Dorota Mroczkowska Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego

Transkrypt

1 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. Dorota Mroczkowska Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego W artykule przedstawiono koncepcję filozofii przywództwa służebnego jako czynnika kreowania zasobu ludzkiego w organizacji w stopniu skuteczniejszym niż determinanty wskazywane w tradycyjnych teoriach motywowania. Opracowanie zawiera także studium przypadku w zakresie oceny stopnia wykorzystania w praktyce kierowniczej wybranych aspektów przywództwa służebnego. Słowa kluczowe: motywowanie (motivating), menedżer (manager), przywództwo służebne (servant leadership) Przywództwo służebne a motywowanie podwładnych Truizmem jest stwierdzenie, że przebieg procesu motywowania, jego skuteczność, efektywność oraz wyniki zależą w znacznym stopniu od menedżera, jego umiejętności, ale i postaw. Menedżer poprzez swoje działania wyznacza czas, formę i podmiot realizacji aktywności, a także jest odpowiedzialny za radzenie sobie z napotkanymi trudnościami. Wśród wielości koncepcji dotyczących kierowania ludźmi można napotkać na zagadnienie przywództwa, ukazujące menedżerów w aspekcie cech osobowości, posiadania autorytetu wśród podwładnych, zaufania i akceptacji. Jak podkreśla Mroziewski [2010], w sprawowaniu funkcji menedżera należy dążyć do stanu przedsiębiorcy przywódcy, który poprzez własną kreatywność, intuicję i etykę postaw będzie odpowiedzialnie kierował ludźmi, powodując długoterminowy sukces organizacji. Przywództwo postrzegane jest jako pewna zdolność lub cecha zjednywania sobie sprzymierzeńców, wywierania wpływu, a także tworzenia wizji rozwoju i motywowania ludzi do działania [Mika, 1987]. Posiadanie odpowiednich właściwości osobowościowych skutkuje dobrowolnym podporządkowaniem pracowników. Badacze [Stoner i in., 1999] wykazali, że zespół funkcjonuje efektywnie, jeśli jego przywódca jest w stanie uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów oraz ma umiejętność pod-

2 66 Dorota Mroczkowska trzymywania trwałości grupy. Menedżer, który potrafi jednocześnie pełnić te dwa rodzaje funkcji, będzie szczególnie skutecznym przywódcą. Jednak, jak pokazuje praktyka, w wielu grupach występuje podział zadań, gdzie funkcje związane z działaniami pełni formalny przywódca, natomiast funkcje społeczne inny członek grupy. Według Greenleafa [Senge, 1990], jakość i skuteczność przywództwa to kwestie postawy. Prawdziwego przywódcę cechuje odpowiednie nastawienie do ludzi oraz do organizacji. Postawa do ludzi wyrasta ze zrozumienia przez menedżera wpływu, jaki wywiera na innych: niezdarne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekonomicznie, emocjonalnie i duchowo. Źródłem postawy do organizacji jest osobiste przekonanie menedżera o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację poprzez identyfikację z nim. Cechy te charakteryzują przywódcę służebnego [Blanchard, 2007], który nie tylko chce kierować ludźmi, ale przede wszystkim czuje potrzebę służenia im. Rolą przywódcy służebnego jest: służenie innym dlatego charakteryzuje go pokora; słuchanie innych przywódca służebny ceni sobie informację zwrotną, a zdobyte informacje traktuje jako podpowiedź, jak być lepszym liderem; stawianie wysokich wymagań przywódca służebny ceni sobie zarówno wyniki, jak i relacje międzyludzkie, dlatego stawia wysokie wymagania, których realizację umożliwia tworzenie odpowiednich motywacyjnych warunków pracy dla członków zespołu; dążenie do rozwoju swoich pracowników brak odpowiednich kwalifikacji w zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej wpływa negatywnie na rozwój przedsiębiorstwa i jego pozycję konkurencyjną. Blanchard [2007] dzieli przywódców na osoby z motywacją i z powołaniem. Menedżerowie z motywacją widzą swoją pozycję zawodową jako zasób, który należy do nich. Wobec tego chronią to, co posiadają. Menedżerowie z powołaniem traktują wszystko, co posiadają, jako formę pożyczki. Wiedzą, że ich pozycja nie jest trwała, więc patrzą na swoją rolę w organizacji jak na misję przewodnictwa i opieki nad podwładnymi. Podstawą funkcjonowania menedżera z powołaniem jest służba drugiemu człowiekowi i pomoc w jego rozwoju, tak by wydobyć z niego to, co najlepsze. Stosowanie przywództwa służebnego wymaga posiadania wizji i jej urzeczywistnienia [Blanchard, 2007]. Rolą menedżera staje się komunikowanie ludziom kierunku działania organizacji. Jeżeli ludzie wiedzą, w jakim kierunku mają podążać, kolejnym zadaniem przywódcy jest urzeczywistnienie wizji, czyli realizowanie aspektu służebności. Kiedy już wizja i kierunek działania organizacji są znane, menedżerowie zaczynają pracować dla swoich pracowników. Przywódcy służebni zdają sobie sprawę, że przywództwo nie dotyczy ich samych. Przywództwem jest to, co robią i komu służą [Blanchard, 2007, s. 213]. Parametrami występowania przywództwa służebnego w organizacji są: satysfakcja pracownika (zadowolenie z wykonywanej pracy),

