WYBRANE PROBLEMY KSZTAŁTOWANIA WIZERUNKU PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO PRACODAWCY

Transkrypt

1 Studia i Prace Wydziału Ekonomicznego, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Jakuba z Paradyża w Gorzowie Wielkopolskim, Ekonomiczno-zarządcze problemy w gospodarce, tom III, Gorzów Wielkopolski 2013, s ISBN Dr Dorota Bednarska-Olejniczak 1 WYBRANE PROBLEMY KSZTAŁTOWANIA WIZERUNKU PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO PRACODAWCY Streszczenie Artykuł wprowadza w tematykę kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy pożądanego i atrakcyjnego dla pracowników tzw. pracodawcy z wyboru. Skoncentrowano się w nim na wybranych aspektach employer branding u. Poruszono m.in. kwestie terminologiczne podejmując próbę uporządkowania pojęć związanych z marką pracodawcy i jej kształtowaniem, opisano koncepcję Employer Value Proposition (EVP), scharakteryzowano istotę i narzędzia wewnętrznego i zewnętrznego employer branding u oraz wskazano kluczowe problemy i wyzwania stojące w tym obszarze przed polskimi przedsiębiorstwami. Słowa kluczowe: wizerunek pracodawcy, employer branding, Employer Value Proposition, employer branding wewnętrzny, employer branding zewnętrzny Wstęp Współczesne realia rynkowe sprawiają, że niezbędne staje się świadome i celowe budowanie wizerunku organizacji jako pracodawcy. Nasilająca się konkurencja wpływa zarówno na tradycyjne obszary marketingu, takie jak rozpoznawanie i zyskowne zaspokajanie potrzeb klientów, jak również na działania związanych z pozyskiwaniem i utrzymywaniem strategicznych zasobów przedsiębiorstwa, do których zalicza się pracowników. W związku z tym niewystarczające staje się skupienie się przedsiębiorstw wyłącznie na budowaniu swojego wizerunku jako oferenta produktów i usług. Koniecznością jest obecnie równoczesne kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy. Skutkuje to zarówno zwiększeniem zaangażowania i lojalności aktualnie zatrudnianych pracowników, którzy stają się jednocześnie ambasadorami swojej firmy, jak również łatwiejszym i tańszym 1 Doktor Dorota Bednarska-Olejniczak, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, adiunkt w Katedrze Zarządzania Marketingowego, dorota.olejniczak@ue.wroc.pl 1 Electronic copy available at:

2 pozyskiwaniem najlepszych i najbardziej pożądanych przez przedsiębiorstwo kandydatów. Celem artykułu jest przybliżenie istoty działań z zakresu kształtowania wizerunku pracodawcy, opis koncepcji Employer Value Proposition, dokonanie charakterystyki wewnętrznego i zewnętrznego employer branding u oraz wskazanie kluczowych problemów i wyzwań stojących w tym obszarze przed polskimi przedsiębiorstwami. Rozdział 1. Pojęcie wizerunku pracodawcy Każde przedsiębiorstwo, jako podmiot funkcjonujący na rynku, jest odbierane i oceniane przez jednostki na nim działające w sposób subiektywny i wielowymiarowy. Obraz przedsiębiorstwa, stanowiący zbiór wrażeń i odczuć powstających w świadomości jednostek określany jest mianem wizerunku. W literaturze przedmiotu wizerunek określany jest jako zbiór przekonań, myśli i wrażeń danego podmiotu (osoby lub grupy) o jakimś obiekcie, przy czym przez obiekt można rozumieć firmę, produkt i jego markę, miejsce bądź osobę 2. Zintegrowany wizerunek przedsiębiorstwa oznacza wyobrażenie i odczucie o przedsiębiorstwie ukształtowane w świadomości różnych podmiotów, w tym klientów zewnętrznych (rynkowych) i wewnętrznych (pracowników), będące sposobem walki konkurencyjnej firmy 3. Biorąc pod uwagę subiektywizm postrzegania danego przedsiębiorstwa w zależności od tego przez kogo i w jakich warunkach jest oceniane, można wskazać cztery główne rodzaje wizerunku 4 : 1. rzeczywisty (zwany też obcym) odnosi się do tego, jak w rzeczywistości postrzegają firmę stykające się z nią osoby, 2. lustrzany (własny) odzwierciedla obraz firmy ukształtowany wśród jej pracowników, 3. pożądany (docelowy) jest wizerunkiem, który firma chciałaby docelowo wywołać, uważając, ze powinna być postrzegana przez uczestników otoczenia w określony sposób, 2 Ph. Kotler, Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Geberthner & S-ka, Warszawa 1994, s A. Dewalska-Opitek, Model kreowania zintegrowanego wizerunku przedsiębiorstwa [w:] Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, nr 3(52)/2010, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, s W. Budzyński, Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa 2002, s [w:] A. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006, s Electronic copy available at:

