PARTNERSKA STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ GOSPODARCZĄ POWIATU STRZYŻOWSKIEGO NA LATA

Transkrypt

1 PARTNERSTWA NA RZECZ RZESZOWSKIEGO OBSZARU METROPOLITALNEGO PARTNERSKA STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ GOSPODARCZĄ POWIATU STRZYŻOWSKIEGO NA LATA RZESZÓW MARZEC

2 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUSZKI, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie Copyright Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A Wszelkie prawa autorskie do niniejszej strategii zgodnie z Ustawą z dnia 4 lutego 1994 o prawie autorskim i prawach pokrewnych z późniejszymi zmianami, posiada Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.. Kopiowanie, rozpowszechnianie, przedruk i publikacja w jakiejkolwiek formie (również elektronicznej) do celów komercyjnych i prywatnych, bez uzyskania zgody Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. jest zabronione. W celu uzyskania stosownej zgody należy kontaktować się z Zarządem Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A.. 2

3 W opracowaniu strategii wzięli udział przedstawiciele różnych instytucji i organizacji z powiatu strzyżowskiego, którzy uczestniczyli w spotkaniach asocjacyjnych projektu w styczniu i lutym 2014 Starostwo Powiatowe w Strzyżowie Gmina Czudec Zespół Szkół w Gogołowie Powiatowy Urząd Pracy w Strzyżowie Towarzystwo na Rzecz Rehabilitacji Zdrowotnej im. Prof. Franciszka Chrapkiewicza-Chapeville a Stowarzyszenie Bractwo Nowego Światła Przedsiębiorstwo Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej Sp. z o.o. Redakcja: Anna Krawczyk-Tittinger, Adam Tittinger 3

4 4

5 Spis treści 1. Wstęp Rola strategii zarządzania zmianą w zarządzaniu rozwojem lokalnym Charakterystyka powiatu Część diagnostyczna diagnoza prospektywna UNDP Krajowy raport o rozwoju społecznym, wskaźnik LHDI w powiatach Diagnoza w oparciu o dane z raportu badawczego projektu PROM Diagnoza w oparciu o dostępne dane statystyczne Banku Danych Lokalnych GUS Część strategiczna Analiza SWOT/TOWS możliwa interakcja szans i zagrożeń, które przynosi zmiana z cechami endogenicznymi społeczności lokalnej Analiza przyczynowo-skutkowa problemów (zagrożeń) i potencjalnych celów działań Wizja społeczności w kontekście zmian społecznych i gospodarczych do roku Priorytetowe obszary strategiczne zarządzania zmianą cele strategiczne powiatu w obliczu zachodzących zmian Identyfikacja zachodzących procesów zmian Strategiczne priorytety rozwojowe powiatu wynikające z zachodzących zmian Cele strategiczne Zgodność z innymi dokumentami programowymi Strategia Rozwoju Województwa Podkarpackie Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego

6 7.3. Strategia Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Polski Wschodniej do Strategia Rozwoju Kraju Strategia Europa Umowa Partnerstwa Regionalny Program Operacyjny Województwa Podkarpackiego Perspektywy realizacji projektów zarządzania zmianą gospodarczą na poziomie lokalnym Rola Monitoring i ewaluacja strategii zarządzania zmianą społeczno-gospodarczą Źródła finansowania strategii zarządzania zmianą Spis map Spis wykresów Spis rysunków Spis fotografii Spis tabel Bibliografia

7 1. Wstęp Niniejsze opracowanie Partnerska Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą dla Powiatu Strzyżowskiego na lata jest dokumentem opracowanym przez BD Center Sp. z o.o. na zlecenie Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w ramach projektu PROM - Partnerstwa na rzecz Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie Instytucja Pośrednicząca: Wojewódzki Urząd Pracy. Okres realizacji projektu: 1 styczeń 2013 r. 30 kwiecień 2014 r. Projekt objął swym zasięgiem siedem powiatów województwa podkarpackiego: dębicki, kolbuszowski, łańcucki, ropczycko-sędziszowski, strzyżowski oraz rzeszowski grodzki i rzeszowski ziemski. Głównym celem projektu było zawiązanie lokalnych partnerstw (współpracy trójsektorowej) pomiędzy pracownikami sfery publicznej, pozarządowej i biznesowej w celu opracowania i wdrożenia powiatowych strategii zarządzania zmianą gospodarczą. Projekt zakładał przeprowadzenie cyklu 28 spotkań z przedstawicielami różnych społeczności lokalnych w poszczególnych powiatach. Spotkania miały charakter konsultacji i warsztatów strategicznych (po 4 w każdym powiecie). Łącznie w projekcie przewidziano udział 84 instytucji reprezentujących lokalnych aktorów społecznych z różnych środowisk. Partnerską strategię tworzą sygnatariusze partnerstwa lokalnego zawartego w ramach projektu PROM Partnerstwa na rzecz Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego w celu zarządzania zmianą społeczną i gospodarczą w powiecie strzyżowskim. Strategia jest tworzona metodą partnersko-ekspercką z doradztwem towarzyszącym, świadczonym przez zespół ekspercki. Strategia powstaje w trakcie spotkań roboczych partnerstwa realizowanych w kolejnych tygodniach. Wyniki każdego spotkania roboczego partnerstwa są konsultowane i uzgadniane z uczestnikami, dotyczy to w szczególności priorytetowych, wspólnych działań. 7

