Planowanie projektów. Opracowała : dr inż. Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania

Transkrypt

1 Planowanie projektów Opracowała : dr inż. Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania

2 Plan prezentacji Podstawowe zasady planowania projektów Struktura organizacyjna projektu Planowanie zakresu projektu Cykl życia projektu Planowanie działań Planowanie zasobów projektu

3 Podstawowe zasady planowania projektów Planowanie realizacji projektu należy do jednej z najważniejszych grup działań związanych z zarządzaniem projektem. Przebieg tych działań skupia się w głównej mierze wokół przemyśleń i ustaleń dotyczących celu oraz sposobu realizacji projektu. Osiągnięcie celów projektu i planowanie projektu tworzą ze sobą bezpośredni związek.

4 Podstawowe zasady planowania projektów Definicja pojęcia planowanie projektu Systematyczne pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu projektu zachodzące z jednoczesnym koncepcyjnym przewidywaniem niezbędnych działań

5 Podstawowe zasady planowania projektów Na etapie planowania realizuje się wiele szczegółowych zadań definiowanie wszystkich działań niezbędnych do realizacji projektu, szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia wszystkich prac, szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu, wyznaczenie kolejności podejmowania działań, formułowanie wstępnego harmonogramu realizacji projektu, analizowanie i korygowanie harmonogramu realizacji projektu, formułowanie planu zarządzania ryzykiem, tworzenie dokumentacji planu projektu, pozyskiwanie akceptacji kierownictwa dla rozpoczęcia prac nad projektem

6 Podstawowe zasady planowania projektów Umiejscowienie czynności planistycznych w mapie cyklu życia projektu Mapa drogowa cyklu życia projektu inicjowanie projektu planowanie projektu kontrola projektu wykonanie projektu zamknięcie projektu

7 Podstawowe zasady planowania projektów korzyści związane z tworzeniem planu projektu planowanie ogranicza niepewność plan wyznacza i kształtuje drogę realizacji projektu, czynność planowania zmusza wykonawców do rozważenia możliwych wariantów rozwiązań i analizy konsekwencji ich zastosowania, a tym samym pozwala na wyznaczenie potencjalnych działań korekcyjnych; planowanie pomaga w zrozumieniu projektu analiza planu przyczynia się do lepszego zrozumienia celu projektu, czyli do lepszej percepcji istoty prowadzonych działań planowanie podnosi wydajność realizacji projektu opracowanie planu przyczynia się do bardziej wydajnej organizacji pracy, a także do efektywnego wykorzystania zasobów

8 Podstawowe zasady planowania projektów Brak przygotowania odpowiednich planów realizacji projektu może skutkować niepowodzeniem przedsięwzięcia niedotrzymanie terminów, braku uzyskania wymaganej jakości, podwyższenie założonych kosztów, przerwanie realizacji projektu

9 Podstawowe zasady planowania projektów Plan projektu jest istotną częścią składową procesu zarządzania projektem, stanowiąc obok nadzorowania i sterowania znaczące narzędzie managerskie model zarządzania projektem uwzględniający element planowania projektu planowanie projektu sygnał korekty stan wymagany (powinno być) sterowanie projektem narzędzia i środki sterowania nadzorowanie projektu (porównywanie stanu wymaganego ze stanem istniejącym) stan istniejący (jest) przebieg realizacji projektu

10 Podstawowe zasady planowania projektów Realizacja każdego projektu przebiega w sposób dynamiczny. Kompletny i całościowy plan zamierzenia precyzuje zadania niezbędne do wykonania, określa ich przydatność, wyznacza osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych czynności, precyzuje czas realizacji tych czynności, a także precyzuje wielkość i strukturę zasobów rzeczowych oraz finansowych potrzebnych do realizacji projektu. Istotną częścią planu jest także ustalenie kryteriów, których spełnienie wyznacza koniec realizacji projektu.

