Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury"

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury""

Transkrypt

1 Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury" Raport pt. Rekomendowany model zarządzania Programem NCŁ zgodnie z umową nr EC1/51/2011 z dnia 08/12/2011 dotyczącą "wykonania usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) wdrażanego przez Miasto Łódź na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 28 sierpnia 2007 r., przedstawienie oceny realizacji Programu w istniejącym układzie organizacyjnym oraz przedstawienie rekomendacji dotyczącej organizacji prac oraz metodyki zarządzania tymi pracami." KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Kwiecień 2012 Ten raport zawiera 107 strony/stron z dnia 8 kwietnia 2012 odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.

2

3 Spis treści 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków 1 2 Wstęp 4 3 Idea metodycznego podejścia do zarządzania programem i projektami 6 4 Kluczowe wady aktualnego modelu zarządzania Programem 27 5 Rekomendowany model zarządzania Programem NCŁ Rekomendowana struktura organizacyjna Programu Relacja Programu i Projektów składowych System raportowania i monitoringu oraz zapewnienie jakości Plan dojścia do rekomendowanego modelu zarządzania Najlepsze praktyki i studia przypadków projektów infrastrukturalnych Wyzwania związane z implementacją rekomendowanego modelu zarządzania Programem 91 6 Master Plan, Dokument Inicjujący Projekt oraz inne dokumenty Master Plan Dokument Inicjujący Projekt Analiza interesariuszy Załączniki 104

4 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków Skrót EC1 Południowy Wschód EC1 Wschód EC1 Zachód FSŚ Instytucja Kultury EC1 KPMG, Wykonawca Miasto NCŁ, Program, Program NCŁ PKP PKP PLK Raport 1 Raport 2 Raport 3 Raport 4 Rewitalizacja EC1 SSS Tunel Umowa z Rozwinięcie Projekt "Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód" Projekt "Rewitalizacja EC1 Wschód" Projekt" Rewitalizacja EC1 Zachód" Fundacja Sztuki Świata, Zamawiający usługę KPMG Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa Miasto Łódź (jednostka samorządu terytorialnego) Program Nowe Centrum Łodzi Polskie Koleje Państwowe S.A. Polskie Koleje Państwowe Polskie Linie Kolejowe S.A. Raport pt. "Badanie i analiza realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienie opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego)" Raport pt. "Szczegółowe badanie i analiza wskazanych przez Zamawiającego trzech projektów inwestycyjnych i dokonanie ich oceny tj.: Rewitalizacja EC-1 Wschód, Rewitalizacja EC-1 Zachód, Specjalna Strefa Sztuki Raport pt. Rekomendowany model zarządzania programem NCŁ Raport końcowy Projekt inwestycyjny Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne Specjalna Strefa Sztuki Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Umowa z dnia nr EC1/51/2011 1

5 Skrót Rozwinięcie Wykonawcą ZDiT Projekt Fabryczna Zarząd Dróg i Transportu Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna - budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową. Spis Rysunków Rysunek 1. Dominujące metodyki zarządzania projektami... 8 Rysunek 2. Kontekst Biura Zarządzania Programem (PgMO) Rysunek 3. Pełen zakres funkcji Biura Zarządzania Programem (PgMO) Rysunek 4. Przykładowy schemat organizacyjny PgMO Rysunek 5. Cykl życia PgMO Rysunek 6. Kontinuum PgMO Rysunek 7. Schemat formalny relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Rysunek 8. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Rysunek 9. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program. Stanowisko Pełnomocnika Prezydent Hanny Zdanowskiej ds. budowy NCŁ Rysunek 10. Schemat zarządzania Projektem w strukturze organizacyjnej Miasta Łodzi, według Studium Wykonalności Rysunek 11. Obecna struktura nadzoru Instytucji Kultury EC1 przez Urząd Miasta Rysunek 12. Schemat koordynacji i wspomagania Zadania (tj. budowy Dworca Łódź Fabryczna) przez Zespół (Zarządzenie Nr 1250/VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 22 września 2011 r.) oraz skład Kolegium Trójstronnego, Komitetu Sterującego i Zespołu Koordynacyjnego Rysunek 13. Kluczowe cele Miasta związane z realizacją Programu Rysunek poziomy zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi Rysunek 15. Program Nowe Centrum Łodzi nowa struktura zarządczo-planistyczna w strukturze organizacyjnej UM Rysunek 16. Komitet Sterujący Programu Nowe Centrum Łodzi Rysunek 17. Schemat organizacyjny Urzędu Miasta Łodzi z uwzględnieniem stanowiska Dyrektora Programu NCŁ Rysunek 18. Rekomendowany schemat organizacyjny ZPNiR Rysunek 19. Schemat organizacyjny Stołecznego Zarządu Rozbudowy Miasta w Warszawie. 56 Rysunek 20. Schemat organizacyjny ZDiT Rysunek 21. Rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Rysunek 22. Alternatywny rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT

6 Rysunek 23. Rola Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Rysunek 24. Kierunki przepływu informacji w rekomendowanej strukturze zarządzania Programem NCŁ Rysunek 25. Przykładowy widok panelu użytkownika Rysunek 26. Rola Biura Monitorowania Programu w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Rysunek kluczowe wyzwania dla Miasta. Najważniejsze elementy nowej struktury organizacyjnej NCŁ schematy ścieżek dojścia Rysunek 29. Strategie postępowania z interesariuszami Spis Tabel Tabela 1. Przykłady często popełnianych błędów w zakresie zarządzania projektami... 8 Tabela 2. Różnice pomiędzy zarządzaniem programem a zarządzaniem projektem Tabela 3. Analiza jednostek pod kątem powierzenia zadań zarządzania programem Tabela 4. Analiza formy prawnej rekomendowanego rozwiązania Tabela 5. Zestaw przykładowych funkcjonalności Tabela 6. Plan dojścia Tabela 7. Struktury organizacyjne wybranych projektów infrastrukturalnych Tabela 8. Charakterystyka struktur planistyczno-realizacyjnych w 5-ciu krajach europejskich. 83 Tabela 9. Projekty rozbudowy miast (kluczowe dane) Tabela 10. Projekty infrastrukturalne: główni gracze Tabela 11. Projekty infrastrukturalne: nteresariusze

7 2 Wstęp Niniejszy raport jest wynikiem kontynuacji realizacji Umowy z Wykonawcą. Zakres raportu obejmuje rekomendowany model zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi. Należy zaznaczyć, że zgodnie z treścią SIWZ Raport 3 ma charakter raportu pośredniego, będącego częścią składową raportu końcowego. Raport przygotowano w oparciu o dokumenty i wiedzę posiadane przez Wykonawcę na 30 marca 2012 r. Program Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) to złożony program inwestycyjny, którego głównym celem jest wykreowanie nowego funkcjonalnego centrum Miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi. Na Program Nowe Centrum Łodzi składają się uzupełniające się projekty: przebudowa dworca Łódź Fabryczna oraz budowa węzła multimodalnego wraz z przebudową układu drogowego, rewitalizacja EC-1 Wschód, Zachód i Południowy - Wschód, Specjalna Strefa Sztuki wraz ze specjalną strefą Kultury oraz Centrum Festiwalowo Kongresowe. Ponadto istnieje koncepcja Bramy Miasta, koncepcja Podziemnego Miasta oraz koncepcja wschodniej dzielnicy, koncepcja Rynku Kobro i koncepcja Rynku Strzemińskiego. W sierpniu 2012 roku minie pięć lat, odkąd Program jest realizowany. Poszczególne projekty są na różnych stadiach realizacji, w różnym stopniu zaawansowania i zapadły wobec nich różne decyzje, co wpływa na całościową realizację Programu Nowe Centrum Łodzi. Badanie i analiza szczegółowa Programu Nowe Centrum Łodzi i projektów objęte są Raportami 1 i 2, a także, w syntetyczny sposób, Raportem 4 (tj. raportem końcowym). Jednym z ważniejszych do tej pory wydarzeń było przejście, jesienią 2011 roku, do fazy realizacji projektu przebudowy dworca Fabryczna. Od tego momentu materializuje się nowe centrum Łodzi, bowiem projekt Fabryczna jest kluczowym, obok rewitalizacji EC1, projektem Programu. Program Nowe Centrum Łodzi wymaga koordynacji pracy wielu podmiotów, zarówno publicznych, jak i prywatnych. Skutecznej koordynacji dotychczas brakowało, bowiem sposób przydzielenia ról i zadań oraz zorganizowania całości przedsięwzięcia przez władze Łodzi w 2008 roku wprowadził trzy podstawowe zasady: dualizm wielu decyzji (przedłużanie czasu ich podejmowania), założenie działania w warunkach zgody wszystkich zaangażowanych stron (partnerów przedsięwzięcia, wykonawców, itd.) oraz brak mechanizmów podejmowania decyzji i działania w wypadkach braku konsensusu (rozwiązywania problemów). Potwierdził to wszystko przeprowadzony przez Wykonawcę audyt zarządzania Programem. Jednym z głównych wyzwań stojących obecnie przed władzami Łodzi jest uporządkowanie struktury organizacyjnej całego przedsięwzięcia. Początek temu działaniu dała inwentaryzacja stanu obecnego - opis stanu obecnego Wykonawca zawarł w Raporcie 1 i Raporcie 2. Dziś Miasto powinno przystąpić do kolejnego etapu, czyli wdrożenia w życie adekwatnej struktury zarządzania Programem NCŁ. Program Nowe Centrum Łodzi polega na rewitalizacji centrum trzeciego co do wielkości miasta w Polsce poprzez nadanie mu nowych funkcji. Program NCŁ jest realizowany w istniejącej tkance miejskiej, dlatego musi wpisywać się w urbanistyczny, architektoniczny i historyczny 4

8 kontekst Łodzi. Dziś w Mieście nie ma jednej instytucji (np. jednostki organizacyjnej Urzędu Miasta), która byłaby odpowiedzialna za całość przedsięwzięcia i posiadała pełnię wiedzy i rozeznania o wszystkich projektach Programu NCŁ na poziomie strategicznym. W przypadku Programu NCŁ należy stworzyć strukturę zarządzania Programem, która będzie odpowiadać wyzwaniom, przed jakimi stoi tak duże i złożone przedsięwzięcie. 5

9 3 Idea metodycznego podejścia do zarządzania programem i projektami Współczesne organizacje, przedsiębiorstwa, a nawet rządy państw, funkcjonują w środowisku wymagającym ciągłych zmian. Wdrażanie zmian często okazuje się problematyczne dla tych organizacji. Zwłaszcza, jeśli nie miały one dotąd doświadczeń z zarządzaniem projektami. Wymaga ono planowania, zdefiniowania zasobów, określenia celów, wyznaczenia odpowiedzialnych za działania kadr, stałego kontrolowania, stworzenia kanałów komunikacji. Umiejętność zarządzania i koordynowania dużymi ilościami zadań, ludzi i zasobów w określonym czasie warunkuje powodzenie przedsięwzięcia. Jak pokazują statystyki przedstawione w raporcie Standish CHAOS Report (2009), aż 68% projektów nie osiąga wyznaczonych celów kosztowych, czasowych i jakościowych. Zaledwie 32% jest realizowanych w planowanym terminie, mieści się w budżecie i przynosi pożądane efekty. Jest wiele przyczyn takiego stanu rzeczy. Jako najważniejsze (według Global IT Project Management Survey, KPMG, 2005) wymienia się: brak dobrze określonego zakresu projektu; brak wystarczającego zaangażowania i poparcia zarządu; niewystarczające ukierunkowanie na korzyści; niskiej jakości zarządzanie programem / projektem; nieodpowiedni proces zarządzania jakością. Efektywne zarządzanie projektem, czyli takie, które przyniesie oczekiwane rezultaty w określonym terminie i budżecie, wymaga dobrej organizacji, przygotowania, doświadczenia oraz wyboru najlepszej dla danego projektu metodyki zarządzania. Czym jest projekt i program? Według PRINCE2, projekt to: Organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia Biznesowego Według Project Management Institute, projektem nazwany jest: Czasowy wysiłek podjęty w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Czasowa natura projektów oznacza, że mają one swój początek i koniec. Projekt osiąga swój koniec, gdy zostaną osiągnięte cele projektu, lub projekt zostanie przerwany, gdy wymagania nie zostaną spełnione, lub przestanie istnieć potrzeba, dla której powołano projekt 6

10 Natomiast programem określa się: grupę powiązanych projektów zarządzanych w skoordynowany sposób w celu osiągnięcia korzyści i możliwości sterowania, które nie byłyby osiągalne, gdyby projektami zarządzano oddzielnie. Z programem może być również powiązana praca, która jest poza zakresem projektów składowych programu. Zarządzanie programem definiuje się jako scentralizowaną koordynację programu w celu osiągnięcia strategicznych celów i korzyści programu. Zarządzanie programem skupia się na zależnościach międzyprojektowych i optymalnym podejściu do nich, a w szczególności na: rozwiązywaniu konfliktów ograniczeń i zasobów, wynikających z relacji projektów składowych, regulowaniu kierunków strategicznych, które mają wpływ na cele programu, zarządzaniu zmianą w strukturze programu Innymi słowy, można powiedzieć, że programy zajmują się pożądanymi skutkami, a projekty rezultatami (produktami). Program jest kategorią nadrzędną w stosunku do projektu. W jego ramach realizuje się zazwyczaj wiele projektów. Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektem to zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym czasie. Zawiera się w nim między innymi planowanie, harmonogramowanie, realizacja i kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu. Innymi słowy, jest to dziedzina zajmująca się efektywnym osiąganiem wyznaczonych celów projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka, jak również jest dziedziną zajmującą się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą komunikacją pomiędzy uczestnikami projektu. Inna definicja (Skuteczne Zarządzanie Programami, Office of Government Commerce, 2008) mówi, iż są to działania koordynowanego organizowania, ukierunkowania oraz wdrażania zbioru projektów oraz przekształceń w celu osiągnięcia skutków i realizacji korzyści o strategicznym znaczeniu dla organizacji. Często uznaje się, że projekt odniósł sukces, jeśli zakończył się na czas i w zakładanym budżecie. W rzeczywistości, podstawową miarą sukcesu projektu powinno jednak być dostarczenie oczekiwanych od projektu korzyści dla organizacji. Przykładami korzyści oczekiwanych od projektu może być: Skrócenie czasu obsługi Klienta o 20%; Zwiększenie udziału w rynku o 10%; 7

11 Zmniejszenie rotacji pracowników o 5%. Jakie metody zarządzania projektami są stosowane? W podejściu metodycznym wykorzystuje się wspólną terminologię oraz zestaw narzędzi wspierających i usprawniających działania organizacji na każdym etapie prac nad projektem planowania, monitorowania oraz oceny efektów końcowych. Istotnym elementem zarządzania projektem jest wybór najlepszej dla danej organizacji metodyki. Według badań KPMG, aż 25% firm opiera się na własnych metodykach lub, jak ma to miejsce w przypadku 15%, nie stosują żadnej metodyki. Poniższa grafika prezentuje wynik badania dotyczącego preferowanej metodyki: Rysunek 1. Dominujące metodyki zarządzania projektami PMI/PMBOK 11% PRINCE2 6% Brak metodyki 15% Inne 7% Mieszana (hybrydowa) 36% Własna metodyka 25% Źródło: Global IT Project Management Survey, KPMG, 2005 Wiele technik stosowanych podczas zarządzania projektami jest nieodpowiednich do organizacji, kultury, możliwości czy też celu tych projektów, co stanowi jedną z głównych przyczyn ich niepowodzeń. Jak pokazuje powyższy wykres, aż 40% firm nie stosuje żadnych sprawdzonych metodyk zarządzania projektami, albo też stosuje własne, nie zawsze właściwe techniki. Brak lub zły wybór określonego modelu zarządzania projektem może prowadzić do niepotrzebnych trudności przy jego realizacji, a nawet do jego wstrzymania. Tabela 1. Przykłady często popełnianych błędów w zakresie zarządzania projektami Działanie Zarządzanie projektem, jako dodatkowe zadanie dla pracownika operacyjnego Skutek Zaniedbane zadania operacyjne lub zadania projektowe 8

12 Minimalizacja czasu przeznaczanego na przygotowanie projektu Nieprecyzyjnie określony zakres prac; Nieprecyzyjnie określone produkty projektowe i kryteria jakości Nieuwzględnianie w budżecie projektu czasu pracy pracowników zaangażowanych w projekt, brak możliwości jego monitorowania i rozliczania Źródło: Opracowanie własne Definicja projektu i plan projektu niewystarczająco przemyślane częste zmiany w projekcie Dostawca wytwarza produkty możliwie najmniejszym nakładem pracy; częste zmiany w projekcie; jakość dostarczanych produktów niższa niż oczekiwana Nieefektywne wykorzystanie zasobów wewnętrznych, które mogłyby poświęcić swój czas na realizację innych projektów lub działań operacyjnych W celu uniknięcia podobnych błędnych działań, zaleca się zapoznanie z istniejącymi i, co najważniejsze, sprawdzonymi w praktyce metodykami zarządzania projektami i programami. Metodyczne podejście do zarządzania pozwala w sposób ustandaryzowany i wielokrotnie przetestowany kierować pracami nad wdrażaniem zmian. Prowadzenie projektów zgodnie z zarządzaniem programem lub projektem przynosi organizacjom wiele korzyści. Przede wszystkim, skorzystanie ze sprawdzonego modelu to brak potrzeby tworzenia nowej metodyki od podstaw, co oznacza oszczędność czasu. Główne korzyści z metodycznego podejścia do zarządzania projektami: Zwiększenie szansy uzyskania korzyści oczekiwanych od projektu Zwiększenie szansy, że zmiany wdrażane w wyniku projektów: w mniejszym stopniu zaburzą działalność operacyjną będą lepiej dopasowane do organizacji zwiększą efektywność działalności operacyjnej Zwiększenie szansy zrealizowania projektu zgodnie z przyjętymi założeniami Minimalizacja ryzyka niepowodzenia projektu Efektywniejsze zarządzanie zasobami zaangażowanymi w projekt Zwiększenie kontroli nad wykonawcami zewnętrznymi, umożliwiające uzyskanie lepszych efektów ich pracy Dodatkowo role i obowiązki uczestników projektów są rozdzielane szybciej, nie trzeba więc definiować każdorazowo ich kompetencji i obszaru działania. Pozwala to uniknąć potencjalnych konfliktów na tle odpowiedzialności i pozycji w zespole projektowym poszczególnych pracowników. Sprawdzone metodyki ułatwiają również zarządzanie harmonogramem i zasobami. Oznacza to możliwość ograniczenia ryzyka przekroczenia wyznaczonego terminu realizacji projektu oraz niezmieszczenia się w ustalonym budżecie z powodu nieprzewidzianych wydatków. 9

13 Ograniczenie najczęściej spotykanych problemów (dotyczących czasu i budżetu) pozwala skupić się na tym, co jest najważniejsze, czyli na korzyściach dla organizacji wynikających z tego projektu. Za wybór, rozwój i przestrzeganie metodyki zarządzania projektami odpowiadać może Biuro Zarządzania Projektami. Grupa Projektów, które są zarządzane w zorganizowany sposób nazywana jest Programem. Jednostka, która jest odpowiedzialna za zarządzanie programem, jako całością oraz za koordynację i kontrolowanie projektów wchodzących w skład Programu znana jest jako Biuro Zarządzania Programem (Program Management Office dalej BZP lub PgMo). 1 Biuro Zarządzania Programem Duże programy bardzo często wymagają zaangażowania zasobów i pracowników nie tylko z różnych zespołów czy departamentów, ale nawet z różnych organizacji. Im program jest większy i bardziej skomplikowany (posiada dużo projektów składowych), tym większej liczby specjalistów, nakładów, czasu i zadań wymaga, zaś skoordynowanie tych elementów może okazać się trudne do wykonania. Powodem tego może być np. nadmiar biurokracji wewnątrz organizacji, wzajemna niechęć do współpracy między różnymi zespołami lub organizacjami, problemy z komunikacją, brak jasno określonych zasad działania, brak jednej wspólnej bazy dokumentów i materiałów projektowych, itd. Wszystkie te czynniki mają wpływ na realizację programu i jego projektów składowych, często je wydłużając, powodując dodatkowe koszty, a nawet prowadzą do jego wstrzymania. Dlatego też stworzono ideę Biura Zarządzania Programem, którego celem jest pokonanie wymienionych przeszkód. Odnosząc się do struktur organizacyjnych, które wspomagają realizację projektu, istnieje znaczna dowolność pojęć, jak struktury te powinny być nazywane. Terminy Biuro Zarządzania Projektami i Biuro Zarządzania Programem są często używane zamiennie i dla obu powszechnie używa się skrótu "PMO", co rodzi nieporządek terminologiczny. Mimo wszystko, ogólnie przyjmuje się, że te dwie koncepcje organizacyjne służą różnym celom, mają różne struktury i cykle życia. Pierwsza z tych koncepcji jest definiowana w następujący sposób: jej głównym celem jest utrzymanie sukcesu projektu w przedsiębiorstwie, jest tworzona jako funkcja sztabowa, i zajmuje się głównie realizacją i właściwym wykorzystaniem metodyki zarządzania projektami. Taką organizację nazywamy Biurem Zarządzania Projektami (Project Management Office, PMO). Druga koncepcja opisuje Biuro Zarządzania Programem (Program Management Office, PgMO). Powstaje ono, gdy uruchamiany jest szereg powiązanych projektów w celu osiągnięcia wspólnego celu biznesowego. PgMO przyczyna się do osiągnięcia sukcesu w programie poprzez koordynację i kontrolę projektów i ma charakter tymczasowy. Podobnie jak Program, 1 Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross-Functional Efforts 10

14 który ma początek, środek i koniec, PgMO jest rozwiązywane, gdy założenia programu biznesowego są osiągnięte. 2 Biuro Zarządzania Programem (PgMO) to jednostka organizacyjna, która jest tak skonstruowana, aby zastosować metodykę zarządzania programem dla potrzeb danego programu. Jednostka organizacyjna W ramach PgMO zatrudniona jest jedna lub więcej osób odgrywających różne role, podyktowane potrzebami konkretnego programu. Ustrukturyzowanie PgMO ma wewnętrzną strukturę raportowania, zdefiniowane sposoby raportowania do kierownictwa, oraz zdefiniowane kanały kontroli projektów wchodzących w skład program. Stosowanie praktyk zarządzania programem - Funkcje, które wykonuje PgMO oraz role, które odgrywa personel PgMO są określane przez wiele czynników, w tym skalę programu, złożoność rozwiązania, poziom współzależności pomiędzy projektami oraz umiejętności i dostępność zasobów. Potrzeby konkretnego programu - Potrzeby programu są określane przez cele biznesowe, priorytety organizacyjne, a także cechy poszczególnych projektów w programie. Niektóre programy będą zobowiązane do zapewnienia stałego zwrotu z inwestycji oraz ścisłej odpowiedzialności finansowej; inne mogą być ukierunkowane na dotrzymanie harmonogramu i terminów, a jeszcze inne na jakość produktu i satysfakcję klienta. Odpowiednio, PgMO koncentruje się na zarządzaniu i sprawozdawczości finansowej, kamieniach milowych, lub aspektach jakości jego składowych projektów. 2 Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross-Functional Efforts 11

15 Rysunek 2. Kontekst Biura Zarządzania Programem (PgMO) SPONSOR PROGRAMU BIURO ZARZĄDZANIA PROJEKTEM (PMO, BZP) BIURO ZARZĄDZANIA PROGRAMEM (PGMO) NADZÓR (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) PROJEKT A PROJEKT B PROJEKT C PROJEKT D PROJEKT E KLIENCI, UŻYTKOWNICY, PASAŻEROWIE I POZOSTALI INTERESARIUSZE Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts 12

16 Tabela 2. Różnice pomiędzy zarządzaniem programem a zarządzaniem projektem Zarządzanie programem Informowanie menadżerów projektów o kierunkach przyjętych w programie polityk Konsolidacja informacji o wszystkich projektach dla sponsorów i innych mechanizmów nadzoru Przygotowywanie, uzasadnianie, zarządzanie, optymalizacja i obrona budżetu programu Zapewnienie na czas funduszy dla składowych projektów Zarządzanie projektem Zarządzanie komunikacją Zarządzanie finansowe Informowanie menadżerów projektów o wynikach postępów projektów Informowanie interesariuszy projektów o wynikach postępów projektów Opracowywanie i przedkładanie budżetów projektów Wykonanie projektu w ramach budżetu Zarządzanie technologią (funkcja implementująca i utrzymująca fizyczną, techniczną i procesową infrastrukturę używaną przez program) Ustanowienie środowiska zarządzania programem i projektami Ustanowienie i koordynacja wspólnych komponentów infrastruktury technicznej Zarządzanie zasobami Wykorzystanie wybranych metodyk i narzędzi Ustanowienie procesu zarządzania konfiguracją dla technicznej infrastruktury projektu Optymalizacja alokacji zasobów pomiędzy Najbardziej efektywne wykorzystanie członków wszystkie projekty w programie zespołu projektowego Zarządzanie ryzykiem Wykonywanie planu działań w odpowiedzi na ryzyka na poziomie programu Realizacja kompromisów wśród projektów Wykonywanie planu działań w odpowiedzi na ryzyka projektowe Zarządzanie jakością Ustanowienie spójnego systemu zapewnienia jakości w programie poprzez wprowadzenie narzędzi i technik umożliwiających planowanie, ocenę i kontrolę jakości. Przegląd wyników wykonania programu wobec przyjętych punktów odniesienia, identyfikacja znaczących odchyleń w rezultatach programu i rekomendacja działań naprawczych Ułożenie programu i projektów składowych zgodnie z planem strategicznym i celami programu; prowadzenie planowania programu uwzględniającego fazy i bariery wszystkich projektów Zapewnienie, że rezultaty projektów są zgodne z celami programu; nagłaśnianie sukcesów osiągniętych w projektach Zapewnienie właściwej koordynacji i współpracy wśród licznych projektów oraz interesariuszy Integracja programu Identyfikacja i zarządzanie ryzykiem na poziomie projektu Implementacja systemu zarządzania jakością w projekcie oraz podejmowanie czynności zmierzających do poprawy jakości, tam gdzie jest to możliwe. Monitorowanie odchyleń rezultatów projeku i działania korekcyjne. Zastosowanie wybranej metody zarządzania projektem celem zarządzania w pełnym cyklu projektu i osiągnięcia celów projektu Koordynacja pracy członków zespołu projektowego Koordynacja aktywności interesariuszy programu Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts Analiza sytuacji: Wyzwania projektowe i wyniki PgMO PgMO z powodzeniem rozwiązuje wiele typowych problemów i wyzwań związanych z zarządzaniem szeregiem współzależnych projektów. Do tych problemów można zaliczyć: 13

