Oblicza restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw w świetle badań

Transkrypt

1 Oblicza restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw w świetle badań Publikacja została wydana przy udziale środków Unii Europejskiej programu Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL dla Polski Olsztyn 2007

2 Recenzenci Lech Nieżurawski Lucyna Kwiatkowska Autorzy Ryszard Walkowiak (rozdz. 1, 2.2, 5, 6) Zygmunt Mietlewski (rozdz. 2.1, 2.3, 3, 4, 6) Skład i opracowanie graficzne Adam Wysocki ISBN... Wydawnictwo Olsztyńskiej Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego w Olsztynie Druk:... Nakład: 250 egz. 2

3 Walkowiak Ryszard Mietlewski Zygmunt Oblicza restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw w świetle badań Olsztyn

4 Spis treści Przedmowa... 6 Wstęp Restrukturyzacja przedsiębiorstw Istota działań restrukturyzacyjnych. Kontekst terminologiczny Restrukturyzacja jako forma zmiany Determinanty restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw Przedsiębiorczość imperatywem przemian w organizacji Pojecie i rodzaje przedsiębiorczości Cyklicznosć przemian w organizacji Fazy rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw Strategie działań w przedsiębiorstwie Pojecie, rodzaje i elementy strategii Determinanty wyboru i proces formułowania strategii Metody wdrażania strategii Strategie normatywne i działania strategiczne w mikro i małych przedsiębiorstwach Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie Istota i rodzaje ryzyka Metody pomiaru ryzyka Ryzyko działań w mikro i małych przedsiębiorstwach Kompetencje mikro i małych przedsiębiorców Istota i rodzaje kompetencji Metodyka określania luki kompetencyjnej Kompetencyjny profil mikro i małego przedsiębiorcy Zamiast zakończenia - Rekomendacje dla praktyki Bibliografia Suplement

5 W czasach burzliwych trzeba tak zarządzać przedsiębiorstwem, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nagłe, nieoczekiwane szanse. ( ) menedżerowie nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą o zmianach; o zmianach jako szansie i jako zagrożeniu. (Drucker 1995) 5

6 Przedmowa Podstawowym dokumentem regulującym wdrażanie funduszy strukturalnych w Polsce jest od 2004 roku Narodowy Plan Rozwoju (NPR), określający strategię społecznogospodarczą Polski jako członka Unii Europejskiej. Celem strategicznym NPR jest rozwijanie konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, wspieranie harmonijnego rozwoju, wzrost zatrudnienia oraz poprawa spójności społecznej, ekonomicznej i przestrzennej na obszarze wszystkich krajów unijnych. Głównym celem Inicjatywy Wspólnotowej (IW) Equal, będącej częścią strategii Unii Europejskiej, jest tworzenie nowych i lepszych miejsc pracy. IW Equal, chociaż jest programem Europejskiego Funduszu Społecznego, różni się od głównego nurtu EFS tym, że oparta jest na testowaniu i promowaniu nowych, innowacyjnych sposobów zwalczania wszelkich form dyskryminacji oraz nierówności w dostępie do zatrudnienia. Nowoczesna gospodarka często wymusza elastyczne zachowania zarówno pracowników, jak i pracodawców. Ma to szczególne znaczenie w regionach wysokiego bezrobocia, gdzie proces adaptacyjności MŚP do zmieniających się warunków na rynku wymaga nie tylko wprowadzania nowych technologii, ale i budowania społeczeństwa opartego na wiedzy. Pracodawcy wciąż za rzadko inwestują w kapitał ludzki, co zapewne wynika ze zbyt skromnych zachęt o charakterze gospodarczym lub braku środków do sfinansowania tego typu działań. Sytuację dodatkowo komplikuje brak dopasowanych, odpowiednich szkoleń dla mikro i małych przedsiębiorstw. W przeciwieństwie do dużych przedsiębiorstw trudniej jest im pogodzić utrzymanie produkcji czy świadczenie usług z uczestniczeniem personelu w kursach szkoleniowych. Jednak bez inwestowania w kapitał pracowniczy nie sposób prawidłowo zarządzać, wprowadzać zmiany i dotrzymywać kroku konkurentom. Właściwie przeprowadzony proces restrukturyzacji powinien wzmocnić pozycję przedsiębiorstwa w regionie, dopasować jego możliwości produkcyjne do potrzeb i oczekiwań odbiorców, jednocześnie nie zwiększając bezrobocia, zwłaszcza w grupach wiekowych o niskiej pozycji na rynku pracy, np. osób po 40 roku życia. Dodatkowo zwalnianie pracowników z dużym doświadczeniem, obniża potencjał przedsiębiorstwa i przyczynia się do powiększenia grona bezrobotnych, obciążających zasiłkami fundusze lokalne. Województwo warmińsko-mazurskie jest jednym z regionów, gdzie poziom bezrobocia w powiatach osiąga jedne z najwyższych wskaźników w Polsce. Główną przyczyną takiej sytuacji jest dotychczas prowadzona polityka krajowa i regionalna zachęcająca do restrukturyzacji zatrudnienia, rozumianej najczęściej jako zwalnianie części 6

7 zatrudnionych, jako panaceum na problemy każdego przedsiębiorstwa, jak również ogólna sytuacja ekonomiczna, społeczna i edukacyjna Regionu Warmii i Mazur. Projekty IW Equal są realizowane przez Partnerstwa złożone z kilku instytucji lub organizacji, które zdecydowały się połączyć własną wiedzę, doświadczenia i pomysły, aby w sposób jak najbardziej efektywny zrealizować wyznaczone cele. Partnerstwo Wyrównania Szans swoje działania ukierunkowało na pomoc i wspieranie zdolności przystosowawczych przedsiębiorstw planujących lub znajdujących się w procesie restrukturyzacji, z uwzględnieniem potrzeb pracodawcy i pracowników. W testowanej Metodzie Szybkiego Reagowania przyjęto aktywną formę wsparcia, opracowując indywidualne programy naprawcze, które są szansą na utrzymanie miejsc pracy, zaktywizowanie grupy pracowników objętych restrukturyzacją i wykorzystanie ich doświadczenia i umiejętności pod potrzeby danego przedsiębiorstwa i lokalnego rynku. Jednoczesne działania pomocowe dla pracodawcy są nowym rozwiązaniem, służącym dalszemu rozwojowi firmy. W przedstawianej publikacji zawarto opisy dotychczasowych doświadczeń w praktycznym wdrażaniu tzw. Metody Szybkiego Reagowania będącej podstawą działań w ramach projektu pt. Wspieranie restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników. Wspomniana metoda, poprzez indywidualne podejście do mikro i małych przedsiębiorstw, ułatwia wprowadzenie koniecznych zmian, sprzyja wzrostowi wydajności i konkurencyjności prowadzonej działalności oraz realizuje politykę szkoleń ustawicznych poprzez jednoczesne kształcenie zarządzających i pracowników. Ze względu na swoja strukturę teoretycznoempiryczną jest także poradnikiem dla przedsiębiorców zainteresowanych uzupełnieniem wiedzy, przydatnej przy wdrażaniu zmian strukturalnych w firmie oraz rozwijającej umiejętności do prowadzenia odpowiedzialnego biznesu. Beata Abramska Administrator Projektu 7