11 Struktura organizacyjna projektu Zasadnicze elementy składowe planu projektu organizowanie zespołu projektowego (wyznaczenie składu zespołu projektowego oraz zdefiniowaniu planu komunikacji) określenie struktury projektu (opracowanie listy czynności niezbędnych do realizacji projektu, stworzenie struktury podziału pracy oraz stworzeniem powiązań zachodzących pomiędzy czynnościami i identyfikacja sieci zależności) planowanie przebiegu projektu (określenie czasu trwania czynności projektu, stworzenie harmonogramu prac oraz identyfikacją tzw. kamieni milowych, określenie ścieżki krytycznej projektu, a także obliczenie rezerw czasowych) planowanie zasobów projektu (określenie wymaganych zasobów i przydzielenie ich do czynności projektu, czyli tworzenie tzw. zapotrzebowania na zasoby, określenie budżetu projektu w podziale na jednorodne okresy rozliczeniowe) organizowanie wykonawstwa projektu (identyfikacja źródeł pochodzenia środków finansowych niezbędnych do realizacji projektu oraz przydzielenie poszczególnych czynności uczestnikom zespołu projektowego)

12 Struktura organizacyjna projektu Znając cel projektu, jego termin, zakres oraz wstępne wymagania można przystąpić do: organizowania zespołu projektowego opracowania tzw. plan komunikacji, opisującego ścieżki przepływu informacji w projekcie oraz zakres uprawnień uczestników zespołu projektowego Skuteczne komunikowanie się jest podstawą do monitorowania postępów realizacji prac, przekazywania kierownictwu informacji o występujących trudnościach, umożliwia dostęp do fachowych porad, a także stanowi podstawę do zapewnienia odpowiedniego sprzężenia zwrotnego informacji i przekazywania sugestii o konieczności wprowadzenia korekt. W dobrej organizacji projektu występuje jasny podział władzy, a każdy uczestnik zespołu projektowego zna swój zakres obowiązków, których wypełnianie przyczynia się do osiągnięcia celu projektu.

13 Struktura organizacyjna projektu wizja organizacji projektu i budowy jego struktury struktura liniowofunkcjonalna struktura macierzy koordynacyjnej (funkcjonalnej, słabej struktury macierzowej) zrównoważoną struktura macierzowa silna struktura macierzowa menagerowie ścisłego kierownictwa zajmują najwyższe stanowiska; im bezpośrednio podlegają specjaliści; inny personel zajmuje niższe szczeble w strukturze; struktura ta przypomina swoją budową drzewo genealogiczne i jest przykładem hierarchicznego zarządzania wyznaczenie kierownika lub koordynatora projektu, którego zadaniem jest zapewnienie koncentracji na projekcie; osoba taka pełni funkcje planistycznokoordynacyjne, nadzoruje a także dba o realizację zadań projektowych zgodną z wyznaczonym harmonogramem; kierownik projektu dysponuje niewielką władzą w porównaniu z kierownikami wyspecjalizowanych funkcji zapewnia równowagę pomiędzy posiadaną władzą i uprawnieniami jakimi dysponują kierownicy projektu oraz kierownicy działów funkcjonalnych; przyjęcie tego typu struktury organizacji projektu narzuca managerom wymóg prowadzenia harmonijnej współpracy oraz konieczność podejmowania wspólnych decyzji w zakresie alokacji zasobów; jej funkcjonowanie jest w znacznej mierze uzależnione od dobrej woli współpracujących podmiotów kierownicy projektów mają większą władzę w zakresie alokacji zadań i kierowania postępami projektu niż managerowie działów funkcjonalnych; pracownicy zespołu projektowego podlegają decyzjom kierownika projektu

14 Struktura organizacyjna projektu Po organizacji zespołu projektowego istotnym jest stworzenie struktury projektu, tzn. podzielnie go na elementarne czynności oraz stworzenie struktury prac projektowych i wyróżnienie zachodzących między nimi relacji. Ustalenie listy czynności rzutuje na całą dalszą realizację projektu. Jednym ze sposobów pomocnych do prawidłowego określenia listy czynności jest powołanie grupy ekspertów z dziedziny, której dotyczy projekt, albo też oparcie się na doświadczeniach nabytych podczas realizacji poprzednich projektów. Określenie listy czynności odbywa się najczęściej przy pomocy tzw. metody z góry na dół, oznaczającej w pierwszym etapie identyfikację głównych grup czynności, a następnie wyodrębnienie w każdej z tych grup bardziej szczegółowych prac. Przyjęcie takiej metody pozwala na uaktualnianie na bieżąco planu projektu.