3 Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego 67 lojalność pracownika (chęć pracy w danej organizacji), wydajność pracownika, postrzeganie przez pracownika jego relacji z przełożonym oraz pracy całego zespołu. Idea przywództwa służebnego ma zachęcać menedżerów do rezygnacji ze stylu opartego na bezpośrednim kierowaniu i kontrolowaniu pracowników. Celem nadrzędnym menedżerów powinno stać się zachęcanie pracowników do doskonałości i udzielanie im pomocy. Ważną kwestią jest przekonanie zarówno menedżerów, jak i pracowników, o konieczności pełnego zaangażowania w pełnienie misji. Przywódcy powinni wiedzieć, w jaki sposób korzystać z posiadanej wiedzy, tak by delegować własne powołanie na pracowników. Przede wszystkim powinni koncentrować się na wyposażaniu swoich pracowników w kompetencje pozwalające im na objęcie przywództwa w przyszłości. Pracownicy natomiast powinni umieć korzystać z formy władzy, w którą zostali wyposażeni, tak by w swoim funkcjonowaniu stawać się coraz mądrzejszymi, niezależnymi i bardziej swobodnymi. Studium przypadku W celu identyfikacji stopnia stosowania przez menedżerów filozofii przywództwa służebnego w badanej organizacji wyodrębniono, zakładając teoretycznie, sfery funkcjonowania pracowników w organizacji: satysfakcja z pracy o której świadczą m.in.: postrzegany przez pracownika stopień zainteresowania przełożonego jego pracą, poczucie zaangażowania i wsparcia przełożonego w zakresie powierzonych pracownikowi obowiązków; zaangażowanie w pracę na którą mają wpływ m.in.: stosowanie przez przełożonego określonych form motywacji oraz zachęt do podnoszenia kwalifikacji, informowanie pracowników o oczekiwaniach przełożonego, udzielanie informacji zwrotnych na temat efektów pracy. Badanie przeprowadzono w przedsiębiorstwie usługowym na grupie 95 osób. Przedstawiono wybrane wyniki w zakresie: poczucia u pracowników zainteresowania przełożonych ich pracą, stosowania wybranych narzędzi motywacyjnych, znajomości oczekiwań przełożonych, wsparcia przełożonych oraz możliwości rozwoju pracowników. Uznano, iż o satysfakcji z pracy będzie świadczyć postrzegany przez pracowników stopień zainteresowania przełożonego ich pracą. Na pytanie o zainteresowanie ze strony przełożonego twierdząco odpowiedziało 60,9% pracowników, jednak tylko 4,7% wskazało odpowiedź zdecydowanie czuję zainteresowanie przełożonego moją pracą (wykres 1).

4 68 Dorota Mroczkowska Wykres 1. Stopień zainteresowania przełożonego sposobem wykonywania pracy przez podwładnych w ocenie respondentów Na poczucie zainteresowania ze strony menedżera nie miały wpływu płeć ani poziom wykształcenia badanych. Zaobserwowano niewielkie różnice w zależności od wieku i stażu pracy osoby w przedziale wiekowym lat oraz pracownicy ze stażem powyżej 10 lat czuli mniejsze zainteresowanie swoich przełożonych niż pozostali pracownicy. Za kolejny wskaźnik przywództwa służebnego w sferze poczucia satysfakcji z pracy uznano poczucie zaangażowania i wsparcia przełożonego w zakresie powierzonych pracownikom obowiązków (wykres 2). Na pytanie o zaangażowanie i uzyskiwane wsparcie przełożonego w wykonywaniu zadań co trzeci pracownik odpowiedział przecząco. Brak przekonania, że przełożony jest zaangażowany w realizowanie zadań, oznacza konieczność samodzielnego radzenia sobie z trudnościami dotyczącymi obszaru pracy, co może skutkować podejmowaniem błędnych decyzji. W rozwijaniu zdolności do przewodzenia pomaga obserwacja ludzi, którym się przewodzi, oraz stymulowanie ich motywacji [Covey, 2008]. Skuteczny przywódca powinien posiadać wiedzę dotyczącą metod zachęcania pracowników do postawienia sobie realnych celów oraz dążyć do utrzymania wśród podwładnych uwagi i chęci do ich osiągania. Kolejną sferą wskazującą istnienie filozofii przywództwa służebnego w badanej organizacji jest zaangażowanie w pracę. Wykres 3 przedstawia rozkład odpowiedzi respondentów o stosowanych narzędziach motywowania pracowników.