3 4. optymalny (realistyczny) stanowi rozwiązanie pośrednie pomiędzy wcześniej wymienionymi typami wizerunku, możliwe do osiągnięcia po uwzględnieniu warunków zewnętrznych i wewnętrznych, w jakich działa firma. Oprócz wskazanych powyżej rodzajów wizerunku literatura przedmiotu w zależności od przyjętego kryterium wyróżnia m.in. następujące jego rodzaje: wizerunek silny i słaby, wizerunek pozytywny i negatywny, wizerunek przedsiębiorstwa jako dostawcy towarów i usług dla klientów oraz wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy (tabela 1). Tab. 1 Rodzaje zintegrowanego wizerunku przedsiębiorstwa według wybranych kryteriów Wizerunek silny Silny wizerunek oznacza, że przedsiębiorstwo ma wyraźnie określone miejsce w świadomości klientów wewnętrznych i zewnętrznych, jego obraz jest wyrazisty i spójny Wizerunek obecny Aktualny wizerunek to sposób, w jaki przedsiębiorstwo jest postrzegane w danej chwili w efekcie wcześniejszych działań jego właściciela i/lub menedżerów Wizerunek pozytywny Pozytywny wizerunek oznacza, że przedsiębiorstwo budzi dobre skojarzenia zarówno jako dostawca towarów i usług dla nabywców, jak tez jako pracodawca; korzyści wynikające ze współpracy z firmą, tak w sferze emocjonalnej, jak i materialnej, pokrywają się z oczekiwaniami klientów Wizerunek przedsiębiorstwa jako dostawcy towarów i usług dla klientów Wizerunek przedsiębiorstwa jako oferenta produktów jest najbardziej tradycyjnym rodzajem wizerunku w teorii marketingu. Adresatami są przede wszystkim obecni i potencjalni klienci, lecz także konkurenci i kooperanci rynkowi Kryterium 1: Siła wizerunku Wizerunek słaby Słaby wizerunek oznacza, że przedsiębiorstwo nie zajęło wysokiej pozycji w percepcji klientów, świadomość jego istnienia jest niewystarczająca, aby firma mogła odnieść sukces rynkowy Kryterium 2: Czas postrzegania wizerunku Wizerunek planowany Kryterium 3: Odczucia, jakie budzi wizerunek Wizerunek negatywny Wizerunek planowany to wizerunek docelowy, osiągany w przyszłości Negatywny wizerunek oznacza, że przedsiębiorstwo budzi niewłaściwe skojarzenia, często w wyniku złych doświadczeń rynkowych klientów lub zakłócania wizerunku przez konkurencję Kryterium 4: Adresaci wizerunku Wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy Adresatami wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy (określany także terminem employer branding) są aktualni i przyszli pracownicy stanowiący zasób strategiczny przedsiębiorstwa Źródło: A. Dewalska-Opitek, Model kreowania zintegrowanego wizerunku przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, nr 3(52)/2010, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, s