8 Spotkania robocze partnerstwa umożliwiły wymianę doświadczeń oraz stworzyły warunki konsultacji w tym zgłaszania i rozwijania działań partnerskich. Zarządzanie zmianą społeczną i gospodarczą staje się aktualnie częścią szeroko pojętej koncepcji zarządzania rozwojem lokalnym. Będzie zatem zmierzać do możliwie efektywnego wykorzystania zasobów endogenicznych społeczności lokalnej i obszaru na jakim funkcjonuje, co spowoduje, że stanie się ważnym czynnikiem decydującym o jakości środowiska, a także jakości życia mieszkańców i ich zamożności. Przyjmując koncepcję zrównoważonego rozwoju powiatu założono, że koniecznym będzie kształtowanie właściwych proporcji w gospodarowaniu trzema rodzajami kapitału endogenicznego: ekonomicznym, społecznym oraz naturalnym. Konsekwencją takiego rozumienia koncepcji zrównoważonego rozwoju dla praktyki planowania strategicznego jest szerokie spojrzenie na rozwój powiatu zarówno w sferze społecznej, gospodarczej, jak i środowiskowej. Opracowanie ostatecznego kształtu dokumentu wymagało: diagnozy potencjału endogenicznego powiatu w odniesieniu do sytuacji społeczno-gospodarczej i zachodzących w niej zmian, w tym szczególnie obecnych i przewidywanych zagrożeń, co będzie determinować potencjalne kierunki zmiany gospodarczej; dokonania analizy potencjalnych możliwości i przyszłych wyzwań powiatu w kontekście zachodzących korzystnych procesów zmian; określenia obszarów priorytetowych w obszarach zmian publicznoprawnych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych oraz celów strategicznych dla potrzeb zarządzania zmianą gospodarczą, możliwych interakcji szans i zagrożeń z potencjałem endogenicznym powiatu; identyfikacji korzystnych procesów, których zdynamizowanie sprzyjać będzie rozwojowi społeczności lokalnej w czasie zachodzących zmian. 8

9 Mapa 1. Ludność w powiatach tworzących Partnerstwa na rzecz Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego Źródło: opracowanie własne Proces formułowania scenariuszy i całej strategii, w tym określenia obszarów priorytetowych, celów, działań, wskaźników i możliwości realizacji oparty został na zasadach partnerstwa podczas spotkań i konsultacji społecznych przy współpracy z członkami Partnerstwa na rzecz Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego. Redaktorzy dokumentu pragną serdecznie podziękować wszystkim uczestnikom konsultacji za prace podczas warsztatów, zaangażowanie oraz wkład merytoryczny stanowiący ważny element opracowanej Strategii. 9

10 2. Rola strategii zarządzania zmianą w zarządzaniu rozwojem lokalnym Zarządzanie zmianą za sprawą postępującej zmienności otoczenia jest obecnie niezwykle popularnym tematem. Pojęcie to definiowane jest jako proces istotnych dla firmy przekształceń. Modyfikacje te najczęściej związane są z potrzebą dopasowania przedsiębiorstwa do ciągle zmieniającego się otoczenia biznesowego lub np. przeskoczenia do kolejnej fazy rozwoju przedsiębiorstwa, która może być spowodowana potrzebą zwiększenia mocy produkcyjnych lub po prostu chęci poprawy pozycji konkurencyjnej. Zmiany te, rzadko kiedy przechodzą według gotowych schematów i prowadzą do jasnych rezultatów. W procesie zarządzania zmianą, menedżerowie muszą podjąć kluczowe decyzje co należy zmieniać w pierwszej kolejności, oraz w jaki sposób podczas wdrażania zmian przezwyciężyć opór, który jest najczęściej występującym efektem procesu zarządzania zmianą. Zmiana jest nieodłącznym elementem współczesnej rzeczywistości, odnosi się niemal do wszystkich obszarów ludzkiej aktywności. Elastyczne dostosowywanie się społeczności do zmian zachodzących, zarówno w jej wnętrzu, jak też i w otoczeniu (bliższym i dalszym) jest istotnym warunkiem jej przetrwania i rozwoju. Przy czym równie ważna jest umiejętność przewidywania i wyprzedzania pojawiających się zmian, a nie tylko reagowania na już zaistniałe, a w związku z tym szczególnie istotne w tym obszarze jest umiejętne i konsekwentne zarządzanie zmianą, czy też w węższym znaczeniu zarządzanie procesem zmian. Nasza rzeczywistość już dziś to rzeczywistość zmiany. Żyjemy w świecie permanentnie zmiennym, co oznacza konieczność nieustannych dostosowań. Zmiany są coraz szybsze i coraz mniej przewidywalne wiedza dezaktualizuje się szybko, technologie szybko staja się przestarzałe. Nasi następcy, pokolenie dzisiejszych gimnazjalistów myśli z prędkością gry komputerowej. Dla nich większość informacji starzeje się w przeciągu 36 godzin. Niesie to ze sobą nową filozofię organizacji i zarządzania pracą i edukacją. To, co lokalne, staje się globalne i na odwrót. Dynamiczne zmiany następują w każdej dziedzinie. Idzie za tym ogromna luka adaptacyjna w wielu sferach, która dotyka lub dotknie przyszłe pokolenia. Dlatego obecne pokolenie menedżerów w wielu organizacjach uczy się 10

11 zarządzania zmianą, co odzwierciedla fakt, że wielu z nas długo się z nią zmagało, a wszystko wskazuje na to, że w przyszłości będziemy się zmagać już nieustannie 1. Obecnie społeczności lokalne funkcjonują w złożonym, podlegającym ciągłym zmianom, niejednokrotnie turbulentnym i bardzo trudnym do przewidzenia otoczeniu. Wiele z nich nie potrafi podążać za tymi zmianami ani na nie w odpowiedni sposób reagować nie mówiąc już o ich przewidywaniu i elastycznemu reagowaniu na nie co w konsekwencji staje się przyczyną wielu problemów i trudności. Z tego względu w czasach współczesnych z punktu widzenia każdej społeczności niezmiernie ważne staje się strategiczne podejście do zarządzania zmianą. Zarządzanie strategiczne, które opiera się na dobrze opracowanej i zaimplementowanej strategii warunkuje nie tylko przetrwanie, ale również i rozwój danej społeczności, ponieważ zapewnia sprawność realizowanych działań, umiejętność antycypowania zjawisk, zdolność uczenia się oraz dostosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia. Strategiczne podejście do zarządzania zmianą, a w szczególności zmianą gospodarczą we współczesnych czasach może stanowić istotny element przewagi konkurencyjnej i jednocześnie determinantę rozwoju całego obszaru, na jakim zamieszkuje określona społeczność lokalna. Istnieje wiele różnych definicji terminu zarządzania, wywodzących się z poszczególnych nurtów oraz szkół zarządzania. Prezentują one odmienne podejście w zakresie rozpatrywania tego zagadnienia oraz eksponują odmienne cechy charakterystyczne, jednak tym samym umożliwiają szersze poznanie oraz lepsze zrozumienie omawianego zagadnienia. W efekcie końcowym pozwalają na stworzenie spójnego obrazu definiowanego zagadnienia. Najczęściej przytaczaną definicję terminu zarządzania jest zaproponowana przez R.W. Griffina, która to określa zarządzanie, jako,,zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystując zasoby mądrze i bez niepotrzebnego marnotrawstwa) i skuteczny (podejmując właściwe decyzje i z powodzeniem 1 A. Hildebrandt, 2010, Rzeczywistość zmiany, Pomorski Przegląd Gospodarczy nr 1/2010, Gdańsk 11