17 Niestosowanie się do harmonogramów projektów oraz niedotrzymywanie terminów, Brak kompleksowej analizy postępów projektów i wydajności przez kierownictwo wyższego szczebla, Niewystarczające zaangażowanie klientów projektów w planowanie, projektowanie i akceptację produktów Różniące się i niespójne sposoby komunikacji Niewystarczająca kontrola i niezrozumienie rzeczywistych kosztów produktów i produkcji Niekorzystna konkurencja w obszarze zasobów Brak powtarzalnych procesów stworzonych na podstawie najlepszych praktyk Wystąpienie nieprzewidzianych ryzyk i niewłaściwe plany awaryjne (lub ich brak) Niewyjaśnione zmiany zakresu projektu, harmonogramu lub budżetu Niedopuszczalna jakość produktów i procesów Bezproduktywne lub nieistniejące oceny porównawcze. PgMO określa środowisko, które zapobiega zaistnieniu wielu z wymienionych wyżej zagadnień. Prowadzi również monitoring i działania kontrolne, które poprawiają sytuacje problemowe przez: Realizację spójnych metodyk zarządzania projektami i rozwoju produktu Ustalenie (jeżeli nie występuje) procesów zarządzania i struktury zarządzania zmianami dla programu Prowadzenie ogólnego planowania i kontroli działalności, w tym dostosowanie do innych inicjatyw strategicznych, integracja z procesem zarządzania i integracja z procesem planowania zasobów Koordynację dostarczania informacji o projekcie przez spójne i ujednolicone zbieranie, analizowanie i raportowanie danych Zapewnienie kontynuacji i wzmocnienia zaangażowania wśród klientów biznesowych, zespołów projektowych oraz organizacji wspierających Inicjowanie ogólnego i szczegółowego audytu i przeglądu procedur, które określają obszary problemowe oraz zapewnienie ścisłego monitorowania ryzyka i problemów Zwiększenie ilości projektów zakończonych sukcesem poprzez wzrost zaangażowania kadry kierowniczej i zdobycie wsparcia w całym przedsiębiorstwie dla potrzeb i celów programu. Struktura Biura Zarządzania Programem Każdy program jest inny, dlatego też każde Biuro Zarządzania Programem powinno dostosować się do potrzeb danego programu. Dla prostszych programów, jeden program manager może być w stanie odegrać wszystkie role, jakich wymaga program. Jednakże, przedsięwzięcia o wysokim 14

18 priorytecie i obejmujące zasięgiem całe przedsiębiorstwo, wymagające wdrożenia kilkudziesięciu projektów jednocześnie będzie wymagało solidnego PgMO, w którym zatrudnieni będą specjaliści z poszczególnych dziedzin. Niezależnie od tego, jak są zorganizowane i kto jest do nich zaangażowany, wszystkie PgMO muszą spełniać pewne podstawowe funkcje i wymagają wsparcia infrastruktury, by odnieść sukces. Funkcje Biura Zarządzania Programem W ramach każdego projektu musi nastąpić wiele działań związanych z zarządzaniem i raportowaniem. Niestety, te działania rzadko są sformalizowane. Główną zaletą PgMO jest to, że działania związane z zarządzaniem i raportowaniem są w PgMO nie tylko sformalizowane, ale również stanowią funkcje Biura. Ta formalizacja jest wspomagane przez korzystanie ze wskaźników jakości, wydajności i wskaźników biznesowych w celu zapewnienia, że działania, którymi zarządzają poszczególne funkcje są wykonywane sprawnie i skutecznie. Wielkość i zakres PgMO będzie określać, jak wiele osób wspiera każdą funkcję. Jeden członek zespołu w małym PgMO może obsługiwać kilka funkcji, a niewielki zespół w dużym PgMO może obejmować tę samą funkcję. W ramach PgMo wyróżniamy następujące funkcje: Zarządzanie Komunikacją W ramach tej funkcji komunikowany jest status programu, postęp i wydajność prac na wielu poziomach. Przygotowywane są również dokumenty informacyjne, zestawienia dla kierownictwa wyższego szczebla lub innych interesariuszy, generowana jest baza informacyjna, która pozwala wnioskować na podstawie informacji od ogólnych do szczegółowych i ułatwia komunikację między zespołami projektowymi biorącymi udział w programie. Poza tym, w ramach tej funkcji tworzy się ogólną świadomość na temat projektów i ich wpływu na biznes, zarówno wewnętrznie jak i na zewnątrz. Zarządzanie Finansowe - ramach tej funkcji utrzymuje się i raportuje wyniki finansowe w oparciu o obiektywne wskaźniki, dzięki czemu zapobiega się przekroczeniom kosztów w ramach programu. Śledzi się także odchylenia od budżetu programu, zapewnia celowość wydatków oraz sprawdza wydajność w stosunku do celów biznesowych. Wynik finansowy jest szczególnie ważny dla projektów o wysokim stopniu przejrzystości i jest mierzony przez takie wskaźniki jak wartość wypracowana i wewnętrzna stopa zwrotu. W ramach tej funkcji zbiera się także wskaźniki dotyczące projektów i na ich podstawie oblicza wskaźniki na poziomi program. Funkcja ta jest także odpowiedzialna za prognozowanie przyszłych potrzeb budżetowych. Zarządzanie Zasobami - Pozyskiwanie, szkolenie, wprowadzenie nowych pracowników (onboarding) i zarządzanie personelem projektu jest kluczowym zadaniem PgMO. Konsolidacja zarządzania zasobami na poziomie programu umożliwia kierownictwu programu optymalne rozmieszczenie kadry we wszystkich projektach. Chociaż szczegóły dotyczące zarządzania poszczególnymi zasobami są obsługiwane na poziomie projektu, PgMO jest odpowiedzialne za całokształt planowania wydajności, w tym złożoną logistykę 15

19 zapewniającą, że właściwi ludzie są dostępni w odpowiednim czasie i miejscu. Może to obejmować negocjacje i zarządzanie relacjami z innymi dostawcami i podwykonawcami oraz wdrażanie wewnętrznych i zewnętrznych zasobów. Funkcja ta jest również odpowiedzialna za właściwe szkolenie pracowników programu z zakresu procesów programu, stosowanych narzędzi i metodyk. Zarządzanie Technologią - W ramach tej funkcji implementuje się i utrzymuje fizyczną, techniczną i procesową infrastrukturę używaną w trakcie realizacji programu. Obowiązki obejmują wdrożenie spójnych metod i narzędzi, zarządzanie środkami i wyposażeniem, planowanie zdolności produkcyjnej dla zasobów wymaganych przez program, zarządzanie umowami dotyczącymi licencjonowania oraz innych technologii, wykonywanie planów odtwarzania awaryjnego oraz zdobywanie niezbędnego sprzętu. Zarządzanie Ryzykiem - Funkcja zarządzania ryzykiem jest odpowiedzialna za ocenę planów projektów, identyfikację zagrożeń programowych oraz rozwój strategii zarządzania ryzykiem. W ramach tej funkcji Współpracuje się z obszarami biznesowymi, aby przewidywać i zrozumieć zmieniające się środowisko biznesowe i związane z nim ryzyko, modyfikować plany projektowe i opracowywać strategie reagowania na ryzyko w razie potrzeby. Wykonywane jest także Oddzielenie oceny ryzyka biznesowego i ryzyka projektowego w celu zidentyfikowania potencjalnych obszarów problemowych, określenia wpływu tych problemów oraz oszacowania wysiłków potrzebnych, by je zminimalizować. Zarządzanie Jakością - Funkcja ta zapewnia, że projekty w ramach programu spełniają cele jakościowe. Cele te obejmują stosowanie się do procedur i standardów programu, jak również kompletność i jakość produktów projektu. Jeśli wymagania biznesowe zmieniają się w czasie programu, funkcja zarządzania jakością odpowiednio modyfikuje swoje standardy. W ramach tej funkcji bada się metody ciągłej poprawy jakości oraz zapewniania jakość wszystkich rezultatów od początku trwania projektu. Weryfikuje się praktyki projektowe i odnotowuje jakość i wskaźniki wydajności. Wskaźniki realizacji projektu mierzą efektywność działań projektowych, umożliwiając benchmarking działań projektu w stosunku do innych projektów. Integracja Programu - W ramach tej funkcji nadzoruje się integrację projektów, które tworzą program i zapewnia kompleksowe podejście do kwestii zarządzania problemami, zarządzania zmianą i akceptacji. Podczas gdy każdy projekt w ramach programu jest odpowiedzialny za osiągnięcie własnych celów, funkcja integracji programu jest odpowiedzialna za zapewnienie, że wszystkie projekty wpisują się w ogólne parametry programu. W ramach funkcji utrzymywany jest główny plan projektu, stąd funkcja ta odpowiada za wszystkie połączenia i zależności pomiędzy projektami. W jej ramach monitoruje się postęp realizacji projektu i interweniuje w przypadku opóźnień na poszczególnych projektach zanim wpłyną one na pozostałe projekty. Gdy pojawiają się problemy, funkcja ta dostosowuje i równoważy plan projektu. W najgorszym przypadku, jest odpowiedzialna za wprowadzenie planów awaryjnych. 16

20 Rysunek 3. Pełen zakres funkcji Biura Zarządzania Programem (PgMO) Krytyczne interfejsy Biuro Zarządzania Projektem Sponsor programu Nadzór Jednostki biznesowe (miejskie) Zarządzanie Jakością Zarządzanie Komunikacją Zarządzanie Finansowe Integracja Programu Funkcje zarządzania Zarządzanie Ryzykiem Zarządzanie Technologią Zarządzanie Zasobami Integracja Programu Zarządzanie Komunikacją Zarządzanie Finasowe Zarządzanie Zasobami Zarządzanie Technologią Zarządzanie Ryzykiem Zarządzanie Jakością Planowanie projektów i programu Zarządzanie zakresem Koordynacja harmonogramów Zarządzanie kolizjami Zarządzanie akceptacjami Zarządzanie zmianami Wewnętrzna komunikacja Zewnętrzna komunikacja Zarządzanie wiedzą Raportowanie postępów Raportowanie statusów Planowanie budżetu Zarządzanie budżetem Szacowanie Miary Planowanie zasobów Pozyskiwanie Kierowanie Zarządzanie kontraktem Treningi Kontrola metodologii Zarządzanie infrastrukturą Zarządzanie obiektami Zarządzanie narzędziami Identyfikacja ryzyka Analiza ryzyka Planowanie działań adekwatnych do ryzyka Zintegrowana odpowiedź na ryzyko Planowanie procesu zapewnienia jakości Zapewnienie jakości Kontrola jakości Audyty Benchmarking Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts Role organizacyjne Biura Zarządzania Programem Ludzie stanowiący PgMO i jego projekty mają kluczowe znaczenie dla powodzenia programu. PgMO musi dostarczać wsparcie dla zarządzania, aby zapewnić produktywność i sukces pracowników. Sponsor programu (Program Sponsor, Executive Sponsor) Sponsor Programu to osoba z kierownictwa wyższego szczebla ostatecznie odpowiedzialna za program. Osoba ta pracuje z Komitetem Sterującym, który wyznacza ogólne priorytety dotyczące programu, akceptuje wszystkie główne strategie i zajmuje się problemami obejmującymi organizację. Executive Sponsor, na podstawie informacji od Dyrektora Programu interweniuje gdy jest to potrzebne, zapewniając, że cele programu są spełnione. Dyrektor Programu (PgMO Director, Program Manager) - to kierownik PgMO, który w pełnym wymiarze godzin jest odpowiedzialny za wykonanie programu z dnia na dzień, raportuje do Sponsora Programu i kieruje pracownikami PgMO. Dyrektor programu jest odpowiedzialny za zapewnienie, że wszystkie cele biznesowe PgMO są spełnione i że wszystkie wytyczne programowe są przestrzegane. Ta kluczowa pozycja wymaga zdolności przywódczych, które wykraczają daleko poza cechy charakteryzujące nawet bardzo sprawnego Project Managera. Kryteria rygorystycznej selekcji, powinny być rozwijane i stosowane do wyboru kandydatów, którzy mieliby odnieść sukces pełniąc tę wymagającą rolę. 17

21 Koordynator Programu - Ta rola ma charakter wsparcia i może przybierać wiele form, w tym wsparcia administracyjnego, utrzymywania głównego repozytorium programu, wykonywania planów komunikacji oraz zapewnienia koordynacji zasobów. Rola ta może również dostarczyć cennego wsparcia dla Dyrektora Programu w zakresie utrzymywania zintegrowanego harmonogramu programu. Kierownicy Funkcyjni (PgMO Function Managers) - Kierownicy funkcyjni raportują do Dyrektora Programu. Muszą mieć świetne zdolności komunikacyjne i umiejętności zarządzania projektami. W zależności od wielkości i funkcji na jakiej skupia się PgMO, specyficzne funkcje mogą nie być obsadzone, a menedżerowie mogą być odpowiedzialni za więcej niż jedną funkcję. Kierownicy Projektu (PgMO Project Managers) - Są to kierownicy konkretnych projektów w ramach programu. Dostarczają oni Dyrektorowi Programu lub Kierownikom Funkcyjnym informację na temat statusu poszczególnych projektów w ramach PgMO. Rada Doradcza Programu (Program Advisory Board) - Ta struktura reprezentuje kierowników w funkcjonalnych obszarach działalności, z którymi projekty i program jako całość musi współpracować. Może również obejmować klientów, dostawców lub innych interesariuszy programu. Biuro Zarządzania Projektami (Project Management Office) - Jest to organizacja, która gwarantuje, że metodyki i procedury wybrane do zarządzania projektami są przestrzegane w całej organizacji. 18

22 Rysunek 4. Przykładowy schemat organizacyjny PgMO Sponsor Programu Komitet Sterujący Rada Doradcza Programu Dyrektor Programu Koordynator Programu Koordynator zasobów Kierownik ds. komunikacji Kierownik ds. finansów Kierownik ds. jakości i ryzyka Kierownik ds. logistyki Kierownik projektu A Kierownik projektu B Kierownik projektu C Kierownik projektu D Kierownik projektu E Kierownik projektu F Kierownik projektu G Kierownik projektu H Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts Cykl życia Biura Zarządzania Programem Wprowadzenie PgMO do organizacji powinno być postrzegane jako znacząca inicjatywa, której musi towarzyszyć określony cykl życia. Organizacje, które nie przyjmą tego podejścia mogą spotkać się z postawą pracowników, którzy niechętnie przyjmą taką inicjatywę. To z kolei może prowadzić do trudności w implementacji i realizacji korzyści. Fazy cyklu PgMO rozpoczyna etap oceny, który umożliwia organizacji określenie aktualnego stanu gotowości do wprowadzenia PgMO. Na tym etapie powinna wystąpić weryfikacja i zatwierdzenie planu implementacji PgMO przez kierownictwo wyższego szczebla Na podstawie zatwierdzenia, organizacja może przejść do fazy startu i rozpocząć szczegółowe planowanie i angażowanie zasobów ludzkich. Plan stworzony w fazie startu poprowadzi organizację poprzez fazę realizacji PgMO. Ta faza pochłonie większość cyklu życia PgMO. Etap ten powinien zawierać podzielone na etapy implementacje procesów i narzędzi, a PgMO powinno tak zarządzać projektami, aby zapewnić ich końcowy sukces. Etap realizacji jest uruchamiany na czas trwania programu lub do czasu wystąpienia specyficznego wydarzenia, które sygnalizuje rozpoczęcie ostatniej fazy cyklu życia: zamknięcia. Etap zamknięcia reprezentuje zakończenie programu oznaczającego osiągnięcie celów biznesowych. 19

23 Rysunek 5. Cykl życia PgMO Realizacja Ocena Start Zamknięcie Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts Ocena Faza oceny w procesie wdrażania PgMO jest kluczowa, ponieważ określa kierunek, w którym będzie podążać PgMO. Główne działania w fazie oceny powinny zawierać: Opracowanie celów biznesowych wspólnie z interesariuszami programu. Wszystkie nowe PgMOs oparte są na wydarzeniach biznesowych, które napędzają potrzebę wprowadzenia poprawy struktury i dyscypliny do szeregu projektów. PgMO powinno być postrzegane jako element organizacji skupiający się na dostarczaniu korzyści biznesowych poprzez skuteczne wdrożenie programu. Kluczowymi jednostkami potrzebnymi do zdefiniowania celów programu są liderzy biznesu oraz kierownictwo wyższego szczebla do spraw technologii. Poprzez wyraźne ustanowienie celów, jakie PgMO powinno osiągnąć, interesariusze mogą lepiej określić korzyści biznesowe, które mają być zrealizowane. Ocena obecnego stanu realizacji projektu organizacyjnego. Większość organizacji wprowadzających PgMO posiada ukształtowane na pewnym poziomie biura projektowe lub standardy zarządzania projektami. Kluczowe dla procesu planowania PgMO jest stwierdzenie czy obecne struktury są odpowiednio wyposażone, aby wspierać realizację zidentyfikowanych celów biznesowych. Ograniczenia wynikające z obecnego kształtu organizacji mogą obejmować połączenie zaawansowania procesu, dostępnych narzędzi, możliwości infrastruktury i metod realizacji procesu. Ocena zdolności realizacji projektu organizacji wymaga przeprowadzenia weryfikacji procesu, weryfikacji wcześniejszych realizacji oraz wywiadów z interesariuszami. Podczas oceny, ważne jest, aby określić, czy obawy interesariuszy są spowodowane przez wady procesu i narzędzi, braku wsparcia metodyki organizacyjnej oraz zarządzania, czy przez błędy w realizacji. Zrozumienie tych przyczyn jest kluczowe dla poprawy zdolności realizacji projektu organizacji. Określenie zakresu i celów PgMO. Bieżąca ocena sytuacji zapewni wiele możliwości wprowadzenia usprawnień w organizacji. Jednakże, korzyści biznesowe będą realizowane wyłącznie, jeśli są one mapowane do wspomnianych możliwości usprawnień. Na przykład, zapewnienie wyższej kadrze kierowniczej częstych raportów o statusie sytuacji to korzyść, która może być osiągnięta jedynie poprzez zapewnienie odpowiednich usprawnień procesu sprawozdawczego. Wdrażanie procesu lub zmiana narzędzi, które nie zapewniają kierownictwu lepszego dostępu do informacji spowoduje, że oczekiwania nie zostaną 20

24 osiągnięte. Jasne określenie i zgoda interesariuszy co do zakresu PgMO i jego celów są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu przez PgMO. Ustalenie właściwej roli dla PgMO. W zależności od poziomu zaawansowania Zarządzania Projektami (Project Management, PM) w organizacji, PgMO może sprawować inny poziom kontroli nad projektami wchodzącymi w skład programu. Wraz ze wzrostem poziomu dojrzałości Zarządzania Projektami w organizacji poziom kontroli sprawowanej przez PgMO nad projektami maleje. Na przykład, w bardzo dojrzałej organizacji, PgMO działa jako repozytorium, służy jako hurtownia danych z informacjami o projekcie, a także zapewnia ograniczony nadzór i kontrolę. Przesuwając się w dół po skali dojrzałości, PgMO przekształca się z jednostki pełniącej funkcję raportowania i szkolenia do kontrolera projektów zapewniającego realizację korzyści projektu. Określenie roli PgMO, która będzie najlepiej pomagała organizacji realizować swoje oczekiwane korzyści biznesowe, jest kluczowe przy wprowadzaniu podejścia rozwoju PgMO. Opracowanie sposobu budowy PgMO. Większość PgMO odnoszących sukcesy jest rozwijanych i realizowanych poprzez szereg działań wspomagających. Gdy istnieje potrzeba szybkiego rozpoczęcia wielu projektów, podejście PgMO powinno polegać na niezwłocznym wprowadzeniu działań taktycznych wspierających te projekty, jednocześnie przygotowując strategiczny plan działania wspierający przyszłe potrzeby programu. Rozpoznanie tej równowagi pomiędzy potrzebami taktycznymi i strategicznymi jest niezbędne do rozwój skutecznego podejścia tworzenia PgMO. Zapewnienie zgody na wdrożenie PgMO. Wszelkie informacje zebrane w trakcie fazy oceny powinny być skompilowane w formie raportu z oceny i zatwierdzone przez interesariuszy wyższego szczebla. Raport powinien wyraźnie zalecać odpowiednią rolę PgMO i zidentyfikować krytyczne czynniki sukcesu dla jego realizacji. Start Gdy kierownictwo Programu wyda zgodę na realizację PgMO, rozpoczyna się faza startu w cyklu życia PgMO. Utworzenie zespołu PgMO. Istotne jest, aby zespołowi PgMO przewodniczył doświadczony dyrektor programu, gdyż będzie on współpracował z kierownikami programu przy ustalaniu kierunku prac. Dokładny rozmiar zespółu PgMO powinien zostać określony na podstawie ilości pojedynczych projektów zarządzanych przez PgMO, jak również dojrzałości metod Zarządzania Projektami (PM) w organizacji. Dodatkowe zatrudnienie w zespole doświadczonych, starszych stażem pracowników jest zalecane, w celu zapewnienia elastyczności podczas etapu startu i wczesnego etapu realizacji PgMO. Zazwyczaj, aby skutecznie uruchomić PgMO, potrzebny jest zespół składający się z trzech do pięciu osób. Opracowanie statutu PgMO w celu potwierdzenia granic działalności PgMO. Informacje z raportu z oceny, a także informacje uzyskane dzięki dodatkowym badaniom, powinny być wykorzystane do opracowania statutu PgMO. Statut powinien jasno określić zakres i cele 21

25 PgMO wraz ze szczególnymi wskaźnikami sukcesu i powiązanymi krytycznymi czynnikami sukcesu. Statut jest podstawowym dokumentem w trakcie rozwoju i realizacji PgMO. Poświęcenie czasu i zasobów na opracowanie dobrego statutu i jego weryfikacja przez interesariuszy programu przyniesie korzyści w trakcie trwania programu. Tworzenie szczegółowego planu startu PgMO. Plan ten będzie stanowił podstawę dla działań poprowadzonych w fazie startu, jak również w fazie realizacji PgMO. Podejście PgMO opracowane w trakcie etapu oceny będzie służyć jako punkt wyjścia dla tworzenia kolejnych planów. Dojrzałość PgMO nie zostanie osiągnięta poprzez pojedyncze wdrożenie; musi zostać zaplanowana jako seria etapów wdrażania procesów i narzędzi. Każdy etap przyczynia się do zwiększenia stopnia dojrzałości lub zdolności zespołów. Wdrożenie jednolitego informacyjnego modelu koncepcyjnego lub repozytorium. Repozytorium będzie centralnym magazynem informacji w odniesieniu do statusu projektów w ramach PgMO. Repozytorium zazwyczaj składa się z kilku oddzielnych narzędzi. Wykorzystanie istniejących funkcjonalnych narzędzi powinno być zawsze celem, przynajmniej początkowo, dla PgMO. Często problemem nie są narzędzia, ale raczej realizacja procesu wspierania narzędzi. Procesy zmieniające i przywracające istniejące narzędzia mogą pozwolić na dodatkowe korzyści z organizacyjnych inwestycji. Wprowadzanie zmian poprzez model wsparcia oparty na częstej komunikacji. PgMO jest środkiem zapewnienia skutecznej realizacji projektów przez zespoły projektowe. Stąd, usprawnienia muszą być przenoszone do organizacji poprzez częstą komunikację zespołów wykonawczych. Bez tego rodzaju wsparcia, różnice w metodach realizacji będą wpływać na zwiększenie ryzyka dla realizacji projektów. Zmiany procesów i narzędzi muszą być wprowadzane tak, aby powodować jak najkrótsze zakłócenia w realizacji założeń biznesowych. Wczesne przyjęcie prostego procesu lub udoskonalenia narzędzia pomogą zaakceptować dodatkowe zmiany na późniejszych etapach fazy startu. Wprowadzenie procesu ciągłego doskonalenia. PgMO powinien wprowadzić system uzyskiwania informacji zwrotnej dotyczącej ciągłego doskonalenia jak najwcześniej w cyklu życia PgMO. 22

26 Stopień dojrzałości organizacji PM (Project Management) ABCD Rysunek 6. Kontinuum PgMO Uchwycenie + Zorganizowanie Doradzanie + Raportowanie Zarządzanie + Kontrolowanie Niski Stopień kontroli PgMO Źródło: Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross- Functional Efforts Realizacja Faza startu PgMO dosyć szybko pokrywa się z fazą realizacji, aby zapewnić zarządzanie założeniami programu. Główne zadania fazy realizacji obejmują: Wykonywanie określonych cyklów sprawozdawczych PgMO przez obszar funkcjonalny. Po tym jak PgMO przejmuje nadzór nad aktywnymi projektami, musi nastąpić wiele działań w regularnych cyklach. Na przykład, zazwyczaj wymagane są cotygodniowego raportowania informacji dotyczących statusu projektu do kierownictwa wyższego szczebla. Zespół PgMO przedstawia formalny raport dotyczący statusu interesariuszom wyższego szczebla co najmniej raz na miesiąc. Skuteczna realizacja tych cykli raportowania jest kluczem do ogólnego sukcesu PgMO. Analiza informacji zebranych przez procesy PgMO. Zespół PgMO gromadzi regularnie istotne informacje poprzez wykonanie procesów PgMO. Każdy z obszarów funkcjonalnych PgMO musi analizować informacje z cykli raportowania. Dane te mogą być wykorzystane do uzyskania użytecznych informacji, które zmniejszają ogólne ryzyko dotyczące osiągania celów biznesowych. To wykorzystanie danych do uzyskania praktycznych informacji jest głównym działaniem PgMO w fazie realizacji. Dalsze wdrażanie procesu i ulepszanie narzędzi. W fazie startu występuje podzielona na etapy implementacja funkcji PgMO, która jest kontynuowana w fazie realizacji. Kluczem do tej implementacji jest określenie, kiedy dany obszar funkcjonalny PgMO osiąga poziom 23