4 Wyróżniony w tabeli wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy, jest również określany mianem employer image. Jest on efektem działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu budowania swojego wizerunku jako pracodawcy. Działania te w literaturze przedmiotu określane są mianem employer branding. Jest to pojęcie stosunkowo młode wprowadziła je w 2001 r. firma McKinsey. Być może właśnie z uwagi na ten fakt w literaturze można znaleźć stosunkowo niewiele definicji employer branding u. M. Kozłowski proponuje następujące rozumienie tego terminu: wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe 5. Przed zaprezentowaniem kolejnych istotnych definicji, należy zauważyć, że w literaturze przedmiotu widoczne są istotne rozbieżności w sposobach rozumienia pojęcia wizerunku pracodawcy, przy czym podstawowy problem polega na zamiennym używaniu przez wielu autorów pojęć: wizerunek, reputacja, tożsamość, osobowość i marka. Zwraca na to uwagę A. I. Baruk, przytaczając następujące przykłady rozbieżności definicyjnych 6 : 1) F. Lievens, G. Van Hoye I F. Anseel [2007] uważają, że równoważnikiem wizerunku pracodawcy (employer image) jest jego marka, a raczej markowanie (employer branding). Jednocześnie podkreślają, że na wizerunek pracodawcy wpływają praktycznie takie same czynniki, jak na tożsamość przedsiębiorstwa; 2) T. Ambler i S. Barrow [1996] definiują markę, a tym samym wizerunek pracodawcy, jako zbiór funkcjonalnych, ekonomicznych i psychologicznych korzyści dostarczanych przez pracodawcę i z nim identyfikowanych. Jak widać, w odniesieniu do pracodawcy, autorzy pojęcia marki i wizerunku traktują synonimicznie; 3) J. Bhatnagar i P. Srivastava [2008] określają wizerunek pracodawcy jako jego osobowość preferowaną przez pracowników w porównaniu z innymi pracodawcami; 4) inni autorzy skupiają się na postrzeganiu marki pracodawcy, używając tego pojęcia zamiennie z wizerunkiem pracodawcy [Ying Gao, 2006]. Zaproponowana przez A. I. Baruk definicja wizerunku pracodawcy pozwala na uniknięcie wspomnianych niejasności i związanych z tym zagrożeń jego błędnego interpretowania. Zdaniem autorki można go zdefiniować jako obraz ukształtowany w świadomości aktualnych i potencjalnych pracowników na bazie ich osobistych doświadczeń (w przypadku 5 M. Kozłowski, Employer branding, budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s A. I. Baruk, Rola wizerunku pracodawcy w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6(71)/2009, s. 13 4

5 osób zatrudnionych u niego) lub też informacji docierających do potencjalnych członków organizacji od osób zatrudnionych u danego pracodawcy (w ramach nieformalnego kształtowania wizerunku) oraz rozpowszechnianych przez niego za pomocą wszelkiego typu nośników masowego przekazu (w ramach formalnego kształtowania wizerunku) 7. W tym ujęciu wyraźnie uwidacznia się rozgraniczenie pomiędzy wizerunkiem pracodawcy (employer image) a jego budowaniem (employer branding). W literaturze polskiej employer branding definiowany jest także jako: 1. koncepcja zakładająca, że praca w konkretnej firmie jest szczególnym towarem, który jak każdy inny trzeba umiejętnie sprzedać. Sukces w rywalizacji o talenty można odnosić budując silny wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, dzięki połączeniu mądrej strategii personalnej z zarządzaniem marką i komunikacją 8 [A. Jachimiuk 2008]; 2. świadome budowanie wizerunku organizacji jako doskonałego miejsca pracy dla obecnych pracowników oraz dla wszystkich grup przyszłych interesariuszy. By stać się pracodawcą z wyboru, organizacja powinna kierować się jasno określonymi zasadami, ufać pracownikom oraz zaspokajać ich potrzeby 9 [K. Wojtaszczyk 2008]; 3. suma działań podejmowanych przez firmę lub instytucję, mających na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego miejsca pracy zarówno wśród potencjalnych, jak i obecnych pracowników [K. Rek 2010] 10 ; 4. budowanie wizerunku organizacji, jako optymalnego miejsca pracy dla obecnych i potencjalnych pracowników [M. Chmielecki 2013] 11. W literaturze zachodniej podejmowano wiele prób definicyjnego ujecia istoty employer branding u. Wybrane z nich prezentuje tabela 2. Tab. 2 Wybrane definicje employer branding u spotykane w literaturze zachodniej 7 Ibidem, s A. Jachimiuk, Umiejętnie sprzedaj pracę!, Marketing w praktyce, nr 4/2008, s K. Wojtaszczyk, Employer branding po polsku na przykładzie uczelni wyższych, czyli jak wykreować wizerunek pracodawcy, który nie dba o swoich pracowników, e-mentor nr 3(25)/ K. Rek, Employer branding, czyli jak stworzyć silną markę pracodawcy, 10.XII M. Chmielecki, Employer branding jako nowoczesne narzędzie zarządzania wyniki badań własnych, Przedsiębiorczy menedżer przedsiębiorczej organizacji. Problemy współczesnej praktyki zarządzania, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, tom XIV, Zeszyt 4, s