12 wprowadzając je w życie). 2 Jest na tyle rozbudowana, iż w sposób kompleksowy wyraża, czym jest zarządzanie określa czynności je stanowiące, zamierzony cel do osiągnięcia oraz środki służące jego wykonaniu a tym samym w jasny sposób komunikuje istotę tego procesu. Jeszcze inna z wielu funkcjonujących w obiegu naukowym definicji, opisuje zarządzanie jako proces, który,,polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) takich warunków, by organizacja działała zgodnie ze swoimi założeniami. Realizowały swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości 3, a zatem służy nadaniu właściwego kursu i czuwaniu nad tym by niezawodnie podążać zgodnie z wytyczoną strategią. Zmiana, według Spencera i Adamsa 4, to przejście ze stanu przystosowania w jednej do stanu przystosowania w innej sytuacji. Ma ona charakter procesowy, nie punktowy i oznacza szereg kompleksowych działań, które prowadzą do przejścia z jednego stanu do drugiego. Zmiana to również ogół istotnych dla społeczności przekształceń. Zmiana determinuje jednocześnie efekty występujących w otoczeniu zjawisk. Zmiana dotyczyć może różnych aspektów funkcjonowania społeczności lokalnej. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie nowe rozwiązania, niesprawdzające się wcześniej. Zmiany społeczne i gospodarcze to procesy długotrwałe, których oddziaływanie ujawnia się nierzadko po latach. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce, jakie dana społeczność zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy społeczne i gospodarcze mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów społecznogospodarczych. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji. Coraz częściej aktywni aktorzy społeczni traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja społeczności kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja kompensacja zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe 2 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6 3 A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw., Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s W. Daniecki, Strategie zmian, Wydawnictwo Academica SWPS, Warszawa

13 filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi. Możliwość przewidywania zmian to problem, jaki stwarza ich wprowadzenie. Ze względu na tę kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie, trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszty reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. Zarządzanie strategiczne z uwagi na fakt, iż nie jest pojedynczym zdarzeniem, a złożonym procesem o charakterze długoterminowym, obejmuje następujące czynności: 5 określenie kierunku, w którym podąża organizacja poprzez wyznaczenie jej misji i wizji; analiza otoczenia bliższego i dalszego pod kątem szans i zagrożeń zarówno obecnych, jak i przyszłych; analiza własnych zasobów i umiejętności organizacji w celu wyznaczenia silnych i słabych stron; kreacja zasobów i warunków zapewniających osiągniecie sukcesu w określonym obszarze aktywności; wybór najkorzystniejszej strategii; określenie właściwego sposobu implementacji wytypowanej do wdrożenia strategii. 5 Rokita J., Zarzadzanie strategiczne, tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej., Wydawnictwo PWN, Warszawa 2005, s

14 Nie jest to zamknięta lista działań związanych z zarządzaniem strategicznym. Może być ona swobodnie poszerzana w zależności od potrzeb w tym zakresie. W szczególności powinna zostać rozbudowana o aspekt wdrożenia strategii i kontroli (raportowania) po jej wdrożeniu. Strategia zarządzania, a tym samym zarządzanie strategiczne jest konsekwencją myślenia strategicznego, wśród cech charakterystycznych, którego można wymienić: 6 analizę stanu obecnego, szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu, tzw. myślenie perspektywiczne; wykorzystywanie metod analizy i planowania, umożliwiających gromadzenie niezbędnych informacji, opracowanie planu oraz jego wdrożenie; nieprzywiązywanie się do stanu obecnego, funkcjonowanie w duchu nieustannej zmiany obszarów i sposobów działania organizacji, zgodnie ze ewolucyjną wizją i elementami jej otoczenia; rozważne podejmowanie ryzyka i akceptacja niepewności funkcjonowania, przy jednoczesnej świadomości odroczenia w czasie rezultatów wdrażanej strategii; postawa gotowości do implementacji nowych metod zarządzania wraz z ich obszarem społeczno-kulturowym. Myślenie strategiczne powinno być kluczową kompetencją animatora formułowania i wdrażania strategii w organizacji. Powinno mu towarzyszyć nie tylko na etapie formułowania i wdrożenia strategii, ale również w okresie jej aktywnego funkcjonowania by w ten sposób podejmować właściwe decyzje. Zarządzanie zmianą należy jednak zdefiniować jako szczególny rodzaj zarządzania. W tym obszarze istnieją przynajmniej dwa podejścia w zakresie definiowania terminu, jakim jest zarządzanie zmianą. Pierwsze z nich wskazuje, iż zarządzanie zmianą jest specjalistyczną metodą zarządzania, podobnie jak np. zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi czy też zarządzanie jakością. 7 Drugie zaś reprezentuje pogląd, iż zarządzanie zmianą to interdyscyplinarny przedmiot, który łączący w sobie elementy składowe teorii zarządzania, metod 6 Gierszewska G., Zarządzanie strategiczne., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Warszawie, Warszawa 2000, s Daniecki W., op.cit. 14