15 Struktura organizacyjna projektu Stworzenie struktury prac projektowych i wyznaczenie zachodzących między nimi relacji jest podstawą do zbudowania hierarchii czynności. Pomocnym do tego jest tzw. lista strukturalno-hierarchiczna, przypominająca strukturę organizacji oraz opisująca strukturę projektu, ale bez wskazywania następstw czynności. Jej sporządzenie jest zasadniczym krokiem niezbędnym do wyznaczenia pełnej listy czynności projektu. Zależności między czynnościami opisuje się na podstawie listy strukturalnokooperacyjnej projektu. W niej przedstawiana jest kolejność wykonania poszczególnych czynności oraz wskazuje się na zależności zachodzące między tymi czynnościami. Identyfikacja zależności wymaga analizy każdej czynności w projekcie umożliwiającej określenie ich sekwencji. Dla każdej czynności przypisuje się czynność bezpośrednio ją poprzedzającą i bezpośrednio po niej następującą. Lista strukturalno-kooperacyjnej projektu stanowi punkt wyjścia do tworzenia harmonogramów prac i sieci zależności oraz przeprowadzenia analiz ścieżki krytycznej projektu.

16 Planowanie zakresu projektu W początkowej części prowadzenia prac projektowych istotnym jest określenie potrzeb, celów i wymagań odnoszących się do realizacji projektu. Potrzeby odnoszące się do przeprowadzenia i wdrożenia projektu rozpatrywane są w kategorii bodźców, szans, czy też wymagań biznesowych. Potrzebą, która inicjuje rozpoczęcie projektu, może być także niezadowalająca sytuacja lub zagrożenie w jakim znalazła się organizacja. Zainicjowanie projektu ma miejsce wskutek podjęcia stosownych decyzji przez decydentów danej organizacji (np. zarząd przedsiębiorstwa). Przy analizie potrzeb będących impulsem do realizacji projektu zazwyczaj powinny być brane pod uwagę wymagania i oczekiwania różnych grup interesariuszy danej organizacji. W planie projektu powinny być zidentyfikowane grupy interesów odnoszące się do konkretnego projektu.

17 Planowanie zakresu projektu Interesariusze projektu grupy interesów (tj. osoby fizyczne, instytucje, czy też grupy nacisku), których w jakikolwiek sposób dotyczy projekt, a tym samym są oni zainteresowani jego sukcesem lub niepowodzeniem Cel analizy interesariuszy określenie układu władzy związanego z zarządzaniem projektem efektem tej analizy jest swoista mapa interesów, pokazująca motywację poszczególnych grup do realizacji projektu, a ponadto wskazująca na grupy interesariuszy pomagających w realizacji projektu oraz grupy utrudniające tą realizację

18 Planowanie zakresu projektu cel projektu wyrażają się w kategorii czasu, kosztu i wydajności mierzalne stwierdzenia opisujące oczekiwane rezultaty działań wykonywanych w ramach projektu określają czas realizacji każdej fazy projektu, jak również koszty jego realizacji wyznaczają parametry jakościowe i ilościowe niezbędne do zaspokojenia potrzeb beneficjentów projektu

19 Planowanie zakresu projektu Cele projektu cele główne (ujmują szeroki kontekst zagadnienia, którego dotyczy projekt) cele cząstkowe (odnoszą się do uszczegółowienia tego zagadnienia) Celem głównym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom. Cele cząstkowe polegają na uzyskaniu ustalonych rezultatów końcowych (w tym w szczególności produktów cząstkowych projektu) w założonym czasie, ponosząc założone koszty oraz przy akceptowanych parametrach ryzyka.

20 Planowanie zakresu projektu przygotowanie planu projektu identyfikacja i analiza wymagań projektu wymagania projektu wywodzą się z potrzeb jego odbiorców kształtowanych przez szanse i zagrożenia

21 Planowanie zakresu projektu Zarządzanie wymaganiami projektu polega natomiast na rozpoznaniu, sprecyzowaniu oraz uzgodnieniu projektu, który zwłaszcza ma spełniać oczekiwania oraz potrzeby jego beneficjentów. Poprzez wymagania projektu opracowywane są wymagania biznesowe oraz strategia danego projektu. Łączenie wymagań z wymierną wartością biznesową może okazać się trudne, ponieważ do uzyskania tej wartości niezbędny jest szeroki zakres koniecznych i wzajemnie od siebie zależnych wymagań. Przypisanie konkretnej wartości biznesowej jednemu wymaganiu może okazać się niewykonalne. W tej sytuacji poprzestaje się na szeregowaniu wymagań. Zabieg ten nosi nazwę tworzenia struktury podziału wymagań (RBS, requirements breakdown structure). RBS dokumentuje działania, które należy zrealizować w celu zaoferowania kompleksowego rozwiązania problemu.