6 Autor S. J. Jenner, S. Taylor G. Martin K. Backhaus, S. Tikko S. Lloyd Proponowana definicja Wysiłki organizacji w komunikowaniu publicznościom wewnętrznym i zewnętrznym tego, co czyni ją zarówno pożądanym, jak i wyróżniającym się pracodawcą Przyciąganie utalentowanych osób do organizacji oraz zapewnianie, ze zarówno obecni, jak i potencjalni pracownicy będą identyfikować się z firmą (jej marką, misją) i dostarczać pożądanych przez nią wyników Trzystopniowy proces budowania identyfikowalnej i unikalnej tożsamości pracodawcy, w którym po pierwsze firma powinna stworzyć markę pracodawcy stanowiącą swoistą propozycję wartości (EVP employee value proposition) mającą komunikować, co organizacja ma do zaoferowania pracownikom; po drugie komunikat ten powinien zostać skierowany na rynek pracy do kandydatów, agencji rekrutacyjnych i innych grup docelowych (external marketing). Działania te mają przyciągnąć do firmy najlepszych kandydatów. Po trzecie pracodawca powinien wdrożyć działania z zakresu marketingu wewnętrznego (internal marketing), kierowane do własnych pracowników w celu rozwijania zasobów kadrowych, które będą zdeterminowane wyznawać jego wartości i realizować cele wyznaczone przez organizację. Suma wysiłków organizacji zmierzających do zakomunikowania obecnemu i przyszłemu personelowi, że firma jest pożądanym miejscem pracy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Kantowicz-Gdańska, Employer branding-kwestie definicji i modelu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6(71)/2009, s Dokonując analizy zaprezentowanych definicji można wskazać określone elementy powtarzające się w nich, stanowiące swoiste wyznaczniki employer branding u. Należy do nich zaliczyć: 1. sprecyzowane grupy docelowe działań z zakresu employer branding u. Działania te kierowane są do dwóch grup odbiorców: potencjalnych pracowników oraz pracowników aktualnie zatrudnianych w przedsiębiorstwie (obecni pracownicy); 2. ściśle określone cele employer branding u. Wśród nich wymienić należy: budowanie wizerunku atrakcyjnego i pożądanego pracodawcy (tzw. pracodawcy z wyboru ), pozyskiwanie pożądanych kandydatów (w tym nacisk na przyciąganie do przedsiębiorstwa talentów), rozwijanie zasobów kadrowych realizujących cele wyznaczone przez firmę, uzyskanie sytuacji, w której pracownicy identyfikują się z firmą i dostarczają pożądanych przez nią wyników; 3. nacisk na komunikacyjny aspekt działań z zakresu employer branding u, przy czym komunikacja koncentruje się na przekazywaniu treści mających tworzyć unikalną tożsamość przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy i podkreślać korzyści oferowane pracownikom (potencjalnym i obecnym). 6

7 Rozdział 2. Employer Value Proposition (EVP) propozycja wartości dla pracownika Istotnym elementem definicji zaproponowanej przez K. Backhaus i S. Tikoo jest wspomniana w tabeli koncepcja Employer Value Proposition (EVP), czyli określanie unikalnych wartości marki pracodawcy. Ten niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń ma oddziaływać pozytywnie na grupę docelową kandydatów i w efekcie prowadzić do wyboru tego, a nie innego pracodawcy. EVP stanowi kwintesencję wartości organizacji reprezentowaną przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup docelowych. Na rysunku 1 widać, iż EVP jest częścią wspólną trzech obszarów: wizerunku, tożsamości marki i jej idealnego profilu. WIZERUNEK Jak organizacja jest postrzegana przez ludzi Zewnętrzny wizerunek i pozycja jaką zajmuje firma WIZERUNEK TOŻASMOŚĆ EVP PROFIL TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI Jaka organizacja jest naprawdę Wizerunek, możliwości, ścieżki rozwoju i kariery, które firma może zaoferowad. IDEALNY PROFIL Jaka organizacja chce być Co firma próbuje komunikowad. Rys. 1 Employer Value Proposition (EVP) Źródło: Employer Value Proposition (EVP) czyli jak się wyróżnić [w:] Raport Employer Branding w Polsce Wyzwania, trendy, narzędzia, HRM Institute, maj 2012, s. 14 Unikalne elementy wartości marki pracodawcy (EVP) powinny uwzględniać pięć kluczowych elementów, do których należy zaliczyć 12 : 1. prawdziwość prawdziwa informacja jest kluczem do komunikacji EVP. Zarówno kandydaci, jak i obecni pracownicy weryfikują informacje podawane przez pracodawcę; 12 Raport Employer Branding w Polsce Wyzwania, trendy, narzędzia, HRM Institute, maj 2012, s. 14 7