15 i technik organizowania instytucji i pracy oraz wiedzy psychologicznej, socjologicznej, ekonomicznej i technicznej. 8 Pierwsze z zaprezentowanych podejść z całą pewnością jest dużo węższe od drugiego, ponieważ odnosi się tylko i wyłącznie do,,rodzaju zarządzania i tym samym zawiera się w nim, a przynajmniej określone jego elementy. Drugie zaś odnosi się do zarządzania zmianą w sposób bardziej przekrojowy, a zarazem kompleksowy, ukazując jednocześnie wielopłaszczyznowość tego procesu i w takim właśnie ujęciu omawiane zagadnienie powinno być rozpatrywane. Zarządzanie zmianą polega na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści, a przy tym jest to cykliczny proces planowania, działania operacyjnego, monitorowania i kontroli, który odnosi się do wszystkich podmiotów funkcjonujących na danym obszarze, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia biznesu, organizacji pozarządowych itp... 9 Definicja ta pozostaje w ścisłym powiązaniu z ogólną definicją zarządzania wyrażoną poprzez pryzmat funkcji zarządzania, z tym tylko, że uwzględnia tło dokonujących się zmian. Jeszcze inne z określeń wskazuje, iż zarządzanie zmianą jest kluczowym i nieodłącznym elementem zmiany, ponieważ ma za zadanie umożliwić ludziom akceptację przedmiotu zmiany (przejście ze stanu obecnego do stanu zaplanowanego po zmianie) przy zastosowaniu odpowiedniego zestawu działań i technik. 10 W zakresie tej definicji w sposób niezwykle ogólny, a przy tym jednocześnie bardzo wymowny, wskazano na istotę całego procesu od pojawienia się aż do akceptacji zmiany jako oczywistej konieczności. Reasumując, zarządzanie zmianą jest zatem procesem, który przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, technik i narzędzi umożliwia przeprowadzenie społeczności lokalnej ze stanu początkowego do założonego lub wynikowego stanu końcowego, przy uwzględnieniu jej potrzeb oraz aspiracji, jak również stanów otoczenia. Tym 8 Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku wyzwania., Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa Dziekoński K., Jurczuk A., Zarządzanie zmianą w procesach inicjatyw klastrowych., [w:] red. Wasiluk A., Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Difin 10 Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją., Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa

16 samym w najprostszym znaczeniu - zarządzanie zmianą jest kategorią zarządzania rozpatrywaną w odniesieniu do zachodzących zmian i stanów otoczenia. Dla procesów społecznych istotne znaczenie ma skuteczność procesu zarządzania zmianą. Istnieją dwie zasadnicze przesłanki podjęcia się działań związanych z zarządzaniem zmianą: konieczność szybkiej poprawy sytuacji ekonomicznej lub też konieczność poprawy sprawności funkcjonowania organizacji społeczeństwa powiatu w nowych warunkach. 11 Przy czym zmiana ma przyczynić się nie tylko do wzrostu efektywności funkcjonowania, ale również do podwyższenia zdolności do doskonalenia, czyli inaczej zdolności do absorpcji dalszych zmian. W zależności od zaistniałej sytuacji społeczność powiatowa musi opracować konkretny program zarządzania zmianą z ukierunkowaniem na osiągniecie powziętych celów strategicznych, nie zapominając oczywiście o wszelkich uwarunkowaniach całego procesu, w tym o nieodłącznym ryzyku. W procesie zarządzania zmianą bowiem, niezwykle istotne jest określenie rozmiarów ryzyka jakie niosą zmiany, ponieważ może okazać się, iż zagrożenia są nieproporcjonalnie wyższe od spodziewanych szans w otoczeniu po zmianie i konieczne będzie wdrażanie działań zapobiegawczych. Niemniej jednak wszystkie koncepcyjne modele skutecznego zarządzania zmianą opierają się na jak najlepszym wykorzystaniu naturalnego i uprzednio zbadanego potencjału społeczności powiatu. Podejście strategiczne jest nieodłącznym elementem współczesnych czasów, warunkuje przetrwanie i rozwój każdej społeczności. Nie odnosi się już tylko i wyłącznie do perspektyw całej społeczności lokalnej na danym obszarze, ale uległo swoistej specjalizacji w ramach poszczególnych jej obszarów, czy też funkcji społecznych. Szczególnej roli nabiera zarządzanie strategiczne zmianą gospodarczą, ponieważ najbardziej efektywnie pozwala w sprawny i skuteczny sposób planować, wyznaczać a następnie realizować cele społeczności powiatu w otoczeniu podlegającym nieustannym przeobrażeniom. Poszczególne społeczności mieszkańców, a z nimi samorządy powiatowe i gminne coraz częściej uświadamiają sobie taką potrzebę i nieustannie podejmują konsekwentne działania w kierunku wdrożenia strategicznego podejścia do zarządzania zmianą gospodarczą. 11. Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

17 3. Charakterystyka powiatu Powiat strzyżowski jest członkiem Podkarpackiego Stowarzyszenia Samorządów Terytorialnych (od r.), Związku Powiatów Polskich (od r.) i Stowarzyszenia Euroregion Karpacki Polska (od r.). Powiat strzyżowski był także jednym z inicjatorów powstania Stowarzyszenia Samorządów Terytorialnych Aglomeracja Rzeszowska. Fotografia 1. Panorama Powiatu Strzyżowskiego Źródło: Strona internetowa Powiat strzyżowski położony jest w centralnej części województwa podkarpackiego, ze stolicą w Strzyżowie położonym w odległości około 30 km od Rzeszowa, Jasła i Krosna. W skład powiatu wchodzą 4 gminy wiejskie (Czudec, Frysztak, Niebylec, Wiśniowa) i miejsko-wiejska gmina Strzyżów. Powiat zajmuje 2,8% obszaru województwa podkarpackiego i skupia 2,9% ogółu jego mieszkańców. Od północy graniczy z powiatami: dębickim, ropczycko-sędziszowskim i rzeszowskim; 17

