryt wziął się za szkoły za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach. Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007 Wzmocnienie chęci do używania telefonów Wzmocnienie niechęci do lekcji Walka o godność własną Trudno polubić karę 21

22 Zakres zastosowań marchewkija Przy pomocy marchewkija można łatwo i szybko (!) zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego z jednym wyjątkiem: by coś polubił np. by polubił swoją pracę A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania 22

23 Samosprawdzająca się przepowiednia ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych reagują jedynie na kij i marchewkę stosowanie kija i marchewki niezaspokojone potrzeby godnościowe działa jedynie kij i marchewka jeżeli kontrola jest jedynym przejawem zainteresowania, ludzie oczekują kontroli 23

24 Sprzężenie zwrotne przy motywacji zewnętrznej potrzeba marchewki lub chęć uniknięcia kija wykonanie zadania marchewka lub uniknięcie kija STAŁE ZASPAKAJANIE POTRZEBY POWODUJE WZROST OCZEKIWAŃ nagrody motywują jedynie do zdobywania nagród 24

25 Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. Argumenty operacyjne: Edwards Deming 1. tylko 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy, 2. premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn, 3. nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę, 4. prawo Pareto, 5. premiowa dźwignia, 6. MBO: pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma. Argumenty psychologiczne: o tym później 25

26 Premia za wydajność a prawo Pareto 5% najlepsi 20% dobrzy 55% średni 19% słabi 20% pracowników 80% premii 80% pracowników 20% premii zmotywowani do zdobywania premii zł/osoba zdemotywowani do pracy 250 zł/osoba 1% niezainteresowani Rozkład wydajności pracowników Prawo Pareto Pula premiowa zł 26

27 Premiowa dzwignia (czyli kto kogo) Dopiero po założeniu dźwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał! broker ubezpieczeniowy kupiec w hipermarkecie upust retrospektywny dopych 27

28 W grze zarządzanie przez cele dyrekcja jest bez szans jakość koszt Teoria sterowania systemami o wielu parametrach: Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe. Czas wykonania Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując pozostałymi dwoma 29

29 WIELKIE TWIERDZENIE O KIJU Raz zainstalowany kij może być użyty przez każdą ze stron Kto mieczem wojuje, od miecza ginie. Drugie prawo dwoistości: silny i słaby 30

30 Jeżeli nie marchewkij, to co? WSPÓŁPRACA Relacje partnerskie i wspomaganie człowieka w budowaniu jego wewnętrznej motywacji 33

31 MODEL PARTNERSTWA zarządzanie podmiotowe 34

32 Model partnerstwa: młodsi i starsi -- partnerzy CIEKAWOŚĆ WIEDZY WIEDZA Dzieci Żołnierze Pracownicy wspólne tworzenie środowiska współpracy Rodzice Dowódcy Przełożeni Uczenie się samodzielności Budowanie własnej motywacji wewnętrznej to nie oznacza, że żołnierze lekceważą przywódców, a marynarze kapitana Nauczanie samodzielności Wspomaganie budowania motywacji wewnętrznej 21 paź 2012 Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 35

33 PUŁAPKA bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania? NIE! Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania (działania naruszające naszą godność) Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne 36

34 Zakaz a konsekwencja Nie ruszaj telefonu bo dostaniesz Możesz się sparzyć 37

35 Naturalne konsekwencje Archetyp słońca i deszczu Miłe konsekwencje Niemiłe konsekwencje autentyczne wyrazy uznania, ambitniejsze zadania, konkurencyjność na rynku, pójdziemy razem na lody, autentyczna integracja, awans stanowiskowy, firma się rozwija zarabiamy więcej, premia roczna (miseczka), analiza negatywnego zjawiska, rynek odrzuca nasz produkt zarabiamy mniej, tracimy uznanie zespołu, tracimy uznanie szefa, umowne kary dyscyplinarne, niezdany egzamin, zwolnienie z pracy Konsekwencje NIE SĄ ZDARZENIAMI, które prowokuje KTOŚ, aby ZMUSIĆ NAS do zmiany zachowania. One nie naruszają naszej godności. 38

36 Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką? marchewka Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust miseczka Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy, Deklaracja partnerstwa i zaufania 39

37 Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy? Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg 41

38 Atrybuty dobrej pracy: Zasada 4W wynagrodzenie współpraca wartość wybór 42

39 Wynagrodzenie Toyota UK wynagrodzenie stanowisko staż pracy wiedza umiejętności 43

40 Dlaczego współzawodnictwo (konkurencja) jest dobra w gospodarce, a zła w przedsiębiorstwie? Konkurencja pomiędzy firmami na rynku osłabia firmy w dążeniu do dominacji nad klientem. Konkurencja jest dobra dla klienta, ale zła dla firm! 45

41 Partnerstwo to zarządzanie partycypacyjne zarządzanie partycypacyjne demokracja ateńska demokracja ateńska = decyduje wola większości, decyzje są podejmowane w drodze głosowania zarządzanie partycypacyjne = rozproszona autokracja rozproszona autokracja = decyzję podejmują specjaliści, każdy w swojej dziedzinie, ale po zasięgnięciu opinii wykonawców decyzji 46

42 2 sprzedawców wyróżnia się spośród 10. Jak nie będą zarabiać więcej, odejdą. nie są lepsi? tak niech odejdą nie ich sposób da się powielić? tak zatrudnij więcej sprzedawców i dobre szkolenia dla wszystkich praca więcej pracy czy wiedza? wiedza z najlepszych utwórz instruktorów i szkolenia 47