27 dojrzałości wymagany przez program. Punkt osiągnięcia dojrzałości będzie się różnić w zależności od obszaru procesu PgMO. Na przykład, narzędzia i procesy związane z ludźmi i zarządzaniem zasobami mogą osiągnąć dojrzałość wymaganą przez program, podczas gdy te związane ze sprawozdawczością finansową będą nadal ulegały udoskonaleniu. Planowanie punktów kontrolnych PgMO. W zależności od długości programu zarządzanego przez PgMO, powinien zostać zaplanowany jeden lub więcej punktów kontrolnych w fazie realizacji. Punkty kontrolne powinny obejmować formalną ocenę skuteczności PgMO w porównaniu z kartą programu. W zależności od punktu kontrolnego i na podstawie dyspozycji interesariuszy wyższego szczebla, rzeczywisty statut PgMO może być modyfikowany. Dodatkowo sprawdzanie punktów kontrolnych jest skutecznym momentem na ocenę modelu zatrudnienia pracowników PgMO. Nawet jeśli w początkowej fazie programu oraz podczas pierwszych etapów fazy realizacji wymagany był zespół starszy stażem, w późniejszych fazach może zostać zamieniony na zespół posiadający inny zestaw zdolności. Takie dostosowanie może stworzyć możliwości rozwoju dla pracowników, a także obniżenie kosztów wsparcia PgMO. Zamknięcie W momencie gdy zostaną osiągnięte cele biznesowe, PgMO przechodzi w fazę zamknięcia. Zamknięcie może też być wywołane przez określone zdarzenia biznesowe, zewnętrznie nałożone ograniczenie czasowe lub zalecenia wynikające z punktu kontrolnego PgMO. Kluczowe działania w fazie zamknięcia obejmują: Zatwierdzanie potwierdzenie i planowania zamknięcia. Zamknięcie programu musi być zatwierdzone przez Sponsora Programu zanim nastąpią jakiekolwiek czynności związane z tym etapem. Powinna również zostać przedstawiona definicja udanego przejścia. Opracowanie planu przejścia. Plan przejścia dla PgMO zależy w dużej mierze od charakteru produktu(ów) dostarczanych przez projekty wchodzące w skład programu. PgMO musi przygotować organizację do przyjęcia i wsparcia produktów lub usług opracowanych przez program. Planowanie przejścia obejmuje takie zagadnienia jak: definiowanie procedur operacyjnych i ustanowienie poziomu usług. Wreszcie, przemiana zespołu PgMO samego w sobie wymaga zaplanowanego i potwierdzonego harmonogramu zwalniania i realokacji zasobów. Wykonywanie procedury zamknięcia. Zamknięcie zespołu PgMO powinno być uważnie zarządzane, aby zapewnić płynne przejście produktów, procesów oraz zasobów. Przejście musi uwzględnić przekazanie własności procesów i narzędzi. Informacje zebrane przez PgMO powinny być skutecznie archiwizowane dla przyszłych potrzeb. Wybór Partnera PgMO Ponieważ proces PgMO staje się coraz bardziej powszechnie stosowany w branży, każda większa firma doradcza ma własną wersję zarządzania programem z różnymi kombinacjami 24

28 usług. Biorąc pod uwagę charakter i widoczność PgMO, istotne jest, aby właściciele programu starannie wybrali swojego Partnera PgMO. Chociaż pojęcia PgMO zostały w ciągu ostatnich kilku lat utrwalone, wciąż istnieje duża rozpiętość co do zdobytego doświadczenia, z kilkoma liderami i wieloma naśladowcami w świecie doradztwa. Aby skutecznie wdrożyć i obsługiwać PgMO, firma doradcza musi dokładnie rozumieć proces i metodykę PgMO, posiadać dostęp do wykwalifikowanych menedżerów programów i projektów oraz doświadczenie w zarządzaniu przedsięwzięciami biznesowymi na dużą skalę, dotyczących różnych obszarów. Niektóre kluczowe cechy podlegające ocenie przy wyborze Partnera PgMO zawierają następujące elementy: Rozmiar - idealny partner PgMO ma wielkość oraz infrastrukturę niezbędne do wspierania projektów na skalę przedsiębiorstwa. Cechy te umożliwiają dostawcy usług wspieranie programu na wszystkich poziomach od założenia PgMO do zaangażowania pracowników w projekty programu. Zrealizowane projekty doświadczenia w ramach PgMO nie uzyskuje się w trakcie realizacji małych projektów. Idealny partner PgMO posiada doświadczenie w zarządzaniu dużymi projektami zarówno dla siebie, jak i dla swoich klientów. Te projekty tworzą doświadczonych menedżerów programu i zaszczepiają praktyczną znajomość najlepszych praktyk w organizacji. Przywództwo - Zarządzanie Programem jest stale rozwijającą się dziedziną. Potencjalny partner musi być w stanie dostosować proces PgMO do konkretnego środowiska. Partner, który jest jedynie naśladowcą istniejących praktyk rzadko będzie skuteczny. Światowej klasy szkolenia - Każdy potencjalny partner musi mieć zdolność do skutecznego trenowania swojego personelu oraz zapewnienia światowej klasy szkolenia z zakresu zarządzania projektami i programem dla swoich klientów. Gwarantuje to, że zaangażowani ludzie będą posiadali najnowsze informacje oraz znajomość procesów, procedur i narzędzi, które będą potrzebne. Efektywne wykorzystanie narzędzi - Nie da się prowadzić skutecznego PgMO bez wysokiej jakości narzędzi zarządzania projektem. Skuteczni partnerzy PgMO posiadają relacje z kluczowymi dostawcami narzędzi oraz doświadczenie we wdrażaniu i korzystaniu z tych narzędzi. Doświadczeni dostawcy usług wprowadzają zestaw narzędzi do swojej metodyka i mają gotowe modele i szablony na prowadzenie PgMO, które mogą być dostosowywane do danego środowiska. Metodyka Należy ocenić poziom usług świadczonych przez dostawcę, poprzez sprawdzenie metodyki używanej przez potencjalnego partnera w zakresie zarządzania programem i projektem. Należy sprawdzić istnienie dobrze udokumentowanych procesów, które zawierają analizę środowiska, strategię realizacji oraz dokładny proces operacyjny. Szczególnie należy wziąć pod uwagę opisy i przykłady procesu raportowania PgMO, karty wyników i poziomów usług. Inwestycja w metodykę wysokiej jakości świadczy o wiedzy i zaangażowaniu firmy w dany proces. 25

29 Podsumowanie Przy coraz większym zapotrzebowaniu na solidne praktyki zarządzania projektami, istnieje rosnąca świadomość, że grupy projektów pokrewnych, zwłaszcza oddzielonych przez organizacyjne lub geograficzne granice, uzyskują korzyści ze skoordynowanego i celowego podejścia do zarządzania programem PgMO. Do korzyści tych należą: zapewnie, że cele projektu są zgodne ze strategią biznesową oszczędzanie znaczną ilość czasu i wysiłku kierownictwa wyższego szczebla, koncentrując wszystkie aspekty realizacji programu, kontroli i raportowania w pojedynczej organizacji korzyści związane z zarządzaniem zasobami poprzez zapewnienie mechanizmu priorytetów i integrację projektu zarządzanie ryzykiem dla przedsiębiorstw i ich ochrona celów poprzez zrównoważone podejście do ryzyka zapewnienie elastycznego poziomu kontroli niezbędnej do zapewnienia, że program zakończy się na czas i w ramach budżetu, osiągając wyznaczone cele biznesowe. osiągnięcie wzrostu wydajności poprzez efektywność skali, standaryzowane procesy, skuteczną komunikację oraz ciągłe działania doskonalące. Odpowiednio zaplanowane i zrealizowane PgMO osiągnie ogólne cele biznesowe w ramach programu, a także wpłynie korzystnie na zasoby, procesy i technologię organizacji poprzez stworzenie lepszej komunikacji, raportowania postępów, skuteczne mechanizmy śledzące oraz identyfikację i ograniczenie ryzyka. 3 3 Keane White Paper, Program Management Office (PgMO), Driving the Success of Large-Scale, Cross-Functional Efforts 26

30 4 Kluczowe wady aktualnego modelu zarządzania Programem Projekty wchodzące w skład Programu nie są koordynowane i nadzorowane przez jeden podmiot, nie istnieje również jeden wypracowany i spójny sposób zarządzania projektami (inaczej realizowany jest projekt dworcowy, a inaczej projekt rewitalizacji EC1; są to różne projekty realizowane z różnymi partnerami, ale wzorce procedur postępowania powinny być takie same np. procedury konieczności opracowania mapy ryzyka każdego z projektów, procedury zarządzania ryzykiem i zmianą, itd.). Umowa o współpracy w ramach realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi zawarta 10 czerwca 2008 r. określa warunki współpracy pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 w celu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi. Umowa nie odnosi się do poszczególnych projektów i zależności pomiędzy nimi, a jedynie definiuje obszary: Specjalnej Strefy Sztuki, Specjalnej Strefy Kultury, Centrum Festiwalowo-Kongresowe Camerimage i obszar wspólnego inwestowania z PKP i PKP PLK Koordynacja podejmowanych działań w trakcie realizacji projektu jest zadaniem Realizatora (tj. Miasta), a zadanie koordynacji i nadzór w fazie realizacji inwestycji jest w zakresie odpowiedzialności Partnera (tj. Instytucji Kultury EC1). Jednocześnie Miasto nie wyposażyło EC1 IK w odpowiednie instrumenty (procedury, zapisy regulacyjne w regulaminach Urzędu Miasta, pełnomocnictwa, itp.) do skutecznego wykonywania zadań nadzoru i koordynacji. Sformułowania takie, w opinii Wykonawcy, prowadzą do niewydolności organizacyjnej układu Miasto-Partnerzy i w konsekwencji do problemów odnoszących się do zakresu kompetencji podmiotów zaangażowanych w realizację Programu. W szczególności nie są zdefiniowane środki koordynacji przysługujące Miastu. Przyjęto założenie, że współpraca między Miastem a Partnerami zawsze będzie układac się pomyślnie. Nie wiadomo, jakimi środkami władczej ingerencji w działalność poszczególnych podmiotów (np. EC1 IK) lub ich współpracę z Miastem (np. PKP PLK) dysponuje Miasto w przypadku braku konsensusu i konfliktu Partnerów. Istnieją też przykłady niekorzystania z przysługujących Miastu instrumentów (np. brak żądania dostarczenia pełnej i potwierdzonej za zgodność dokumentacji przetargowej na dworzec Łódź Fabryczna do dziś minęło już 6 miesięcy od podpisania umowy z wykonawcą dworca, a zgodnie z Porozumieniem o współpracy dokumentacja ta powinna być dostarczona Miastu w 30 dni od podpisania tej umowy).. Instytucja Kultury EC1 działa na podstawie ustawy z 25 października 1991r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, umowy pomiędzy Miastem a FSŚ w sprawie utworzenia i wspólnego prowadzenia Instytucji Kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, a także Statutu Instytucji Kultury EC1. Instytucja Kultury EC1 została utworzona na podstawie art. 21 ust. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. Organizator Instytucji Kultury EC1 Miasto zawarło umowę z FSŚ w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1. Instytucja Kultury EC1 została powołana w celu realizacji i koordynacji wydarzeń kulturalnych w ramach ośrodka kulturalno artystyczno filmowego, w tym realizacji projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele 27

31 kulturalno-artystyczne oraz realizacji innych powierzonych przez organizatora projektów na obszarze objętym Programem Nowe Centrum Łodzi. Instytucją Kultury EC1 zarządza dyrektor naczelny. Zgodnie z umową zawartą pomiędzy Miastem a FSŚ oraz statutem Instytucji Kultury EC1, dyrektora naczelnego powołuje Prezydent Miasta Łodzi spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa Zarządu FSŚ. Dyrektora Instytucji Kultury EC1 odwołuje Prezydent Miasta. Zgodnie ze Statutem Instytucji Kultury EC1 prowadzi ona gospodarkę finansową w oparciu o roczny plan działalności zatwierdzany przez dyrektora naczelnego, z zachowaniem dotacji z budżetu Miasta oraz finansowanie pochodzące z FSŚ. Zgodnie z Umową zawartą pomiędzy Miastem a FSŚ, strony zobowiązały się do finansowania działalności statutowej Instytucji Kultury EC1 w następujący sposób: 1. w 2008 roku FSŚ (słownie: sto tysięcy) złotych, Miasto (słownie: sześć milionów pięćset tysięcy) złotych, 2. w 2009 roku FSŚ (słownie: sto tysięcy) złotych, Miasto (słownie: trzy miliony pięćset tysięcy) złotych, 3. w 2010 roku i w następnych latach Miasto nie mniej niż (słownie: milion) złotych, FSŚ nie mniej niż (słownie: sto tysięcy) złotych. Z informacji pozyskanych przez Wykonawcę wynika, iż powyższe środki są przekazywane przez Miasto w formie dotacji podmiotowych. (Poza dotacjami podmiotowymi Miasto przekazuje Instytucji Kultury EC-1 także dotacje celowe.) Schemat formalnych relacji pomiędzy Urzędem Miasta, Instytucją Kultury EC1 oraz Programem przedstawiono na Rysunku 7. 28

32 Rysunek 7. Schemat formalny relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Źródło: Opracowanie własne W rzeczywistości sytuacja relacji pomiędzy głównymi podmiotami przedstawia się odmiennie, co schematycznie przedstawia Rysunek 8. Prezes Zarządu FSŚ wobec, statutowego prawa do wskazywania kandydatów na stanowisko dyrektora generalnego i możliwości wprowadzenia instytucji kuratora w przypadku braku zgody stron do osoby dyrektora, sprawuje w istocie pełną kontrolę nad całą Instytucja Kultury EC1 w rozumieniu takim, że konflikt pomiędzy stronami może spowodować paraliż działania EC1 IK w skutek działań podjętych przez Fundację. Ponadto, FSŚ, według wiedzy Wykonawcy, nie realizuje swoich zobowiązań związanych ze współfinansowaniem Instytucji Kultury EC1. Według stanu na dzień 18 kwietnia 2012 r. należności FSŚ wynosiły wraz z odsetkami , 35 zł. Cały ciężar finansowania w takiej sytuacji ponosi Miasto. W efekcie braku wpływu na Instytucję Kultury EC1 w przypadku braku porozumienia i współpracy z jej dyrektorem albo Fundacją, Miasto traci też w konsekwencji kontrolę nad projektami wchodzącymi w skład Programu i powierzonemu do realizacji Instytucji, a tym samym i na większość Programu. Badanie i analiza przeprowadzone przez Wykonawcę dla potrzeb Raportu 2 doprowadziły do wniosku, że w przypadku obu wykonawców projektu Rewitalizacji EC1 występują opóźnienia przekraczające 6 miesięcy.. Ponadto, w przypadku obu wykonawców istnieją sprawy sporne mające bezpośredni wpływ na postępy prac budowlanych. Zagadnienia sporów z wykonawcami opisano szczegółowo w Raporcie 2. 29

33 Rysunek 8. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Źródło: Opracowanie własne Miasto realizuje wspólnie z PKP PLK i PKP realizuje przebudowę dworca Łódź Fabryczna; Instytucja Kultury EC1 odpowiada za rewitalizację elektrociepłowni i przygotowanie Studium Wykonalności tunelu średnicowego, wcześniej biorąc udział w przygotowaniu Programu Funkcjonalno-Użytkowego inwestycji dworcowej; została powołana oddzielna spółka do budowy Centrum Festiwalowo Kongresowego; za inwestycję Specjalnej Strefy Sztuki (projekt nie jest realizowany, nie istnieje formalne potwierdzenie Miasta o zaprzestaniu realizacji projektu) odpowiada Biuro ds. Inwestycji; za inwestycje drogowe projektu dworcowego odpowiada Zarząd Dróg i Transportu; za koncepcję architektoniczną odpowiada Architekt Miasta; projekt EC1 Południowy Wschód został wykreślony z Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta. Przy tym należy również uwzględnić cały obszar współpracy z gestorami sieci wodno-kanalizacyjnych, ciepłowniczych, elektrycznych i telekomunikacyjnych. Ustanowienie podmiotu odpowiedzialnego za całokształt jest w tej sytuacji sprawą kluczową. Prezydent Miasta, wskutek rozproszenia projektów po Urzędzie Miasta Łodzi i podległych jednostkach, powołał 9 maja 2011 r. swojego Pełnomocnika ds. Programu NCŁ. Choć formalnie za koordynację Programu NCŁ odpowiada Instytucja Kultury EC1 na podstawie uchwały Rady Miejskiej nr XXX/588/08 z 9 kwietnia 2008 r. oraz umowy o współpracy z 10 czerwca 2008 r., to nie realizuje wszystkich projektów i nie posiada narzędzi do ewentualnej koordynacji. Pełnomocnik Prezydenta Miasta Łodzi ds. Programu NCŁ jest uprawniony i upoważniony do: (i) kontaktowania się w imieniu Prezydenta Miasta z wszelkimi podmiotami zaangażowanymi w realizację Programu NCŁ, w tym PKP, PKP PLK, komórkami organizacyjnymi UMŁ i miejskimi jednostkami organizacyjnymi, 30

34 (ii) (iii) (iv) uczestniczenia we wszystkich spotkaniach, naradach i zebraniach związanych z realizacją Programu NCŁ, podpisywania w imieniu Prezydenta Miasta korespondencji w sprawach określonych zakresem czynności Pełnomocnika, wykonywania wszystkich zadań objętych pełnomocnictwem w uzgodnieniu z Prezydentem Miasta lub Wiceprezydentem Miasta nadzorującym sprawy określone zakresem czynności Pełnomocnika. Pełnomocnik nie dysponuje zespołem i działa jednoosobowo. Wobec braku posiadania zespołu, Pełnomocnik dysponuje ograniczonymi możliwościami analizowania i zarządzania dużą ilością informacji związanych z realizacją Programu NCŁ. Jednoosobowo nie jest w stanie zbadać każdego projektu dostatecznie dogłębnie, zwłaszcza że klika projektów jest w trakcie realizacji i generuje to dodatkowy strumień informacji o charakterze bieżącym. Pełnomocnik Prezydenta Miasta Łodzi ds. Programu NCŁ w osobie Pana Błażeja Modera jest także wskazany w załączniku nr 1 do umowy z konsorcjum Torpol z 18 sierpnia 2011 r. jednoosobowo - jako osoba do kontaktu reprezentująca Miasto. W wyniku przyjęcia takiego rozwiązania, Pełnomocnik jest informowany przez Koordynatora, tj. PKP PLK o wszystkich istotnych zdarzeniach i faktach mających wpływ na realizację wspólnej inwestycji dworcowej, realizowanej przez PKP PLK, Miasto Łódź oraz PKP. Ponadto, w odniesieniu do inwestycji dworcowej, na mocy Zarządzenia nr 1275/VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi, Pełnomocnik został wyznaczony do pełnienia funkcji Zastępcy przewodniczącego Komitetu Sterującego Dyrektora Projektu Miasta, (zgodnie z umową współpracy z 23 marca 2011 r.) i stoi na czele dwuosobowego zespołu reprezentującego Miasto w sześcioosobowym Komitecie Sterującym. Sytuację opisaną powyżej - w uproszczeniu - ilustruje Rysunek 9. Należy uznać powyżej przedstawioną sytuację za tymczasową i prowizoryczną. Powołując do życia docelową strukturę zarządzania Programem i przekazując jej pełnię uprawnień i narzędzi niezbędnych do sprawnego zarządzania Programem, Wykonawca rekomenduje równoległe zakończenie misji Pełnomocnika ds. Programu NCŁ. 31

35 Rysunek 9. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program. Stanowisko Pełnomocnika Prezydent Hanny Zdanowskiej ds. budowy NCŁ Źródło: Opracowanie własne Najbardziej zaawansowany projekt z Programu to Rewitalizacja EC1. Projekt podzielony jest na dwa zadania: Wschód i Zachód. Umowne terminy realizacji obu zadań są takie same. W przypadku obu zadań występują znaczne opóźnienia w realizacji prac. Szczegółowo sytuację opisano w Raporcie 2. Opóźnienia realizacji projektu Rewitalizacji EC1, choć mają różne przyczyny, w opinii Wykonawcy mogłyby nie być tak znaczne, gdyby były lepiej zarządzane przez Miasto (problem osobnego zlecania inwentaryzacji EC1 oraz projektowania przez Urząd Miasta w 2008 roku, a następnie powierzenia wyboru realizatora do EC1 IK w 2009 roku opisane szczegółowo w Raporcie 2). Brak sprawnej struktury zarządzania Programem po upływie niemal pięciu lat od daty powołania Programu uchwałą Rady Miejskiej objawia się rzeczywistymi opóźnieniami w poszczególnych projektach, a także grozi pojawieniem się opóźnień w kolejnych projektach. Projekt dworca Łódź Fabryczna jest znacznie większym i trudniejszym przedsięwzięciem inwestycyjnym i należy wyciągnąć wnioski z błędów popełnionych w całej strukturze Miasta (Urząd Miasta i EC1 IK) podczas realizacji projektu Rewitalizacji EC1, aby uniknąć ich powtórzenia. Realizacja projektu w partnerstwie z podmiotami kolejowymi i pozycja PKP PLK jako lidera projektu nie zmniejszają oddziaływania Miasta na projekt, bowiem jest on realizowany w centrum tkanki miejskiej i zaangażowanie Miasta odbywać się będzie na wielu płaszczyznach, nie tylko poprzez współfinansowanie projektu. 32

36 Formalnie kontrolę nad Instytucją Kultury EC1 sprawuje Urząd Miasta poprzez Wydział Kultury. W związku z realizacją przez Instytucję Kultury EC1 zadań inwestycyjnych związanych z Programem, a w szczególności z projektem Rewitalizacji EC1, do kontroli zaangażowane jest też Biuro ds. Inwestycji Zaangażowanie Biura ma charakter dwojaki z jednej strony nadzorują EC1 IK osoby odpowiedzialne za rozliczenie dotacji miejskiej, z drugiej osoby odpowiedzialne za raportowanie do Urzędu Marszałkowskiego w związku z dofinansowaniem rewitalizacji ze środków unijnych. Ponadto, w realizację projektu Rewitalizacji EC1zaangażowane są również inne jednostki organizacyjne Urzędu Miasta: Biuro Partnerstwa i Funduszy kontrola poprawności postępowania w zakresie realizacji umowy o dofinansowanie projektu Rewitalizacji EC1 zawartej pomiędzy Województwem Łódzkim a Miastem Łódź; Wydział Budżetu przygotowywanie projektów zmian w budżecie Miasta w związku z realizacją projektu Rewitalizacji EC1, zgodnie z trybem przyjętym w Urzędzie Miasta, przekazywanie środków na konto wydatkowe projektu; Wydział Księgowości obsługa księgowa projektu Rewitalizacji EC1 w Urzędzie Miasta; Biuro Prawne - zatwierdzanie umów w zakresie ich poprawności pod względem prawnym, zatwierdzanie lub opiniowanie innych dokumentów związanych z realizacją projektu Rewitalizacji EC1; Wydział Zamówień Publicznych kontrola poprawności postępowań o udzielenie zamówień publicznych; Wydział Kultury wsparcie w zakresie realizacji projektu Rewitalizacji EC1. Biuro ds. Inwestycji Urzędu Miasta Łodzi Pracami Biura kierują Dyrektor oraz Zastępca Dyrektora. Zgodnie z zarządzeniem Prezydenta Miasta, Dyrektor Biura: odpowiada za całość realizacji projektu Rewitalizacji EC1; posiada pełnomocnictwo z prawem do udzielania dalszych pełnomocnictw do reprezentowania Miasta jako Beneficjenta projektu Rewitalizacji EC1; jest dysponentem środków finansowych w ramach realizacji projektu Rewitalizacji EC1. Biuro dzieli się na Oddziały, które realizują określone zadania merytoryczne, a w szczególności: 1. Oddział Realizacji Inwestycji realizacja inwestycji wskazanych zarządzeniem prezydenta, udział w postępowaniach w sprawach o udzielenie zamówienia publicznego na wykonawstwo prac projektowych i robót budowlanych, przygotowywanie projektów umów z wykonawcami i kontrola ich wykonania, prowadzenie inwestycji zgodnie z harmonogramami rzeczowofinansowymi oraz dokumentacją techniczną, przekazywanie placów budowy oraz przygotowywanie dokumentacji z tym związanej, udział w odbiorach częściowych i końcowych zadań inwestycyjnych, nadzór nad inwestycjami wskazanymi zarządzeniem prezydenta; 33

37 2. Oddział Programowania i Finansowania Inwestycji koordynacja realizacji programów gospodarczych wskazanych zarządzeniem prezydenta, poszukiwanie partnerów dla realizacji przedsięwzięć zawartych w programach gospodarczych, prowadzenie postępowań dotyczących wyboru partnerów prywatnych, obsługa Zespołu ds. Rewitalizacji, koordynacja lokalnego programu rewitalizacji, bieżąca kontrola merytoryczna wydatków związanych z programami gospodarczymi i inwestycjami prowadzonymi przez biuro, opracowywanie projektów związanych z propozycjami pozyskiwania źródeł finansowania inwestycji, przygotowywanie niezbędnych dokumentów w celu pozyskiwania środków finansowych spoza budżetu miasta, promocja programów i inwestycji koordynowanych przez biuro, opracowywanie projektów planów i planów finansowych oraz sprawozdań w zakresie zadań realizowanych przez biuro, prowadzenie ewidencji zaangażowania wydatków, w tym wydatków strukturalnych i etapów poprzedzających realizację dochodów; 3. Samodzielne Stanowisko ds. Obsługi Sekretariatu prowadzenie sekretariatu biura. Bieżącą obsługę projektu Rewitalizacji EC1 zapewnia międzywydziałowy Zespół ds. Realizacji Projektu w Urzędzie Miasta, składający się z następujących podzespołów: 1. Podzespół ds. oceny postępu rzeczowo finansowego złożony z pracowników Biura ds. Inwestycji (3 osoby); 2. Podzespół ds. oceny postępu technicznego i zamówień publicznych złożony z pracowników Wydziału Zamówień Publicznych (2 osoby); 3. Podzespół ds. ewidencji księgowej złożony z pracowników Wydziału Księgowości (2 osoby). Zespół ds. Realizacji projektu Rewitalizacji EC1, jak również pracownicy wydziałów wykonujący zadania na rzecz projektu prowadzą działania zgodnie z procedurami zarządzania i kontroli opisane w Podręczniku procedur dla Urzędu Miasta Łodzi do projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno- artystyczne, stanowiącego załącznik do Zarządzenia Prezydenta Miasta Łodzi. Partner Instytucja Kultury EC1 Zgodnie z umową z 18 maja 2009 r. Jednostka Wiodąca powierzyła Partnerowi Instytucji Kultury EC1 funkcję bezpośredniego realizatora projektu Rewitalizacji EC1 obejmującego następujące zadania inwestycyjne: Zadanie 1: Rewitalizacja kompleksu budynków EC-1 Wschód. Zadanie 2: Rewitalizacja i rozbudowa EC-1 Zachód obejmująca: 1. Rewitalizację kompleksu budynków EC-1 Zachód; 2. Budowę nowego budynku w rewitalizowanym kompleksie budynków EC-1 Zachód; 3. Zagospodarowanie terenów wspólnych - integrujących wraz z infrastrukturą; 4. Przebudowę infrastruktury elektroenergetycznej w celu usunięcia kolizji związanych z prowadzeniem robot budowlanych. 34