8 Wstęp Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od jego wielkości, zdeterminowane jest wieloma czynnikami związanymi z jego wnętrzem, a także, a nawet przede wszystkim, z coraz szybciej zmieniającym się otoczeniem, w którym przedsiębiorstwo działa. Czynniki wewnętrzne odnoszą się do zasobów jakimi dane przedsiębiorstwo dysponuje. Współcześnie wielu autorów podkreśla, że wśród wspomnianych zasobów, ludzie zatrudnieni pracownicy są najważniejsi. Bowiem to od wszystkich zatrudnionych, od jakości ich kompetencji, zależy efektywne wykorzystywanie pozostałych zasobów. W sprawnym zarządzaniu przedsiębiorstwem szczególną rolę przypisuje się kadrze menedżerskiej. Szczególność tej roli wynika nie tyle z dbałości o wewnętrzną harmonię w przedsiębiorstwie, ile z umiejętności reagowania na zmienność otoczenia i na wychwytywaniu tkwiących w nim szans i zagrożeń. Oznacza to, że przedsiębiorstwo musi być przygotowane na ciągłe zmiany. Stąd przedmiotem badań jest model przygotowania mikro i małych przedsiębiorstw do restrukturyzacji oraz wspieranie tych przedsiębiorstw i ich pracowników w czasie zmian. W tej pracy przyjęto, że model, to wzorcowa procedura postępowania, to zbiór działań nakierowanych na skuteczne działanie przygotowujące przedsiębiorstwa do zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. W modelu uwzględnione są działania o charakterze operacyjnym, odnoszące się do tu i teraz oraz działania mające wymiar strategiczny i przygotowujące przedsiębiorstwo do sukcesu w przyszłości. W badaniach skupiono się na mikro i małych przedsiębiorstwach, które zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej 1 definiuje się następująco: - przedsiębiorstwo małe, to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 pracowników, i które osiąga roczny obrót oraz/ lub całkowity bilans roczny nie przekraczający 10 milionów euro; - mikro przedsiębiorstwo, to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 10 pracowników, i które osiąga roczny obrót oraz/ lub całkowity bilans roczny nie przekraczający 2 milionów euro. Komisja Europejska rekomenduje powyższe definicje do stosowania w poszczególnych państwach członkowskich. W Polsce, zgodnie z Ustawą o swobodzie działalności gospodarczej 2, za mikro przedsiębiorcę i małego przedsiębiorcę uważa się tych 1 zob. Zalecenie Komisji Europejskiej 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 roku (Dz. U. L. 124 z , s zob. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. Nr 173 poz. 1807, art. 104 i 105). 8

9 przedsiębiorców, u których w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych zanotowano odpowiednio: - zatrudnienie średnioroczne mniejsze niż 10 i 50 pracowników, - roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczających równowartości w złotych 2 i 10 milionów euro, lub sumy aktywów ich bilansów sporządzanych na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 2 i 10 milionów euro. Ograniczenie zasięgu badań tylko do mikro i małych przedsiębiorstw było zabiegiem celowym. Przeświadczenie o konieczności podejmowania badań właśnie w tych przedsiębiorstwach działających na terenie województwa warmińsko mazurskiego, wynikało z następujących przesłanek: - Liczba przedsiębiorstw prowadzących działalność w Polsce wynosiła w 2005 roku 1,751 mln. Przedsiębiorstwa małe i średnie 3 stanowiły 99,8% ogólnej liczby przedsiębiorstw, z tego mikroprzedsiębiorstw było 96,3%, a przedsiębiorstw małych 2,7%. Przeliczając liczbę tych przedsiębiorstw na 100 mieszkańców zauważa się, że spośród wszystkich województw, województwo warmińsko mazurskie wyprzedza tylko województwa podkarpackie, lubelskie i podlaskie. - Potencjał mikro i małych przedsiębiorstw jest w Polsce zróżnicowany regionalnie. Odmienne są bowiem warunki prowadzenia działalności gospodarczej, co wynika z liczebności mieszkańców danego regionu, dochodów ludności, aktywności samorządów w zakresie klimatu inwestycyjnego, stanu infrastruktury technicznej oraz poziomu kompetencji potencjalnych pracowników. - Większość mikro i małych przedsiębiorstw działa w oparciu o własny kapitał. Najmniej, w skali Polski, przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego jest na wschodnich rubieżach Polski, tj. na Podkarpaciu, Podlasiu, Lubelszczyźnie, w Świętokrzyskim oraz Warmii i Mazurach. - Porównanie liczby nowopowstałych i zlikwidowanych przedsiębiorstw w poszczególnych rejonach Polski w 2005 roku wskazuje, że w wielu województwach wystąpiła niekorzystna tendencja, tj. więcej zlikwidowano niż powołano nowych przedsiębiorstw. Wśród mikro i małych przedsiębiorstw taką sytuację zanotowano w województwach: kujawsko pomorskim, lubelskim, podkarpackim, podlaskim, pomorskim oraz warmińsko mazurskim. 3 w przedsiębiorstwie średnim średnioroczne zatrudnienie nie może być wyższe niż 249 pracowników, a roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie może przekraczać równowartość w złotych 50 milionów euro (art. 106 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej). 9