8 2. stabilność kluczowym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność organizacji; 3. wiarygodność zbiór unikalnych wartości marki pracodawcy powinien być wiarygodny dla wszystkich grup odbiorców; 4. atrakcyjność EVP, które ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi być dla nich atrakcyjne; 5. niepowtarzalność definicja EVP kładzie nacisk na kreowanie wartości unikalnych, niepowtarzalnych, czyli wyróżniających pracodawcę spośród wielu ofert. Określone w ten sposób wartości powinny być jasno komunikowane - zarówno na zewnątrz, jak również wewnątrz przedsiębiorstwa, na tyle skutecznie aby stały się zauważalne przez docelowe grupy odbiorców. Wynikają z nich bowiem określone korzyści komunikowane obecnym i potencjalnym pracownikom. Są to zarówno korzyści o charakterze emocjonalnym (np. dobre samopoczucie wynikające z pracy w danym przedsiębiorstwie), jak również o charakterze realnym (np. rozwój zawodowy pracownika, o który dba dana organizacja). Dzięki nim przedsiębiorstwo może łatwiej przyciągać talenty, a także rozwijać obecne zasoby kadrowe w najbardziej pożądany przez siebie sposób (identyfikacja pracowników z firmą i realizowanie wyznaczonych przez nią celów). Brak prawidłowo określonych unikalnych wartości pracodawcy może się wiązać z wystąpieniem szeregu niekorzystnych dla organizacji skutków. Wśród nich należy zwrócić uwagę zwłaszcza na: straty finansowe i czasowe związane z komunikowaniem wartości, które są mało atrakcyjne dla grupy docelowej; osłabienie komunikacji w sytuacji, gdy prezentowane wartości są sprzeczne lub zbliżone do tych, które prezentuje konkurencja oraz pojawienie się trudności w rekrutowaniu właściwych kandydatów do zespołu 13. Rozdział 3. Employer branding wewnętrzny i zewnętrzny Działania z zakresu employer branding można podzielić na dwa rodzaje, w zależności od tego, do jakiej grupy są adresowane. Pierwszy rodzaj to employer branding zewnętrzny kierowany głównie do potencjalnych pracowników, zaś drugi to employer branding wewnętrzny, kierowany do aktualnych pracowników przedsiębiorstwa. 13 Szerzej: Raport Employer Branding w Polsce Wyzwania. Trendy. Narzędzia, HRM Institute, maj 2012, s. 15 8

9 Employer branding zewnętrzny to działania firmy mające kształtować markę pracodawcy w otoczeniu zewnętrznym, którego uczestnikami są podmioty pozostające w bezpośrednich relacjach z członkami danego przedsiębiorstwa oraz potencjalni pracownicy. Jak widać grono odbiorców zewnętrznych działań employer brandingowych nie ogranicza się wyłącznie do potencjalnych pracowników, równie ważni są konsumenci oraz partnerzy biznesowi przedsiębiorstwa. Zewnętrzny employer branding można podzielić na dwie kategorie: wizerunkową i rekrutacyjną. Działania wizerunkowe charakteryzują następujące cechy 14 : mają one na celu zwiększenie świadomości kandydatów na temat marki, informowanie rynku pracy o firmie i korzyściach płynących z pracowania w niej, prezentowanie szerszej publiczności własnych przewag konkurencyjnych czy też realizację zasad społecznej odpowiedzialności biznesu, mają często duży zasięg, ich celem jest dotarcie do jak największej grupy osób i sprawienie, że potencjalni kandydaci zapamiętają firmę i w razie prowadzenia rekrutacji, będą chcieli wziąć w niej udział, trudniej jest je zmierzyć w krótkim okresie niż działania rekrutacyjne. Działania o charakterze rekrutacyjnym służą dotarciu do wybranych kandydatów i powinny skutkować złożeniem przez nich aplikacji. Mają krótszy horyzont czasowy od wcześniej wskazanej kategorii i węższy zasięg są w dużej mierze ukierunkowane na wywołanie określonej reakcji w sprecyzowanej, wąskiej grupie docelowej. W centrum działań z zakresu employer branding u zewnętrznego znajdują się bowiem procesy rekrutacyjne, które powinny być przez te działania wspierane. Employer branding ma obniżać ich koszt, czas trwania, powodować napływ lepszych czy też bardziej trafnych aplikacji 15. Komunikując się z potencjalnymi pracownikami, przedsiębiorstwa mają do dyspozycji różnorodne kanały i narzędzia, do których zaliczyć można: opinie aktualnie zatrudnionych pracowników, udział w targach pracy i konferencjach, organizowanie programów stażowych, ofert praktyk i programów szkoleniowych dla studentów, publikowanie ogłoszeń rekrutacyjnych w mediach (łącznie z portalami społecznościowymi), stworzenie atrakcyjnej i funkcjonalnej strony internetowej organizacji z aktualizowaną podstroją kariera, aktywną obecność na uczelniach (m.in. współpraca z ośrodkami badawczymi i organizacjami studenckimi), prowadzenie dni 14 Szerzej: M. Kozłowski, Employer branding, op. cit., s Ibidem, s. 94 9