18 od południa zaś z: jasielskim, krośnieńskim i brzozowskim. Centrum administracyjno-gospodarczym i społecznym powiatu jest liczący mieszkańców Strzyżów. Przeciętna gęstość zaludnienia w powiecie równa jest średniej krajowej (124 osoby/km²) i waha się od 103 do 135 osób/km² w granicach poszczególnych gmin, Powiat obejmuje obszar 503 km². W samym powiecie strzyżowskim największy obszar zajmuje miasto i gmina Strzyżów (140 km², w tym miasto 14 km²), następnie gmina Niebylec (104 km²), gmina Frysztak (91 km²), gmina Czudec (85 km²) i gmina Wiśniowa (83 km²). Pod względem liczby ludności gminy te liczą odpowiednio miasto i gmina Strzyżów mieszkańców, gmina Czudec mieszkańców, gmina Niebylec mieszkańców, gmina Frysztak mieszkańców, gmina Wiśniowa 8645 mieszkańców. Atuty obszaru i społeczności powiatu strzyżowskiego to m.in.: Położenie w osi rozwoju Rzeszów Krosno. Dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna i gęsta sieć dróg. Rozwój budownictwa oraz różnorodność podejmowanych inicjatyw i przedsięwzięć gospodarczych. Ponad jedną trzecią ogólnej powierzchni powiatu stanowią obszary prawnie chronione, w tym tereny zaliczone do programu NATURA Wykorzystywane w produkcji lokalne tradycje oraz zasoby naturalne (produkcja zdrowej żywności, źródła mineralne). Dobre warunki dla rozwoju rolnictwa dostarczającego żywność znacznie czystszą ekologicznie niż inne regiony Polski. Środowisko naturalne mniej skażone niż w innych powiatach oraz wysoki udział użytków rolnych w powierzchni ogólnej (68,2%). Potencjał ludzki stanowią dobrze wykształceni i przygotowani zawodowo pracownicy, wysoki odsetek ludzi młodych. Rozwinięty system szkół, w tym ponadgimnazjalnych i wyższych, wystarczająca liczba placówek służby zdrowia, ośrodków kultury i bibliotek. Możliwość korzystania ze szkół i uczelni. Inwestycje realizowane w stosunkowo nie dużej odległości w otoczeniu lotniska Rzeszów-Jasionka, oraz działalność Podkarpackiego Parku Naukowo-Technologicznego, który stanowi naturalny ośrodek innowacyjny dla środkowej części województwa podkarpackiego. 18

19 Doskonałe warunki do weekendowego oraz urlopowego wypoczynku: malownicze widoki, Pogórza Strzyżowskiego i Pogórza Dynowskiego, bogactwo środowiska naturalnego, a także liczne atrakcje i stale rozbudowywane zaplecze turystyczne. Mapa 2. Podmioty gospodarcze zarejestrowane w powiatach tworzących ROM Źródło: opracowanie własne 19

20 W strukturze wewnętrznej powiat strzyżowski uznać należy za jednorodny obszar społeczno-gospodarczy, z wyodrębnionym jednym ośrodkiem centralnym, którym jest miasto Strzyżów. Pewną rolę organizującą rozwój całego obszaru pełnią także miejscowości będące siedzibami władz gminnych (Wiśniowa), w tym przede wszystkim historyczne ośrodki miejskie, tj. Czudec, Frysztaki Niebylec. W tych właśnie ośrodkach skoncentrowany jest niemal cały potencjał gospodarczy powiatu, pozostały obszar ma charakter rolniczy, należy jednak zwrócić uwagę, iż od początku lat dziewięćdziesiątych, także na obszarach wiejskich powiatu, w tym rolniczych, podobnie jak w całym województwie podkarpackim, pojawiają się coraz liczniej małe zakłady produkcyjne, usługowe i inne, które coraz wyraźniej zaznaczają swoją obecność na mapie gospodarczej powiatu. Powiat strzyżowski ma charakter rolniczo - przemysłowy. Świadczy o tym niski stopień urbanizacji powiatu (19 pozycja w województwie), wysoki odsetek użytków rolnych ogółem w całkowitej powierzchni powiatu (67,7 5 pozycja w województwie) oraz jedna z najwyższych (trzecia) pozycja w województwie pod względem liczby indywidualnych gospodarstw rolnych w przeliczeniu na 1000 mieszkańców (GUS BDL ). Rynek rolny powiatu ma charakter rozproszony, podporządkowany w głównej mierze podmiotom zewnętrznym, w niewielkim tylko stopniu skupiony wokół konkretnych przetwórców. Poszczególni producenci rolni sprzedają swoje produkty indywidualnie, nie są tworzone zespoły producenckie, co utrudnia zbyt produktów rolnych i obniża ich ceny. W większości gospodarstw produkcja ma wszechstronny i niewyspecjalizowany (wielokierunkowy) charakter. Ostatnie lata przyniosły głównie ze względów ekonomicznych, znaczący spadek produkcji zwierzęcej. Najważniejszym kierunkiem produkcji stała się produkcja roślinna, w której przeważają zboża i rośliny okopowe. Tradycyjnie wysokie dla tych terenów miejsce zajmuje również produkcja owoców, głównie miękkich truskawka, malina i porzeczka. Rozwijają się gospodarstwa ekologiczne produkujące zdrową certyfikowaną żywność, na którą stale rośnie zapotrzebowanie, jak również poszerzające swoją ofertę gospodarstwa agroturystyczne we wszystkich gminach powiatu. Wśród zakładów przemysłowych powiatu wyróżnić należy duże przedsiębiorstwa o ustalonej tradycji, zlokalizowane głównie w Strzyżowie o różnej kondycji finansowej i charakterze własności (Cukiernicza Spółdzielnia Roksana Spółdzielnia ASPROD, Strzyżowska Fabryka Mebli). Do tych firm o ustalonej kilkudziesięcioletniej tradycji działalności dołączają nowe podmioty gospodarcze, m.in. przetwórcze, 20