10 - Procentowy udział mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w przychodach w porównaniu do udziału w liczbie pracujących w poszczególnych regionach Polski jest korzystny dla województwa warmińsko mazurskiego. Według tego wskaźnika przedsiębiorstwa regionu Warmii i Mazur uplasowały się na siódmym miejscu w kraju (najwyższy zanotowano w województwie mazowieckim). - Średnia wielkość zatrudnienia w mikro i małych przedsiębiorstwach Warmii i Mazur wynosi około 2,2 etatu, co lokuje ten region na drugim miejscu w kraju. Najwyższe zatrudnienie w tym sektorze przedsiębiorstw zanotowano w województwie podkarpackim (2,3 etatu), a najmniej zatrudnionych (1,6 etatu) było w województwie zachodniopomorskim. - Przychody mikro i małych przedsiębiorstw we wszystkich regionach są zbieżne z wielkością przedsiębiorstwa. W grupie podmiotów mikro przychody wahają się od 1,98 mln zł w lubuskim do blisko 4,6 mln zł w małopolskim. W grupie przedsiębiorstw małych najwyższe przychody (ok. 15 mln zł) osiągnęły przedsiębiorstwa w województwie mazowieckim, a najniższe (ok. 3,6 mln zł) w województwie zachodniopomorskim. Na tym tle mikro i małe przedsiębiorstwa Warmii i Mazur zanotowały odpowiednio 3,96 mln zł i 7,24 mln zł, co daje trzecie od końca miejsce w skali kraju. - W mikro i małych przedsiębiorstwach działających na Warmii i Mazurach notuje się niższą, w stosunku do tego sektora przedsiębiorstw w pozostałych województwach, efektywność kosztową, rozumianą jako udział kosztów w przychodach. Odnotowano 4 wskaźniki: 85,6% dla mikro, i 87,1% - dla małych przedsiębiorstw, co lokuje te przedsiębiorstwa na czwartym od końca miejscu w skali kraju. - Pod względem poziomu nakładów inwestycyjnych mikro i małe przedsiębiorstwa Warmii i Mazur wypadają korzystnie w stosunku do przedsiębiorstw w innych regionach kraju. Udział mikroprzedsiębiorstw w regionalnych inwestycjach wyniósł około 12,5%, a przedsiębiorstw małych około 11%, przy średnich krajowych odpowiednio 13% i 10%. 5 Wymienione powyżej okoliczności koncentrują się wokół konkurencyjności mikro i małych przedsiębiorstw. Wydaje się, że złożoność problemów i małe, jak dotychczas, naukowe rozpoznanie uzasadniają traktowanie tych kwestii jako podmiotu badań. Ponadto na rynku wydawniczym zauważa się niedostatek naukowych opracowań odnoszących się do tego 4 Dane z GUS za rok 2005 na podstawie księgi przychodów i rozchodów agregowane według wielkości podmiotów wyrażanej liczbą zatrudnionych osób. 5 Raport o Stanie Sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw w Polsce w latach Wyd. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006, s

11 typu przedsiębiorstw. Chodzi głównie o publikacje oparte na materiale empirycznym. Prezentowane badania stanowią częściowe uzupełnienie tej luki. Powyższe przesłanki oraz przekonanie o występowaniu społecznego i gospodarczego zapotrzebowania na wyniki o charakterze aplikacyjnym stanowiły inspirację do podjęcia tematu badań. Głównym celem badań prezentowanych w niniejszej pracy jest identyfikacja strategii działań mikro i małych przedsiębiorstw, i na tej podstawie zaprojektowanie modelu wspierania i przygotowania tych przedsiębiorstw do restrukturyzacji. Dodatkowym celem jest również opracowanie kierunków działań strategicznych, które powinny zapewnić przedsiębiorstwom przetrwanie, a następnie rozwój. Realizację celu oparto na rozważaniach teoretycznych, analizie sprawozdań finansowych, diagnozie faz rozwoju przedsiębiorstw, identyfikacji strategii działań oraz samoocenie kompetencji zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami zlokalizowanymi w województwie warmińsko mazurskim. Zrealizowanie celu głównego wymagało sformułowania i osiągnięcia następujących celów cząstkowych o charakterze poznawczym i utylitarnym: - uporządkowanie podstawowych kwestii terminologicznych; - opracowanie modelu przygotowania do restrukturyzacji i wspierania w okresie zmian mikro i małych przedsiębiorstw oraz ich pracowników; - identyfikacja fazy rozwoju organizacyjnego mikro i małych przedsiębiorstw; - identyfikacja strategii działań mikro i małych przedsiębiorstw; - identyfikacja stanu kompetencji zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami; - zidentyfikowanie obszarów wymagających doskonalenia kompetencji zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami; - wskazanie strategicznych kierunków działań mikro i małych przedsiębiorstw. Problem badawczy zawierał się w następującym pytaniu: jakie strategie działań, prowadzące do sukcesu rynkowego, powinni przyjąć do realizacji mikro i mali przedsiębiorcy? W celu rozwiązania tak sformułowanego problemu, w postępowaniu badawczym poszukiwano odpowiedzi na poniższe pytania szczegółowe: - w jakiej fazie rozwoju organizacyjnego są badane przedsiębiorstwa? - jakie strategie działań realizują mikro i małe przedsiębiorstwa? - czy realizowane sposoby zarządzania przedsiębiorstwami są efektywne i skuteczne? - czy zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami są pozytywnie nastawieni na zmiany w swoich przedsiębiorstwach? 11

12 - jakie kompetencje dominują u mikro i małych przedsiębiorców? - jakiego wsparcia, w obliczu restrukturyzacji, oczekują zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami? - jakie korekty należy wprowadzić do metod zarządzania mikro i małymi przedsiębiorstwami? - za pomocą jakiej strategii i jakich działań strategicznych można zwiększyć efektywność działań mikro i małych przedsiębiorstw? - jakiego rodzaju ryzyka towarzyszą realizowanym i sugerowanym do realizacji strategiom? W kontekście przyjętych celów oraz problemów badawczych sformułowano następującą hipotezę badawczą: zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami prezentują niewystarczający zakres wiedzy w dziedzinie organizacji i zarządzania, co skutkuje niską efektywnością zarządzania posiadanymi przez nie zasobami. W założonej hipotezie akcentuje się zakres wiedzy i efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Choć druga zmienna nie jest przedmiotem badań, to jednak pośrednio, na podstawie takich wyznaczników jak np. umiejętność identyfikowania strategii oraz szacowanie ryzyka podejmowanych przedsięwzięć gospodarczych, można dowodzić o tym, czy zarządzanie jest, czy też nie jest efektywne. W badaniach stosowano następujące metody badawcze: studia literatury, analiza dokumentacji źródłowej badanych przedsiębiorstw, ABC opartą o zasady Pareto oraz samooceny. Technikami badawczymi były rozmowy, wywiady, obserwacje oraz badania ankietowe, zaś narzędziami badawczymi dokumentacja finansowa przedsiębiorstw, autorskie kwestionariusze ankiet oraz kwestionariusze opracowane przez: E. Masłyk-Musiał (1996), S. Tokarskiego (1997), L. Clarke (1997), P. Harrisa (1995), A. Szczawińskiego (1999) oraz A.M. West (2000). Od wymienionych autorów zaczerpnięto również interpretację wyników. Praca składa się z sześciu rozdziałów. Konstrukcja każdego rozdziału jest tak pomyślana, że najpierw przedstawia się kontekst terminologiczny oraz ogólne teoretyczne scharakteryzowanie przedmiotu omawianego w danym rozdziale. Każdy rozdział zawiera też wyniki badań empirycznych. W rozdziale pierwszym skupiono się na zagadnieniach dotyczących zmian organizacyjnych i restrukturyzacji przedsiębiorstw. Zgodnie z przyjętą strukturą rozdziałów przedstawiono wyniki badań odnoszące się do identyfikacji determinant sprawnego przeprowadzania restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw. Przedsiębiorczość jako imperatyw przemian w przedsiębiorstwie, to treści rozdziału drugiego. Omówiono pojęcie i rodzaje przedsiębiorczości oraz cykliczności przemian w 12