22 Planowanie zakresu projektu zakres projektu praca, jaka musi być wykonana w celu dostarczenia produktu o specyficznych cechach lub spełniającego specyficzne funkcje zakres projektu wyznacza jego granice

23 Planowanie zakresu projektu Odpowiednie zdefiniowanie zakresu ma kluczowe znaczenia dla osiągnięcia celów projektu Rezultatem projektu powinny być produkty określone w zakresie projektu Definiowanie zakresu projektu zawiera podział wymaganych prac na mniejsze komponenty Zakres projektu obejmuje wszystkie produkty cząstkowe powstające w projekcie

24 Planowanie zakresu projektu Zarządzanie zakresem projektu dotyczy działań gwarantujących wykonywanie prac umożliwiających osiągnięcie celów projektu. Istotnym jest zatem zidentyfikowanie prac, które należy włączyć do realizacji projektu. Ustalenie zakresu projektu stanowi bazę do podejmowania przyszłych decyzji, a także umożliwia zrozumienie treści projektu przez wszystkich jego interesariuszy. Zakres projektu zmienia się zatem w czasie realizacji projektu.

25 Planowanie zakresu projektu W zakresie projektu powinny być zawarte uzasadnienie projektu stanowiącego opis potrzeb będących przyczyną do zainicjowania projektu) opis produktu stanowiącego opis efektu powstającego w czasie realizacji projektu cele projektu przedstawione w postaci ilościowej kryteria, które muszą być spełnione, aby projekt mógł zostać uznany za pomyślnie zakończony

26 Planowanie zakresu projektu W treści zakresu projektu powinna się znaleźć także informacja o produktach cząstkowych. Produktami cząstkowymi można określić materialne lub niematerialne aktywa wytworzone w projekcie. Ich dostarczenie beneficjentowi oznacza zakończenie realizacji projektu. Zarówno rozplanowanie, jak i specyfikacja produktów cząstkowych muszą odpowiadać wymaganiom i celom projektu. Aby projekt był bardziej czytelny i zrozumiały dla grup interesów jest on dzielony na zadania cząstkowe. Zabieg ten określa się mianem strukturalizacji, czyli wyróżnia się w projekcie elementy składowe oraz ustala zachodzące między nimi zależności. Do zasadniczych przesłanek strukturalizacji zadań należy zaliczyć zarówno chęć stworzenia przejrzystego obrazu zadań projektu, jak też konieczność wykrycia powiązań między elementami projektu.

27 Planowanie zakresu projektu Struktura zadań projektu określana jest mianem struktury podziału pracy (WBR work breakdown structure) Hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest niezbędne do ukończenia projektu zgodnie z wymaganiami określonymi w strukturze podziału wymagań (RBS) WBS powinien identyfikować wszystkie niezbędne zadnia, których realizacja umożliwia spełnienie wymagań projektu. RBS jest podstawą do stworzenia WBR. Struktura zadań projektu wyznacza zatem prace realizowane w projekcie

28 Planowanie zakresu projektu Struktura podziału prac może przybrać postać logicznego, hierarchicznego drzewa przedstawiającego wszystkie zadania, które muszą zostać wykonane, aby zrealizować projekt. u szczytu tego drzewa znajduje się zdefiniowany projekt, a na niższych poziomach są zobrazowane główne pakiety prac. kolejne, niższe poziomy obrazują coraz bardziej uszczegółowione zadania, a poziom najniższy przedstawia najdrobniejsze elementy projektu. każdy niższy poziom reprezentuje coraz bardziej szczegółowy opis elementów projektu każdy element musi znajdować się we właściwym miejscu tworząc z innymi elementami logiczne powiązanie i kompletną całość.