10 otwartych w firmach, promowanie się za pośrednictwem gier flaszowych czy gier na portalach społecznościowych, podejmowanie starań by zaistnieć w corocznych rankingach najlepszych pracodawców 16. Badania prowadzone w ramach employer branding u mają ustalić, jakie narzędzia i kanały, oraz jaka forma działań będą najskuteczniejsze przy rekrutacji danej grupy są one różnicowane w zależności od wieku, rodzaju stanowiska, doświadczenia, specyfiki pracy itd 17. Wewnętrzny employer branding kierowany jest do wszystkich aktualnie zatrudnionych pracowników. W ramach działań wewnątrz firmy przedsiębiorstwa mają do wyboru wiele narzędzi employer brandingowych. Pod pojęciem tym kryją się badania, monitoring i wszelkie przejawy komunikacji pracodawcy z pracownikami mające na celu poznanie ich opinii, ich rozwój, zmotywowanie, a także w dłuższej perspektywie zatrzymanie cennych dla firmy pracowników, a zatem utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz wystawianie przez pracowników dobrej i zgodnej z prawdą opinii o pracodawcy 18.M. Kozłowski do najważniejszych narzędzi wewnętrznego employer branding u zalicza 19 : komunikację wewnętrzną, ścieżki karier, szkolenia, system okresowych ocen pracowniczych, badania satysfakcji, motywatory płacowe i pozapłacowe, działania integrujące pracowników, system wartości, działania z zakresu CSR wobec pracowników. Wykorzystując wymienione narzędzia należy pamiętać, że budowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy z wyboru, jest procesem ciągłym i nie może ograniczać się do jednostkowo traktowanych, wybiórczo wdrażanych działań. Wykorzystywane narzędzia mają się uzupełniać i tworzyć spójną całość wdrażaną w ramach przyjętej strategii. Badania przeprowadzone w 2012 r. przez M. Chmieleckiego wskazują i poddają ocenie newralgiczne obszary wewnętrznego employer branding u w przedsiębiorstwach polskich (w województwie łódzkim). Autor zwraca szczególną uwagę m.in. na następujące kwestie 20 : 16 M. Raczyńska, S. Stachowska, Wykorzystanie narzędzi komunikacji społecznej w budowaniu zewnętrznego wizerunku pracodawcy z wyboru [w:] Edukacja ekonomistów i menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, nr 3(25), lipiec-wrzesień 2012, s M. Molenda, Employer branding jako nowe narzędzie budowania wizerunku przedsiębiorstw, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 50/2009, s. 306 [za:] R. J. Katoen, A. Macioschek, Employer branding and talent-relationship-management, improving the organizational recruitment approach, USB< Umea 2007, s M. Molenda, Employer branding jako nowe narzędzie budowania wizerunku przedsiębiorstw, op. cit., s M. Kozłowski, Employer branding, op. cit., s Wszystkie poniższe dane zostały zaczerpnięte z: M. Chmielecki, Employer branding, op. cit., s