13 organizacji. W części empirycznej przedstawiono zidentyfikowane fazy rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw. Strategie działań w badanych przedsiębiorstwach omówiono w rozdziale trzecim. Po teoretycznym wyjaśnieniu istoty i rodzajów strategii, zaprezentowano rezultaty diagnoz odnoszących się do identyfikacji dotychczas realizowanych strategii. W kolejnym czwartym rozdziale skupiono się na zagadnieniach ryzyka w zarządzaniu mikro i małymi przedsiębiorstwami. Wyjaśniono pojęcie i rodzaje ryzyka oraz omówiono metody jego pomiaru. W części badawczej opisano m.in. dwa studia przypadków odnoszące się do badanych przedsiębiorstw. Efektywne i skuteczne zarządzanie każdym przedsiębiorstwem jest silnie zależne od kompetencji zarządzających. Te kwestie są rozważane w rozdziale piątym, w którym najpierw szczegółowo wyjaśniono takie terminy jak kompetencje i kwalifikacje, omówiono komponenty kompetencji oraz przedstawiono metodologię określania luki kompetencyjnej. Ponadto w części empirycznej zinterpretowano zidentyfikowane luki kompetencyjne oraz predyspozycje menedżerskie zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami. W ostatnim, szóstym rozdziale przedstawiono autorski model wspierania i przygotowania do restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw, zaś w zakończeniu opracowania podsumowano rozważania teoretyczne i wynikające z badań empirycznych oraz sformułowano wnioski końcowe i wskazano kierunki dalszych badań w zakresie omawianych zagadnień. Uzupełnieniem opracowania jest spis pozycji bibliograficznych, które zainteresowanym pozwolą rozszerzyć zakres wiedzy na temat organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Integralną częścią publikacji jest suplement zawierający opis działań i przykładowe narzędzia ewaluacyjne. Przedstawiono w nim również analizę doboru partnerów biorących udział w projekcie. Autorzy pracy zdają sobie sprawę, że prezentowane rozważania nie wyczerpują złożoności omawianej problematyki. Zaprezentowane w pracy rozwiązania nie mają również charakteru rozstrzygającego, nie są także receptą na rozwiązanie wszystkich trudności z jakimi borykają się zarządzający mikro i małymi przedsiębiorstwami. Nie mniej jednak autorzy żywią nadzieję, że przedstawione rozważania teoretyczne i materiał empiryczny stwarzają płaszczyznę do dyskusji i dalszych badań zmierzających w kierunku kolejnych weryfikacji opracowanego modelu wspierania i przygotowywania do restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw. Publikacja adresowana jest głównie do zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami. Sądzimy także, że ze względu na swoją strukturę teoretyczno-badawczą, 13

14 może być interesująca dla innych grup odbiorców, np. studentów wydziałów ekonomicznych przygotowujących się do obejmowania w przyszłości stanowisk menedżerskich. Autorzy dziękują Pani Beacie Abramczyk koordynatorowi Projektu Wspieranie restrukturyzowanych zakładów i ich pracowników, za zaproszenie do prac eksperckich oraz sprzyjanie realizacji prac badawczych. Autorzy 14

15 1. Restrukturyzacja przedsiębiorstw 1.1. Istota działań restrukturyzacyjnych. Kontekst terminologiczny Pojęcie restrukturyzacja wpisało się na trwałe do polskiego słownictwa na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku 6. Związane było ze zjawiskiem, które wystąpiło w Polsce po 1989 roku, w związku z transformacją systemu gospodarczego polegająca na przejściu od gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej. Nowa rzeczywistość gospodarcza wymusiła na przedsiębiorstwach różnorakie zmiany wynikające przede wszystkim z szybko następujących zmian w otoczeniu i nowych reguł gry na konkurencyjnym rynku. Termin restrukturyzacja, to połączenie wyrazów reconstruct (budować od nowa lub w nowej formie) oraz structure (struktura), a rozumiany łącznie może oznaczać rekonstrukcję struktury (Nogalski 2001). Jednakże w literaturze przedmiotu pojęcie to nie jest tak jednoznacznie rozumiane, o czym świadczą podane poniżej definicje: - restrukturyzacja jest gwałtowną zmianą w aktywach firmy, strukturze kapitałowej, czy strukturze organizacyjnej (Singh; za Sapijaszka 1996); - restrukturyzacja to systemowa przebudowa, modernizacja i unowocześnienie, czy też dostosowanie do współczesnego poziomu techniki i rozwoju myśli organizatorsko menedżerskiej struktury przedsiębiorstwa, firmy czy instytucji (Durlik 1998); - restrukturyzacja to każda istotna zmiana strategii przedsiębiorstwa (w zakresie produkcji, finansowania, rynków, inwestowania, organizacji, itp.) wymagająca wprowadzenia zmian zasad i warunków jego funkcjonowania, lecz także w zakresie liczby i kwalifikacji pracowników (Thierry 1995); - restrukturyzacja przedsiębiorstwa to zmiany systemowe w przedsiębiorstwie odniesione do techniki, technologii, form organizacji produkcji, systemu zarządzania, ekonomiki i rynku oraz statusu prawno organizacyjnego tego przedsiębiorstwa (Malara 1998); - restrukturyzacja to istotne zmiany struktur różnych systemów przedsiębiorstwa w celu dostosowania ich do otoczenia (Pierścionek 1996); - proces restrukturyzacji jest przemyślaną wobec zmian zachodzących w otoczeniu reorientacją celów przedsiębiorstwa i dostosowanie do nich techniki, organizacji, ekonomiki i kadr (Jasiński 1992); 6 Termin restrukturyzacja przedsiębiorstwa zaczęto powszechnie używać po ukazaniu się w 1990 roku książki M. L. Rock i R. H. Rock pt. Corporate Restructuring. A Guide to Creating the Premium Valued Company, chociaż wcześniej, bo w 1962 roku ukazała się praca A. D. Chandler a pt. Strategy and Structure, w której to zaprezentowano podstawową wiedzę na temat restrukturyzacji przedsiębiorstw; przywoł. za A. Kupczyk i in