29 Planowanie zakresu projektu Proces tworzenia WBS polega na określeniu planu podziału projektu na główne grupy zadań, a następnie grupy dzieli się na pojedyncze zadania, które składają się z zadań cząstkowych. Gdy osiągnięty zostanie możliwy do zaakceptowania poziom szczegółowości to następuje przypisanie zadań i zadań cząstkowych do struktury organizacyjnej jednostki realizującej projekt

30 Planowanie zakresu projektu narzędzie procesu myślowego pomaga managerom w planowaniu i projektowaniu, stymuluje wizualizację sposobu wykonania prac w projekcie narzędzie projektowania architektury służy jako graficzna ilustracja pracy w projekcie, pokazuje sposób powiązania ze sobą poszczególnych części prac w projekcie Struktura podziału pracy ma cztery generalne zastosowania narzędzie planowania służy zespołowi projektowemu jako szczegółowa prezentacja zbioru działań, które należy wykonać w celu ukończenia projektu, najniższy poziom struktury podziału pracy pozwala prognozować wymagany czas, umiejętności i zasoby oraz stworzyć harmonogram pracy przedstawiający czas ukończenia projektu i osiągnięcia rezultatów projektu narzędzie raportowania o stanie projektu pomaga w tworzeniu raportów dotyczących postępu realizacji prac, pozwala na monitoring wykonywanych aktualnie prac, wyższe poziomy działań wynikają z działań na poziomach niższych, tym samym z chwilą ukończenia prac na niższym poziomie przechodzi się do poziomu wyższego

31 Planowanie zakresu projektu za pomocą struktury zadań projektu wyróżnione są pakiety pracy, czyli kroki procesu pozwalające na osiągnięcie efektu końcowego, pakiety pracy są elementami najniższego poziomu WBS i mogą być dekomponowane na czynności, czynność może być definiowana jako zadanie, praca, czy też operacja, która zostaje wykonana w celu zakończenia pakietu pracy, dla czynności charakterystyczne są m.in.: jej trwanie, termin rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość środków zaangażowanych do jej wykonania, definiowanie czynności oznacza identyfikowanie i opisanie specyficznych prac, które należy wykonać aby wytworzyć produkty oznaczone w strukturze zadań projektu (WBS)

32 Cykl życia projektu czas w projekcie dotyczy porządkowania, określania kolejności, ustalania czasu trwania, szacowania i planowania terminów dla działań lub pakietów prac, uwzględniając przy tym przydzielone do nich zasoby oraz narzucone terminy realizacji, a także monitorowanie i kontrolowanie ich wykonania etapy (fazy) projektu odrębne okresy tworzące sekwencję w ramach projektu i wyraźnie oddzielone od pozostałych okresów. dla poszczególnych etapów określane są cele, precyzowane limity czasowe oraz wyznaczane są produkty cząstkowe projektu

33 Cykl życia projektu Aby zapewnić osiągnięcie określonych celów, limitów, czy też przerw między etapami (fazami) projektu wyznacza się tzw. kamienie milowe, czyli punkty kontrolne w projekcie Wyznaczają one zamknięcie poszczególnych etapów realizacji projektu W celu osiągnięcia kamienia milowego należy zakończyć wszystkie czynności składające się na dany etap prac Na podstawie kamieni milowych sprawdzane są terminy realizacji określonych etapów Ich wyznaczenie pozwala kontrolować przebieg realizacji projektu w kontekście ustalonego harmonogramu Możliwość przeprowadzenia kontroli na podstawie kamieni milowych jest możliwa poprzez zdefiniowanie danego kamienia milowego jako produktu konkretnego pod względem jakościowym lub ilościowym

34 Cykl życia projektu Okres liczony od momentu podjęcia prac analityczno-badawczych do momentu zakończenia projektu nazywany jest cyklem projektowo-realizacyjnym przedział przedrealizacyjny składający się z fazy prac analitycznobadawczych, fazy planowania przebiegu i zasobów projektu, fazy projektowania zasadniczego oraz fazy projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia przedział realizacji przedsięwzięcia składający się z fazy wdrożeniowej i operacyjnej.

35 Cykl życia projektu projekt składa się z kilku charakterystycznych faz faza rozwoju koncepcja i inicjowanie projektu faza dojrzałości organizacja wykonawstwa faza spadku zamykanie projektu faza wzrostu definiowanie projektu faza nasycenia realizacja projektu

36 Cykl życia projektu Poszczególne fazy życia projektu odpowiadają różnym etapom zarządzania projektem. W fazie rozwoju ma miejsce budowanie koncepcji i prowadzenie przygotowań dotyczących inicjowania projektu. Na tym etapie powstaje idea realizacji projektu. W fazie wzrostu następuje definiowanie projektu. Określane są cele projektu, tworzony jest jego plan realizacji. W fazie dojrzałości i nasycenia dochodzi do organizacji wykonawstwa i realizacji projektu. Następuje zaangażowanie wykonawców projektu do realizacji danych czynności. W ostatnim etapie (fazie spadku) prowadzone są czynności dotyczące likwidacji projektu.