21 jak wielokrotnie nagradzany Zakład Przetwórstwa Mięsnego Marek Leśniak w Strzyżowie, czy znana firma budowlana Rembud. Pojawiają się też podmioty z kapitałem zagranicznym - jak włoska firma Boema w Wyżnem (Gmina Czudec) produkująca linie technologiczne do produkcji żywności, czy niemiecki kapitał w Strzyżowskiej Fabryce Mebli. W ostatnich latach prężnie rozwija się sektor handlowy oraz usługi w zakresie rekreacji, gastronomii i inne. Fotografia 2. Ośrodek Wypoczynkowo-Rekreacyjny OAZA w Strzyżowie Źródło: Strona internetowa 21

22 4. Część diagnostyczna diagnoza prospektywna Diagnozę przewidywanych zagrożeń społeczno-gospodarczych powiatu oraz potencjalnych możliwości i przyszłych wyzwań wykonano w oparciu o analizę dostępnych raportów badawczych oraz zgromadzonych danych statystycznych publikowanych przez GUS. Uwzględniono materiały z badania UNDP Krajowego Raportu o Rozwoju Społecznym opartego na wskaźniku LHDI na poziomie powiatowym, badanie wykonane na poziomie powiatu przez gdańską firmę konsultingową EU-CONSULT Sp. z o.o. w lipcu wrześniu 2013 roku w ramach działań projektu PROM. Równocześnie w procesie diagnostycznym wykorzystano także analizy zgromadzonych danych statystycznych z banku danych Regionalnych GUS UNDP Krajowy raport o rozwoju społecznym, wskaźnik LHDI w powiatach Wykorzystany dla potrzeb niniejszego dokumentu strategicznego raport prezentuje wyniki pierwszego w Polsce badania wskaźnikiem Human Development Index (HDI) na poziomie lokalnym. Dane pozwalające ocenić poziom rozwoju społecznego zostały zagregowane na poziomie powiatów, tworząc szczegółową mapę rozwoju społecznego Polski. Badanie to, przeprowadzone przez Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) na zlecenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, jest zarazem pierwszym takim badaniem wykonanym w Europie ma więc podwójnie precedensowy charakter. Wskaźnik Rozwoju Społecznego (Human Development Index, HDI) został utworzony w roku 1990 z inicjatywy UNDP (ang. United Nations Development Programme) w celu podniesienia świadomości na temat wyzwań, przed którymi stają kraje na różnym poziomie rozwoju, a także w celu mobilizacji poparcia społecznego dla polityk mających na celu poprawę jakości życia na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. Wskaźnik HDI mówi dużo o potencjale rozwojowym, wskazując na kluczowe kwestie, które powinny być wspierane na danym obszarze: warunki życia, poziom edukacji oraz zdrowie obywateli. Oryginalna metodologia HDI (stosowana w tworzeniu Indeksu HDI na poziomie krajowym) sugeruje, że pomiar rozwoju społecznego powinien koncentrować się na trzech istotnych 22

23 elementach: długości życia (zdrowie), wiedzy (edukacja) oraz takiego standardu, który pozwala na godne warunki ludzkiej egzystencji (reprezentowanego przez poziom dochodu zamożności). LHDI przyjmuje podobną formułę i wykorzystuje następujące dane: W zakresie zdrowia: oczekiwana dalsza długość trwania życia noworodka, zagregowany współczynnik zgonów na nowotwory i choroby serca, W zakresie edukacji: odsetek dzieci w edukacji przedszkolnej (przedział wiekowy 3 4 lata), średnia z wyników egzaminu gimnazjalnego (tylko dla części matematyczno-przyrodniczej), W zakresie zamożności: średni poziom zamożności mieszkańców, dochody mieszkańców. W wykorzystanym w niniejszym dokumencie wskaźnik HDI został przeniesiony na poziom powiatowy. Uzyskany w ten sposób wskaźnik LHDI (ang. Local Human Development Index) pokazuje jak (i dlaczego) poszczególne jednostki administracyjne kraju pozycjonują się względem siebie, jakie są ich mocne i słabe strony oraz jaką ścieżkę rozwoju społecznego obrały. W przeniesieniu HDI na poziom powiatów i województw, nie chodzi przy tym o stworzenie rankingu jednostek terytorialnych w układzie lepsza-gorsza, ale o ukazanie elementów, w oparciu o które poszczególne powiaty osiągnęły daną wartość wskaźnika LHDI. Badanie wskazuje, czy były to na przykład dobre wyniki gospodarcze, zdrowie ludności, czy wysoka jakość edukacji kompensująca opóźnienia w innych dziedzinach. Dodatkowo, dla każdej z jednostek terytorialnych można wyliczyć trend rozwojowy oraz dynamikę wzrostu, bądź spadku wartości wskaźnika w przedziale czasowym (ramy czasowe wyznacza ograniczona dostępność danych). Takie podejście pozwala decydentom podjąć odpowiednio ukierunkowane działania zaradcze lub jeśli taka jest potrzeba działania utrzymujące obecny stan rzeczy. Biorąc pod uwagę polskie członkostwo w UE i wsparcie pochodzące z funduszy strukturalnych, których głównym celem jest pomoc w zmniejszaniu dysproporcji rozwojowych między regionami, prowadzone badanie może również pokazać wpływ wykorzystania funduszy unijnych na poziom rozwoju społecznego w Polsce. 23