38 Ponadto, Jednostka Wiodąca, na mocy ww. umowy, powierzyła Partnerowi wykonywanie wszelkiego rodzaju czynności związanych z bezpośrednią realizacją projektu, w ramach poniższych zadań: 1. Realizacja wytycznych Jednostki Wiodącej związanych z projektem. 2. Realizacja zadań określonych we Wniosku o dofinansowanie. 3. Koordynacja i nadzór inwestycji. 4. Zarządzanie środkami finansowymi przekazywanymi przez Jednostkę Wiodąca na realizację projektu. 5. Sprawozdawczość. 6. Przeprowadzenie postępowań zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych w celu wyłonienia wykonawców uczestniczących w realizacji projektu. 7. Informacje o projekcie i promocja projektu. 8. Przedkładanie Jednostce Wiodącej cząstkowych sprawozdań merytorycznych i finansowych z realizowanych zadań. 9. Przechowywanie dokumentacji Projektu. Jednostka Wiodąca zobowiązała się również do przekazania Instytucji Kultury EC1 dotacji inwestycyjnej na realizację Projektu, pokrywającą pełną kwotę planowanych wydatków wg wartości brutto, w oparciu o harmonogram realizacji Projektu. Zasady przekazywania dotacji inwestycyjnej, a w szczególności wysokość transz i terminy ich przekazywania oraz zasady rozliczania zostały określone w odrębnej umowie dotacji inwestycyjnej nr 1/2009 z dnia 8 października 2009 r. 35

39 Rysunek 10. Schemat zarządzania Projektem w strukturze organizacyjnej Miasta Łodzi, według Studium Wykonalności Źródło: Studium Wykonalności projektu pn. Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne Już powierzchowna analiza schematu zarządzania projektem EC1 ze Studium Wykonalności prowadzi do pytania o to, kto naprawdę zarządza projektem? Głębsza analiza opisu powierzonych zadań prowadzi do wniosku, że projektem zarządza wiele jednostek jednocześnie. Takie wielopodmiotowe zarządzanie nieuchronnie prowadzi w większości przypadków do zjawiska rozproszenia odpowiedzialności w procesie zarządzania. Wykonawca podczas przeprowadzania rozmów z osobami z Urzędu Miasta oraz Instytucji Kultury EC1 wielokrotnie spotykał się z wypowiedziami potwierdzającymi istnienie objawów rozproszenia odpowiedzialności w procesie zarządzania. W rzeczywistości, pomimo sprawowania kontroli nad Instytucją Kultury EC1 przez wiele komórek organizacyjnych Miasta, kontrola ta jest fragmentaryczna. Zaangażowanie Instytucji Kultury w projekty Programu, w tym w szczególności w projekt EC1, oraz ograniczony nadzór Miasta nad tą instytucją skutkują zagrożeniami projektowymi. Sytuację ilustruje schematycznie Rysunek 11. Powyżej opisaną sytuację komplikuje ponadto współudział w zarządzaniu projektem Rewitalizacji EC1 Partnera - Fundacji Sztuki Świata. Wpływ FSŚ na projekt Rewitalizacji EC1 opisano szczegółowo w Raporcie 1. 36

40 Rysunek 11. Obecna struktura nadzoru Instytucji Kultury EC1 przez Urząd Miasta Źródło: Opracowanie własne 37

41 5 Rekomendowany model zarządzania Programem NCŁ Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: 1. Rekomendowany model zarządzania Programem, obejmujący zdefiniowanie organizacyjnej i prawnej struktury zarządzania Programem NCŁ i zespołu zajmującego się Programem NCŁ. 2. Określenie zakresów prac dla podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu oraz wchodzących w jego skład projektów, 3. Stworzenie schematu organizacyjnego dla podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu oraz wchodzących w jego skład projektów, 4. Określenie systemu komunikacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami i jednostkami uczestniczącymi w realizacji Programu, 5. Określenie modelu organizacji i zasad zarządzania Programem, w szczególności uprawnień kontrolnych, nadzorczych i właścicielskich, przyjętych zasad i procedur, komunikacji pomiędzy podmiotami lub jednostkami realizującymi poszczególne projekty, zasad nadzoru i kontroli nad wszystkimi czynnikami ryzyka Programu. Sytuacja obecna, w jakiej realizowany jest w Mieście Program jest konsekwencją decyzji i działań podejmowanych w Mieście na przestrzeni ostatnich bez mała pięciu lat. Czas ten pozwolił z jednej strony na scementowanie pewnych struktur, z drugiej na rozpad innych. Aby być skutecznie realizowanym w przyszłości, Program wymaga sprawnego zarządzania, którego dotychczas brakowało. Wobec złożonych powiązań Miasta i Partnerów, głównie Instytucji Kultury EC1 oraz FSŚ, dojście do zbudowania sprawnego modelu zarządzania Programem nie jest zadaniem łatwym. 1 Z uwagi na charakter zadań wchodzących w skład Programu (zadania własne) Miasto powinno uniezależnić się od FSŚ w zakresie realizacji Programu NCŁ. Partnerstwo Miasta z FSŚ aktualnie zdominowane jest przez kolejne odsłony sporów silnie nagłaśnianych przez media. Nie służy to ani Programowi, ani władzom miasta, ani Miastu, ani jego mieszkańcom. Obecna struktura zarządzania Programem i projektami nie wyposaża Miasta w instrumenty wspierające je w przypadku sporów i konfliktów z Partnerami. Długotrwałe spory przysłaniają oczywiste zalety Programu i szanse, jakie niesie ze sobą Program dla Miasta i jego mieszkańców. Kluczowe zadania dla Miasta, służące powyższemu celowi to: Powołanie Dyrektora Programu NCŁ, Stworzenie Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (ZPNiR NCŁ), Zmiana uchwały Rady Miejskiej dotyczącej Programu, zgodnie z którą: (i) za realizację Programu NCŁ odpowiedzialność przejmuje ZPNiR NCŁ, (ii) zakończeniu ulega partnerstwo z FSŚ przy realizacji Programu i (iii) wykreśla się projekty, z których zrezygnowano. 2 Miasto powinno zapewnić kontynuację realizacji inwestycji rewitalizacji EC1 poprzez odzyskanie kontroli nad Instytucją Kultury EC1. Wobec ryzyk prawnych związanych z przeniesieniem umów z wykonawcami do innych podmiotów, Miasto powinno pozostawić Instytucji Kultury EC1 dokończenie realizacji projektu rewitalizacji EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 oraz Biurem ds. Inwestycji poprzez wdrożenie procedur komunikacji. 38

42 3 Miasto powinno niezwłocznie zapewnić sprawny nadzór nad realizacją przebudowy dworca Łódź Fabryczna. Obecnie zadanie to realizowane jest przez Zarząd Dróg i Transportu. W strukturach ZDiT należy w trybie pilnym powołać Zastępcę Dyrektora ZDiT ds. budowy dworca Łódź Fabryczna. Osoba na tym stanowisku zbuduje zespół do nadzoru nad projektem. Wyłonienie Inżyniera Kontraktu projektu dworcowego za kwotę stanowiącą około 30% planowanego budżetu jest z jednej strony normą w przetargach kolejowych, ale z drugiej strony wskazuje na możliwy zaniżony poziom obsługi kontraktu. Fundusze Miasta zaoszczędzone na kontrakcie z Inżynierem kontraktu powinny być przeznaczone na wzmocnienie kadrowe zespołu dworcowego w ZDiT. W przetargu na Inżyniera Kontraktu wzięło udział osiem ofert, następujących wykonawców: 1) Konsorcjum firm: Grontmij Polska Sp. z o.o. oraz Lafrentz Polska Sp. z o.o., 2) Konsorcjum firm: Arcadis Sp. z o.o. oraz EC Harris Sp. z o.o., 3) ILF Consulting Engineers Polska Sp. z o.o., 4) Konsorcjum firm: ECM Group Polska Sp. z o.o. oraz Ingenieria IDOM Internacional S.A., 5) SAFEGE, Francja, 6) Konsorcjum firm: MGGP S.A., AGUA Y ESTRUCTURAS S.A. oraz Ayesa Polska Sp. z o.o. 7) Konsorcjum firm: Scott Wilson Sp. z o.o. oraz URS Scott Wilson Ltd. 8) Konsorcjum firm: TPF Sp. z o.o., Sener Sp. z o.o. oraz EGIS Poland Sp. z o.o. Szacowany budżet wynosił, według wiedzy Wykonawcy, 60 mln zł. brutto. Wyżej wymienieni oferenci przedstawili oferty z cenami mieszczącymi się w zakresie od 19 do 124 milionów zł. Zamawiający zastosował dwa kryteria oceny ofert: cena brutto miała wagę 60% a tzw. wartość techniczna wagę 40%. Zgodnie z zawiadomieniem PKP PLK S.A. z 1 marca 2012 r. za najkorzystniejszą uznano ofertę nr 5 złożoną przez firmę SAFEGE, PArc de I lle 15-27, rue du Port, Nanterre, Francja. Całkowita cena brutto oferty nr 5 to ,00 zł. (słownie: dziewiętnaście milionów sześćset pięćdziesiąt pięć tysięcy czterysta złotych). W rozmowie telefonicznej z Wykonawcą z 26 kwietnia 2012 r. Pani Justyna Zaręba, która przygotowała w imieniu PKP PLK zawiadomienie o wyborze najkorzystniejszej oferty, potwierdziła, że prowadzone są dalsze czynności zmierzające do podpisania umowy z wyłonionym wykonawcą. Wobec faktu wyłonienia Inżyniera Kontraktu za cenę stanowiącą ułamek budżetu, w ocenie Wykonawcy, z punktu widzenia Miasta koniecznym jest uniezależnienie się od prawdopodobnego niezadowalającego poziomu obsługi kontraktu przez Inżyniera Kontraktu i prowadzenie nadzoru w oparciu o wsparcie własnego zespołu prawników, inżynierów i innych specjalistów. Na rysunku poniżej przedstawiono przyjęty w Mieście model koordynacji i wspomagania zadania budowy dworca Łódź Fabryczna. 39

43 Rysunek 12. Schemat koordynacji i wspomagania Zadania (tj. budowy Dworca Łódź Fabryczna) przez Zespół (Zarządzenie Nr 1250/VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 22 września 2011 r.) oraz skład Kolegium Trójstronnego, Komitetu Sterującego i Zespołu Koordynacyjnego Źródło: Opracowanie własne Rysunek 13. Kluczowe cele Miasta związane z realizacją Programu Źródło: Opracowanie własne 40

44 Przedstawiona w kolejnym rozdziale rekomendowana struktura organizacyjna Programu została poprzedzona pogłębioną analizą, której podsumowanie znajduje się w dwóch poniższych tabelach. Tabela 3. Analiza jednostek pod kątem powierzenia zadań zarządzania programem Analizowana jednostka Argumenty organizacyjne Instytucja Kultury kontynuacja modelu zarządzania EC-1 niewymagającego zmian organizacyjnych kontynuacja rozwiązania modelu zarządzania Programem przyjętego wcześniej, niedostatecznie sprawnego z punktu widzenia bieżących i przyszłych potrzeb Programu ZDiT brak potrzeby powoływania nowej jednostki budżetowej w Mieście powierzenie zarządzania Programem NCŁ ZDiT-owi, jednostce powołanej do zadań związanych z zakresem komunikacyjno-drogowym, skutkowałoby podobnymi problemami jak obecnie, kiedy jednostka o charakterze kulturalnym (IK EC-1 ŁMK) realizuje zadania inwestycyjne Programu NCŁ Zespół w jednej ze brak potrzeby powoływania nowej spółek spółki komunalnej komunalnych wymóg generowania zysków przez spółkę komunalną Departament w UM Nowa jednostka budżetowa mocne powiązanie organizacyjne z UM ograniczone podejście projektowe do zarządzania Programem NCŁ rozbudowa struktury o charakterze urzędniczym (podczas gdy pożądane jest stworzenie struktury o charakterze projektowym) mocne powiązanie organizacyjne z UM możliwość działalności z Argumenty prawne w większości projektów Instytucja Kultury EC1 jest stroną kluczowych umów (np. projekt rewitalizacji EC1) postanowienia statutu oraz umowy w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1 nie zabezpieczają należycie interesów Miasta Zarząd ZDiT podlega Prezydentowi Miasta Łodzi. Kierownikiem Zarządu jest Dyrektor zatrudniany i zwalniany przez Prezydenta Miasta Łodzi ryzyka związane z przeniesieniem umów zawartych z wykonawcami w zakresie projektu rewitalizacji EC1 spółki prawa handlowego nie są jednostkami sektora finansów publicznych i nie podlegają wymogom ustawy o finansach publicznych ryzyka związane z przeniesieniem umów zawartych z wykonawcami w zakresie projektu rewitalizacji EC1 kontrola ograniczona głównie do mechanizmów przewidzianych przez kodeks spółek handlowych trudności w powierzaniu zadań spółkom komunalnym w trybie Ustawy Pzp ograniczenia wynikające z przepisów o pomocy publicznej możliwość utworzenia w drodze zarządzenia prezydenta Miasta brak osobowości prawnej, zdolności prawnej oraz zdolności do czynności prawnych, przez co nie może występować w stosunkach zewnętrznych jako odrębny od Miasta podmiot prawa ryzyka związane z przeniesieniem umów zawartych z wykonawcami w zakresie projektu rewitalizacji EC1 (w tym wypadku stroną umów byłoby Miasto, a nie Departament w UM) nie ma ograniczeń co do realizacji w formie jednostki budżetowej stricte 41

45 Analizowana jednostka Argumenty organizacyjne uwzględnieniem wymogów zarządzania typu projektowego realizacja zadań związanych z Programem NCŁ poprzez jednostkę do tego celu powołaną ład jednostek organizacyjnych UM: Instytucja Kultury - dla zadań kulturalnych, ZDiT - dla zadań drogowych, nowa jednostka budżetowa - dla Programu NCŁ konieczność powołania nowej jednostki Argumenty prawne określonych zadań JST w celu utworzenia niezbędne jest podjęcie uchwały Rady Miejskiej ryzyka związane z przeniesieniem umów zawartych z wykonawcami w zakresie projektu rewitalizacji EC1 Nowy samorządowy zakład budżetowy Źródło: Opracowanie własne mocne powiązanie organizacyjne z UM nie ma pewności co do tego czy samorządowy zakład budżetowy może prowadzić działalność polegającą na zapewnieniu ładu przestrzennego samorządowy zakład budżetowy odpłatnie wykonuje zadania, pokrywając koszty swojej działalności z przychodów własnych dotacje dla samorządowego zakładu budżetowego, z wyłączeniem dotacji celowych, nie mogą przekroczyć 50% kosztów jego działalności ryzyka związane z przeniesieniem umów zawartych z wykonawcami w zakresie projektu rewitalizacji EC1 42

46 Tabela 4. Analiza formy prawnej rekomendowanego rozwiązania Jednostka budżetowa Samorządowy zakład budżetowy Spółka prawa handlowego Departament w UM Charaktery styka Jednostka sektora finansów publicznych utworzona na podstawie ustawy o finansach publicznych nieposiadająca osobowości prawnej Działa na podstawie statutu nadawanego przez organ stanowiący JST (Radę Miejską) Jednostka sektora finansów publicznych utworzona na podstawie ustawy o finansach publicznych nieposiadająca osobowości prawnej Działa na podstawie uchwały o jego utworzeniu podjętej przez odpowiedni organ JST (Radę Miasta) Spółki kapitałowe (spółka z o.o. oraz spółka akcyjna) działające w oparciu o przepisy kodeksu spółek handlowych, posiadające osobowość prawną. JST mogą także tworzyć spółki komandytowe lub komandytowoakcyjne, o których mowa w art. 14 ust. 1 ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym. Wewnętrzna jednostka w ramach struktury Urzędu Miasta nie posiadająca osobowości prawnej, zdolności prawnej ani zdolności do czynności prawnych. Do utworzenia odrębnego departamentu w UM niezbędne jest zarządzenie prezydenta Miasta. Zalety Nie ma ograniczeń co do realizacji w formie jednostki budżetowej stricte określonych zadań JST. Wady Jednostka budżetowa pokrywa swoje wydatki bezpośrednio z budżetu, a pobrane dochody odprowadza na rachunek budżetu Samorządowy zakład budżetowy odpłatnie wykonuje zadania, pokrywając koszty swojej działalności z przychodów własnych. W planie finansowym samorządowego zakładu budżetowego przy spełnieniu określonych warunków mogą być dokonywane zmiany w ciągu roku w przypadku realizowania wyższych od planowanych przychodów i kosztów. Nie jest jasne czy samorządowe zakłady budżetowe mogą wykonywać zadania własne JST inne niż określone w art. 14 ustawy o finansach Do powstania spółki niezbędna jest uchwała Rady Miasta. Spółki prawa handlowego nie są jednostkami sektora finansów publicznych i nie podlegają wymogom ustawy o finansach publicznych. Ograniczenia co do tworzenia przez JST spółek prawa handlowego wynikające z ustawy o gospodarce komunalnej (w szczególności Silne powiązanie organizacyjne z UM zapewnia kontrolę nad działaniami departamentu. Departament UM nie posiada zdolności prawnej ani zdolności do czynności prawnych, przez co nie może występować w 43

47 Jednostka budżetowa Samorządowy zakład budżetowy Spółka prawa handlowego Departament w UM Źródło: Opracowanie własne JST (budżetowanie brutto) zazwyczaj są tworzone do realizacji zadań, których koszty są niewspółmierne do dochodów. Poddana jest ostrym rygorom w zakresie wydatkowania środków budżetowych. publicznych. W związku z tym nie ma pewności co do tego czy samorządowy zakład budżetowy może prowadzić działalność polegającą na zapewnieniu ładu przestrzennego. Dotacje dla samorządowego zakładu budżetowego, z wyłączeniem dotacji celowych, nie mogą przekroczyć 50% kosztów jego działalności. ograniczenia o których mowa w art. 10 ustawy) stosunkach zewnętrznych jako odrębny od Miasta podmiot prawa. 44

48 5.1 Rekomendowana struktura organizacyjna Programu Optymalny model zarządzania Programem powinien w pierwszej kolejności umożliwiać władzom Miasta skuteczny wpływ na Program NCŁ. Konieczne jest powołanie Dyrektora NCŁ w strukturach Urzędu Miasta, który będzie odpowiadał bezpośrednio przed Prezydentem Miasta. Niezbędne jest stworzenie jednostki wyposażonej w środki i skuteczne narzędzia do zarządzania Programem. W tym celu należy powołać do życia Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (ZPNiR). Natomiast nadzór nad Programem powinien zostać powierzony Komitetowi Sterującemu - Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Rekomendowany 3-poziomowy model zarządzania Programem NCŁ przedstawiono na rysunku 14. Rysunek poziomy zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi. Źródło: Opracowanie własne Na Rysunku 15 przedstawiono schematycznie nową strukturę zarządczo-planistyczną, czyli stanowisko Dyrektora NCŁ oraz Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ, w strukturze organizacyjnej Urzędu Miasta. 45

49 Rysunek 15. Program Nowe Centrum Łodzi nowa struktura zarządczo-planistyczna w strukturze organizacyjnej UM Źródło: Opracowanie własne Komitet Sterujący NCŁ Zgodnie z najlepszymi praktykami zarządzania programem i projektami nadzór nad Programem powierzony zostaje Komitetowi Sterującemu. W szczególnym przypadku, jakim jest Program można mówić o sytuacji, w której Komitet Sterujący istnieje, przy jednoczesnej niepełnej strukturze zarządczej Programu. Dla wyłącznych potrzeb budowy dworca Łódź Fabryczna powołano Komitet Sterujący, zgodnie z umową o współpracy z dnia r. Nie zachodzi potrzeba zmian w tym zakresie. W odniesieniu do pozostałych projektów wchodzących w skład Programu, za istniejący Komitet Sterujący należy uznać Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Wobec powyższego, nie zachodzi potrzeba powoływania kolejnego podmiotu zarządczego. Charakterystyka Komitetu Sterującego Programu NCŁ przedstawia się następująco: Komitet Sterujący sprawuje nadzór nad Programem, 46

50 Komitet Sterujący w szczególności jest uprawniony do podejmowania kluczowych decyzji dotyczących harmonogramu, zakresu i budżetu Programu, W Komitecie Sterującym reprezentowane są interesy Miasta, Przewodniczący Komitetu Sterującego odpowiada za kierowanie pracami Komitetu Sterującego oraz zwoływanie posiedzeń, W przypadku nieobecności Przewodniczącego Komitetu Sterującego, pełnienie obowiązków przejmuje inny członek Komitetu Sterującego wskazany przez Przewodniczącego. Do podstawowych kompetencji Komitetu Sterującego NCŁ należą: Podejmowanie lub wypracowywanie decyzji dotyczących zmian w uzgodnionym sposobie realizacji Programu, zmian zakresu, harmonogramu oraz budżetu Programu, Określenie struktur Programu po stronie Miasta, Analiza i wytyczanie celów i priorytetów biznesowych Programu, Okresowa ocena postępu prac, Nadzór nad realizacją Programu, Nadzór w zakresie decyzji podejmowanych przez Dyrektora NCŁ, Podejmowanie decyzji w związku ze zgłaszanymi przez Dyrektora NCŁ ryzykami i problemami, Ustalenie tolerancji dla Dyrektora NCŁ odnośnie budżetu, harmonogramu i zakresu zmian w Programie, Motywowanie uczestników Programu, Wspieranie Dyrektora NCŁ, Rozstrzyganie sporów wykraczających poza kompetencje Dyrektora NCŁ, Potwierdzenie zakończenia Programu. Na Rysunku 16 przedstawiono syntetycznie formę, charakterystykę i podstawowe kompetencje Komitetu Sterującego Programu NCŁ. 47

51 Rysunek 16. Komitet Sterujący Programu Nowe Centrum Łodzi Źródło: Opracowanie własne Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi jest podmiotem istniejącym w obecnej strukturze organizacyjnej Miasta, osoby wchodzące w skład Kolegium Prezydenta są wyposażone w odpowiednie uprawnienia władcze, stąd nie ma potrzeby wprowadzania jakichkolwiek zmian w tym zakresie, w szczególności nie jest koniecznym powołanie Komitetu Sterującego na mocy odrębnej procedury prawnej. Należy jedynie zaznaczyć, iż z punktu widzenia zarządzania projektem zasadnym jest podkreślenie obecnej roli Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. W tym celu w uchwale zmieniającej uchwałę w sprawie Programu warto wskazać, iż rolę Komitetu Sterującego Programu NCŁ spełnia Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Dyrektor Programu NCŁ Uwzględniając obecną strukturę organizacyjną Miasta Łódź, rekomenduje się wykorzystanie Biura Strategii Miasta w Departamencie Prezydenta Miasta do zorganizowania w niej stanowiska Dyrektora NCŁ (co przedstawia Rysunek 17). Dyrektor NCŁ powinien pełnić funkcję osoby koordynującej i scalającej prace związane z Programem, realizowane w ramach Urzędu Miasta oraz Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (o którym mowa poniżej). W tym celu zasadnym jest, aby funkcję Dyrektora NCŁ oraz Dyrektora ZNiR pełniła ta sama osoba. Osoba ta winna być zatrudniona na stanowisku Dyrektora ZPNiR w ZPNiR w pełnym 48

52 wymiarze etatu. a nadto - z uwagi na formalną potrzebę skuteczności pełnomocnictwa, o którym mowa poniżej - w Biurze Strategii Miasta na stanowisku Głównego Specjalisty, na część etatu. Osobie zatrudnionej w Biurze Strategii Miasta na stanowisku Głównego Specjalisty Prezydent Miasta powinien udzielić pełnomocnictwa specjalnego, dzięki któremu osoba ta mogłaby posługiwać się tytułem Dyrektora Programu NCŁ z zakresem zadań umożliwiającym realizację powierzonej Dyrektorowi Programu NCŁ roli. Należy jednak zaznaczyć, iż powyższe pełnomocnictwo powinno upoważniać Dyrektora Programu NCŁ do wydawania wiążących poleceń określonym pracownikom Urzędu Miasta w zakresie realizacji zadań związanych z Programem NCŁ. W innym wypadku Dyrektor Programu NCŁ nie będzie wyposażony w uprawnienia umożliwiające mu efektywne wypełnienie powierzonych mu zadań. Rysunek 17. Schemat organizacyjny Urzędu Miasta Łodzi z uwzględnieniem stanowiska Dyrektora Programu NCŁ Źródło: Urząd Miasta Łódź, KPMG Do jego głównych zadań należeć będzie: Nadzór i zapewnienie komunikacji pomiędzy Miastem, a Programem NCŁ i poszczególnymi projektami składowymi; Zgłaszanie ryzyk i problemów do Komitetu Sterującego Nadzór nad tolerancją odnośnie budżetu, harmonogramu i zakresu zmian w Programie, 49

53 Zgłaszanie do Komitetu Sterującego potrzeby podjęcia decyzji dotyczących zmian w uzgodnionym sposobie realizacji Programu, zmian zakresu, harmonogramu oraz budżetu Programu Nadzór nad Master Planem Programu, Nadzór, kontrola i koordynacja działalności Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ Utworzenie w ramach struktur organizacyjnych Urzędu Miasta stanowiska Dyrektora NCŁ wymaga zmiany obecnego Regulaminu Organizacyjnego Miasta w drodze zarządzenia Prezydenta Miasta wydanego na podstawie art. 33 ust. 2 ustawy o samorządzie gminnym. Zarządzeniem prezydenta Miasta należy również utworzyć w Biurze Strategii Miasta stanowisko Głównego Specjalisty (Dyrektor Programu NCŁ), na które następnie zostanie zatrudniona osoba wybrana zgodnie z wymogami ustawy o pracownikach samorządowych. Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ Zakład będzie jednostką organizacyjną Miasta nieposiadającą osobowości prawnej, prowadzoną w formie jednostki budżetowej. Nadzór nad działalnością Zakładu sprawują organy Miasta w zakresie ich kompetencji. Zakładem zarządzać będzie Dyrektor Programu przy pomocy zastępcy. Dyrektor Programu NCŁ i Dyrektor ZPNiR to jedna i ta sama osoba. Dzięki takiemu rozwiązaniu zapewniona zostanie sprawna komunikacja pomiędzy sferą samorządową, reprezentowaną przez Miasto i sferą zarządczą, reprezentowaną przez Program NCŁ (rozumiany, jako projekt zarządczy). Charakterystyka Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ: Przedmiotem działalności Zakładu jest: (i) obsługa procesów inwestycyjnych w odniesieniu do kluczowych zadań inwestycyjnych Programu, wskazanych przez Prezydenta Miasta Łodzi, (ii) pełnienie funkcji inwestora zastępczego w odniesieniu do przyjętych do realizacji zadań inwestycyjnych i remontowych Programu, (iii) świadczenie usług specjalistycznych określonych prawem budowlanym, Zakład jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa pracy, Czynności w sprawach z zakresu prawa pracy wobec pracowników Zakładu dokonuje Dyrektor ZPNiR NCŁ, Czynności w sprawach z zakresu prawa pracy wobec Dyrektora ZPNiR NCŁ dokonuje Prezydent Miasta, Organizacje i zasady funkcjonowania Zakładu określa regulamin organizacyjny nadany przez Dyrektora ZPNiR NCŁ, Zakład prowadzi gospodarkę finansową i rozlicza się na zasadach przewidzianych dla jednostek budżetowych, Podstawą gospodarki finansowej Zakładu jest roczny plan finansowy, obejmujący dochody i wydatki, Zakład posiada odrębny rachunek bankowy, 50