5 Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego 69 Wykres 2. Stopień odczucia przez pracowników zaangażowania i wspierania przez przełożonego w wykonywaniu obowiązków w badanym przedsiębiorstwie Wykres 3. Stopień częstotliwości stosowania przez przełożonego instrumentów motywowania Badanie wykazało brak stosowania przez menedżerów takich instrumentów, jak: pochwały, nagrody pieniężne czy nagany. Najczęściej stosowanymi formami motywowania, choć nadal rzadkimi w opinii respondentów, były ustne upomnienia i pochwały. Odpowiedzi na pytanie o częstość stosowania wymienionych form motywacji były stałe, niezależne od wieku, płci, wykształcenia czy stażu pracy badanych. Stawianie przez me-

6 70 Dorota Mroczkowska nedżera wysokich wymagań, bez odpowiednich oddziaływań motywacyjnych, powoduje brak zaangażowania członków zespołu w realizację powierzonych zadań. Założono, iż skuteczne motywowanie pracowników wymaga dokonania szczegółowej analizy ich funkcjonowania w organizacji. Jak wynika z badań [Juchnowicz, 2010], najsilniejszy pozytywny wpływ na zaangażowanie pracowników wywierają czynniki poznawcze, wśród nich znajomość celów własnych działań i celów organizacji. Na wykresie 4 przedstawiono rozkład odpowiedzi dotyczących znajomości oczekiwań przełożonego wśród pracowników oraz otrzymywania przez pracowników informacji zwrotnych. Wykres 4. Ocena znajomości przez badanych pracowników oczekiwań przełożonego i otrzymywania informacji zwrotnych Respondenci, oceniając znajomość oczekiwań swoich przełożonych wobec ich pracy, w zdecydowanej większości (60,6%) odpowiadali, że mają na ten temat wystarczającą wiedzę. Pracownik [Blanchard, 2007], który według menedżera ponosi odpowiedzialność za realizowane zadania, musi być tego świadomy. Brak jasnych oczekiwań wobec podwładnych jest jedną z głównych przeszkód na drodze poprawy efektywności pracy. Ponieważ idea przywództwa służebnego podkreśla potrzebę rozwoju człowieka zarówno w wymiarze indywidualnym, jaki i organizacyjnym, dokonano analizy roli przełożonego w motywowaniu pracowników do podnoszenia kwalifikacji (wykres 5).

7 Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego 71 Wykres 5. Ocena zachowania przełożonego w zakresie stosowania zachęt do podnoszenia kwalifikacji Analiza rozkładów odpowiedzi wskazuje, że więcej niż połowa pracowników nigdy nie była zachęcana do rozwoju własnych kompetencji i umiejętności. Zadowolenie i satysfakcję w tej sferze wykazywał co trzeci badany. Podsumowanie Ukazane w części teoretycznej niniejszego opracowania parametry występowania przywództwa służebnego w organizacji zostały jedynie w części wykorzystane w prezentowanym studium przypadku. Autorce zależało bardziej na ukazaniu metody, filozofii podejścia, niż opieraniu wniosków na przedstawionych wynikach badania, które jest pierwszą próbą spojrzenia na problematykę motywowania w proponowanym ujęciu. Poczynione założenie, iż w prezentowanym przedsiębiorstwie brak jest oznak przywództwa służebnego, nie zostało w całości potwierdzone. Okazało się, iż część zachowań menedżerów ma charakter służebności. Przełożeni w satysfakcjonujący pracowników sposób komunikują własne oczekiwania, co daje pracownikom poczucie kontroli w zakresie realizowanych przez nich zadań. Pracownicy są świadomi swoich obowiązków, a ponadto czują się odpowiednio poinformowani o wynikach swojej pracy. Menedżerowie na bieżąco przekazują informacje zwrotne oraz dokonują stosownych ocen pracy podwładnych. Poczucie zaangażowania pracowników burzy brak znajomości u menedżerów systemu wywierania wpływu na pracowników oraz umiejętnego stosowania narzędzi motywacyjnych. Nie wszyscy pracownicy odczuwają ponadto wsparcie