16 - restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest zmianą o charakterze radykalnym w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy (Sapijaszka 1996); - restrukturyzacja to zachodzący w przedsiębiorstwie proces radykalnych, skoncentrowanych w czasie i zazwyczaj o szerokim zakresie przedmiotowym zmian w strukturze i wielkości różnorakich zasobów i procesów (wykonawczych i regulacyjnych przynoszący różnorakie skutki, które zmieniają wizerunek przedsiębiorstwa (jego podstawowe cechy strukturalne i funkcjonalne) (Lichtarski 1999). W świetle wybiórczo przywołanych definicji, w tym opracowaniu pod pojęciem restrukturyzacja rozumie się zmiany dotyczące struktury organizacyjnej, techniki i technologii wytwarzania, systemów zarządzania, ekonomiki, strategii działań oraz potencjału ludzkiego. Nie mogą to jednak być zmiany przypadkowe, lecz zmiany o charakterze systemowym. Powinny one dotyczyć zarówno przebudowy, modernizacji, usprawnienia czy też unowocześnienia poszczególnych lub wszystkich zasobów i obszarów działalności przedsiębiorstwa. Powinny być nowe i odmienne od dotychczasowych działań, i nakierowane na zwiększenie efektywności gospodarowania, co w konsekwencji powinno doprowadzić do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa. W świetle poczynionych dotychczas rozważań można stwierdzić, że restrukturyzacja jest niczym innym jak jedną z form zmian organizacyjnych. Sama zaś zmiana, jak zauważa E. Masłyk-Musiał (1996) nie jest zjawiskiem nowym, lecz to, co jest nowe, to tempo jej wprowadzania. Warto jednakże podkreślić za B. Nogalskim (2001), że każda restrukturyzacja jest zmianą, ale nie każda zmiana jest restrukturyzacją Restrukturyzacja jako forma zmiany Zmiany organizacyjne mogą przybierać różne formy (forma to zewnętrzny obraz jakiegoś procesu podkr. RW). Jedną z nich jest restrukturyzacja. Przytoczone w tym rozdziale klasyfikacje restrukturyzacji i zmian mają na celu z jednej strony pewne uporządkowanie pojęć i nazw, a z drugiej ukazanie istotnych różnic w działaniach podejmowanych przez przedsiębiorcę podczas zmian oraz skutków tych działań w przyszłości. Literatura przedmiotu wyróżnia dwie zasadnicze formy restrukturyzacji: przedmiotową i podmiotową. Ta pierwsza dotyczy zmian w zakresie techniki i technologii wytwarzania, asortymentu, ekonomiki i zachowań rynkowych, zaś druga obejmuje zmiany własnościowe oraz struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa (Nogalski 2001). 16

17 Przywołany autor dzieli restrukturyzację na: naprawczą, charakteryzującą się krótkim horyzontem czasowym (1 2 lata) i polegają na szybkim przywróceniem równowagi finansowej poprzez: - usprawnienie procesów pracy i zarządzania, - obniżkę kosztów działania, - wzrost jakości wyrobów, - doskonalenie kompetencji wszystkich zatrudnionych, - likwidację lub ograniczenie nierentownych działalności, - sprzedaż lub dzierżawę nieefektywnych składników majątku, - zwalnianie pracowników, rozwojową, obejmującą horyzont strategiczny i polegającą na wprowadzaniu innowacji w zakresie technologii, ekonomiki i marketingu. Ten rodzaj restrukturyzacji obejmuje m.in.: - wprowadzanie nowych rozwiązań w zakresie techniki i technologii, - skupianie się na nowych kontaktach handlowych, - wchodzenie na nowe rynki zbytu, - rozpoczynanie nowych działalności, - stosowanie nowych metod i technik organizacyjnych. Powyższy podział można uzupełnić o propozycję J. Piasecznego (1997), który w miejsce restrukturyzacji naprawczej stosuje termin restrukturyzacja ratunkowa, a ponadto wprowadza dodatkowo pojęcie restrukturyzacji rekonwalescencyjnej. Pod tym terminem, przywołany autor rozumie działania nakierowane na uzyskanie przez przedsiębiorstwo korzystnej sytuacji na rynku. Z tym rodzajem restrukturyzacji można utożsamiać inny termin, a mianowicie restrukturyzacja adaptacyjna (Garbusiewicz 1999), charakteryzująca się stopniowym przebiegiem. Celem jej wprowadzenia jest dostosowywanie się przedsiębiorstwa do nowej sytuacji i warunków, co w konsekwencji powinno zapewnić, lub przywrócić, dobrą kondycję na konkurencyjnym rynku. Z podanych powyżej rodzajów restrukturyzacji wynika, że zakresy działań w ramach programów naprawczych i ratunkowych są takie same lub bardzo do siebie zbliżone. Obydwie restrukturyzacje odnoszą się do czasu teraźniejszego i obejmują działania mające chronić przedsiębiorstwo przed likwidacją. Natomiast działania w ramach restrukturyzacji rekonwalescencyjnej (adaptacyjnej) skierowane są na teraźniejszość i przyszłość. Zatem ten rodzaj restrukturyzacji może być etapem poprzedzającym restrukturyzację rozwojową, zmierzającą do osiągnięcia celów strategicznych. Konieczność podejmowania przez przedsiębiorstwo działań restrukturyzacyjnych może być wymuszona wewnętrznie lub zewnętrznie. 17

18 Przyczyny wewnętrzne wynikają z zakłóceń (zachwiań) lub braku równowagi wewnątrz przedsiębiorstwa. Stan taki oznacza problemy w skoordynowaniu stanu zasobów przedsiębiorstwa ze strategią i celami, które przyjęto do realizacji. Przyczyny zewnętrzne, najczęściej związane są ze zmianami występującymi na rynku produktów i rynku kapitałowym, technologii, prawodawstwa gospodarczego oraz systemu podatkowego. Równowagę zewnętrzną przedsiębiorstwo osiąga, gdy szybko i skutecznie reaguje na zmiany w otoczeniu (Sapijaszka 1996). Powiązania, które występują pomiędzy otoczeniem, a przedsiębiorstwem mają charakter sprzężeń zwrotnych. Ze względu na charakter i sposób oddziaływania na przedsiębiorstwo rozróżnia się makrootoczenie (dalsze) i mikrootoczenie rynkowe, konkurencyjne. Makrootoczenie dzieli się na segmenty: polityczno prawny, ekonomiczny, społeczno kulturowy, techniczno technologiczny, demograficzny i międzynarodowy. Mikrootoczenie tworzą zaś takie czynniki, jak siła oddziaływania dostawców, nabywców, walka konkurencyjna w sektorze, a także pojawienie się nowych produktów lub substytutów. Makro- i mikrootoczenie z jednej strony tworzy określone warunki, w których działa przedsiębiorstwo, z drugiej strony stawia określone wymagania, jakie musi ono spełnić, by utrzymać się i dobrze funkcjonować na konkurencyjnym rynku (Gierszewska, Romanowska 2003). W tabeli 1 zestawiono najistotniejsze wyznaczniki restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Podstawowe wyznaczniki restrukturyzacji Wyznaczniki restrukturyzacji Koncepcja/ Przedmiot i zakres metoda zmian Punkt wyjścia Cele działań Adaptacja Zapewnienie bytu Najważniejsze przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa i obszary bieżących i stworzenie funkcjonowania spodziewanych możliwości przedsiębiorstwa Restrukturyzacja zmian, głównie w długofalowego (rynek, zasoby jego rynkowym wzrostu jego wartości ludzkie i rzeczowe, otoczeniu (podejście przez kształtowanie finansowe, linearne i lateralne) atrybutów organizacja pracy) przedsiębiorstwa Źródło: Suszyński Tabela 1 Istota działań Dostosowanie i rozwój przedsiębiorstwa jako proces permanentny w warunkach dynamicznych, często nieciągłych zmian W literaturze przedmiotu (m.in. Nogalski 2001, Sapijaszka 1997, Kożuch, Cywoniuk 1998) wyróżnia się zazwyczaj dwie kategorie zmian: zmiany radykalne oraz zmiany stopniowe. Głównym wyznacznikiem zmiany radykalnej jest zmiana strategii działania przedsiębiorstwa, przeformułowanie misji, celów i podstawowych wartości, a także zmiana, jeżeli zachodzi taka potrzeba, struktury władzy oraz funkcjonujących dotychczas w przedsiębiorstwie systemów i procesów. Zmiany stopniowe powinny być stałym działaniem w każdym przedsiębiorstwie, bowiem to dzięki nim możliwe jest korygowanie odchyleń i 18