54 Zakład prowadzi dokumentację zgodnie z obowiązującymi przepisami, Zasady wynagradzania pracowników Zakładu określa regulamin nadany przez Dyrektora ZPNiR NCŁ Zakład kontroluje i nadzoruje realizatora/realizatorów projektów wchodzących w skład Programu Główne zadania Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ: Opracowanie koncepcji realizacji celów uchwały Rady Miejskiej ws. Programu, Opracowanie Master Planu Programu, Indywidualna analiza i ocena realizacji projektów wchodzących w skład Programu, w tym: (i) analiza formuły wykonania projektu z punktu widzenia Miasta, (ii) analiza i ocena przedmiotu realizacji, (iii) formuła przygotowania procesu inwestycyjnego, (iv) określenie ram czasowych realizacji projektu, (v) określenie możliwych wariantów partnerstwa projektowego, (vi) określenie budżetu, jakim Miasto dysponować będzie na potrzeby projektu, Przygotowanie analizy właścicielskiej i ekonomicznej gruntów na obszarze objętym Programem, Przygotowanie projektów nowych na obszarze objętym Programem, Przygotowanie i prowadzenie działań promocyjnych Programu. 51

55 Rysunek 18. Rekomendowany schemat organizacyjny ZPNiR Źródło: Opracowanie własne Zakład Planowania Nadzoru i Rozwoju NCŁ będzie odpowiednikiem Biura Zarządzania Programem (Program Management Office, PgMO), którego role w zarządzaniu programem opisano szczegółowo w rozdziale 2. Przedstawiony powyżej schemat organizacyjny ZPNiR oraz opis poniżej obejmują sytuację początkową (doraźną), od jakiej rekomenduje się rozpocząć działanie ZPNiR. W trakcie realizacji Programu NCŁ (zakładając, że liczba prowadzonych jednocześnie projektów będzie wyższa od obecnej), struktura i wielkość ZPNiR powinny być dostosowane (powiększone) stosownie do wymogów Programu NCŁ. Na Rysunku 19 przedstawiono bardzo rozbudowaną z punktu widzenia aktualnych potrzeb Miasta Łodzi - strukturę organizacyjną Stołecznego Zarządu Rozbudowy Miasta rozwiązania organizacyjnego wypracowanego w Warszawie na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Zespoły wchodzące w skład Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ: 1. Zespół Prawny min. 1 osoba 2. Zespół Planowania min. 1 osoba 3. Zespół ds. Ekonomiczno Finansowych min. 1 osoba 4. Zespół ds. Kontroli i Koordynacji Zarządzania Ryzykiem co najmniej 3 osoby ZESPÓŁ PRAWNY Udzielanie porad i opinii prawnych w zakresie działania Zakładu, 52

56 Opiniowanie projektów umów, porozumień i innych dokumentów wywołujących skutki prawne dla Programu, Opiniowanie pod względem prawnym: o o o o Zarządzań, regulaminów, Spraw wynikających ze stosunku pracy w Zakładzie, Spraw związanych z kształtowaniem i zmianą struktury organizacyjnej Programu, Dokumentacji przetargowej, Kierowanie spraw na drogę postępowania sądowego w zakresie spraw dotyczących Programu NCŁ, Sporządzanie kwartalnych i rocznych informacji dla Komitetu Sterującego o stanie spraw objętych postępowaniami sądowymi oraz informacji z działalności, Prowadzenie spraw związanych z uregulowaniem stanu prawnego nieruchomości, na których są lub będą realizowane inwestycje wchodzące w skład Programu NCŁ, ZESPÓŁ DS. KONTROLI, KOMUNIKACJI I ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Zespół będzie nadzorował właściwe zarządzanie ryzykiem poprzez analizę ryzyka oraz współpracę ze wszystkimi jednostkami realizującymi Program w tym zakresie. Prowadzenie rejestru ryzyka dla Programu NCŁ, Współpraca ze wszystkimi zespołami wchodzącymi w skład Zakładu oraz z realizatorami projektów w zakresie identyfikowania ryzyk, mechanizmów kontrolnych oraz ustalania planów działania w celu ograniczenia ryzyka, Prowadzenie czynności kontrolnych, podczas których kontrolowane są m.in. wskaźniki realizacji projektu, punkty kontrolne oraz kamienie milowe, Sporządzanie okresowych planów kontroli, Nadzór nad jakością produktów wytwarzanych w projektach, Nadzór nad stosowaniem standardów zewnętrznych oraz wewnętrznych procedur, Prowadzenie ewidencji przeprowadzonych kontroli i audytów wewnętrznych i zewnętrznych, Przeprowadzanie badań i oceny działalności poszczególnych jednostek realizujących Programu (tzw. realizatorów), w tym: Przeprowadzanie kontroli planowanych, zgodnie z zatwierdzonymi planami okresowymi, 53

57 Przeprowadzenie kontroli doraźnych na polecenie Dyrektora Programu, Współdziałanie przy kontrolach prowadzonych przez organy zewnętrzne, Przeprowadzenia kontroli sprawdzających wykonanie wniosków pokontrolnych. Uaktualnianie i komunikowanie statusu Programu, postępu prac Przygotowanie dokumentów podsumowujących dla KS oraz Dyrektora Programu, Ułatwianie komunikacji pomiędzy jednostkami realizującymi Program, Prowadzenie strony internetowej dotyczącej Programu oraz budowanie w utrzymywanie pozytywnego wizerunku Programu i współpraca w tym zakresie z Rzecznikiem Prasowym Prezydenta Miasta Łodzi. ZESPÓŁ EKONOMICZNO FINANSOWY Opiniowanie umowy w zakresie postanowień dotyczących rozliczeń finansowych, spraw podatkowych, terminów płatności i innych, które skutkują jakimikolwiek roszczeniami finansowymi, Opracowywanie planów finansowych dochodów i wydatków dla Programu, Opracowywanie projektów przepisów wewnętrznych dotyczących prowadzenia rachunkowości, Sporządzanie sprawozdania z realizacji budżetu Programu, raportów z wyników finansowych projektów i Programu, Ocena wydajności finansowej w stosunku do założeń, Wykonywanie czynności związanych z weryfikacją stanów należności i zobowiązań, środków pieniężnych, inwestycji (środków trwałych w budowie). ZESPÓŁ PLANOWANIA Przygotowywanie planów inwestycyjnych Programu NCŁ zawierających plany długoterminowe i krótkoterminowe realizacji Programu oraz uwzględniające fazy i bariery wszystkich projektów, Przygotowywanie planów rzeczowo-finansowych dla Programu, Opracowywanie Master Planu Programu oraz jego aktualizacja, Zapewnienie właściwej koordynacji i współpracy wśród projektów oraz interesariuszy Programu, Wyznaczanie oraz kontrola realizacji celów projektów i Programu, Przygotowywanie planów oraz dokumentacji wymaganej do rozpoczęcia nowych projektów realizowanych w ramach Programu NCŁ, 54

58 Ustanowienie i koordynacja wspólnych narzędzi do zarządzania projektem, Optymalizacja i planowanie alokacji zasobów pomiędzy wszystkie projekty w Programie. ZPNiR powinien przejąć rolę istniejącego Zespołu Koordynacyjnego powołanego do projektu dworca Fabryczna. Istniejący Zespół Koordynacyjny powinien być zlikwidowany, a w zamian Zakładowi Planowania Nadzoru i Rozwoju powinny być przypisane zadania dotychczas realizowane przez Zespół Koordynacyjny. ZPNiR powinien dla każdego projektu indywidualnie rozważyć zasadność powoływania zespołów koordynacyjnych. Nie rekomenduje się powoływania zespołów koordynacyjnych obligatoryjnie dla każdego projektu, a jedynie tam, gdzie istnieje do tego dostateczne uzasadnienie. Dyrektor Programu NCŁ nie jest nową jednostką organizacyjną UM. Dyrektor Programu NCŁ jest specjalną formułą pełnomocnictwa Prezydenta Miasta Łodzi. Dyrektor Programu NCŁ, do czasu wprowadzenia docelowych procedur komunikacji, powinien komunikować się z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi UM poprzez Komitet Sterujący NCŁ, czyli Kolegium Prezydenta. Rozwiązanie takie uchroni przed niekorzystną, potencjalnie konfliktogenną sytuacją, w której jednostka organizacyjna UM będzie mieć do wykonania zadanie powierzone przez Dyrektora NCŁ bez uwzględnienia w obiegu informacji jednostki bezpośrednio nadzorującej jednostkę, której Dyrektor Programu NCŁ powierzył zadanie. Strumień finansowania z Budżetu Miasta dotychczas kierowany do IK EC1 na działalność związaną z koordynacją Programu NCŁ powinien być przekierowany na ZPNiR, równolegle z powierzeniem ZPNiR zadań związanych z Programem NCŁ. Zakładowi powinny być powierzone wszystkie zadania budżetowe związane z realizacją Programu NCŁ, z wyjątkiem zadań będących w końcowej fazie realizacji (np. Studium Wykonalności tunelu) oraz zadań w zaawansowanej fazie realizacji, gdzie analiza kosztów i korzyści przemawia na niekorzyść przeniesienia zadania (np. Rewitalizacja EC1). ZPNiR powinien przygotować i wdrożyć procedury usprawniające procesy nadzoru i komunikacji, konieczne do sprawnej realizacji Programu NCŁ, zgodnie z najlepszymi praktykami PgMO. Należy podkreślić, że jeśli Miasto zdecyduje się na wprowadzenie w życie przedstawionych w tym opracowaniu rekomendacji, będzie to równoznaczne z rozwiązaniem o charakterze pionierskim w Polsce. Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ może być stworzony z uwzględnieniem rozwiązań wypracowanych na przestrzeni wielu lat i funkcjonujących obecnie w Stołecznym Zarządzie Rozbudowy Miasta. Na Rysunku 19 przedstawiono aktualny schemat organizacyjny tej stołecznej jednostki. Struktura ZPNiR powinna jednak odpowiadać indywidualnym, specyficznym potrzebom Programu. Wart podkreślenia jest fakt, że Stołeczny Zarząd Rozbudowy Miasta prowadził np. realizację projektu Centrum Nauki Kopernik, by następnie przekazać prowadzenie Centrum instytucji kultury pn. Centrum Nauki Kopernik utworzonej przez Miasto Stołeczne Warszawa i Skarb Państwa reprezentowany przez Ministra Nauki i 55

59 Informatyzacji oraz Ministra Edukacji Narodowej i Sportu. Centrum Nauki Kopernik okazało się bardzo udaną inwestycją w Warszawie. Rysunek 19. Schemat organizacyjny Stołecznego Zarządu Rozbudowy Miasta w Warszawie Źródło: Stołeczny Zarząd Rozbudowy Miasta W celu powołania ZPNiR Rada Miejska powinna podjąć uchwałę o utworzeniu nowej jednostki budżetowej ZPNiR oraz o nadaniu statutu ZPNiR. Należy podkreślić, iż głównym aktem prawnym regulującym organizację i funkcjonowanie ZPNiR (jednostki budżetowej) jest statutu nadany przez Radę Miejską. Statut ZPNiR powinien określać mienie (środki obrotowe i trwałe) przekazywane ZPNiR w zarząd. Konieczność przekazania ZPNiR odpowiednich środków obrotowych i trwałych wynika zarówno z ustawy o finansach publicznych jak i celu dla którego jest tworzona ZPNiR. Ponadto statut ZPNiR powinien określać co najmniej przedmiot działalności ZPNiR odpowiadający wyżej opisanym zadaniom ZPNiR. ZDiT Od dnia 1 maja 2012 r., zgodnie z Zarządzeniem Nr 2160/VI/12 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 25 kwietnia 2012 r., obowiązuje nowy regulamin organizacyjny ZDiT. Schemat organizacyjny ZDiT, zgodny z Zarządzeniem Nr 2160/VI/12, przedstawiono na Rysunku

60 Rysunek 20. Schemat organizacyjny ZDiT Źródło: UM w Łodzi Zgodnie z postanowieniami regulaminu organizacyjnego ZDiT, Zastępca Dyrektora ds. Inwestycji i Remontów nadzoruje i koordynuje działalność Wydziału Funduszy Zewnętrznych oraz Wydziału Projektów Inwestycyjnych i Remontowych. Wydział Projektów Inwestycyjnych i Remontowych składa się z Zespołu Projektów Kluczowych I, Zespołu Projektów Kluczowych II oraz Zespołu Inwestycyjno-Remontowego. Zespoły Projektów Kluczowych mają zdefiniowane projekty inwestycyjne, które zobowiązane są przygotować i zrealizować. Zespół Projektów Kluczowych I odpowiada za projekt Trasy Górnej oraz Trasy W-Z; Zespół Projektów Kluczowych II odpowiada za budowę Węzłów Multimodalnych przy liniach kolejowych, dworcach kolejowych i autobusowych zlokalizowanych na terenie miasta oraz budowę obiektów związanych z budową systemu Łódzkiej Kolei Aglomeracyjnej. Zespół Inwestycyjno-Remontowy odpowiada za przygotowanie i realizację drogowych projektów inwestycyjnych i remontowych zlokalizowanych na terenie miasta. W obecnej strukturze organizacyjnej ZDiT Zespół Projektów Kluczowych II, odpowiedzialny za projekt budowy Dworca Łódź Fabryczna, jest zlokalizowany na najniższym szczeblu, na równi z innymi zespołami projektowymi. Taka struktura organizacyjna, w ocenie Wykonawcy, nienależycie eksponuje rangę i znaczenie projektu Dworca Łódź Fabryczna w strukturze organizacyjnej ZDiT. W związku z powyższym, Wykonawca rekomenduje podniesienie rangi zespołu ds. budowy Dworca Łódź Fabryczna oraz zorganizowanie pionu inwestycji i remontów w ZDiT w sposób dostosowany do zarządzania projektowego. Rekomendowany schemat organizacyjny ZDiT przedstawiony jest na Rysunku

61 Rysunek 21. Rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Źródło: Opracowanie własne W miejsce obecnej struktury organizacyjnej zorientowanej pionowo, Wykonawca rekomenduje wprowadzenie struktury organizacyjnej zorientowanej poziomo. W rekomendowanej strukturze organizacyjnej na czele każdego zespołu projektowego stoi Zastępca Dyrektora ds. Projektu. Wykonawca rekomenduje także włączenie Wydziału Funduszy Zewnętrznych, aktualnie odrębnej komórki ZDiT, do zespołów projektowych. Przyjęcie takiego rozwiązania prowadziłoby do ograniczenia liczby poziomów struktury organizacyjnej, zintegrowania pracowników wokół określonych projektów i poprawy komunikacji projektowej. W przypadku nieskorzystania z rekomendacji Wykonawcy przedstawionej powyżej, Wykonawca rekomenduje zmianę struktury organizacyjnej ZDiT, polegającą na stworzeniu zespołów projektowych dedykowanych zdefiniowanym projektom i włączeniu Wydziału Funduszy Zewnętrznych w struktury zespołów projektowych i pozostawieniu nadzoru i koordynacji w rękach Zastępcy Dyrektora ds. Inwestycji i Remontów. Schemat organizacyjny takiej struktury przedstawiono na Rysunku 22. Rysunek 22. Alternatywny rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Źródło: Opracowanie własne Wykonawca rekomenduje powołanie Zastępcy Dyrektora ZDiT ds. budowy dworca Łódź Fabryczna, któremu będzie podlegał zespół projektowy. 58

62 Zgodnie z zapisami wniosku o dofinansowanie projektu Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna na działania informujące i promujące przewidziany jest budżet (koszty kwalifikowane netto) w wyskości zł., a na koszty zarządzania budżet (koszty kwalifikowane netto) zł. Razem budżet przeznaczony na działania informującopromocyjne i zarządzanie to kwota kwalifikowana netto: zł. (słownie: jedenaście milionów siedemset osiemdziesiąt dwa tysiące dwieście sześćdziesiąt złotych). ZDiT wyłoni podmiot/podmioty wspomagające w procedurze prawidłowego wdrażania i realizacji Projektu w zakresie: doradztwa technicznego (opinie techniczne, opiniowania zmian prowadzonych przez Inżyniera Kontraktu), doradztwa formalno-prawnego (opinie prawne, administracja, procedury), doradztwa finansowego (przygotowanie wniosków o płatność, harmonogramów realizacji projektu, rozliczanie projektu, księgowanie kosztów, doradztwo w zakresie kwalifikowalności). W związku z powyższym nie jest wymagane powołanie oddzielnych komórek w ramach struktury ZDiT a jedynie zespołu zajmującego się nadzorem i koordynacją prac podmiotu zewnętrznego. Zespół zostanie powołany w formie zarządzenia przez Dyrektora Zarządu ZDiT (zgodnie z regulaminem organizacyjnym). Zespół ten powinien składać się z 5-7 osób, w szczególności z osób o poniższych kwalifikacjach: Koordynator Zespołu osoba koordynująca i nadzorująca pracę zespołu oraz wspierająca Z- cę Dyrektora ZDiT ds. Dworca w realizowaniu zadań. W szczególności osoba ta powinna nadzorować zgodność Projektu z umową o dofinansowanie, nadzorować realizację działań projektowych, koordynować pracę członków zespołu projektowego i nadzorować komunikację pomiędzy jednostkami uczestniczącymi w projekcie (w szczególności kontakt z Koordynatorem Projektu PLK), nadzorować postęp prac, zapewnić przestrzeganie procedur projektowych, zapewnić utrzymanie dokumentacji projektowej, współpracować z jednostkami realizującymi projekt i Program NCŁ; Specjalista ds. Ekonomiczno Finansowych osoba ta powinna w szczególności koordynować kompletowanie dokumentacji niezbędnej do prawidłowego wypełniania wniosków o płatność, współpracować z podmiotem zewnętrznym w opracowywaniu wniosków o płatność, sprawozdań i pozostałej dokumentacji związanej z rozliczaniem finansowym projektu, weryfikować prawidłowość dokumentowania wydatków związanych z realizacją projektu oraz kontrolować dotrzymywanie kwalifikowalności wydatków, przechowywać, udostępniać i prowadzić dokumentację finansową projektu; Specjalista ds. Technicznych osoba ta powinna w szczególności weryfikować dokumentację projektową, kontrolować zgodność produktów prac Wykonawcy z dokumentacją, współpracować z Koordynatorem Projektu (PLK) w zakresie nadzoru budowlanego, współpracować oraz czynnie uczestniczyć w pracach Zespołów Eksperckich w zakresie swoich zadań, współpracować z podmiotem zewnętrznym w zakresie opracowywania opinii technicznych; 59

63 Specjalista ds. Obsługi Prawnej - osoba ta powinna w szczególności przygotowywać oraz opiniować dokumenty prawne niezbędne do sprawnej realizacji projektu, zapewniać zgodność dokumentów projektowych z regulacjami zewnętrznymi i wewnętrznymi, współpracować z podmiotem zewnętrznym w zakresie opracowywania opinii prawnych, współpracować oraz czynnie uczestniczyć w pracach Zespołów Eksperckich w zakresie swoich zadań; Specjalista ds. Promocji osoba ta powinna w szczególności reprezentować ZDiT oraz Urząd Miasta Łodzi w zakresie projektu w relacjach z przedstawicielami środków masowego przekazu, systematycznie dostarczać informacji o projekcie środkom masowego przekazu, budować i utrzymywać pozytywny wizerunek projektu, wypełniać zadania związane z promocją, do których są zobowiązani beneficjenci środków unijnych; Specjaliści ds. Obsługi Administracyjnej Projektu osoby te powinny przestrzegać ustalonego obiegu dokumentów w zespole oraz współpracować w komórkami administracyjnymi z innych jednostek realizujących Program w celu zapewnienia właściwego przepływu informacji, zajmować się rejestracją oraz archiwizacją korespondencji prowadzonej przez Zespół, opracowywać, formatować i edytować projekty dokumentów, prowadzić obsługę administracyjno organizacyjną zespołu, brać udział w naradach, spotkaniach. Zespół powinien w ramach wykonywanych zadań współpracować z innymi jednostkami ZDiT. 5.2 Relacja Programu i Projektów składowych Nowa struktura zarządczo-planistyczna Programu służyć będzie realizacji Programu, na który składają się indywidualne projekty inwestycyjne. Stąd też, równolegle do zarządzania całym Programem, należy skutecznie zarządzać indywidualnymi projektami inwestycyjnymi. Projekty te różnią się i będą się różnić pomiędzy sobą budżetami, harmonogramami, funkcjami i innymi cechami. Ponadto, każdy projekt będzie realizowany zgodnie z indywidualną umową z wykonawcą. Szczegółowym nadzorem nad poszczególnymi projektami zajmować się będzie Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ. Co ważne, w kontekście aktualnej sytuacji zarządczej Programu, ZPNiR będzie nadzorować każdy z projektów w pełnym cyklu projektu inwestycyjnego, od jego rozpoczęcia, poprzez realizację, aż do formalnego zakończenia i przekazania do użytkowania. Na koniec procesu inwestycyjnego możliwe jest także powierzenie Zakładowi zadania zarządzania mieniem. Na Rysunku 23 przedstawiono schematycznie komplementarne role ZPNiR oraz Miasta w nadzorze nad indywidualnymi projektami Programu. Zakład będzie bezpośrednio odpowiedzialny za wybór i wyłonienie realizatorów projektów. W procesie wyłaniania realizatorów Zakład przeanalizuje możliwe formuły realizacji projektu i źródła finansowania. W porozumieniu z Miastem, do każdego projektu opracowane będą zasady nadzoru sprawowanego odrębnie przez jednostki Miasta oraz Zakład, zawsze spełniając zasadę komplementarności nadzoru. W określonych przypadkach możliwe jest ustalenie sprawowania pełnego nadzoru przez Zakład, pełniący w takim przypadku funkcje Inwestora Zastępczego. 60

64 Projekty składowe Programu NCŁ będą w strukturze Zakładu koordynowane przez Koordynatora (w przypadku znacznej liczby projektów, możliwy jest podział zadania koordynacji pomiędzy kilka osób). W przypadku wystąpienia konfliktów, w pierwszej instancji ich rozwiązywaniem zajmować się będzie Dyrektor Programu. W sytuacjach, kiedy kompetencje Dyrektora Programu NCŁ będą niewystarczające, w rozwiązywanie konfliktów zaangażowany zostanie Komitet Sterujący. Rysunek 23. Rola Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Źródło: Opracowanie własne 5.3 System raportowania i monitoringu oraz zapewnienie jakości Z punktu widzenia władz Miasta niezwykle ważną kwestią jest otrzymywanie informacji na czas i ich wiarygodność. Dotychczas przepływ informacji o projektach i Programie był niewystarczający. Istniejąca do dziś struktura zarządzania Programem i projektami nie odpowiada wymogom sprawnej komunikacji. Na rysunku 24 przedstawiono schemat komunikacji w rekomendowanym modelu zarządzania Programem NCŁ. 61

65 Rysunek 24. Kierunki przepływu informacji w rekomendowanej strukturze zarządzania Programem NCŁ Źródło: Opracowanie własne Konieczne jest wprowadzenie systemu raportowania, na który składałby się wdrożony zestaw procedur Programu wspieranych przez narzędzie IT oraz zakontraktowanie na zasadach outsourcingu niezależnego Biura Monitorowania Programu (BMP), które zapewniłoby jakość dla systemu. Połączenie tych dwóch elementów dawałoby gwarancję pełnego nadzoru nad monitorowaniem. System raportowania i monitoringu Metodyki opisujące zarządzanie programami i projektami wskazuje 5 głównych obszarów zarządczych: Zarządzanie zakresem Bez tej wiedzy różne strony zaangażowane w projekt mogą często mieć na ten temat bardzo rozbieżne pogląd; Zarządzanie harmonogramem - "Kiedy to będzie ukończone?" jest pytaniem najczęściej zadawane osobą odpowiedzialnym za realizacje projektu; Zarządzanie budżetem Ile to będzie jeszcze kosztowało? Projekt musi mieścić się w zakresie możliwości finansowych i, chociaż rozpoczniemy go z konkretnym budżetem początkowym, to istnieje możliwość przekroczenia go w skutek nadmiernych wydatków; Zarządzanie jakością Zapewnienie, aby każdy z produktów projektu był zgodny z oczekiwaniami i zapewniał trwałość projektu; 62

66 Zarządzanie ryzykiem Każdy projekt wiąże się ryzykiem, które może zostać definiowane. Dla zapewnienia wsparcia procesu zarządzania rekomenduje się stworzenie platformy monitoringowej, zajmującej się monitorowaniem Programu. Rekomenduje się oprogramowanie o funkcjonalnościach zbliżonych do sytemu klasy EPM (Enteriprise Project Management) połączonego z elementami oprogramowania eksperckiego do harmonogramowania projektów. Systemy takie są z powodzeniem wykorzystane m.in. przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych czy Tauron Polska Energia S.A. Poniższa tabela przedstawia minimalny zestaw funkcjonalności systemu, natomiast rysunek 25 przykładowe panele użytkownika. 63