8 72 Dorota Mroczkowska przełożonych przy realizacji zadań. Pomimo tego większość pracowników twierdzi, że menedżerowie w optymalnym stopniu angażują się w ich pracę. Reasumując, funkcjonowanie w organizacji kierowanej przez menedżerów z powołaniem pomaga pracownikom lepiej angażować się w zadania, ponieważ znają oni cel swojej pracy oraz czują się odpowiedzialni za jej wykonanie. Mają ponadto możliwość wykorzystania posiadanych kwalifikacji i umiejętności. Stawianie przez menedżerów wysokich wymagań, które odbywa się w warunkach istnienia odpowiednich motywacyjnych warunków pracy, pomaga podwładnym stać się pracownikami z powołaniem, czyli osobami uzyskującymi satysfakcję z realizowanych zadań, oraz wyzwala wzrost jakości czynnika ludzkiego w organizacji. Uświadomienie sobie przez przełożonych zalet realizacji przywództwa służebnego w ich pracy zdaje się być korzystne zarówno dla organizacji, jak i dla osób w niej zatrudnionych, a więc pośrednio dla samych menedżerów. Literatura Adamiec M., Kożusznik B. (2001), Sztuka zarządzania sobą, PWE, Warszawa. Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Blanchard K. (2007), Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa. Chomątowska B. (2007), Wpływ zasobów ludzkich na kształtowanie zdolności adaptacyjnych systemów pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3/4. Covey S.R. (2008), Zasady skutecznego przywództwa, Rebis, Poznań. Deci E.L., Ryan R.M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Plenum Press, New York. Gasiul H. (2007), Teorie emocji i motywacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa. Griffin R.W. (2010), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie kapitałem ludzkim a poziom zaangażowania pracowników, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3/4. Karney J.E. (2001), Motywowanie pracowników. Teoria a praktyka, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6. Kozińska A.M. (2001), Determinanty skuteczności pakietów motywacyjnych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6. Kozińska A., Wieczorek D. (2005), Styl kierowania nastawiony na motywowanie, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. Łukaszewski W. (1971), Teoria zachowania się a problem kary, Studia Socjologiczne, nr 1, s Łukaszewski W. (1973), Oceny działania a wykonywanie nowych zadań, Ossolineum, Wrocław. Maruszewski T., Doliński D., Łukaszewski W., Marszał-Wiśniewska M. (2008), Emocje i motywacja, [w:] J. Strelau, D. Doliński (red.), Psychologia, GWP, Gdańsk. Maslow A.H. (1986), W stronę psychologii istnienia, PAX, Warszawa. McGinnis A.L. (2000), Sztuka motywacji, Vocatio Oficyna Wydawnicza, Warszawa. Mika S. (1981), Psychologia społeczna, PWN, Warszawa.

9 Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego 73 Mroziewski M. (2010), Autentyczność i inteligencja emocjonalna jako determinanty przywództwa menedżerów, Humanizacja Pracy, nr 4-5. Obuchowski K. (1983), Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa. Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław. Reykowski J. (1977), Emocje i motywacja, [w:] T. Tomaszewski (red.), Psychologia, PWN, Warszawa. Sajkiewicz A. (2004), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa. Senge P.M. (1990), The Lead er s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, jesień. Steers R.M., Porter L.W., red. (1991), Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York. Stoner A.F., Freeman R.E., Gilbert Jr. D.R. (1999), Kierowanie, PWE, Warszawa. Strelau J. (2003), Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2, GWP, Gdańsk. Sullivan H.S. (1953), The Interpersonal Theory of Psychiatry, Norton, New York. Tinberden N. (1976), Badania nad instynktem, PWN, Warszawa. Zieleniewski J. (1970), O problemach organizacji, Wiedza Powszechna, Warszawa. Employee Motivation in the Context of Servant Leadership Summary The article presents the concept of servant leadership philosophy as a factor creating a human resource in the organization to an extent greater than determinants as indicated in traditional motivation theories. The paper also includes a case study showing the extent to which the selected aspects of servant leadership are used in managerial practice. Dorota Mroczkowska magister, absolwentka Wydziału Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie oraz Wydziału Psychologii Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, doktorantka w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie. Zainteresowania naukowe koncentrują się wokół mechanizmów funkcjonowania człowieka w organizacji, problematyki przywództwa i wartościowania działań kierowniczych, a także sposobów radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. Członek Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.