11 1. badania ukazują niedostatek działań mających zmotywować pracowników do pozytywnego wypowiadania się o pracodawcy i polecania go osobom poszukującym pracy. Tylko 34% badanych poleciłoby firmę, w której obecnie pracuje, jako atrakcyjnego pracodawcę a aż 60% nie była zadowolona z warunków oferowanych przez aktualnego pracodawcę. Niemal 80% respondentów twierdziło, że pracodawca nie dba o to, aby pracownik wypowiadał się pozytywnie o swojej firmie. Wśród przyczyn zniechęcających badanych do rekomendowania firmy jako pracodawcy jako najważniejsza pojawiła się niekorzystna atmosfera w pracy spowodowana złą komunikacją pomiędzy pracownikami (59%). Ponadto wskazywano: brak stabilności zatrudnienia (51%), brak możliwości rozwoju (23%), niejasny system nagradzania pracowników (22%) i złą komunikację pomiędzy pracownikami a dyrekcją firmy (21%); 2. najważniejsze elementy decydujące o tym, że pracownik chce rekomendować firmę innym osobom jako potencjalnego pracodawcę zaliczają się: atrakcyjny system wynagrodzeń (52%), przyjazna atmosfera w pracy (42%), świadomość stabilności zatrudnienia (37%) i możliwości rozwoju (34%); 3. jednymi z podstawowych działań, które powinny zostać podjęte przez pracodawców w celu korzystnego kształtowania wizerunku są: budowanie skutecznej komunikacji wewnętrznej w firmie, utrzymywanie dobrej atmosfery w pracy, oferowanie korzystnego systemu wynagrodzeń, stabilności zatrudnienia i możliwości rozwoju. 4. prawidłowa komunikacja wewnętrzna w firmie powinna umożliwiać wymianę informacji we wszystkich kierunkach: przełożeni podwładni, podwładni przełożeni oraz pomiędzy pracownikami zajmującymi równorzędne stanowiska. Oznacza to konieczność wdrożenia działań doskonalących zarówno w obszarze komunikacji horyzontalnej, jak i wertykalnej, przy czym działania te powinny mieć nie tylko charakter informacyjny, ale również edukacyjny (pomoc w rozumieniu i akceptowaniu misji firmy i planowanych kierunków jej rozwoju). Szczególnie przydatne są w tym przypadku działania o charakterze szkoleniowym, udział pracowników w konferencjach, kursach i warsztatach. Zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny employer branding wdrażany przez organizacje w Polsce jest przedmiotem badań i analiz. Niezwykle cennych informacji na ten temat dostarczają badania prowadzone przez HRM Institute. Raport Employer 11

12 Branding w Polsce Wyzwania. Trendy. Narzędzia 21 diagnozuje m.in. kluczowe problemy i słabości tego obszaru działań przedsiębiorstw 22. Jednym z najistotniejszych jest brak budżetów employer brandingowych 30% badanych pracodawców deklarowało taki stan (z pominięciem budżetów rekrutacyjnych). Ponad 50% respondentów określało swój budżet wizerunkowy na poziomie nie większym niż 100 tys. zł, a tylko 1% badanych miało budżet powyżej 1 mln zł. Znaczna część badanych pracodawców chciałaby utrzymać wydatki na działania wizerunkowe na dotychczasowym poziomie (40% badanych), natomiast 24% deklarowało chęć zwiększenia nakładów finansowych w tym obszarze w roku Drugim obszarem problematycznym, który ukazał się w efekcie przeprowadzonych badań, był brak strategii kształtowania wizerunku pracodawcy. Posiadanie takiej strategii zadeklarowało jedynie 11% respondentów, natomiast 37% strategię taką posiadało, ale była ona na etapie rozbudowywania i dopracowywania. Niemal 30% badanych organizacji pracowało w okresie objętym badaniem nad kształtem strategii employer branding, a 21% polskich pracodawców strategii takiej nie miało i nie podejmowało żadnych działań w tym zakresie. Raport wskazuje również najistotniejsze wyzwania stojące przed polskimi pracodawcami w obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy. Badani uznali, ze należą do nich: bycie kreatywnym i innowacyjnym w wyróżnianiu własnej oferty zatrudnienia (44% wskazań), uzyskanie zaangażowania menedżerów (41%), uzyskanie odpowiedniego budżetu (35%), komunikowanie kluczowych przesłań marki pracodawcy kandydatom (33%), współpraca i komunikowanie marki pracodawcy pomiędzy działami w firmie oraz uzyskanie zaangażowania CEO i zarządu firmy. Podsumowanie Pomimo różnego ujmowania pojęcia employer branding u w definicjach wielu autorów, można wskazać szczególne cechy charakteryzujące jego istotę. Są nimi: sprecyzowane grupy docelowe działań z zakresu budowania wizerunku pracodawcy (aktualnie zatrudniani pracownicy oraz odbiorcy zewnętrzni, w tym zwłaszcza potencjalni pracownicy); jasno określone cele (budowanie wizerunku atrakcyjnego i pożądanego pracodawcy, pozyskiwanie pożądanych kandydatów, rozwijanie zasobów kadrowych 21 Badania przeprowadzone wśród 149 pracodawców z całej Polski, z różnych branż. 22 Wszystkie dane przytaczane w dalszej części opracownia pochodzą z raportu Employer Branding w Polsce Wyzwania. Trendy. Narzędzia, HRM Institute, maj 2012, s