67 Tabela 5. Zestaw przykładowych funkcjonalności. Jedno okno na pełen portfel projektów Opis ogólny systemu Pro aktywna identyfikacja obszarów ryzyka projektu system wczesnego ostrzegania Pojedynczy punkt dostępu do systemu raportowania Eliminacja ukrywania informacji przed interesariuszami - szybkość decyzji Centralizacja repozytorium Zapewnienie przejrzystości na poziomach makro i mikro dzięki standaryzacji raportowania Przenikanie hierarchii dostęp do danych w oparciu o role Interfejs zgodny z istniejącym systemem Oblicza i wyświetla stopień wykonania każdego projektu, (obliczony w oparciu o zmienne czasu i kosztów) Biblioteka zdjęć dla każdego projektu ułatwia oglądanie wizualne śledzenie postępów projektu Prezentuje podsumowanie kluczowych parametrów postępu projektu w oparciu o zmienne czasu i kosztów Pobiera dane bezpośrednio z oprogramowania do harmonogramowania Wyróżnia opóźnienia w kluczowych kamieniach milowych na ścieżce krytycznej, które mogą wpłynąć na ostateczną datę zakończenia projektu Przedstawia postęp prac na placu budowy Przedstawia postęp realizacji elementów scalonych narastająco, na bazie tygodniowej/miesięcznej Dzięki zintegrowaniu harmonogramu z podziałem prac, na zakładce możliwe jest śledzenie projektu z perspektywy finansowej Możliwe jest monitorowanie poniesionych wydatków i zobowiązań Tabela BHP umożliwia śledzenie zgłoszonych wypadków na placu budowy i identyfikację głównych przyczyn zaistniałych wypadków 64

68 Opis ogólny systemu Raportowanie projektowe zgodne z założeniami planistycznymi Uzyskiwanie danych z dokumentów źródłowych Synteza dużych objętości danych w raportach podsumowujących, w szczególności Raporty dot. realizacji celów biznesowych, Raporty dot. odchyleń i zmian w stosunku do planów, Raporty dostępności zasobów dla programu Raporty wykorzystania zasobów w projektach, Raporty czasu i kosztów pracy Raporty dot. planowanej i rzeczywistej pracy w projektach wchodzących w skład programu, Raporty kosztów umów z zewnętrznymi dostawcami, Raporty zagadnień na poziomie projektów i programu, Raporty ryzyk, Pro aktywne ostrzeganie, celem redukcji efektu domina opóźnień Uniknięcie duplikacji wprowadzania danych Informacje są wysyłane, jako albo wiadomości tekstowe SMS Wszystkie raporty są generowane i wysyłane automatycznie Źródło: Opracowanie własne 65

69 Rysunek 25. Przykładowy widok panelu użytkownika Krzywa S - % planowany i osiągnięty Graficzna prezentacja rzeczywistych postępów w projekcie (pomarańcz) oraz postępów planowanych(niebieski) Podsumowanie zaawansowania kluczowych kamieni milowych z datami zakończenia każdego z nich Prezentuje podsumowanie kluczowych parametrów postępu projektu w oparciu o zmienne czasu i kosztów Pobiera dane bezpośrednio z eksperckiego oprogramowania do harmonogramowania Wyróżnia opóźnienia w kluczowych kamieniach milowych na ścieżce krytycznej, które mogą wpłynąć na ostateczną datę zakończenia projektu Postęp prac na placu budowy Aktualizacja podsumowania elementów scalonych Postęp realizacji elementów scalonych narastająco, na bazie tygodniowej/miesięcznej Dane pochodzące bezpośrednio z harmonogramu Plan projektu z sekcjami reprezentującymi podział prac. Ruch kursora na sekcji wyświetla: % wykonania, czerwoną flagę opóźnień / przekaz z kamery online 66

70 Dzięki zintegrowaniu harmonogramu z podziałem prac, na zakładce możliwe jest śledzenie projektu z perspektywy finansowej Możliwe jest monitorowanie poniesionych wydatków i zobowiązań Posumowanie materialnego i finansowego zaawansowania elementów scalonych Monitoring płatności Tabela BHP umożliwia śledzenie zgłoszonych wypadków na placu budowy i identyfikację głównych przyczyn zaistniałych wypadków Śledzenie dostaw materiałów od różnych dostawców Źródło: Opracowanie własne Biuro Monitorowania Programu Oprócz opisanego powyżej systemu, który w pełni powinien być zarządzany przez Miasto, powinien również zostać wyznaczony podmiot do zapewnienia jakości. Podmiot ten zapewni: Transparentność Programu 67

71 Niezależne i bieżące informowanie Władz Miasta o rzeczywistych parametrach projektów i Programu Opracowanie rozwiązań gotowych na wypadek wystąpienia konfliktów, sporów, eskalacji ryzyk Biorąc pod uwagę skomplikowaną strukturę Programu najodpowiedniejszym modelem jest zakontraktowanie na zasadach outsourcingu niezależnego Biura Monitorowania Programu (BMP). Do głównych zadań Biura należą: Niezależne monitorowanie i raportowanie Programu i projektów, Eskalacja kluczowych ryzyk, Monitoring zgodności, Niezależne opinie eksperckie, Wsparcie implementacji metodyki Project Management, Zarządzanie wiedzą. Na Rysunku 26 przedstawiono schemat działania BMP. Rysunek 26. Rola Biura Monitorowania Programu w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Źródło: Opracowanie własne 68

72 W opinii Wykonawcy, realizacja projektu Fabryczna wymaga z punktu widzenia interesów Miasta powołania biura monitorowania projektu w trybie pilnym. Wykonawca opisywał w Raporcie 1 istotne ryzyko wystąpienia konfliktów z partnerami kolejowymi, zwłaszcza przy pojawieniu się robót dodatkowych. Na etapie pisania Raportu 1 wysoko oceniano współpracę Miasta z partnerami kolejowymi, ale na co niektórzy z rozmówców zwracali uwagę konflikty to tylko kwestia czasu, jak w każdym skomplikowanym przedsięwzięciu. 5.4 Plan dojścia do rekomendowanego modelu zarządzania W celu wdrożenia powyżej przedstawionego modelu zarządzania Miasto powinno wykonać poniżej przedstawione zadania. Tabela 6. Plan dojścia Lp. Zadanie Termin wykonania (bez uwzględnienia terminów wynikających z prowadzenia postępowań przetargowych) 1 Przyjęcie i wdrożenie rekomendowanej struktury organizacyjnej, w tym w szczególności zmiany w regulacjach poszczególnych jednostek biorących udział w Programie. 2 Opracowanie szczegółowej metodyki zarządzania Programem, w tym szczególności procedur programu. 3 Wdrożenie metodyki zarządzania Programem, w tym w szczególności zmiany w regulacjach poszczególnych jednostek biorących udział w Programie. 4 Wybór i wdrożenie oprogramowania do raportowania i monitoringu. 5 Wybór Partnera dla prowadzenia Biura Monitorowania Programu. 6 Pilotaż wdrożonego systemu raportowania i monitoringu oraz zapewnienia jakości 1 miesiąc 2 miesiące 1 miesiąc 2 miesiące 2 miesiące 2tygodnie (po zakończeniu powyższych zadań) Źródło: Opracowanie własne 69

73 5.5 Najlepsze praktyki i studia przypadków projektów infrastrukturalnych Poniższy rozdział stanowi zestawienie najlepszych praktyk i studiów przypadków projektów infrastrukturalnych zrealizowanych (realizowanych) w Europie. Wyboru przykładów dokonano z perspektywy podobieństw z Programem NCŁ, (bądź z jego częściami składowymi). Charakterystyka badania (Badanie przeprowadzone w latach przez konsorcjum NETLIPSE, którego wyniki opublikowano w raporcie Managing Large Infrastructure Projects Research on Best Practices and Lessons Learnt in Large Infrastructure Projects in Europe ): Wyniki badania opublikowano po raz pierwszy w 2008 r. Badaniem objęto 15 dużych projektów infrastrukturalnych (Large Infrastructure Projects LIP s) Łączna wartość projektów objętych badaniem: ponad 36 miliardów Liczba krajów, na terenie których zlokalizowane są projekty objęte badaniem: 11 Długość odcinków dróg objętych badaniem: 295 km Długość odcinków kolejowych objętych badaniem: 1450 km Liczba tuneli objętych badaniem: 33 Wybór i wdrożenie metodyki projektowej, czy też utworzenie Biura Zarządzania Projektami lub Biura Zarządzania Programem nie gwarantują jeszcze powodzenia projektów. Organizacje często napotykają trudności w ich realizacji, wynikające z przyczyn od nich zależnych (np. błędnych założeń projektowych, braku chęci współpracy między kooperantami) lub niezależnych (np. czynników środowiskowych lub politycznych). Skuteczne zarządzanie projektami / programami wymaga nie tylko wdrożenia sztywnych założeń wybranej metodyki, ale też umiejętnego dostosowania jej do rodzaju organizacji, otaczającego ją środowiska oraz specyfiki projektu / programu i kooperantów. Poniżej prezentujemy spostrzeżenia i najlepsze praktyki w zarządzaniu programami infrastrukturalnymi na podstawie badania 4 wykonanego za pomocą kwestionariuszy wśród uczestników tych przedsięwzięć. Pozwoliło ono na zebranie i porównanie najlepszych praktyk i doświadczeń z różnych projektów infrastrukturalnych w Europie. Poniższa lista została podzielona tematycznie. Ogólne: 4 Badanie przeprowadzone w latach przez konsorcjum NETLIPSE, którego wyniki opublikowano w raporcie Managing Large Infrastructure Projects Research on Best Practices and Lessons Learnt in Large Infrastructure Projects in Europe 70

74 Projekty muszą być zaplanowane, zarządzane i realizowane jako zintegrowana całość, przy czym ich głównym celem powinny być korzyści dla użytkowników oraz benefity ekonomiczne, pochodzące z nowych lub ulepszonych połączeń transportowych, a nie z fizycznego zakończenia projektu jako celu samego w sobie. Projekty są często krytykowane z powodu niedoszacowania kosztów. Jednakże zazwyczaj, gdy zakres projektu zostanie sfinalizowany, a wszystkie wymagane pozwolenia uzyskane, wyniki kontroli kosztów są generalnie pozytywne. Wyjątki odnotowano w przypadkach drążenia tuneli (problemy z przyczyn geologicznych) oraz kosztów wykorzystywania nowych technologii. Podkreśla to ryzyko wczesnych publicznych wypowiedzi na temat kosztów projektu, na podstawie wstępnych szacunków, które są często zbyt optymistyczne. Takie wypowiedzi powodują oczekiwania, że projekty zostaną zrealizowane w niższej cenie lub w krótszym terminie, niż jest to realnie wykonalne. Często okazuje się, że z powodu źle zdefiniowanych warunków technicznych, ochrony środowiska lub zakresu i wymagań konstrukcyjnych, publiczne oświadczenia opierają się na niewłaściwych szacunkach. Dlatego też zaleca sie szczególną ostrożność przy komunikowaniu szacunków i kosztów we wczesnym etapie wdrażania projektu. Konieczny jest zatem realizm w stosunku do prawdopodobieństwa zajścia zmian zewnętrznych i ich wpływów na projekt, które nie raz wymagają znacznego podniesienia kosztów i powodują wzrost ryzyka realizacji programu. Jest to szczególnie ważne na wczesnych etapach projektu. Procedury legislacyjne, wymagania dotyczące bezpieczeństwa i zmiany wymagane do wydania zgody na projekt to główne przyczyny wzrostu kosztów projektu. Duże projekty infrastrukturalne są również często krytykowane za przeszacowanie korzyści, jakie ma przynieść ich realizacja. Jednym z najważniejszych wniosków z badań nad projektami infrastrukturalnymi, które zostały całkowicie lub częściowo oddane do użytku, jest to, że tradycyjne narzędzia do modelowania (np. ruchu ulicznego) często nie sprawdzają się. W niektórych badanych przypadkach, wyniki ruchu dla ukończonych lub częściowo zakończonych tras były większe niż sugerowały prognozy. Dlatego też w szacunkach zaleca się ostrożność, zamiast nadmiaru ambicji. W dużych projektach, należy utrzymać równowagę pomiędzy potrzebą kontroli przebiegu realizacji projektu, a konstruktywną współpracą między stronami. Silna kontrola zmniejsza ryzyko niepowodzenia projektu. Konstruktywne współdziałanie może przyczynić się zaś do przyjęcia nowych pomysłów, zmian lub metodyki realizacji projektu. Powyższe zmiany mogą przynieść oczekiwaną poprawę wyników projektu, obniżenie kosztów lub przyspieszenie jego realizacji. 71

75 Otwarta kultura wewnątrz oraz pomiędzy organizacjami uczestniczącymi w projekcie oraz interesariuszami i podwykonawcami jest czynnikiem krytycznym dla realizacji projektu. Komunikacja miedzy klientem/sponsorem 5 a zespołem projektowym ma nadrzędne znaczenie, zarówno na płaszczyźnie formalnej, jak i nieformalnej. Owa otwarta kultura prowadzi do pozytywnego zakończenia realizacji projektu, wspólnego zarządzania jego produktami (infrastrukturą) oraz skutecznego rozwiązywania pojawiających się problemów. Dokładne sprecyzowanie odpowiedzialności i ról poszczególnych uczestników projektu w umowie jest istotne, lecz musi być wsparte wspólnym i solidarnym zaangażowaniem w rozwiązywanie problemów. Jest to konieczne, bez względu na to, czy partnerzy są organizacjami prywatnymi czy publicznymi. Duże projekty infrastrukturalne są szansą dla innowacji, takich jak nowe technologie. Jednak wdrażanie nowych technologii ma wyższy poziom ryzyka i musi być zarządzane według konkretnych potrzeb projektu lub innowacji. Ideałem jest, gdy jest ono zarządzane jako oddzielny projekt jednak w praktyce rzadko się to zdarza. W kilku badanych przypadkach pojawiały się trudności w zakresie kosztów i harmonogramu, gdy realizacja projektu była uzależniona od sprawnego dostarczania nowych technologii. Powodem tego był fakt, iż zarządzanie innowacjami nie było priorytetem dla zarządzających projektem organizacji. Cele biznesowe Istotne jest, aby duże projekty infrastrukturalne były prawidłowo zdefiniowane w odniesieniu do wyjściowych wymogów i ich celów strategicznych. Należy zaplanować projekty tak, aby uwzględniały obecne rozwiązania transportowe, problemy gospodarcze i społeczne otoczenia, w jakim są realizowane. Jasne wytyczne dla projektów infrastrukturalnych powinny być wydawane na szczeblu krajowym i ewentualnie na szczeblu europejskim tak, aby można było przeprowadzić skuteczne porównania (benchmarki) w celu ułatwienia zdefiniowania zarówno priorytetów projektu, jak i możliwości jego realizacji. Pozwoliłoby to zmniejszyć ryzyka dotyczące projektów wynikające z przyczyn politycznych, ponieważ w pewnym stopniu to politycy i partie odpowiedzialne za ustanawianie tych wytycznych brałyby odpowiedzialność za te projekty. Główne projekty infrastrukturalne trwają zwykle wiele lat, zazwyczaj znacznie dłużej niż urzędują władze odpowiedzialne za zainicjowanie tych projektów. Dlatego istotne 5 Sponsor projektu jest osobą decydującą o powołaniu, realizacji, zatrzymaniu lub zakończeniu projektu 72

76 jest, aby już na wczesnym etapie projektu zdefiniować znaczenie strategiczne i biznesowe takich projektów, by uniknąć ryzyka, że nowe władze będą się starały hamować postęp realizacji projektu, często z przyczyn wyłącznie politycznych. Dodatkowo, warto szukać wsparcia ze strony instytucji i społeczeństwa w celu zapewnienia, że projekt nie stanie się elementem ewentualnej walki politycznej. Zdefiniowanie jasnych celów projektu na jego wczesnym etapie, może być bardzo pomocne dla określania parametrów i specyfikacji projektu, jak również dla procesu konsultacji oraz komunikacji interesariuszy i społeczeństwa. Role klienta/sponsora oraz organizacja projektowa 6 Istotne jest, aby role organizacji projektowej, sponsora i fundatora oraz poszczególnych członków organizacji projektowej były jasno określone i relacje między nimi były prawidłowo zdefiniowane. W kilku badanych projektach uwidocznił się bezpośredni związek między kontrolą zakresu projektu a kontrolą jego budżetu. Gdy zostawała uzgodniona jakaś specyficzna zmiana, a następnie budżet był korygowany, podawano w dokumentacji budżetowej informację dlaczego i kiedy to się stało. Taka praktyka może pomóc w późniejszym zrozumieniu kosztów projektu i w jego kontroli finansowej. Istotnym jest, aby istniała organizacja (zespół) po stronie Klienta, posiadająca uprawnienia, zasoby i możliwości, aby kierować projektem. Klient powinien być w stanie działać samodzielnie, ale z wyraźną odpowiedzialnością wobec rządu lub innego podmiotu odbierającego wyniki projektu. Taka jednostka nie musi mieć dużych rozmiarów - kilka takich zespołów napotykanych w badaniach było bardzo małych. Metody zarządzania ryzykiem powinny być jasno zdefiniowane między stronami przed rozpoczęciem szczegółowych ustaleń dotyczących wdrożenia projektu. To również odnosi się do relacji między klientem / sponsorem i organizacją dostarczającą projekt. Ważne jest nie tylko systematyczne ocenianie ryzyka, ale również identyfikacja możliwości, które mogą powstać lub zostać osiągnięte w ramach projektu. Na przykład, możliwość ponownego wykorzystania lub sprzedaż materiałów i ekwipunku wykorzystywanego w realizacji projektu przyniosło w kilku badanych projektach 6 Organizacja Projektowa (Project Delivery Organisation) to podmiot zawiązywany przez zespoły, instytucje lub podmioty gospodarcze uczestniczące aktywnie w projekcie. Odpowiada ona za realizacje, kontrolę przebiegu i wyniki końcowe projektu. Organizacja ta może składać się z ludzi lub zespołów pracujących na co dzień dla różnych podmiotów. Organizacja projektowa odpowiada przed Klientem / Sponsorem projektu. 73

77 dodatkowy zysk finansowy. Zagrożenia i szanse powinny być odnotowywane i aktualizowane w rejestrze ryzyk i możliwości. Alokacja ryzyka to złożony temat, z kilkoma możliwościami, z których żadne nie wykluczają się nawzajem: odpowiedzialność za niektóre zagrożenia powinny spoczywać na najzdolniejszych i najbardziej doświadczonych członkach/zespołach organizacji projektowej w celu ich minimalizacji; zarządzanie niektórymi ryzykami może być również zlecone podmiotom zewnętrznym, jeśli mieściłoby się to w budżecie projektu; w przypadku zlecenia zarządzania ryzykiem na zewnątrz, należy uwzględnić podniesienie budżetu projektu o koszty wynagrodzenia dla podmiotu zewnętrznego; istotne jest również, aby strona ponosząca ryzyko posiadała wystarczające zasoby tak, aby to ryzyko nie zagrażało funkcjonowaniu tego podmiotu. Tam gdzie ryzyko jest dzielone między różnymi organizacjami realizującymi projekt, istotne jest, aby podział ryzyka opierał się na prostych zasadach, tak, aby te ryzyka nie zniechęcały stron do udziału w projekcie, oraz aby zminimalizować całkowity koszt projektu. Doświadczenia obejmujące kilka przedsięwzięć związanych z budową tuneli wskazują, że najpoważniejsze ryzyko w takich projektach związane jest z warunkami geologicznymi podczas drążenia tuneli. We wszystkich przypadkach ryzyko to musiało być zarządzane przez główna organizację projektową, nie zaś podwykonawców, którzy nie chcieli brać odpowiedzialności za zarządzanie tym ryzykiem. Pozwolenia Ważne jest także, aby planowanie i wdrażanie projektu nie odbywało się zbyt szybko względem uzyskiwania niezbędnych pozwoleń na budowę. W kilku badanych przypadkach, w których zbyt szybko rozpoczęto planowanie, wymagane były znaczące zmiany w końcowym etapie planowania projektu, a w jednym przypadku, podpisane przedwcześnie umowy musiały być przerobione. Kilka projektów musiało zostać opóźnionych z powodu zmian przepisów prawnych, przepisów dotyczących ochrony środowiska i skutków ekologicznych, lub z powodu lokalnych opozycji. Dlatego istotne jest, aby zespoły projektowe miały zawsze na 74

78 uwadze wymienione wyżej czynniki. Powinno to być postrzegane jako część procesu oceny ryzyka oraz jako część szczegółowego procesu planowania. Organizacje projektowe w Europie Wschodniej miewają problemy z nabywaniem gruntów i pozwoleń na budowę. Badania wskazały na dwa podstawowe powody tych problemów. Po pierwsze, duża część gruntów składa się z małych działek (co wymaga uzyskania większej ilości zgód), a po drugie zgody i pozwolenia były przyznane historycznie tylko na poziomie lokalnym. Obecnie stosowane w Europie Wschodniej procedury zostały uznane za nieskuteczne, a ustawodawstwo przestarzałe lub będące w trakcie zmian (uchwalania nowych ustaw). Wdrażanie i procesy projektowe W celu zwiększenia zainteresowania projektem opinii publicznej, dobrze jest nie zlecać obowiązków marketingowych wyłącznie specjalistom PR. Dobrą praktyką jest wyszkolenie pewnej grupy specjalistów z obszarów technicznych oraz zarządzających projektem w zakresie komunikacji z mediami i społeczeństwem, oraz dać im możliwość wypowiadania się na temat projektu. Okazało się to szczególnie efektywne, gdy media intensywnie interesowały się problemami dotyczącymi badanych projektów. Ogólnie rzecz biorąc, komunikacja nie powinna być traktowana, jako oddzielna funkcja. Powinna być w pełni włączona do zadań kluczowych członków zespołu projektowego. Skuteczne budżetowanie musi być połączone z solidnym zarządzaniem kontraktami w taki sposób, aby zaistniał "system wczesnego ostrzegania" przed potencjalnymi problemami. Kontrakty oraz umowy handlowe muszą być zarządzane tak, aby organizacja projektowa, a za jej pośrednictwem klient / sponsor, mogli zrozumieć, gdzie istnieją potencjalne interakcje i źródła opóźnień projektu. Zachęty zawarte w umowie muszą być dokładnie rozważone podczas negocjacji handlowych, tak aby motywowały dostawców do dążenia do realizacji wszystkich celów projektu, a nie tylko poszczególnych elementów tej umowy. Badania wykazały, że w Europie stosuje się bardzo różne mechanizmy współpracy i rodzaje umów. Według badań wskazane jest stosowanie jak najprostszych umów dla projektów mniej skomplikowanych i zarządzanych na mniejszą skalę. Zauważono również, że w przypadku umów zlecających wykonawcom nie tylko zaprojektowanie i 75

79 zbudowanie konstrukcji, ale również jej utrzymanie po wybudowaniu, wzrasta motywacja do wykonania konstrukcji o wyższej jakości. Wielkość i zakres umów należy dokładnie rozważyć, tak, aby były one konkurencyjne i tym samym zdolne do przyciągnięcia zasobów finansowych oraz zainteresowania specjalistów. W kilku badanych projektach wykorzystywano cenę, jako kluczowy czynnik w przetargach, co skutkowało popadnięciem w problemy dotyczące jakości usług/produktów, jak czasu realizacji. Ważne jest, aby w przetargach nie kierować się wyłącznie ceną, ale także jakością i zakresem usług, oraz renomą dostawcy. Organizacja realizacji projektu powinna być dostosowana do szczególnych potrzeb w fazie realizacji projektu. Czasami musi ona być scentralizowana (zwłaszcza na etapie planowania), jednak najlepszą praktyką jest ulokowanie kluczowych funkcji zarządzania w pobliżu głównych miejsc fizycznej budowy. Gdy zaczyna się proces realizacji projektu, często pojawia się naturalna tendencja zespołu do skupiania się wyłącznie na zagadnieniach i problemach zdefiniowanych w fazie planowania projektu. Takie podejście często utrudnia lub wręcz uniemożliwia szybkie reagowanie na nowe zagrożenia, możliwości i zmiany. Dojrzały system zarządzania projektami wymaga pro--aktywnego podejścia, gotowości do reagowania na zmiany - zwłaszcza w odniesieniu do możliwego przekroczenia kosztów i opóźnień. Interesariusze 7 Oczywistym jest, że zainteresowane strony powinny być traktowane jako ważne dla organizacji projektowych. Nie tylko dlatego, że mogą mieć negatywny wpływ na realizację projektu, ale również dlatego, że wpływają na przyznawanie pozwoleń na rozpoczęcie prac oraz postrzeganie projektu przez otoczenie. Otwarte podejście do zarządzania interesariuszami przynosi korzyści z punktu widzenia budowania wiarygodności zespołu projektowego. Odwrotne podejście może doprowadzić do głębokiej podejrzliwości wśród kluczowych zainteresowanych stron, a co za tym idzie, nawet do zablokowania projektu. 7 Zgodnie z definicją przyjętą przez Komisję Europejską, interesariusze to osoby fizyczne lub instytucje, które mogą pośrednio lub bezpośrednio, pozytywnie bądź negatywnie wpływać lub podlegać wpływowi projektu albo programu. Interesariusze to grupy osób, jednostek, instytucji, przedsiębiorstw czy agend rządowych, które mogą być związane z organizacjami realizującymi projekt. Między interesariuszami istnieją różnice w zakresie ról i zadań, dostępu do wiedzy oraz kontroli nad zasobami, a także miejsca w procesie podejmowania decyzji. Nierówny status interesariuszy może negatywnie wpłynąć na dobór odpowiednich celów projektu. 76

80 Tylko w nielicznych badanych przypadkach zarządzanie interesariuszami było postrzegane jako aktywne i w dłuższej perspektywie priorytetowe. Ważne jest, że szerokie poparcie zainteresowanych stron uzyskuje się w celu wsparcia realizacji projektu. To może być bardzo pomocne w osiągnięciu długoterminowych celów, jak utrzymanie poparcia politycznego np. przez władze miasta patronujące projektom. Zarządzanie interesariuszami w projekcie jest zagadnieniem krytycznym. Ważne jest, aby sklasyfikować zainteresowane strony zgodnie z ich wpływem na projekt. Mogą nimi być politycy, użytkownicy, mieszkańcy pobliskich okolic, organizacje pozarządowe, lub po prostu bardziej zainteresowane strony (przedsiębiorstwa). Branding projektu 8 może być bardzo skutecznym sposobem zwiększenia zaangażowania zainteresowanych stron, gdyż nadaje projektowi bardzo jasną tożsamość. Wpływa to pozytywnie na utożsamianie się interesariuszy z projektem. Umiejętności zespołu projektowego W badanych projektach, interesariusze, management i pracownicy czuli się zaniedbywani. Wynikało to z małego zainteresowania kwestiami zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania satysfakcją pracowników. Zaobserwowano, że inwestycje w zasoby ludzkie niezbędne z punktu widzenia czasu i energii były nieproporcjonalnie małe w porównaniu do potencjalnych zysków z projektu. Mimo powszechnego uznania potrzeby rozwijania umiejętności zespołu projektowego, nie organizowano szkolenia dla sponsora, ani zespołów projektowych pracujących na badanych projektach. Jednym ze szczególnych obszarów ryzyka zidentyfikowanym w dużych projektach jest problem z utrzymaniem zasobów kadrowych w projektach będących blisko ukończenia. Jest to moment, w którym szczególnie wymagana jest wzmożona aktywność oraz wykorzystanie najważniejszych umiejętności pracowników. Tymczasem końcowa faza projektu to także czas, w którym spora część pracowników (często tych zdolniejszych) rozgląda się już za nowymi zleceniami i, albo minimalizuje swoje zaangażowanie w realizację projektu, albo opuszcza go przed czasem, stawiając pod znakiem zapytania terminowe zakończenie projektu. Operacje 8 Nadanie projektowi nazwy, identyfikowanie go z jakąś marką, co wpływa na jego rozpoznawalność nawet przed rozpoczęciem budowy obiektu. 77