24 Cytowane badanie rozwoju społecznego na szczeblu powiatowym 12 pozwoliło na sformułowanie niżej opisanych wniosków. Część z nich pokrywa się z konkluzjami wypracowanymi przy okazji innych badań na szczeblu krajowym, inne zaś mogą być zaskakujące i sprzeczne ze stereotypowymi przekonaniami, często przywoływanymi w debacie publicznej W Polsce najwyższy poziom rozwoju społecznego występuje w metropoliach, dużych miastach i na obszarach wokół nich. Takim naturalnym centrum wzrostu może i powinien być ośrodek rzeszowski, co podkreśla jego zaskakująco dobra, siódma pozycja w skali kraju. 2. Najniższy poziom rozwoju społecznego występuje w powiatach o charakterze wiejskim. Większość obszarów o najniższym LHDI znajduje się na terenie dawnego zaboru rosyjskiego, co można łączyć z procesami długiego trwania (w wymiarze kilkuset lat) w wymiarze przestrzennym. Nie oznacza to jednak, że na obszarze Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego nie ma strukturalnie słabych enklaw, a tempo rozwoju wskaźników cząstkowych na terenie poszczególnych powiatów nie powinno budzić uzasadnionych obaw. 3. Ponieważ poziom rozwoju społecznego nie zależy tylko od dochodu i zamożności mieszkańców, które to dochody dla obszaru PROM mierzone w kontekście krajowym są bardzo niskie, subiektywne odczucie zadowolenia mieszkańców jest lepsze niż wskazują badane wskaźniki. Bardzo ważny jest też poziom kapitału ludzkiego, który zależy głównie od edukacji. Stan zdrowia w Polsce też jest wyraźnie zróżnicowany regionalnie; wyraźnie lepszy jest w południowo-wschodniej Polsce, a gorszy w centralnej części Polski. Najgorzej pod tym względem jest na terenach wiejskich, rolniczych, zamieszkanych przez starzejące się społeczności. Część takich obszarów ulega przeobrażeniu w wyniku suburbanizacji napływu nowych mieszkańców, którzy dojeżdżają do pracy do pobliskiego miasta, co wydaje się pociągać za sobą poprawę wskaźników zdrowotnych. Składa się na to zarówno relatywna zamożność tych osób, jak i lepszy dostęp do ochrony zdrowia zlokalizowanej w mieście, w którym pracują. Na obszarach bogatszych, głównie w dużych miastach, zmieniają się czynniki warunkujące stan zdrowia wzrasta zwłaszcza rola 12 Wszystkie cytowane dane dotyczące wskaźników rozwoju społecznego pochodzą z opracowania UNDP Krajowy Raport o Rozwoju Społecznym. Polska Rozwój regionalny i lokalny wydanego przez Biuro UNDP w Polsce, Warszawa Smętkowski, M. et al., The European Metropolises and Their Regions: From Economic Landscapes to Metropolitan Networks, Warszawa: EUROREG Wydawnictwo Naukowe Scholar. 24

25 spójności społecznej, czystego środowiska i stresu. Wszystkie te spostrzeżenia tylko częściowo tłumaczą fenomen długowieczności mieszkańców na terenie powiatów obszaru ROM na który zapewne ma również wpływ stosunkowo wysokiej jakości środowisko naturalne. 4. Mimo znaczących opóźnień cyfryzacji w wyniku realizacji Programu Operacyjnego Polska Wschodnia ponad 95% społeczności regionu powinno posiadać dostęp szerokopasmowy już w 2015 roku. Aktualnie już można stwierdzić, że aktywność cyfrowa nie jest ściśle związana z poziomem rozwoju społecznego w danym regionie. Oznacza to, że również w uboższych częściach Polski aktywnie korzysta się z Internetu, i część społeczeństwa ma do tego kompetencje, które wymagałyby odpowiedniego wykorzystania. Wcześniejsze badania tej sfery potwierdzają, że połączenie z Internetem może zwiększać szanse rozwojowe w wymiarze krajowym i międzynarodowym danego obszaru i osób w nim mieszkających, w czym należy upatrywać ogromnej szansy rozwojowej powiatów zlokalizowanych wokół Rzeszowa. 5. Różnice poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego regionów są zjawiskiem nieuniknionym, zakorzenionym w procesach długiego trwania. Na podstawie badanego szeregu czasowego (lata ) nie można stwierdzić, że środki polityki spójności są w stanie samodzielnie zapewnić równomierny poziomu rozwoju regionów. Dotyczy to w znacznie większym stopniu społeczności powiatowych, w których procesy rozwojowe muszą być silnie związane z potencjałem endogenicznym obszaru. 6. Badanie potwierdziło silny związek rozwoju społecznego z wysokością wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Inwestycje w edukację oraz umiejętności są jednym z najistotniejszych czynników zwiększającym dochody i zdrowie osób w danej społeczności. Obszar powiatów tworzących ROM to podkarpacka czołówka wykorzystania środków komponentu regionalnego POKL oraz innych funduszy europejskich. 7. Widoczne są przykłady negatywnych zmian demograficznych związanych ze starzeniem się społeczeństwa, które zachodzą w niektórych obszarach miejskich (np. powiat grodzki przemyski), a także przede wszystkim na terenie świętokrzyskich i lubelskich powiatów w obszarze działania Programu Operacyjnego Polska Wschodnia. Warto tu zaznaczyć, że żaden z podkarpackich powiatów nie został zakwalifikowany do kategorii bardzo niskiego rozwoju, a z siedmiu powiatów tworzących ROM jedynie kolbuszowski nie przekroczył granicy 25

26 32 punktów tj. poziomu średniego rozwoju, co daje 280 miejsce w kraju przy jednoczesnej poprawie lokaty o 76 miejsc na przestrzeni lat Mapa nr 3 obrazuje poziom rozwoju społecznego z pomocą wskaźnika LHDI w ujęciu powiatowym. Powiaty tworzące Partnerstwa na rzecz rozwoju Rzeszowskiego Obszaru Metropolitalnego jak widać reprezentują zróżnicowany poziom rozwoju od niskiego do bardzo wysokiego. Mapa 3. Mapa rozwoju społecznego w Polsce w ujęciu powiatowym Źródło: Krajowy Raport o Rozwoju Społecznym. Polska Rozwój regionalny i lokalny Poniżej przedstawiono w formie tabelarycznej zestawienie 16 regionów kraju uszeregowanych według uzyskanego wyniku zagregowanego wskaźnika rozwoju społecznego LHDI w badaniu. 26