19 ciągłe dopasowywanie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa między sobą oraz w stosunku do zmian w otoczeniu. Inne klasyfikowanie zmian zależne jest od przyjętego kryterium podziału. I tak, jeżeli kryterium zmian jest źródło ich powstawania, możemy wyróżnić zmiany samoistne, wynikające z wnętrza przedsiębiorstwa oraz zmiany narzucone, wymuszone przez otoczenie przedsiębiorstwa. Ze względu na cel i rozmiar zmiany dzieli się na zachowawcze, polegające na utrzymaniu dotychczasowego stopnia dopasowania i zmiany rozwojowe, zmierzające do podnoszenia stopnia zorganizowania i sprawności przedsiębiorstwa. Strategia przeprowadzania zmian, to kolejne kryterium podziału, według którego wyróżnia się zmiany nakierowane na strukturę, na technologię oraz ilościowe i jakościowe zmiany w zasobach ludzkich. Według zakresu wprowadzania zmian wyróżnia się zmiany całościowe, obejmujące wszystkie zasoby i obszary działania przedsiębiorstwa oraz zmiany fragmentaryczne (powierzchowne) dotyczące tylko niektórych, mało sprawnych zasobów i działań przedsiębiorstwa. Kryterium podziału może być również efektywność zmian. Wówczas wyróżnia się zmiany pozytywne, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany realny wynik użyteczny przekracza zaangażowane w zmianę nakłady, zmiany negatywne, w wyniku których poniesione nakłady są wyższe od uzyskanych rezultatów oraz zmiany obojętne, kiedy nakłady i uzyskane wyniki są zbieżne. Jeszcze innym kryterium podziału zmian może być ich nowatorstwo. Wówczas wyróżnia się zmiany innowacyjne (twórcze) oraz zmiany adaptacyjne (odtwórcze). Zmiany twórcze polegają na wprowadzaniu w przedsiębiorstwie odmiennych od dotychczasowych rozwiązań organizacyjnych, technologicznych, w zakresie marketingu, zarządzania finansami oraz kierowania ludźmi. Natomiast cechą zmian adaptacyjnych jest stosowanie rozwiązań już sprawdzonych, w innych warunkach lub też w innych przedsiębiorstwach. Zaprezentowane powyżej podziały zmian według różnych kryteriów nie wyczerpują i nie zamykają tej problematyki. Przywołano je w celu zwrócenia uwagi zarządzającym mikro i małymi przedsiębiorstwami na ewentualne skutki podejmowanych działań. Bowiem to rodzaj zmiany narzuca konieczność kompleksowego lub wyrywkowego planowania, a następnie działania w poszczególnych zasobach wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz w relacjach z otoczeniem. Wybór rodzaju zmiany zdeterminowany jest również czasem, jaki dysponuje zarządzający właściciel przedsiębiorstwa. Ograniczenia czasowe mogą niekiedy wymuszać zmiany radykalne i całościowe. To z kolei skutkować będzie określonymi postawami i zachowaniami pracowników, a w konsekwencji jeszcze poważniejszymi zaburzeniami w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. 19

20 Konkludując rozważania prezentowane w tym rozdziale należy podkreślić przywódczą rolę zarządzającego, którym z reguły jest właściciel mikro i małego przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach średnich, często obok właściciela, występują również kierownicy operacyjni, którym także przypisuje się specyficzne zadania i role w zarządzaniu procesami zmian. Role te generalnie sprowadzają się do wyjaśniania potrzeby zmian wśród pracowników oraz do motywowania ich do współuczestniczenia w tym trudnym procesie. Wymienione działania determinują efektywną realizację procesu zmiany i w sposób bezpośredni mogą przyczyniać się do powodzenia bądź też do porażki (Walkowiak 2000). Od sprawności zarządczej właściciela i pozostałej kadry kierowniczej danego przedsiębiorstwa zależy rezultat zmiany, a w konsekwencji pozycja rynkowa. Zatem zarządzający i kierownicy powinni posiadać pewien potencjał kompetencyjny, potencjał zapewniający sprawne i skuteczne działanie. Kwestie te są przedmiotem rozważań w rozdziale piątym Determinanty restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw Efektywność działania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej zdeterminowana jest wieloma zmiennymi ulokowanymi wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w jego otoczeniu. Wydaje się, iż oddziaływania mikro i makrootoczenia są bardziej znaczące, bowiem to rynek jest najlepszym weryfikatorem zapotrzebowania na konkretne produkty. Zatem głównym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest permanentne przystosowywanie się do wymagań rynkowych. Te przedsiębiorstwa, które z jakiś powodów nie potrafią dostosować się do ciągle zmieniającej się rzeczywistości, nie osiągają sukcesów. Powody niechęci, czy raczej nieumiejętności dostosowywania się przedsiębiorstw, są różne. W literaturze przedmiotu można znaleźć empirycznie udokumentowane opisy przesłanek, uwarunkowań, barier i przebiegu procesów transformacyjnych (restrukturyzacyjnych) w polskich przedsiębiorstwach. Jednakże dotyczą one głównie przedsiębiorstw średnich i dużych, które do 1989 roku były przedsiębiorstwami państwowymi. W tych przedsiębiorstwach najprędzej uruchamiano działania restrukturyzacyjne. Z perspektywy siedemnastu lat trwania transformacji w polskich przedsiębiorstwach państwowych można stwierdzić, że choć przebiegała ona z różnymi efektami, to jednak zarządzający tymi przedsiębiorstwami, ale także pracownicy w nich zatrudnieni, mają pewne doświadczenie. Nie można tego niestety powiedzieć w stosunku do zarządzających mikro i małymi przedsiębiorstwami. Wszyscy oni są nie tylko zarządzającymi, ale również właścicielami lub współwłaścicielami tych przedsiębiorstw. Pomimo tego, że większość z 20