37 Planowanie działań Przy opracowywaniu planu projektu bardzo istotną kwestią jest ustalenie czasu niezbędnego do realizacji projektu, a przez to wyznaczenie czasu potrzebnego na wykonanie konkretnych działań i prac. Nieprecyzyjne oszacowanie czasu zwiększa ryzyko niedotrzymania terminu zakończenia prac. Przy określaniu czasu trwania czynności należy uwzględnić zarówno opis danej pracy, jak też wszystkie zasoby zaangażowane w wykonanie tej pracy. Jednym ze sposobów określenia czasów trwania czynności jest ich oszacowanie przez grupę ekspertów. Czas trwania czynności może być także wyznaczany na podstawie doświadczeń z poprzednich projektów. Właściwe zaplanowanie czasu i terminów stanowi fundament oszacowania kosztów projektu. Ustalenie zbyt krótkich lub zbyt długich czasów realizacji zadań może wpłynąć na zwiększenie kosztów realizacji projektu

38 Planowanie działań metody prognozowania czasu trwania działania technika wykorzystująca podobieństwo do innych działań wzorowanie się na działaniach podobnych do działań występujących we wcześniej zrealizowanych projektach, opiera się na konsultacjach z członkami innych zespołów projektowych, technika wykorzystująca dane historyczne wzorowanie się na organizacyjnej księdze projektów (czyli bazie projektów realizowanych w danej organizacji), w której zapisywane są informacje o prognozowanych i rzeczywistych czasach trwania różnych działań w projektach, technika wykorzystująca rady ekspertów prowadzenie konsultacji z ekspertami zewnętrznymi technika delficka wykorzystanie techniki grupowej, w której prognoza tworzona jest na podstawie sumy wiedzy członków specjalnie powołanego zespołu analizującego problem projektowy technika 3 punktową przypisanie czasowi trwania czynności charakteru zmiennej losowej oraz trzech szacunkowych wartości czasu trwania (optymistycznej wyrażającej możliwie najkrótszy czas trwania, pesymistycznej wyrażającej najdłuższy spodziewany czas trwania oraz najbardziej prawdopodobnej wyrażającej spodziewany czas trwania) technika delficka uśredniająca połączenie techniki delfickiej oraz techniki 3 punktów

39 Planowanie działań Z wyznaczaniem czasów trwania czynności wiąże się ustalanie terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności (zadań) projektu. Określony w czasie moment rozpoczęcia lub zakończenia zadania nazywany jest zdarzeniem. Dla każdej czynności przypisuje się dwa zdarzenia, oznaczające jej rozpoczęcie i zakończenie. W planie projektu powinno się wyznaczyć dla każdej czynności możliwy najwcześniejszy termin jej rozpoczęcia oraz dopuszczalny najpóźniejszy termin jej zakończenia. Istnieją dwie metody ustalania tych terminów. W pierwszym przypadku można dla założonego terminu rozpoczęcia projektu i przy uwzględnieniu zależności logicznych między czynnościami oraz na podstawie czasów trwania czynności, ustala się najwcześniejszy możliwy termin zakończenia projektu. W odwrotnej sytuacji dla ustalonego najpóźniejszego dopuszczalnego terminu zakończenia projektu na podstawie ustalonych czasów trwania poszczególnych czynności wyznacza się najpóźniejszy dopuszczalny termin jego rozpoczęcia.

40 Planowanie działań Ustalenie czasów trwania danych czynności oraz ustalenie relacji następstwa i poprzedzania pomiędzy czynnościami stanowi podstawę do budowy harmonogramu Harmonogramowanie ma na celu ustalenie działań niezbędnych do przeprowadzenia oraz ich uporządkowania w logicznej kolejności czasowej Haromonogram projektu służy do wykazania całkowitego czasu trwania projektu, informowania wykonawców zadań o ich roli podczas realizacji danych czynności (przypisanie czynności do wykonawcy, ustalenie czasu wykonywania czynności), a także jest podstawą kontroli efektywności wydatków projektu oraz postępów projektu.