81 Istotne jest, aby klient / sponsor brał pod uwagę wymagania życiowe projektu. Szczególnie w zakresie konserwacji obiektów, trwałość aktywów jest integralną częścią projektu. W projektach transportowych, istotne jest, aby zidentyfikować interesariuszy, role i odpowiedzialności w zakresie eksploatacji i konserwacji infrastruktury na wczesnym etapie projektu, a następnie trzymać się tych ustaleń. W szczególności w projektach kolejowych, należy wziąć pod uwagę cały system kolejowy, zwłaszcza powiązania między sygnalizacją, bezpieczeństwem, regulaminami i systemem operacyjnym. Ważne jest również zwrócenie szczególnej uwagi na to, w jaki sposób obsługiwane są zobowiązania wobec podwykonawców w sytuacji dostarczenia przez nich wadliwych produktów, ich odpowiedzialności za błędy i jak będą oni współpracować w krótkim i długim okresie. Wyniki projektu W przypadku budownictwa drogowego, prognozy natężenia ruchu zostały przekroczone prawie natychmiast, a nowe drogi spowodowały lepsze czasy przejazdu oraz zwiększyły bezpieczeństwo. W dwóch badanych przypadkach nowych konstrukcji kolejowych, ruch pociągów jest spowolniony lub jeszcze nie został uruchomiony na tych trasach. W obu przypadkach było to spowodowane złożonymi kwestiami technicznymi, utrudniającymi ruch, ale średnio- i długoterminowe prognozy ruchu pozostają pozytywne. W kilku projektach drogowych i kolejowych, powstały nowe połączenia infrastrukturalne lub też istniejące połączenia zostały zmodernizowane w taki sposób, że konwencjonalne rozwiązania do modelowania zostały uznane za niewystarczające. Korzyści społeczne, gospodarcze i logistyczne były w niektórych przypadkach większe od prognozowanych. Zarządzanie wiedzą Badania wykazały niewielkie zainteresowanie czerpaniem wiedzy z doświadczeń przy realizacji innych projektów na bardziej zaawansowanym etapie realizacji lub przekazywaniem wiedzy do innych projektów na wcześniejszych etapach ich rozwoju. Istnieje tendencja do traktowania pojawiających się problemów jako wyzwań i dążenia 78

82 do rozwiązania ich na własną rękę, zamiast korzystania ze sprawdzonych rozwiązań. Jest to częstym powodem opóźnień przy realizacji projektów W niektórych badanych projektach dzielenie się wiedzą i doświadczeniami ograniczyło koszty i zwiększyło efektywność prac nad projektami. Ważne jest, aby stosując dobre praktyki podpatrzone w innych krajach, mieć na uwadze różnice prawne, kulturowe, polityczne i społeczne. Nie należy kopiować automatycznie najlepszych praktyk realizacji projektu z innych państw, nie rozumiejąc, dlaczego były one zastosowane w określonym miejscu i czasie do konkretnych okoliczności. Zrozumienie kontekstu projektu oraz specyfiki kraju pozwala wybrać praktyki najlepsze do zastosowania w naszym projekcie. 9 Tabela 7. Struktury organizacyjne wybranych projektów infrastrukturalnych Lp. Informacje o projekcie Model 1. Kraj Holandia Konstrukcja Połączenie kolejowe Cel projektu Rozwój transport kolejowego towarów Wielkość 160 km Możliwości 74 mln ton ładunków rocznie Finansowanie Typ Środki publiczne Finansowanie z 136 mln UE Harmonogram Koszty Budżet mln planowany Budżet końcowy mln Dyrektor Generalny Urzędu ds. Robót Publicznych Kierownik ds. Robót Publicznych Główny Biuro Urzędu ds. Robót Publicznych Ministerstwo Transportu Decydenci Spotkania kwartalne Spotkania robocze Urząd Transportu Kolejowego Prezes Urzędu Transportu Kolejowego Prezes Urzędu Transportu Kolejowego 9 NETLIPSE, Managing Large Infrastructure Projects. Research on Best Practices and Lessons Learnt in Large Infrastructure Projects in Europe 79

83 Lp. Informacje o projekcie Model Dyrektor Projektu (Urząd Transportu Kolejowego) Dyrektor ds. Kontroli Dyrektor ds. Realizacji i Akceptacji Zespół ds. Kontroli Zespół ds. Kontraktów Zespół ds. Komunikacji Zespół Projektowy inne Dyrektor Projektu Dyrektor Budowlany Manager Manager Manager Manager Podwykonawcy 2. Kraj Słowacja Konstrukcja Nowa autostrada (w tym budowa tunelu i mostu) Cel projektu Rozwój dróg tranzytowych Wielkość 12,7 km Finansowanie Typ Fundusz UE, pożyczka w EIB, pożyczki w bankach komercyjnych, sprzedaż winiet, środki publiczne Finansowanie z 43 mln UE Harmonogram Koszty Budżet 242 mln 3. Kraj Szwajcaria Konstrukcja Tunel i linia kolejowa Cel projektu Nowa trasa kolejowa Wielkość 57 km Możliwości Prognozuje się, że 29% towarów ma być transportowanych koleją transalpejską do 2020 Finansowanie Typ Podatki, Władze Ministerstwo Transportu, Poczty i Telekomunikacji Krajowa Spółka Drogowa Krajowa Spółka Drogowa Dział Zakupów i Ofertowania Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dział Projektów Inwestycyjnych Podwykonawcy Sekretariat Dział Operacyjny Dział Audytu Laboratorium Dział Finansowy Dział Wdrażania 80

84 Lp. Informacje o projekcie Model pożyczki, jeśli będą potrzebne Finansowanie z Brak UE Harmonogram Koszty Budżet mln planowany Budżet mln końcowy 4. Kraj Portugalia Konstrukcja Linia szybkiej kolei Cel projektu Skrocenie czasu podróży między największymi miastami Wielkość 305 km Finansowanie Typ Środki publiczne, fundusze UE Finansowanie z 1, 03 mld UE Harmonogram Koszty Budżet planowany 4,70 mld Doradcy Komunikacja i Marketing Zarządzanie Jakością i Bezpieczeostwem Dział Prawny Wykonawcy Dział Inżynieryjny Władze Ministerstwo Robót Publicznych, Transportu i Komunikacji Rada Administracyjna Planowanie Terenowe i Ochrona Środowiska Dział Administracji Dział Zakupów Dział Zarządzania Informacją i Wsparcia Technicznego Planowanie i Kontraktowanie Główny Sekretariat Finanse Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Wykonawca Parcel A Wykonawca Parcel A Wykonawca Parcel A Podwykonawcy Wykonawca Parcel A Wykonawca Parcel A 81

85 Lp. Informacje o projekcie Model 5. Kraj Holandia Konstrukcja Nowa arteria wodna Cel projektu Zapobieganie powodziom Wielkość 222 km Finansowanie Typ Mieszane: środki publiczne I prywatne Finansowanie z Brak decyzji o UE przyznaniu finansowania Harmonogram Koszty Budżet projektowy mln Biuro Dyrektora Projektu Manager ds. Kontroli Projektu Izba Reprezentantów Ministerstwo Transportu, Robót Publicznych i Zarządzania Wodą Dyrektor Dyrektoriatu Generalnego Kierownik Projektu Kierownik Projektu odcinek Zandmaas/Maasroute Kierownik Projektu odcinek Grensmaas/Sluitstukkaden Dział Prawny Zarządzanie Wiedzą Strategia Zakupowa Manager ds. Interesariuszy Manager ds. Kontraktów Manager ds. Technicznych Kontrola i Nadzór Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Podwykonawcy Manager ds. Interesariuszy Manager ds. Kontraktów Manager ds. Technicznych Podwykonawcy Źródło: NETLIPSE, Managing Large Infrastructure Projects. Research on Best Practices and Lessons Learnt in Large Infrastructure Projects in Europe 82

86 Tabela 8. Charakterystyka struktur planistyczno-realizacyjnych w 5-ciu krajach europejskich. ANGLIA NIEMCY HISZPANIA WŁOCHY FRANCJA UDC Przedsiębiors two Rozwoju Miast URC Przedsiębiorst wo Rewitalizacji Miast KE (Baden- Württemberg) Stadtbau (Offenburg) EMU (Lleida, Catalan model) Finpeimonte (Piedmont) STU EPA (Publiczne przedsiębiorst wo rozwoju) SEM (pół-publiczne przedsiębiorstw o rozwoju) Inicjatywa Państwowa Państwowa, władze lokalne Landy (władze lokalne) Miejska Miejska Miejska i regionalna Władze lokalne, zachęty państwa Państwowa Regionalna, miejska, EPCI (międzymiastowa) Kapitał Symboliczny ( ) ( ) ( ) ( ) Tak Nie Tak Udziałowc y Państwo i prywatni Władze lokalne, agencje regionalne, Partnerstwa Angielskie i prywatni Landy Miasto Miasto Prowincja Finpiemonte, stowarzyszenia zawodowe Państwo i prywatni Państwo i prywatni Cele Rewitalizacja miast Rewitalizacja miast Rozwój, budownictwo, zarządzanie i finansowanie Rozwój miasta i perzedmieść Rozwój miasta i przedmieść Rozwój parków biznesowych na przedmieściach Rewitalizacj a miast Nowe miasta i główne operacje Rozwój miasta i obszarów podmiejskich Okres działania Ograniczony Ograniczony Nieograniczo ny Nieograniczo ny Nieograniczony 5 do 30 lat Ograniczon y Nieograniczo ny Nieograniczony Obszar działania Rewitalizowa ne tereny Rewitalizowa ne tereny Baden- Württemberg, inne landy Miasto Miasto Park biznesowy Rewitalizow ane tereny Statutowo ograniczony Statutowo ograniczony Długo- Nie Nie Nie Nie Tak Nie Nie Tak Nie 83

87 ANGLIA NIEMCY HISZPANIA WŁOCHY FRANCJA terminowe władanie terenem Wybór w drodze przetargu Nie Nie Nie Tak (pod nadzorem delegowanego lidera projektu) Nie (właściciel) Nie Nie Nie Możliwe Przykłady przedstawione w nawiasach odnoszą się do przestudiowanych przypadków. Źródło: INSTITUTE FOR URBAN PLANNING AND DEVELOPMENT OF THE D ILE-DE-FRANCE REGION - Large-Scale Urban Development Projects in Europe. Drivers of Change in City Regions. Tabela 9. Projekty rozbudowy miast (kluczowe dane) Miasto Projekt Obszar Przyszły profil obszaru Typ projektu Docelowe wskaźniki Program (powierzchnia użytkowa bruttu w m. kw lub jednostki (j.)) Ikony lub symbole Amsterdam IJburg ( ) 400 ha Głównie mieszkalny obszar miejski Rozbudowa miasta od podstaw mieszkańców miejsc pracy (2020) Mieszkania ( j.) Biura i bud. użytkowe ( m kw.) Handel ( m kw.) (tymczasowa plaża) Amsterdam Zuidas ( ) 275 ha Metropolitalne centrum miejskie Intensyfikacja miasta miejsc pracy badaczy i studentów mieszkańców (2020) Biura ( m kw.) Mieszkania ( m kw.) Bud. użytkowe ( m kw.) Ogółem: m kw. ING House Budynek Mahler Barcelona Forum Besos ( ) 216 ha Głównie biura i obiekty rekreacyjne w centrum miasta Rewitalizacja miasta miejsc pracy mieszkań Biura, hotele, handel ( m kw.) Infrastrukturalne ( mkw.) Bud. mieszkalne ( m kw) Ogółem: m kw.) Budynek Forum 84

88 Miasto Projekt Obszar Przyszły profil obszaru Typ projektu Docelowe wskaźniki Program (powierzchnia użytkowa bruttu w m. kw lub jednostki (j.)) (przestrzeń publiczna 45 ha) Ikony lub symbole Barcelona ( ) 198 ha Obszar o różnorodnym przeznaczeniu Rewitalizacja /intensyfikacja miasta miejsc pracy mieszkańców Biura i bud. przemysłowe ( m kw.) Mieszkania (4.000 j.) Bud. użytkowe ( m kw.) Ogółem: m kw. (obszar zieleni 7,5 ha) Audiovisual Campus Agbar Tower Berlin Potsdamer-Leipziger Platz ( ) 48 ha Głównie biura i obiekty rekreacyjne w centrum miasta Restrukturyzacja miejska Brak danych Biura, bud. użytkowe, mieszkania Ogółem: m kw. Daimler towe Sony Center Berlin Adlershof ( ) 420 ha Głównie obszar miejski z przeznaczeniem R&D Rewitalizacja i intensyfikacja miasta miejsc pracy studentów mieszkańców Bud. przemysłowe i uniwersyteckie ( m kw.) Bud. mieszkalne (7.000 j.) (TechnoCentre) Kopenhaga Ørestad ( ) 310 ha Głownie biura i centralny dystrykt o charakterze R&D Rozbudowa miasta mieszkańców miejsc pracy studentów ( ) Biura, handel Uniwersytet Bud. mieszkalne Ogółem: m kw. Overhead Metro Ferring Tower Hala koncertowa Genua Porto Antico ( ) 55 ha Głównie obiekty rozrywkowe i przestrzeń turystyyczna Rewitalizacja i intensyfikacja miasta Brak danych Porto Antico ( w tym bud. użytkowe m kw.) Ponte Parodi (w tym handel m kw.) Bigo Aquarium Ponte Parodi Glasgow Clyde Waterfront ( ) 660 ha Różne Regeneracja /intensyfikacja miasta mieszkań miejsc pracy (2020) Biura ( m kw.) Handel, rozrywka ( m kw.) Bud. mieszkalne ( j.) Scottish Exhibition Center Glasgow Science Center 85

89 Miasto Projekt Obszar Przyszły profil obszaru Typ projektu Docelowe wskaźniki Program (powierzchnia użytkowa bruttu w m. kw lub jednostki (j.)) Ikony lub symbole Londyn Stratford City Lower Lea ( ) 1,450 ha Metropolitalne centrum miejskie, budynki mieszkalne i przemysłowe Rewitalizacja i intensyfikacja miasta mieszkań miejsc pracy (2020) Stratford City: Biura i handel ( m kw.) Bud. mieszkalne (5.100 j.) Park Olimpijski: Biura, bud. mieszkalne (6.300 j.) Park: 8,5 ha Międzynarodowy Dworzec Stratford Park Olimpijski Malmö Västra Hamnen ( ) 140 ha Głównie budynki mieszkalne i R&D Regeneracja miasta mieszkańców miejsc pracy i studentów (2013) Bud. uniwersyteckie, mieszkalne i przemysłowe Dzielnica Bo-01 Torso Tower Rotterdam Stadshavens ( ) 1,500 ha Różne Regeneracja miasta miejsc pracy mieszkań (2030) Bud. mieszkalne, przemysłowe Brak Berlin MediaSpree ( ) 320 ha Różne, z naciskiem na profil multimedialny i rozrywkowy Rewitalizacja i intensyfikacja miasta Brak danych Biura, bud. przemysłowe, użytkowe i mieszkalne Ogółem: m kw. Trias O 2 -Arena Bilbao Ria 2000 ( ) 100 ha Różne Rewitalizacja i intensyfikacja miasta Brak danych Biura, bud. mieszkalne i użytkowe Ogółem: m kw. Muzeum Guggenheima Pałac Muzyczny Birmingham East Side ( ) 170 ha Dzielnica miasta Rewitalizacja i intensyfikacja miasta miejsc pracy (2015) Ogółem: m kw. Park: 3,2 ha Millenium Point Dublin Docklands ( ) 520 ha Głównie biura i budynki mieszkalne w centralnej dzielnicy Rewitalizacja i intensyfikacja miasta mieszkańców miejsc pracy (2012) Bud. mieszkalne( j.) Biura, handel, bud. użytkowe Ogółem: m kw. Międzynarodowe Centrum Finansowe Kent Thameside Ebbsfleet Valley 420 ha Regionalne centrum miejskie i budynki Rozbudowa/ recykling miasta mieszkań miejsc pracy Biura, bud. przemysłowe ( m kw.) Międzynarodowy Dworzec 86

90 Miasto Projekt Obszar Przyszły profil obszaru Typ projektu Docelowe wskaźniki Program (powierzchnia użytkowa bruttu w m. kw lub jednostki (j.)) ( ) mieszkalne (2020) Bud. mieszkalne ( j.) Inne ( m kw.) Ogółem: m kw. Ikony lub symbole Dartford Lizbona Park of Nations ( ) 340 ha Metropolitarne centrum miejskie Rewitalizacja i intensyfikacja miasta mieszkańców miejsc pracy (2010) Biura ( m kw.) Handel i bud. użytkowe ( m kw.) Bud. mieszkalne ( m kw.) Ogółem m kw. Oceanarium Expo Park Dworzec Oriente Sztokholm Hammarby Sjöstad ( ) 200 ha Miejska ecospołeczność Rewitalizacja i intensyfikacja miasta mieszkańców miejsc pracy lub użytkowników Brak danych GallfulsElt Turyn Spina Centrale ( ) 200 ha Różne Rewitalizacja i restrukturyzacja miasta Brak Biura, bud, mieszkalne, przemysłowe, użytkowe Ogółem: m kw. Dworzec Porta Suza Wiedeń Erdberger Mais ( ) 250 ha Głównie biura i centrum R&D Rewitalizacja i intensyfikacja miasta miejsc pracy Biura Bud. mieszkalne ( m kw.) Bud. użytkowe Źródło: INSTITUTE FOR URBAN PLANNING AND DEVELOPMENT OF THE D ILE-DE-FRANCE REGION - Large-Scale Urban Development Projects in Europe. Drivers of Change in City Regions. Gazometry Tabela 10. Projekty infrastrukturalne: główni gracze. Metropolia Projekt Obszar Inicjatywa Strategiczny lider Inni zaangażowani publiczni interesariusze Realizacja Amsterdam IJburg ( ) 400 ha Miasto Amsterdam Miasto Władze centralne, okręg Zeeburg Biuro Projektów Miasta i 5 prywatnych 87

91 Metropolia Projekt Obszar Inicjatywa Strategiczny lider Inni zaangażowani publiczni interesariusze Realizacja konsorcjów (PPP 10 ) Amsterdam Zuidas ( ) 275 ha Prywatny (+Miasto Amsterdam) Miasto, władze centralne i prywatni (banki) Prowincja Noord Holland, aglomeracja (ROA) Zuidas Docks NV (PPP banków, miasta i władz centralnych) Barcelona Forum Besos ( ) 216 ha Miasto Barcelona Konsorcjum Besos (władze miast Barcelona i Loures) Miasto San Adria, konsorcjum La Mina (wielu graczy) Infrastructures del Llevant SA (miasto), Region Barcelona Barcelona ( ) 198 ha Miasto Barcelona Miasto Generalitat de Catalogne, inni (miasto) i partnerzy prywatni Berlin Potsdamer- Leipziger Platz 48 ha Prywatny i Land Berlin Miasto i Land Władze federalne Prywatne konsorcja ( ) Berlin Adlershof ( ) 420 ha Land Berlin Miasto i Land - Wista Management SA (City-Land) Kopenhaga Ørestad ( ) 310 ha Miasto i władze centralne Miasto i władze centralne Region Øresund Ørestad Development Corporation (miasto i władze centralne) 10 PPP Partnerstwo publiczno-prawne 88

92 Metropolia Projekt Obszar Inicjatywa Strategiczny lider Inni zaangażowani publiczni interesariusze Realizacja Genua Porto Antico ( ) 55 ha Miasto Genua Miasto Genua, Izba Handlowa, Port Region Liguria, władze centralne Porto Antico Spa Glasgow Clyde Waterfront ( ) 660 ha Szkockie władze centralne, Miasto Glasgow Szkockie władze centralne, Miasto Glasgow, 2 hrabstwa (partnerstwo publiczne) Scottish Enterprise, Communities Scotland Prywatni developerzy Londyn Stratford City Lower Lea ( ) 1,450 ha Prywatny i Miasto Newham Władze centralne i władze dzielnicy Greater London 4 okręgi (GLA) LTGDC, LDA, Stratford City Development Partnership (PPP) Malmö Västra Hamnen ( ) 140 ha Miasto Malmö Miasto Malmö Regiony Skäne i Øresund, władze centralne Miejskie Biuro Planowania Rotterdam Stadshavens ( ) 1,500 ha Miasto i port w Rotterdamie Miasto i port w Rotterdamie Aglomeracja, władze centralne Stadshavens NV (CityPorts) Źródło: INSTITUTE FOR URBAN PLANNING AND DEVELOPMENT OF THE D ILE-DE-FRANCE REGION - Large-Scale Urban Development Projects in Europe. Drivers of Change in City Regions. Tabela 11. Projekty infrastrukturalne: nteresariusze. Metropolia Projekt Obszar Inicjatywa Strategiczny lider Berlin MediaSpree ( ) 320 ha Prywatna Partnerstwo prywatne (Media Spree) i Land Bilbao Ria 2000 ( ) 100 ha Miasto Ria 2000 (partnerstwo publiczne) Birmingham East Side ( ) 170 ha Miasto Miasto i partnerzy prywatni Dublin Docklands ( ) 520 ha Władze centralne Dublin Docklands Development Corporation (PPP) 89

93 Metropolia Projekt Obszar Inicjatywa Strategiczny lider Kent Thameside Ebbsfleet Valley ( ) 420 ha Hrabstwo Kent Thameside (PPP) Lizbona Park of Nations ( ) 340 ha Władze centralne Park Wystawowy (kontrolowany przez władze centralne) Sztokholm Hammarby Sjöstad ( ) 200 ha Miasto Miasto Turyn Spina Centrale ( ) 200 ha Miasto Miasto i partnerzy (władze centralne, regionalne, prowincja) Wiedeń Erdberger Mais ( ) 250 ha Miasto-Prowincja Miasto-Prowincja Źródło: INSTITUTE FOR URBAN PLANNING AND DEVELOPMENT OF THE D ILE-DE-FRANCE REGION - Large-Scale Urban Development Projects in Europe. Drivers of Change in City Regions. 90

94 5.6 Wyzwania związane z implementacją rekomendowanego modelu zarządzania Programem Stan obecny zarządzania Programem to wynik procesu trwającego, jak już wspomniano w opisie stanu obecnego, bez mała pięć lat. Dlatego konieczne zmiany w zarządzaniu Programem, przed którymi stoi dzisiaj Miasto, należy traktować jako wyzwania. Wykonawca identyfikuje trzy kluczowe wyzwania stojące przed Miastem. Na Rysunku 28 przedstawiono schematycznie zidentyfikowane wyzwania i kluczowe kroki na ścieżkach dojścia. Wyzwanie pierwsze: przyszłość Instytucji Kultury EC1. Po pierwsze, należy dołożyć wszelkich możliwych starań, aby uzyskać porozumienie z FSŚ, dla dobra publicznego. Rekomenduje się gruntowne rozważenie możliwości wykorzystania instytucji mediatora i przedstawienie FSŚ projektu nowego statutu Instytucji Kultury EC1 w kształcie zabezpieczającym należycie interesy Miasta. Powodzenie mediacji byłoby najbardziej pożądanym rozwiązaniem obecnej sytuacji. Jednak złożoność relacji pomiędzy Miastem i FSŚ może prowadzić do wniosku, że prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia na drodze mediacji jest znacznie ograniczone. Tym niemniej, Wykonawca rekomenduje podjęcie przez Miasto takich działań. W przypadku niepowodzenia mediacji rekomenduje się rozważenie powołania nowej instytucji kultury lub pozostawienie Instytucji Kultury EC1 w obecnym kształcie i pozostawienie jej zadania realizacji projektu Rewitalizacji EC1 Wschód i Zachód do końca. Wyzwanie drugie: przyszłość projektu rewitalizacji EC1 Wschód. W nawiązaniu do wyzwania pierwszego powyżej, powołanie nowej instytucji kultury dla realizacji tego Projektu może okazać się rozwiązaniem nieefektywnym z uwagi na poniższe. Z analizy ksiąg wieczystych prowadzonych dla nieruchomości, na których realizowany jest Projekt, nr LD1M/ /8, LD1M/ /9, wynika, że na rzecz Zamawiającego zostało ustanowione ograniczone prawo rzeczowe w postaci nieodpłatnego prawa użytkowania na czas nieoznaczony (szerzej vide punkt Raportu 2). Właścicielem ww. nieruchomości nadal pozostaje FSŚ. Tytułem przypomnienia analiz z Raportu 1 i 2, należy wskazać, że obecnie toczy się sądowy spór pomiędzy Miastem, a FSŚ o zobowiązanie przez Sąd do złożenia oświadczenia woli o przeniesieniu na rzecz Miasta własności nieruchomości w Łodzi przy ul., Targowej 1/3, dz. ewid. 180/31, opisanej w księdze wieczystej nr LD1M/ /9 za zwrotem ceny i kosztów zakupu tej nieruchomości przez FSŚ. W przedmiotowej sprawie zapadł w dniu r. 1wyrok Sądu I instancji, nieprawomocny, w którym Sąd zobowiązał Fundację do złożenia oświadczenia woli o przeniesieniu własności nieruchomości o nr ewidencyjnym 180/31 na rzecz Miasta Łodzi za zwrotem ceny i kosztów 91