21 nich posiada doświadczenie zawodowe, najczęściej w branży w której działają, ale doświadczenie to oparte jest na gospodarce centralnie sterowanej. Nikt z nich nie zarządzał też samodzielnie przedsiębiorstwem państwowym. Zatem ich doświadczenie w przekształcaniu (restrukturyzowaniu) przedsiębiorstwa jest zerowe. Stan ten skutkuje występowaniem szeregu uwarunkowań i barier w sprawnym przygotowywaniu tych przedsiębiorstw do zmian, które niezależnie od tego, że są mikro przedsiębiorstwami, też podlegają bezwzględnej konkurencji rynkowej. i małymi Podczas wielokrotnych pobytów, rozmów z zarządzającymi i pracownikami oraz diagnoz wykonanych we wszystkich przedsiębiorstwach biorących udział w Programie Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL zidentyfikowano szereg niedomagań utrudniających wprowadzanie zmian (tab. 2). Zestawione w tabeli niedomagania występujące w różnych obszarach mikro i małych przedsiębiorstw w istotny sposób determinują przygotowanie tych zakładów do sprawnej restrukturyzacji mającej na celu skuteczne konkurowanie na rynku. Obszar niedomagań finanse produkcja, logistyka technika, technologia marketing potencjał ludzki Uwarunkowania i bariery restrukturyzacji mikro i małych przedsiębiorstw Źródło: badania własne. Przejawy niedomagań Tabela 2 - notoryczne braki środków obrotowych - zadłużenie finansowe - brak płynności finansowej - nieumiejętność opracowywania budżetów podejmowanych działań gospodarczych - brak kontroli finansowej prowadzonych działalności - brak umiejętności szacowania ryzyka prowadzonych przedsięwzięć gospodarczych - wypłacanie z zysku wynagrodzeń pracownikom zatrudnionym bez umowy o pracę - nadmierne rozdrobnienie asortymentu produkcji - często, dostarczanie produktów tylko do wybranego odbiorcy - nieadekwatne do popytu zdolności produkcyjne - efekt doświadczenia w opozycji do efektu skali - brak szybkiego i sprawnego przepływu informacji - brak stosowania najnowszych technologii wytwarzania produktów - mało energooszczędny park maszynowy - dekapitalizacja parku maszynowego - zła organizacja pracy - przewaga intuicji nad pragmatyka zarządzania - brak rozeznania w relacjach popyt podaż - brak umiejętności badań rynku (oczekiwań klientów) - brak wizji i misji - nieefektywne działania strategiczne nieumiejętność identyfikowania strategii normatywnej - niskie kompetencje zarządcze właścicieli - niskie kompetencje zawodowe większości zatrudnionych pracowników - zatrucie pracowników (styl roszczeniowy, niskie morale, niska dyscyplina pracy) - niskie nastawienie pracowników na ustawiczne doskonalenie zawodowe - zazwyczaj brak finansowego wsparcia, ze strony właściciela, i zachęcania do podnoszenia kompetencji wśród pracowników - zatrudnianie pracowników na czarno, bez wymaganych przepisami umów o pracę 21

22 W kontekście zidentyfikowanych utrudnień i barier zachodzi potrzeba opracowania dla tych przedsiębiorstw adekwatnej do aktualnej sytuacji strategii przekształceń i dynamicznego rozwoju. W budowaniu tych strategii powinny być uwzględnione wszystkie uwarunkowania wewnętrzne (zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie, przedmiot działań, struktura organizacyjna, procesy zarządzania, itp.) oraz zewnętrzne wynikające ze zmienności zjawisk gospodarczych, politycznych i społecznych osadzonych w otoczeniu danego przedsiębiorstwa. Kwestie te są przedmiotem rozważań w rozdziale trzecim. 22

23 2. Przedsiębiorczość imperatywem przemian w organizacji 2.1. Pojecie i rodzaje przedsiębiorczości Przeglądając definicję przedsiębiorczości w bogatej literaturze przedmiotu można dopatrzyć się wspólnego mianownika, według którego przedsiębiorczość to umiejętność polegająca na dostrzeganiu, bądź wynajdowaniu racjonalnych powodów do samorealizowania się w warunkach niepewności i/lub ryzyka, determinowana dostępem do posiadanych zasobów, przy czym za najcenniejszy zasób i zarazem najwierniejszego sojusznika podmiotu przedsiębiorczego uznaje się wiedzę. Wiedza umożliwia rozwój w turbulentnym otoczeniu endogenicznym i egzogenicznym organizacji oraz nie ulega dekapitalizacji. Zgodzić się też należy z powszechnie panującym wśród teoretyków i praktyków zarządzania poglądem, że podmiot przedsiębiorczy, który znajdzie się w trudnej sytuacji, znajdzie się w niej najczęściej na skutek utraty płynności finansowej. Płynność finansowa jest więc najmniej lojalnym sojusznikiem dla tego podmiotu. W sytuacji kryzysowej zasoby finansowe i zasoby rzeczowe zaspokajają wierzycieli. Te dwa rodzaje zasobów: finansowe i rzeczowe, unicestwiają organizację w trudnej sytuacji; wiedza się ostaje. O tą wiedzę bogatszy podmiot przedsiębiorczy na ogół podejmuje nowe wyzwania i ponownie uzewnętrznia swoją aktywność według opisanej triady (Mietlewski 2003). Stąd przedsiębiorczość ( ) jest szczególnym rodzajem aktywności ludzi, działających indywidualnie lub wewnątrz organizacji, polegającej na wykorzystaniu pojawiających się w otoczeniu okazji, przez realizację przedsięwzięć (wprowadzenia innowacji, tworzenia nowych organizacji lub odnowy już istniejących), które przynoszą efekty ekonomiczne i/lub pozaekonomiczne ich podmiotom oraz otoczeniu (Krasicka 2000). Przedsiębiorczość ( ) jest >>cudownym<< sposobem tworzenia i budowania czegoś nowego praktycznie z niczego, tzn. umiejętnością wykorzystywania pomysłów i zasobów niedostrzegalnych dla innych. ( ) przedsiębiorczość stwarza szansę przekształcenia pomysłów ( ) oraz inicjatyw w realną, opłacalną działalność gospodarczą (Macieja 1990, za Adamczyk 1995). Przedsiębiorczość jest celem ogólnospołecznym utożsamianym z postępem i kreowaniem nowej jakości tożsamości (kultury) organizacji. W kulturze tkwią korzenie, zasady oraz wartości określące zasady życia społecznego oraz etos organizacji. To dzięki niej pracownik odnajduje i uaktywnia swoją przedsiębiorczość nadając jej tożsamość (sens) i podmiotowość. Staje się źródłem przedsiębiorczości oraz jej kreatorem dla organizacji. W praktyce gospodarczej mamy do czynienia z przedsiębiorczością indywidualną (pracowniczą) i z przedsiębiorczością instytucjonalną (organizacji). Przedsiębiorczość indywidualna jest: 23