41 Planowanie działań Harmonogram tworzony jest na podstawie listy czynności, czasu ich trwania oraz kolejności w jakiej mają być wykonane. Przedstawiony jest on w postaci wykresu. Na pionowej osi tego wykresu jest umieszczana lista czynności, a na osi poziomej pokazany jest czas trwania projektu. W harmonogramie można umieścić także informacje o zasobach przydzielonych do wykonania danych czynności, czy też osobach odpowiedzialnych za ich wykonanie. W harmonogramowaniu uwzględnia się również powiązania zachodzące pomiędzy pakietami prac oraz czasy i terminy realizacji działań.

42 Planowanie działań W planowaniu projektów zazwyczaj uwzględnia się dwa charakterystyczne rodzaje rezerw czasowych zapas całkowity oznaczający czas możliwego opóźnienia wykonania danej czynności bez zagrożenia opóźnienia całości projektu zapas swobodny oznaczający czas jakim dysponuje czynność bez uszczuplenia zapasów czynności następujących

43 Planowanie działań Do wyznaczenia ścieżki krytycznej najczęściej stosuje się techniki sieciowe graficzne przedstawiania zależności oraz powiązań pomiędzy poszczególnymi czynnościami w projekcie, zależności są najczęściej opisywane przy pomocy węzłów sieci i powiązań łączących węzły przedstawianych przy pomocy strzałek

44 Planowanie działań Jedną z metod jaka możne posłużyć do budowy ścieżki krytycznej projektu jest technika CPM (critical path metod). CPM jest techniką, w której działania mają stały, określony czas trwania. Podstawowym założeniem tej metody jest jednoznaczne określenie czasu trwania poszczególnych czynności wraz z terminami ich rozpoczęcia i zakończenia. Należy w tym przypadku określić listę czynności projektu, stworzyć powiązania między tymi czynnościami (tzn. określić strukturę projektu np. przy pomocy listy strukturalno-kooperacyjnej).

45 Planowanie działań Stosując technikę CPM należy przyjąć kilka podstawowych założeń projekt przedstawiony w formie graficznej może rozpoczynać się i kończyć tylko jednym zdarzeniem kolejna czynność nie może zostać rozpoczęta dopóki wszystkie czynności poprzedzające nie zostaną zakończone, w sieci nie może być sprzężeń zwrotnych (zwanych pętlami), tzn. nie można wykonywać kilkakrotnie tej samej czynności

46 Planowanie działań W technice CPM dopuszczalne jest rozpoczynanie równocześnie kilku nowych czynności po zakończeniu danej czynności, albo też uwarunkowanie rozpoczęcia danej czynności zakończeniem kilku innych czynności Metoda CPM minimalizuje ryzyko niepowodzenia projektu, poprzez precyzowanie zdań przewidzianych do realizacji w poszczególnych fazach przedsięwzięcia Zakłada ponadto planowanie i wdrażanie, które jest zorientowane na cel projektu, ułatwia weryfikowalność rezultatu projektu i kładzie nacisk na standaryzację wykorzystywanych w projekcie dokumentów

47 Planowanie działań procedura sporządzania wykresu sieciowego metodą CPM podział projektu na zadania i czynności ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności określenie czasu trwania czynności wyliczanie rezerw czasu ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów rozpoczęcie czynności wykreślenie sieci wyznaczenie ścieżki krytycznej interpretacja rezerw czasu i analiza możliwości skrócenia ścieżki krytycznej

48 Planowanie działań Inną metodą planowania sieciowego jest technika PERT (program evaluation and review technique) i GERT (graphical evaluation and review technique) Metoda PERT jest wykorzystywana do wyznaczania optymalnego czasu trwania danego zadania.