43 Podsumowanie PRZEMOC szybki efekt przy jed. działaniach powtarzanie osłabia efekt gra trudna do wygrania przeciwnicy, dyscyplina walka, mechanizmy obronne wyścig szczurów, wypalenie dysonans godnościowy anomia pracownicza kosztowne ŁATWE PARTNERSTWO powolny trwały efekt, powtarzanie umacnia efekt wspólne budowanie etosu partnerzy, odpowiedzialność współpraca, wzajemne wsparcie zespół, poczucie więzi konsonans godnościowy obustronne zaufanie ekonomiczne TRUDNE 48

44 Dodatek specjalny Firma bez menadżerów 49 49

45 Firma bez menadżerów Harvard Business Review, December 2011 Ponad 25% pomidorów przetwarzanych w USA. 400 stałych pracowników sezonowych 23 oddziały, 700 mln USD rocznego przychodu przez ostanie 20 lat dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście branży na poziomie 1%, nienotowana na giełdzie, rozwój finansuje głównie ze środków własnych. przykład zarządzania procesowego Jesteśmy zespołem samozarządzających się profesjonalistów podejmujących komunikację i negocjujących koordynację własnych działań pomiędzy sobą. Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. 50 Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami. 50

46 Planowanie i koordynacja działań Colleague Letter of Understanding (CLOU) roczny plan działania pojedynczego pracownika. 1. Nikt nie ma szefa. Twoim szefem jest twoja misja (CLOU). Mało kto podejmuje samodzielne decyzje, ale też nikt nie ma dość siły, aby samodzielnie zabić jakiś pomysł. 2. Każdy negocjuje swoje obowiązki i zasady współpracy (CLOU) ze swoimi dostawcami i odbiorcami, których liczba wynosi zwykle około dziesięciu. Każda negocjacja trwa od 20 do 60 minut. 3. Każdy z 23 oddziałów firmy negocjuje swój kontrakt typu dostawca-odbiorca z innymi oddziałami i z firmami zewnętrznymi. 51

47 Podejmowanie decyzji i samokontrola 1. Pełna i aktualna informacja o stanie i działaniach firmy dostępna dla wszystkich pracowników. 2. Konsultuj swoje decyzje, ale ostateczna odpowiedzialność jest twoja. 3. Każdy może zgłosić dowolną innowację lub ulepszenie. 4. Starsi pracownicy mentorami dla młodszych. 5. Pracownicy mogą zgłaszać zastrzeżenia co do wywiązywanie się innych z CLOU. Szkolenia w zakresie prowadzenia takich rozmów. Mediatorzy wewnętrzni. 52

48 Bieżące zarządzanie finansami 1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za (i upoważniony do) pozyskiwania surowców, narzędzi, współpracowników i kontrahentów zewnętrznych. 2. Każdy większy zakup musi być uzasadniony zwrotem z inwestycji. 3. Koordynacja większych zakupów dla wykorzystania siły negocjacyjnej. 4. Gdy zakup jest konieczny, dokłada się starań, aby był zrealizowany. 5. Każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału. 6. Dwa (!) razy w miesiącu informacja o stanie finansowym jednostki. Szkolenia w umiejętności ich czytania. 53

49 Dostęp do informacji Wolność bez odpowiedzialności prowadzi do anarchii, a odpowiedzialność wymaga dostępu do informacji. 1. Pełna informacja o firmie i jej aktualnych działaniach jest dostępna wszystkim pracownikom. Nie ma silosów informacyjnych. 2. Każdy dokument CLOU zawiera listę kamieni milowych, co pozwala wszystkim zainteresowanym śledzić postępy w realizacji zadań każdego pracownika. 54

50 Ocena i sprawozdawczość 1. Na koniec roku sprawozdanie z każdego CLOU oceniane przez wszystkich dostawców i odbiorców. 2. To samo dotyczy oddziałów. Otwarta dyskusja na forum firmy. 3. W lutym każdy oddział przedstawia swój program działania. Dyskusja i wirtualny rynek projektów. 55

51 Polityka kadrowa 1. Nie ma centralnie określonych stanowisk, a więc nie ma też awansów. Każdy pracownik ma szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. 2. Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników 3. Przyjęcie nowego pracownika jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po których następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi kolegami. 4. Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji CLOU przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń. 56

52 Mocne i słabe strony Brak rywalizacji i wojen podjazdowych. Niewielu pracowników odchodzi do konkurencji. Niskie koszty osobowe pozwalają na wyższe płace. Efektywne samosterowanie i odpowiedzialność w miejsce nieefektywnej kontroli. Negocjacje wewnętrzne są prowadzone w duchu wspólnego interesu. Przejęcia innych firm są trudne. Nie jest łatwe pozyskiwanie nowych pracowników. Pracownicy odchodzący nie mogą wylegitymować się historią awansów. 57

53 konwersatoria wstęp wolny napisz do: materiały i książka Doktryna jakości m. in. na stronach 58

54 Podstawowa bibliografia 1. A.Blikle, Doktryna jakości, Książka udostępniona w jedynie w formacie pdf na licencji Creative Commons, najnowsza wersja zawsze na stronie 2. W.E.Deming, The new economy, Massachusets Institute of Technology, P.F.Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes D.Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina Poznań T.Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, leaderów, przywódców, PAX, Warszawa T.Gordon & N.Burch, Jak dobrze żyć z ludźmi, PAX, Warszawa B.L.Joiner, Fourth generation management, McGraw-Hill, Inc. New York S. Kerr, System motywacyjny, który nie wypalił, Harvard Business Review, Kwiecień A.Kohn, Punished by rewards, Houghton Mifflin Company, Boston A.Kohn, No contest, The case against competition, Houghton Mifflin Company, Boston M.Kosewski, Wartość, godność i władza, Wizja Press K.D.Ryan & D.E.Eestreich, Driving fear out of the workplace, Jossey-Bass Publishers, San Francisco