24 - stanem świadomości miejsca w organizacji, - ciągłym dążeniem do doskonalenia aby odpowiadać na oczekiwania orgaznizacji, - wiarą w możliwości sprostania oczekiwaniom organizacji, - wolą ciągłego poprawiania organizacji aby sprostać mogła oczekiwaniom zmieniajacego się otoczenia, - ciągłym uczeniem się, - stosowaniem nowych metod, technik i narzędzi, - wiarą w etyczność biznesu, - dążeniem do profesjonalizmu. Przedsiębiorczość indywidualna uzewnętrznia się poprzez zespół cech osobowości, które są atrybutami pracownika, i które determinują jego aktywność w przedsiębiorstwie. Zorientowana jest ona na wykorzystanie okazji rynkowych, w tym kreowanie nowych przedsięwzięć gospodarczych oraz doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem. Natomiast przedsiębiorczość instytucjonalna to: - stan świadomości miejsca organizacji w otoczeniu społeczno-ekonomicznym, - ciągłe konfrontowanie możliwości spełniania oczekiwań otoczenia przez organizację, - wola poprawiania aby sprostać oczekiwaniom zmieniajacego się otoczenia organizacji, - wiara w możliwość sprostania oczekiwaniom otoczenia, - ciągłe dążenie do doskonalenia, - skłonność do ciągłego uczenia się, - uczenie kultury radzenia sobie z zmiennym otoczeniem, stosowanie nowych metod, technik i narzedzi, - wiara w etyczność, - profesjonalizm. Przedsiębiorczość pracownicza i przedsiębiorczość instytucjonalna ewoluuje, bo...ewoluje ludzka gotowość do zmian zapisana w genach, np. gen HAR1 (skrót od human accelerated region obszar przyspieszenia ludzkiego), który był i jest jednym z motorów napędzających ewolucję człowieka. Dowiodła tego latem 2006 roku Katharine Pollard, naukowiec na Uniwersytecie Kalifornijskim w Davis, która odkryła ten gen (Begley 2007). Na przedsiębiorczość należy popatrzeć w kontekście globalnych powiązań oraz traktować jako rzeczywistą sferę zarządzania, w której poszukuje się ponadprzeciętnej efektywności (bogactwa) przez interpretowanie, ocenianie i działanie na podstawie informacji zawierających potencjał tworzenia wartości. Przedsiębiorczość jest przede wszystkim procesem. Oznacza ona specyficzny sposób dostrzegania, myślenia i działania uczestników kreujących i wykorzystujących szanse rozwojowe w celu zapewnienia długowieczności 24

25 organizacji (Bartnicki, Strużyna 2004). Przedsiębiorczość odnosi się do praktycznych działań w określonych kontekstach sytuacyjnych i nie jest dana raz na zawsze. Aktualizuje się ona w procesie pracy i jako struktura dynamiczna ewoluuje pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce i życiu człowieka. Ważne, aby tego mieć świadomość, wówczas przedsiębiorczość pracownicza kształtuje przedsiębiorczość instytucjonalną. Chociaż może być i na odwrót Cykliczność przemian w organizacji W obliczu wprowadzania zmian niezbędne staje się określenie poziomu rozwoju jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Poprzez diagnozowanie stanu organizacji uzyskuje się informacje, które umożliwiają przygotowanie działań zaradczych na wypadek kryzysu. Jeżeli kierownictwo, zwłaszcza naczelne, nie będzie znało etapu rozwoju, to nie będzie mogło skutecznie kierować zmianami, które są niezbędne w ciągle zmieniającym się otoczeniu każdej organizacji. W literaturze przedmiotu prezentowane są najczęściej dwa nurty badawcze: - projektowy (Organizational Design Approach), - rozwojowy (Organizational Development Approach). Obydwa nurty badawcze zmierzają do doskonalenia sprawności organizacji, aczkolwiek odmiennie wskazują i akcentują sposoby realizacji. Badacze nurtu projektowego podkreślają stronę formalną przedsiębiorstwa (schematy, procedury organizacyjne, regulaminy), zaś w nurcie rozwojowym zwraca się uwagę na tzw. miękką stronę przedsiębiorstwa, a więc głównie na czynniki wpływające na normy, wzorce działania, postawy i zachowania pracowników, czyli na kulturę przedsiębiorstwa. Wydaje się, że w praktyce należy uwzględniać obydwa podejścia i poprzez kompleksowe ujęcie wszystkich czynników diagnozować rozwój organizacji. Badania diagnostyczne prowadzone są w celu identyfikacji aktualnego stanu i projektowania zmian rozwojowych. Istota rozwoju organizacji interpretowana jest w dwojaki sposób (Machaczka 1998): po pierwsze, jako likwidacja tzw. luki rozwojowej, rozumianej jako różnica potencjału działania (kultura organizacji, umiejętności kierownicze, logistyka, zasoby) i potencjału wpływu (aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa), oraz po drugie, jako proces doskonalenia miejsca jakie przedsiębiorstwo zajmuje w otoczeniu. Z powyższego zestawienia wynika, że potencjał działania to przede wszystkim siły pasywne, zaś potencjał wpływu to siły wyzwalające działania i wywierające wpływ na wybór zachowań. 25

26 W teorii i praktyce zarządzania spotyka się wiele modeli opisujących rozwój organizacji, w których zazwyczaj przyjmuje się zasadę cykliczności. J.H. Jackson i C.P. Morgan (1982, za Machaczka 1998) podzielili cykl rozwoju systemów społecznych na trzy podstawowe fazy: powstanie i wzrost, stabilizację i dynamiczną równowagę oraz zmianę lub upadek i rozwiązanie (rys. 1). Jednakże w większości publikacji ukazana na rysunku pierwsza faza dzielona jest na dwie odrębne nazywane fazą powstania (wejścia) i fazą wzrostu, zaś faza stabilizacji nazywana jest często fazą dojrzałości, a faza zmiany lub upadku fazą schyłku. Wyjścia Powstanie i wzrost Satbilizacja i dynamiczna równowaga Zmiana lub upadek i rozwiązanie Rys. 1. Fazy rozwoju systemów społecznych źródło: Machaczka W fazie wejścia następuje wysoki poziom wydatków związanych z wchodzeniem na rynek i rozwojem produktu, przy czym wydatki zwykle przekraczają wpływy. Faza wzrostu, to dynamiczny wzrost sprzedaży, który wymusza sięganie po zewnętrzne źródła finansowania, pomimo osiąganej przez przedsiębiorstwo rentowności. W fazie dojrzałości następuje stabilizowanie się rozmiarów sprzedaży (zwalnianie tempa wzrostu). Na skutek generowania coraz większej gotówki, przedsiębiorstwo zmniejsza finansowanie z zewnętrznych źródeł. Natomiast w fazie schyłku, na skutek zmniejszania sprzedaży i rentowności, pojawiają się kłopoty. Niekiedy przedsiębiorstwo wycofuje się z branży, wchodząc jednocześnie w nowe przyszłościowe działania. Zazwyczaj redukuje także aktywa, co w konsekwencji powoduje zmniejszoną ogólną produktywność przedsiębiorstwa. W nawiązaniu do wyżej przedstawionych objaśnień można przyjąć, w oparciu o koncepcję cyklu życia, następujące cztery etapy rozwoju organizacji: - etap działań pionierskich, - etap działań ekspansywnych, - etap dojrzałości, - etap schyłku. 26