49 Planowanie działań Technika PERT realizowana jest w następujących etapach określenie przedsięwzięcia i analiza jego struktury wykazanie zależności zachodzących pomiędzy czynnościami projektu połączenie czynności za pomocą wykresu sieciowego identyfikacja ścieżki krytycznej obliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynności oraz odchylenia standardowego przypisanie czynnościom zakładanego czasu ich realizacji (wyrażonego w wariancie optymistycznym, prawdopodobnym i pesymistycznym)

50 Planowanie zasobów projektu Planowanie wykorzystania zasobów jest procesem przekształcenia projektu w harmonogram prac uwzględniający dostępne zasoby. Dla planowanej realizacji projektu istotnego znaczenia nabiera oszacowanie ekonomicznej efektywności przedsięwzięcia, zobrazowane poprzez zaplanowanie zasobów wykorzystywanych w projekcie i kosztów jego realizacji. Planowanie wykorzystania zasobów obejmuje określenie zarówno czynnika ludzkiego, jak też zasobów mających charakter rzeczowy i finansowy. Planowanie zasobów projektu to określenie liczby pracowników, materiałów i środków finansowych niezbędnych do zrealizowania przedsięwzięcia. Efektem planowania zasobów jest wyznaczenie rodzajów zasobów i ich ilości niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań. Przydzielenie zasobów do zadań wymaga znajomości posiadanych zasobów.

51 Planowanie zasobów projektu Listę zasobów będących do dyspozycji organizacji realizującej projekt można stworzyć analogicznie do listy zadań projektu. Efektem tego może być strukturalizacja zasobów polegająca na wyróżnieniu ich klas i grup (RBS resource breakdown structure). Zasoby zazwyczaj wyraża się w ujęciu ilościowym, z podziałem na grupy (zasoby ludzkie, materiałowe, finansowe). W liście zasobów powinny znaleźć się informacje dotyczące kosztu wykorzystania zasobu, ilości zasobu jakim dysponuje organizacja, czy też możliwości wykorzystania danego zasobu.

52 Planowanie zasobów projektu Planowanie kosztów i zasobów zazwyczaj rozpatruje się w odniesieniu do kolejnych faz realizacji projektu (faz życia projektu). W kolejnych fazach projektu zmienia się zakres i rodzaj wykorzystywanych zasobów. Podstawowym źródłem informacji pozwalającym na zaplanowanie zasobów projektu jest struktura zadań projektu (WBS). W strukturze tej są zawarte informacje o rodzajach zadań projektu oraz tworzących je pakietach pracy.

53 Planowanie zasobów projektu kolejne etapy praktycznego planowania wykorzystania zasobów zdefiniowanie projektu ustalenie wstępnego zakresu projektu, jego celów technicznych i terminów; sporządzenie harmonogramu w celu opracowania planu działania podział projektu na zadania składowe sporządzenie listy zadań oraz struktury podziału pracy, szczegółowe oszacowanie kosztów ustalenie logicznej kolejności prac sporządzenie diagramu sieciowego uwzględniającego wszystkie elementy struktury podziału pracy oszacowanie czasu trwania poszczególnych zadań przedstawienie szacunków dotyczących czasu trwania prac ustalenie terminów i priorytetów poszczególnych zadań przeprowadzenie analizy diagramu sieciowego ustalenie zadań stosownie do zasobów nadanie priorytetu zadaniom o najmniejszym zapasie czasu przypisanie poszczególnych zadań do konkretnych osób

54 Planowanie zasobów projektu W celu przypisania kategorii wykonawców do konkretnych zadań tworzona jest tzw. macierz odpowiedzialności za zadania. W macierzy tej ustala się liczbę pracowników z danej grupy niezbędną do realizacji odpowiedniego zadania. Osobom tym przypisuje się także czas realizacji zadania. Stworzenie macierzy odpowiedzialności za zadania pozwala również określić sumę pracochłonności każdego zadania oraz zakres pracy każdej kategorii wykonawców.

55 Literatura 1. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, Bukłaha E., Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków Bukłaha E., Kunaszyk R., Planowanie projektu według metody Project Cycle Management, [w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków Burke R., Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New York, Cleland I.D., King R.W., Project Owner Strategic Management of Projects, [w:] Project Management Handbook, red. I.D. Cleland, R.W. King, John Wiley & Sons, Inc., New York, Duncan R.W., A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI Publishing Division, Upper Darby, PA, Dylewski M., Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu europejskiego, CH. Beck, Warszawa Eisner H., Essentials of Project and Systems Engineering Management, John Wiley & Sons, Inc., New York Kisielnicki J., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Warszawa Litke H., Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München Wien Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, red. B. Dałkowski, L. Staśto, M. Zalewski, Wyd. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa Niedbała B., Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Warner P., How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project Management, red. D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York Wysocki R.K., Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2013