13 realizujących cele wyznaczone przez firmę, budowanie zaangażowania i lojalności pracowników) oraz nacisk na komunikacyjny aspekt działań z zakresu employer branding u. Istotnym elementem employer branding u jest koncepcja Employer Value Proposition (EVP), czyli tworzenie unikalnych wartości marki pracodawcy. EVP nie jest tożsame z marką pracodawcy, na którą składa się znacznie więcej czynników, m.in. produkt czy usługa, historia marki, kultura organizacyjna czy polityka płacowa. EVP powinno być czymś unikatowym, wyróżniającym pracodawcę spośród wielu innych na danym rynku 23. Brak prawidłowo określonych unikalnych wartości pracodawcy może skutkować wieloma negatywnymi efektami, m.in. stratą czasu i pieniędzy, pogorszeniem komunikacji z grupami docelowymi czy w końcu problemami z rekrutowaniem pracowników. Prawidłowo prowadzone działania z zakresu wewnętrznego i zewnętrznego employer branding u pomagają przedsiębiorstwu uniknąć wspomnianych problemów, a także przynoszą mu wiele korzyści. Firmy posiadające mocny wizerunek pracodawcy mogą bowiem zatrudniać najbardziej utalentowanych pracowników, często ponosząc przy tym niższe koszty; mają niższą fluktuację, niższy wskaźnik nieobecności w pracy, bardziej zaangażowany zespół pracowników, co w efekcie prowadzi często do osiągania przez firmę większych zysków 24. Literatura 1. Baruk A. I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa Baruk A. I., Rola wizerunku pracodawcy w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6(71)/ Budzyński W., Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa Chmielecki M., Employer branding jako nowoczesne narzędzie zarządzania wyniki badań własnych, Przedsiębiorczy menedżer przedsiębiorczej organizacji. Problemy współczesnej praktyki zarządzania, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, tom XIV, Zeszyt 4 23 Patrz: M. Kozłowski, Employer branding, op. cit., s M. Chmielecki, Employer branding jako nowoczesne narzędzie zarządzania, op. cit., s

14 5. Dewalska-Opitek A., Model kreowania zintegrowanego wizerunku przedsiębiorstwa [w:] Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse i Marketing, nr 3(52)/2010, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Warszawa Jachimiuk A., Umiejętnie sprzedaj pracę!, Marketing w praktyce, nr 4/ Kotler Ph., Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Geberthner & S-ka, Warszawa Kozłowski M., Employer branding, budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa Molenda M., Employer branding jako nowe narzędzie budowania wizerunku przedsiębiorstw, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 50/ Raczyńska M., Stachowska S., Wykorzystanie narzędzi komunikacji społecznej w budowaniu zewnętrznego wizerunku pracodawcy z wyboru, Edukacja ekonomistów i menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, nr 3(25), lipiec-wrzesień Raport Employer Branding w Polsce Wyzwania, trendy, narzędzia, HRM Institute, maj Rek K., Employer branding, czyli jak stworzyć silną markę pracodawcy, 10.XII Wojtaszczyk K., Employer branding po polsku na przykładzie uczelni wyższych, czyli jak wykreować wizerunek pracodawcy, który nie dba o swoich pracowników, e-mentor nr 3(25)/2008 SELLECTED ISSUES OF SHAPING THE IMAGE OF COMPANY AS AN EMPLOYER Summary The article introduces the topic of creating the image of the company as a desirable and attractive employer for employees - the so-called employer of choice. It focuses on selected aspects of employer branding. The article introduces terminology issues in an attempt to organize the concepts of brand management and its shaping. It presents also the concept of Employer Value Proposition (EVP), and the describes internal and external tools of employer branding. Finally it identifies key issues and challenges in the area of Polish enterprises. Keywords: employer image, employer branding, Employer Value Proposition, internal employer branding, external employer branding. 14