95 zakupu w kwocie złotych oraz zasądził od Fundacji na rzecz Miasta 800 zł zwrotu kosztów procesu. FSŚ złożyło jednak apelację od ww. wyroku i do czasu zakończenia postępowania apelacyjnego oraz w wypadku utrzymania przez Sąd II instancji wyroku Sądu I instancji - do czasu złożenia przez FSŚ stosownego oświadczenia woli, właścicielem ww. nieruchomości pozostaje FSŚ. W chwili obecnej wyłącznie Zamawiający (lub właściciel) może dysponować ww. nieruchomościami dla realizacji Projektu, gdyż takie rzeczowe prawo ograniczone, jakim jest użytkowanie nie jest zbywalne (art. 254 kodeksu cywilnego). Powierzenie realizacji Projektu EC1 Wschód nowej instytucji kultury wymagałoby więc wobec prawnej niemożności przeniesienia tego prawa przez obecnego użytkownika - ustanowienia przez FSŚ na rzecz tej instytucji prawa użytkowania, co byłoby możliwe tylko po wygaśnięciu prawa już istniejącego. Mając zaś na uwadze dotychczasowe relacje pomiędzy Miastem a FSŚ powyższe nie wydaje się prawdopodobne. Wobec powyższego, Wykonawca, biorąc pod uwagę aspekty prawne (w szczególności powołany wyżej art. 254 k.c.) nie rekomenduje powierzenia realizacji tego Projektu nowej instytucji kultury. Przelew i wstąpienie w miejsce dłużnika - jako przeniesienie praw i obowiązków - z umowy z Konsorcjum Skanska na nową instytucję kultury po pierwsze nie przyniosłoby zamierzonego efektu, gdyż nowa instytucja nie mogłaby skutecznie wykazywać się uprawnieniem do dysponowania gruntem na cele budowlane, a po drugie skuteczność takiej umowy mogłaby być podważana z uwagi na to, że przelew (a więc przeniesienie wierzytelności z umowy) mogłoby by sprzeciwiać się właściwości zobowiązania (art in fine k.c.), którego przyczyna prawna leży m. in. w wykorzystywaniu uprawnień z nieprzenoszalnego użytkowania. Rekomendacja: Zakończenie realizacji Projektu EC1 Wschód należy pozostawić w kompetencji Instytucji Kultury EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy IK EC1 i UMŁ poprzez implementację procedury komunikacji. Wyzwanie trzecie: przyszłość projektu rewitalizacji EC1 Zachód. W przypadku, gdyby doszło do porozumienia Miasta z FSŚ wyzwanie to stałoby się bezprzedmiotowe. W wypadku odmiennym, możliwym byłoby przeniesienie zadań związanych z realizacją projektu EC1 Zachód do Biura ds. Inwestycji. Konieczna byłaby w takiej sytuacji zmiana partnera we wniosku o dofinansowanie oraz przelew i wstąpienie w miejsce dłużnika (przeniesienie praw i obowiązków) w zakresie umowy z Konsorcjum PORR. Niemniej jednak wskazać należy, że z przeniesieniem tych praw i obowiązków z umowy, której stroną jest obecna Instytucja Kultury EC1 wiążą się następujące ryzyka prawne. Dopuszczalność i skuteczność przeniesienia przez Zamawiającego praw i obowiązków wynikających z zawartych umów. Kodeks cywilny nie zna instytucji przeniesienia na inny podmiot praw i obowiązków wynikających z umowy na podstawie jednej czynności prawnej. Do skutecznego przeniesienia praw i obowiązków wynikających z umowy konieczne jest dokonanie dwóch czynności 92

96 prawnych, nawet w jednej umowie: przeniesienia wierzytelności (przelewu) oraz wstąpienia w miejsce dłużnika (tzw. przejęcia długu). O ile pierwsza czynność prawna nie jest zależna od wyrażenia zgody przez dłużnika (art k.c.), o tyle w wypadku wstąpienia w miejsce dłużnika zgoda dłużnika jest wymagana pod rygorem uznania umowy za nie zawartą (art k.c.), o tyle w wypadku braku zgody wierzyciela mamy do czynienia z bezskutecznością przejęcia (art k.c.). 1. Zmiana wierzyciela Przesłanki skutecznego dokonania przelewu lub wstąpienia w miejsce dłuznika zostały określone w art. 509 do 525 k.c. Wierzyciel jest uprawniony do przeniesienia przysługującej mu wierzytelności na osobę trzecią bez jak była o tym mowa powyżej - zgody dłużnika, o ile nie sprzeciwiałoby się to ustawie, zastrzeżeniu umownemu albo właściwości zobowiązania. Innymi słowy, wierzyciel może, co do zasady przenieść wierzytelności wynikające z zawartej umowy, o ile nie sprzeciwiałoby się to przepisom prawa, postanowieniu umowy albo właściwości zobowiązania. Ograniczenia w przenoszeniu na osobę trzecią wierzytelności, jako wyjątek od zasady, powinny być wyraźnie uregulowane (np. w ustawie: prawo odkupu, prawo pierwokupu lub w treści samej czynności prawnej, jako zakaz przelewu). Przelewu można dokonać na podstawie umowy z osoba trzecią, przy czym staje się on prawnie skuteczny względem dłużnika z chwilą powiadomienia go o zawartej umowie przelewu. 2. Zmiana dłużnika Zmiana dłużnika wymaga natomiast zgody wierzyciela lub dłużnika; w zależności od tego, kto zawiera umowę z osobą trzecią. Brak zgody wierzyciela na zmianę dłużnika powoduje bezskuteczność takiej czynności prawnej. W takim wypadku jednak, osoba trzecia, która miała przejąć dług, będzie odpowiadać wobec dłużnika za to, że wierzyciel nie będzie od niego żądał spełnienia świadczenia. W wypadku wymaganej zgody dłużnika na przejęcie długu patrz uwagi powyżej. Warto przy tym wskazać, iż o ile w świetle przepisów PZPU niedopuszczalne jest przeniesienie przez Wykonawcę długu wynikającego z zawartej umowy z Zamawiającym z nielicznymi wyjątkami to nie ma, co do zasady przeciwwskazań, co do przenoszenia przez Zamawiającego ogółu praw i obowiązków wynikających z umowy w sprawie zamówienia, z zastrzeżeniem przepisów powołanych wyżej. Przeciwwskazania takie mogą istnieć jedynie w takich wypadkach, gdy dochodzi do przelewu i zmiany dłużnika, dokonywanych przez podmiot niezobowiązany do stosowania przepisów PZPU lub uprawnionego do stosowania mniej restrykcyjnych przepisów PZPU na podmiot zobowiązany do stosowania ogólnych przepisów PZPU. W takiej sytuacji można bowiem podnosić, iż przelew i zmiana dłużnika ma na celu obejście przepisów PZPU stanowiących obowiązek ich stosowania bądź uniknięcie stosowania bardziej restrykcyjnych przepisów PZPU. Przykładem może być sytuacja, w której zamawiający sektorowy zawiera umowę bez stosowania przepisów PZPU, z uwagi na to, że jej wartość nie 93

97 przekracza odpowiednich progów, i następnie dokonuje przelewu i zmiany dłużnika na podmiot zobowiązany do stosowania ogólnych przepisów PZPU. W takiej sytuacji doszłoby więc de facto do zawarcia przez podmiot zobowiązany do stosowania ogólnych przepisów PZPU, umowy w sprawie zamówienia publicznego bez przeprowadzenia obowiązkowego postępowania o udzielenie zamówienia. W scenariuszu rozważanym w niniejszej analizie, sytuacja taka nie ma miejsca, o czym poniżej. 3. Przeniesienie praw i obowiązków z umowy zawartej z Konsorcjum PORR Umowa zawarta przez Zamawiającego z Konsorcjum PORR zawiera w klauzuli 22.3 postanowienie, zgodnie z którym żadna ze Stron nie jest uprawniona do przeniesienia jakichkolwiek praw lub obowiązków, wynikających z umowy - bez uprzedniej zgody drugiej strony. W związku z uzależnieniem przez strony możliwości dokonania przelewu od wyrażenia na to zgody przez druga stronę umowy należy stwierdzić, iż Zamawiający nie może bez zgody Konsorcjum PORR, dokonać przeniesienia wynikających z tych umów wierzytelności. Odnośnie zaś zmiany dłużnika, niezależnie od postanowień umownych, zastosowanie mają i tak przepisy k.c. dotyczące przesłanek skutecznego wstąpienia w miejsce dłużnika, o których mowa była powyżej. Co za tym idzie, dokonanie przez Zamawiającego przelewu i/lub przejęcie przez osobę trzecią długu wymagałoby zgody tego podmiotu, a w innym przypadku byłoby bezskuteczne. Dopiero po uzyskaniu zgody Konsorcjum PORR na przelew i wstąpienie osoby trzeciej w miejsce dłużnika dokonanie takich czynności prawnych byłoby prawnie możliwe. 4. Przeniesienie ogółu praw i obowiązków wynikających z innych umów zawartych przez Zamawiającego Powyższe rozważania można odnieść do wszelkich innych umów zawartych przez Zamawiającego: 1. w sytuacji, gdy Zamawiający dokonuje przelewu, który nie wymaga uprzedniego uzyskania zgody dłużnika i jednocześnie dysponuje zgodą na zmianę dłużnika, nie będzie potrzebne uzyskiwanie odrębnej zgody; 2. w sytuacji, gdy Zamawiający będzie uprawniony do dokonania przelewu bez zgody dłużnika, ale będzie zobowiązany do uzyskania zgody swego wierzyciela na zmianę dłużnika, Zamawiający powinien taką zgodę na wstąpienie osoby trzeciej w miejsce dłużnika uzyskać; 3. w sytuacji, gdy Zamawiający zgodnie z postanowieniami umowy nie będzie uprawniony do dokonania przelewu ani zmiany dłużnika bez zgody drugiej strony, niezbędne będzie uzyskanie odpowiednich zgód Wykonawcy. 5. Kumulatywne przystąpienie do długu przez podmiot trzeci 94

98 W wypadku, jeżeli Zamawiający byłby uprawniony (lub uzyskał wymaganą umową zgodę) do przelewu, a nie mógłby przenieść długu na podmiot trzeci, podmiot trzeci mógłby przystąpić do długu Zamawiającego (kumulatywne przystąpienie do długu). Zamawiający byłby wciąż dłużnikiem umownym, ale podmiot trzeci zobowiązany byłby do wykonania zobowiązań umownych wraz z Zamawiającym. Na kumulatywne przystąpienie do długu nie jest wymagana zgoda wykonawcy (wierzyciela), bowiem instytucja ta de facto wzmacnia pozycję wierzyciela (pojawia się nowy dłużnik obok dotychczasowego). Wykonawca w takiej sytuacji, jak opisana powyżej nie może odmówić przyjęcia świadczenia pieniężnego (wynagrodzenia) od osoby trzeciej (art KC). Kumulatywne przystąpienie do długu bez zgody wierzyciela może nastąpić poprzez zawarcie umowy pomiędzy Zamawiającym, a podmiotem przystępującym do długu. Czynność taka może być odpłatna, bądź nieodpłatna. W wypadku, w którym ww. czynność byłaby odpłatna należałoby dokonać analizy, co do obowiązku wyłonienia podmiotu przystępującego do długu w trybie PZPU (umowa odpłatna na świadczenie wobec Zamawiającego). Zawarcie przez Zamawiającego umowy przystąpienia do długu przez podmiot trzeci nie wymaga przy tym zmiany umowy zawartej z wykonawcą, bowiem nie dochodzi do jakiejkolwiek modyfikacji istniejącego stosunku zobowiązaniowego, ale do wystąpienia innego niezależnego stosunku prawnego obok dotychczasowego. 6. Pełnomocnictwo, przekaz W wypadku, gdy zgodnie z umową Zamawiający jest zobowiązany do uzyskania zgody na przelew, a zgody takiej nie uzyska, może on w celu osiągnięcia podobnych do przelewu skutków, rozważać udzielenie pełnomocnictwa na rzecz podmiotu trzeciego lub zawarcie umowy przekazu z równoczesnym kumulatywnym przystąpieniem do długu Zamawiającego przez Miasto. Zamawiający mógłby udzielić pełnomocnictwa na rzecz podmiotu trzeciego do wykonywania w swoim imieniu wszelkich czynności związanych z wykonywaniem określonej umowy, z tym zastrzeżeniem, że Miasto mogłoby wykonywać pełnomocnictwo jedynie wówczas, gdyby jego zakres był zgodny z zadaniami działalności Miasta. W takim przypadku, wraz z kumulatywnym przystąpieniem do długu, podmiot trzeci (np. Miasto), który spełniałby wszystkie zobowiązania Zamawiającego, byłby równocześnie uprawniony do odbierania od wykonawcy w imieniu Zamawiającego wszelkich świadczeń, w tym także robót budowlanych. Inną możliwością, jaką posiada Zamawiający jest dokonanie przekazu stosownie do art. 921[1] KC i nast. Według tego przepisu, kto przekazuje drugiemu (odbiorcy przekazu) świadczenie osoby trzeciej (przekazanego), upoważnia tym samym odbiorcę przekazu do przyjęcia, a przekazanego do spełnienia świadczenia na rachunek przekazującego. Zamawiający miałby więc możliwość zawarcia umowy z podmiotem trzecim, według której podmiot ten przystąpiłby kumulatywnie do długu Zamawiającego spełniając jego świadczenia pieniężne, w zamian za co, Zamawiający przekazałby na rzecz tego podmiotu świadczenie wykonawcy (dłużnika). Zgodnie 95

99 zaś z art. 921[4] KC jeżeli wykonawca (przekazany) jest dłużnikiem wobec Zamawiającego (przekazującego) co do wykonania określonego świadczenia (przekazanego świadczenia), jest on zobowiązany względem niego do zadośćuczynienia przekazowi, tj. wykonania świadczenia na rzecz podmiotu trzeciego. W przypadku każdej umowy, niezbędne byłoby dokonanie indywidualnej analizy skutków podatkowych struktury przekazu i kumulatywnego przystąpienia do długu, w celu zbadania racjonalności finansowej przedmiotowych kroków. Należy nadto wskazać, że zastosowanie instytucji kumulatywnego przystąpienia do długu przez Miasto z równoczesnym dokonaniem przekazu bądź udzieleniem pełnomocnictwa może być rozważane jedynie wówczas, gdy dokonanie przelewu i zmiany dłużnika okazałoby się niemożliwe z uwagi na brak wymaganej zgody wykonawców. Dodatkowo w takiej sytuacji, możliwość przyjęcia przez Miasto pełnomocnictwa bądź przystąpienie do umowy przekazu byłoby uzależnione od zgodności zakresu zadań wynikających z pełnomocnictwa bądź przekazu, z zadaniami Miasta. Na ocenę tę będzie wpływać analiza aktu powołania EC1, z którego wynika celu powołania Instytucji Kultury oraz sposób realizacji tego celu. Należy bowiem zauważyć, iż w braku zgodności zakresu tych zadań, może zostać podniesiony w stosunku do Miasta zarzut braku możliwości wykonywania pełnomocnictwa bądź przekazu przez Miasto. Nie można także pominąć, iż w przypadku zastosowania przez Zamawiającego konstrukcji opartej na kumulatywnym przystąpieniem do długu z jednoczesnym udzieleniem pełnomocnictwa bądź dokonaniem przekazu, wobec tego rozwiązania zostanie podniesiony zarzut próby obejścia umownego zastrzeżenia dotyczącego konieczności uzyskania zgody drugiej strony umowy na przelew i zmianę dłużnika, a więc i obejścia art i k.c., co wiązałoby się z uznaniem tych czynności za nieważne w oparciu o art k.c. W naszej jednak ocenie zarzut ten byłby nieuzasadniony, bowiem skutki przelewu i zmiany dłużnika są inne niż skutki kumulatywnego przystąpienia do długu i udzielenia pełnomocnictwa bądź dokonania przekazu, a zatem strony nie uzyskują tych samych rezultatów, co w przypadku przelewu i zmiany dłużnika. Nadto, w odróżnieniu od przelewu i zmiany dłużnika, Zamawiający wciąż pozostawałby wierzycielem i dłużnikiem, który miałby wyłączną legitymację procesową zarówno bierną jak i czynną, a więc nie doszłoby do obejścia przepisów o których mowa powyżej. 7. Przelew, zmiana dłużnika w toku postępowania o udzielenie zamówienia. Odrębną kwestią związaną z przekazywaniem inwestycji prowadzonych przez Zamawiającego na rzecz podmiotu trzeciego jest dopuszczalność prawna zmiany podmiotowej po stronie Zamawiającego w toku prowadzonego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. O ile ze znanych autorom Raportu opinii Departamentu Prawnego Urzędu Zamówień Publicznych wynika, że zmiana taka jest, co do zasady dozwolona, to jednak trudno doszukać się przepisów dających wyraźną podstawę do zmiany zamawiającego w trakcie trwania postępowania. Nie wiadomo, czy zmiana taka miałaby się dokonać w trybie przelewu i wstąpienia w miejsce dłużnika, wynikających ze stosunków nawiązanych w toku postępowania i czy na zmianę dłużnika przez Zamawiającego nie wymagana byłaby aby zgoda wszystkich wykonawców 96

100 biorących udział w postępowaniu. Z uwagi na powyższe wątpliwości, uzasadnione wydaje się zakończenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego i dopiero ewentualne dokonanie przelewu i zmiany dłużnika. Jednocześnie, w toku postępowania Zamawiający mógłby zastrzec takie postanowienie we wzorze umowy, w którym wykonawca udziela bezwarunkowej i nieodwołalnej zgody na dokonania przelewu i zmiany dłużnika. 8. Podsumowanie. Podsumowując, Zamawiający posiada liczne instrumenty prawne, którymi może posługiwać się w zależności od uwarunkowań dotyczących poszczególnych umów (w tym umowy z Konsorcjum PORR), a pozwalających mu na osiągnięcie celu wstąpienia przez podmiot trzeci do umowy w miejsce Zamawiającego. O ile najprostszym i najmniej skomplikowanym pod względem prawnym rozwiązaniem jest dokonanie przelewu i zmiany dłużnika określonej umowy, to możliwe do zastosowania są także konstrukcje prawne oparte na kumulatywnym przystąpieniu do długu, pełnomocnictwie lub przekazie, z tym że ostatnie rozwiązania nie powodują zmiany wierzyciela i dłużnika, ale jedynie możliwość wykonywania określonych czynności przez Miasto w zastępstwie EC1. Należy także zauważyć, iż optymalnym rozwiązaniem pozbawionym wątpliwości prawnych jest dokonanie przelewu i zmiany dłużnika. Wykonawca zwraca również uwagę, iż do skutecznego przeniesienia praw wynikających z umów i wstąpienia przez osobę trzecia w miejsce dłużnika niezbędne jest jednak zgodnie z umową - wyrażenie zgody przez Instytucję Kultury EC1. Rekomendacja: Zakończenie realizacji Projektu EC1 Zachód należy pozostawić w kompetencji Instytucji Kultury EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy IK EC1 i UMŁ poprzez implementację procedury komunikacji. Wyzwanie czwarte: przyszłość zarządzania Programem oraz pozostałymi projektami wchodzącymi w skład Programu. Kwestie związane z tym wyzwaniem zostały opisane szczegółowo we wcześniejszych częściach niniejszego opracowania. Wykonawca, w oparciu o obszerną dokumentację oraz liczne opinie prawne, do jakich miał dostęp, rozważał scenariusze, jakie są możliwe z punktu widzenia Miasta, aby możliwe było osiągnięcie sprawnego modelu zarządzania. Główne opcje skierowane na cel zapewnienia Miastu realnej kontroli nad Instytucją Kultury EC1 przedstawia schematycznie Rysunek 27. Opcja 1. Najszybszą do wdrożenia rekomendowanego modelu zarządzania, ale jednocześnie mało realną, bo wcześniej przez Miasto proponowaną Partnerowi - FSŚ, jest opcja osiągnięcia porozumienia pomiędzy Miastem i FSŚ. Wariant taki służyłby dobru ogólnemu i umożliwiałby kontynuację Programu bez zasadniczych sporów i konfliktów. Miasto odniosłoby korzyści o charakterze wizerunkowym poprzez wykazanie się umiejętnością skutecznego rozwiązywania 97

101 narosłych przez ostatnie lata głośnych sporów z FSŚ. Dla potrzeb skuteczności takiego procesu dochodzenia do porozumienia przez strony Wykonawca rekomenduje powołanie instytucji mediatora. Wadą takiej opcji jest niewielkie prawdopodobieństwo uzyskania porozumienia pomiędzy stronami oraz, nawet przy założeniu rzeczywistej gotowości stron do osiągnięcia porozumienia, czas potrzebny na wypracowanie takiego porozumienia. Zwłoka we wdrożeniu skutecznego zarządzania Programem, trwająca od bez mała pięciu lat, może osiągnąć stan krytyczny i przesądzić o ostatecznych rezultatach Programu. Opcja 2. Zmiana statutu Instytucji Kultury EC1 poprzez podjęcie uchwały przez Radę Miejską, bez zgody FSŚ. Zmiana statutu, w tym przede wszystkim wpływ Miasta na powoływanie dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1, pozwalałaby Miastu na zapewnienie sobie kontroli nad Instytucją Kultury EC1. Jednakże jednostronna zmiana statutu Instytucji mogłaby być zaskarżona przez FSŚ. Istnieje ryzyko wyroku sądu niekorzystnego dla Miasta, a opinie prawne w tej sprawie są sprzeczne. Mając na względzie precedensowy charakter niniejszej sprawy i związane z tym trudności w przewidzeniu wyniku postępowania sądowego, zasadnym jest podjęcie kroków zmierzających do zmiany statutu Instytucji Kultury EC1 jedynie w sposób zapewniający sprawną kontynuację projektów wchodzących w skład Programu NCŁ. Miasto powinno przede wszystkim zagwarantować, aby do czasu wydania przez sąd prawomocnego wyroku w sprawie zmiany statutu Instytucji Kultury EC-1 nie zmieniano obsady stanowiska Dyrektora Naczelnego IK EC-1. Przy zapewnieniu niezmienności obsady stanowiska Dyrektora Naczelnego IK EC-1 do czasu wydania przez sąd prawomocnego wyroku, projekt rewitalizacji EC-1 byłby realizowany nadal (prawdopodobnie dokończony) przez IK EC-1, Miasto mogłoby wcielić w życie rekomendowany model zarządzania Programem NCŁ. Zapewniona byłaby w ten sposób kontynuacja realizacji krytycznych obecnie, bo będących w fazie realizacji, projektów Programu NCŁ (tj. projektu rewitalizacji EC-1 oraz projektu Fabryczna) oraz prowadzone byłyby niezbędne prace przygotowawcze w odniesieniu do przyszłych projektów Programu NCŁ. W przypadku niekorzystnego dla Miasta wyroku sądu Miasto nie poniosłoby w takiej sytuacji istotnych strat, natomiast wyrok korzystny dla Miasta pozwalałby Miastu na wykazanie, że Miasto skutecznie wykazało się należytą starannością w zapewnieniu kontroli Miasta nad Instytucją Kultury EC-1. Szczegółowy opis aspektów prawnych zagadnienia opisano w Raporcie nr 1. Opcja 3. Wykonawca poddał analizie również opinię prawną prof. n. UŁ dr hab. Barbary Jaworskiej-Dębskiej. Zgodnie z opinią autorki, Miasto oraz FSŚ powinny dla dobra wspólnego dojść do porozumienia z zakresie zmiany statutu Instytucji Kultury EC1 w trybie koncyliacyjnym. Wykonawca (KPMG) w pełni podziela takie stanowisko, choć mając na względzie spór pomiędzy Miastem a FSŚ takie rozwiązanie wydaje się mało prawdopodobne do skutecznego zrealizowania. W dalszej kolejności autorka opinii wskazuje, iż możliwym jest zaskarżenia uchwały o utworzeniu oraz prowadzeniu Instytucji Kultury EC1 przez wojewodę w trybie art. 94 ust. 2 ustawy o samorządzie gminnym, gdyż uchwała o utworzeniu Instytucji Kultury EC1 zostałazdaniem autorki wydana z naruszeniem prawa. W opinii Wykonawcy uchwała w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1 nie została podjęta z istotnym naruszeniem prawa i 98

102 biorąc pod uwagę ryzyko spowodowania paraliżu funkcjonowania Instytucji Kultury EC1 w przypadku orzeczenia sądu o nieważności uchwały o utworzeniu Instytucji Kultury EC1 - Wykonawca nie rekomenduje zaskarżenia uchwały w trybie, o którym mowa powyżej. Szczegółowo do opinii prof. Jaworskiej-Dębskiej Wykonawca odniósł się w Raporcie nr 1. Opcja 4. Powołanie nowej instytucji kultury. Powołanie nowej instytucji kultury wiązałoby się jednak z funkcjonowaniem przez pewien czas w mieście dwu instytucji o tym samym charakterze. Ponadto, należy się liczyć z trudnościami z przeniesieniem praw i obowiązków wynikających z umów na nowy podmiot. Wymaga również podkreślenia, iż podstawowym celem nowej instytucji kultury powinno być prowadzenie działalności kulturalnej, co wynika wprost z ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. W przeważającej mierze działalność nowej instytucji kultury powinna polegać na prowadzeniu działalności kulturalnej. Rysunek 27. Opcje skierowane na cel zapewnienia Miastu realnej kontroli nad IK EC1 Źródło: Opracowanie własne Przyjmując perspektywę celów Miasta związanych z dalszą realizacją Programu, Wykonawca wskazuje na trzy kluczowe wyzwania stojące przed Miastem. Na Rysunku 28 przedstawiono schematycznie możliwe kroki i ścieżki dojścia. 99

103 Rysunek kluczowe wyzwania dla Miasta. Najważniejsze elementy nowej struktury organizacyjnej NCŁ schematy ścieżek dojścia Źródło: Opracowanie własne 100

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Seminarium Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej Polskiej Izby Ubezpieczeń 21 maja 2015 Beata Szeląg Agenda

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH Prezentacja europejskich doświadczeń Grupy Miebach Logistik Sukcesywne wdrażanie kompleksowych rozwiązań Pod pojęciem zintegrowanego projektowania kryją

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. PROCEDURA POZYSKIWANIA ŚRODKÓW FINANSOWANYCH W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO, EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Bezpieczeństwo systemów informatycznych Polityka bezpieczeństwa Zbigniew Suski 1 Polityka Bezpieczeństwa Jest zbiorem zasad i procedur obowiązujących

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Karta Systemu Jakości. wersja 1.0

Karta Systemu Jakości. wersja 1.0 Karta Systemu Jakości wersja 1.0 Spis treści: 1 Wstęp.... 3 2 Oświadczenie o jakości.... 3 3 Cele dotyczące jakości.... 3 4 Własność i odpowiedzialność.... 4 5 Budowa Systemu Jakości.... 4 6 Kategorie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH. info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42

SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH. info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42 SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42 1. WPROWADZENIE... 3 2. KORZYŚCI BIZNESOWE... 4 3. OPIS FUNKCJONALNY VILM... 4 KLUCZOWE FUNKCJE

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center studium przypadku Mirek Piotr Szydłowski Ślęzak Warszawa, 17.05.2011 2008.09.25 WWW.CORRSE.COM Firma CORRSE Nasze zainteresowania zawodowe

Bardziej szczegółowo