27 Tabela 1. Ranking województw ze względu na wartości LHDI w roku 2010 i zmiana w pozycji województw w rankingu w porównaniu do 2007 roku Województwo Pozycja wg LHDI Zmiana pozycji w porównaniu do 2007r. LHDI HI EI WI Mazowieckie ,21 58,18 61,68 60,84 Małopolskie ,93 69,10 57,65 35,15 Pomorskie ,14 71,28 47,16 39,79 Wielkopolskie ,22 63,32 50,19 39,86 Śląskie ,54 48,39 53,92 46,59 Opolskie ,95 59,76 55,94 30,96 Dolnośląskie ,34 47,61 48,79 42,84 Podlaskie ,40 66,08 51,60 25,67 Lubuskie ,36 54,72 47,21 33,79 Podkarpackie ,77 72,28 48,15 24,09 Zachodniopomorskie ,89 52,31 42,51 35,48 Warmińsko-Mazurskie ,33 58,61 41,85 30,93 Kujawsko-Pomorskie ,22 49,17 42,31 33,67 Lubelskie ,55 48,61 46,46 27,40 Łódzkie ,28 31,48 52,25 36,85 Świętokrzyskie ,78 45,95 39,18 27,62 Źródło: Krajowy Raport o Rozwoju Społecznym. Polska Rozwój regionalny i lokalny Opis skrótów: LHDI Lokalny Wskaźnik Rozwoju Społecznego HI Wskaźnik Zdrowia EI Wskaźnik Edukacji WI Wskaźnik Zamożności W podobny sposób w Tabeli 2 poniżej przedstawiono zestawienie wartości osiągnięte przez wskaźnik LHDI na poziomie powiatów przez czołówkę 30 polskich powiatów, które osiągnęły najwyższy wynik w badaniu. Jak widać na zestawieniu tym sklasyfikowano powiat rzeszowski grodzki na 7 miejscu w kraju. Pozostałe powiaty tworzące zajmują miejsca od 100 (powiat łańcucki) do 143 (powiat strzyżowski) na 379 powiatów objętych badaniem. 27

28 Tabela 2. Ranking 30 powiatów o najwyższych wartościach LHDI w roku 2010 Powiat Pozycja Wg LHDI 2010 Zmiana pozycji w porównaniu do 2007r. LHDI HI EI WI Warszawa ,63 68,97 97,75 99,83 Piaseczyński ,75 68,01 83,74 92,44 Pruszkowski ,92 59,95 78,93 81,96 Warszawski Zachodni ,48 67,39 70,88 79,72 Kraków ,05 69,00 88,47 61,27 Poznań ,52 62,35 85,83 68,37 Rzeszów ,22 85,90 83,24 50,52 Sopot ,78 52,86 88,38 72,74 Gdynia ,55 75,60 77,53 57,40 Legionowski ,09 66,35 73,76 67,37 Opole ,82 69,63 83,02 56,38 Olsztyn ,62 74,23 79,57 54,69 Białystok ,10 86,84 84,02 43,29 Wrocław ,53 56,94 82,43 62,74 Gdańsk ,92 75,64 64,14 59,05 Siedlce ,76 68,57 77,84 50,87 Lublin ,57 62,77 86,10 49,80 Kielce ,08 68,50 75,29 51,02 Zielona Góra ,43 60,32 76,68 55,17 Krosno ,37 77,63 83,30 39,34 Poznański ,67 75,34 54,67 59,75 Grodziski ,38 54,25 63,63 70,32 Nowy Sącz ,30 79,43 74,34 40,94 Tarnobrzeg ,58 84,55 78,30 35,27 Otwocki ,54 55,17 73,89 57,17 Tychy ,52 60,79 61,98 61,80 Lubiński ,45 63,13 55,15 66,64 Katowice ,03 50,58 67,54 66,54 Bielsko-Biała ,71 56,97 71,77 54,72 Leszno ,11 62,92 66,09 52,23 Źródło: Krajowy Raport o Rozwoju Społecznym. Polska Rozwój regionalny i lokalny Opis skrótów: LHDI Lokalny Wskaźnik Rozwoju Społecznego; HI Wskaźnik Zdrowia; EI Wskaźnik Edukacji; WI Wskaźnik Zamożności 28

29 Jak wielokrotnie wykazano 14 w każdym kraju istnieją dysproporcje pomiędzy: regionami, płciami, obszarami miejskimi a wiejskimi. Operacjonalizacja Wskaźnika Rozwoju Społecznego wymagać będzie analizy rozkładu HDI w obrębie poszczególnych krajów na poziomie regionalnym i lokalnym. HDI na poziomie lokalnym może być użytecznym narzędziem do zrozumienia źródeł obecnych i przyszłych problemów społecznych. Może też przede wszystkim pomóc w obserwowaniu efektów polityk i ich oddziaływania na przestrzeni lat. HDI obliczone dla poziomu regionalnego może pokazać, w jaki sposób różne jednostki administracyjne (powiaty i województwa) rozwijają się w porównaniu do innych oraz jakie jest źródło tych różnic, jakie są mocne i słabe strony tych jednostek i jakie powinny być w związku z tym priorytety władz samorządowych, lecz także podmiotów zarządzających rozwojem na poziomie centralnym. Z tej perspektywy, LHDI nie jest rankingiem powiatów i województw pokazuje jedynie w jaki sposób regiony osiągają taką, a nie inną wartość LHDI przez dobrą alokację środków czy inwestycje w kapitał ludzki, co zwiększa możliwości ich mieszkańców. W Polsce, tak jak w innych krajach świata i Europy, rozwój jest zróżnicowany przestrzennie 15. Oprócz tradycyjnych osi zróżnicowania rozwoju gospodarczego i poziomu życia, które przebiegają między miastami a obszarami wiejskimi oraz między wschodem a zachodem kraju, znaczenia nabierają nowe wymiary nierówności. Dynamicznie rośnie przewaga metropolii nad obszarami peryferyjnymi. Coraz wyraźniejsze są także kontrasty jakości życia wewnątrz dużych miast. 16 Przestrzenne zróżnicowanie rozwoju ma wieloraki charakter. Należy pamiętać o tym, że tradycyjne podziały (wschód-zachód, wieś-miasto), choć nadal widoczne na mapach pokazujących zróżnicowanie rozwoju i jakości życia, ulegają przeobrażeniom. Jednym z przykładów tego procesu jest rosnące zróżnicowanie obszarów wiejskich, dzielących się na te o zdywersyfikowanych funkcjach i dochodach mieszkańców oraz te o dużym udziale ludności zatrudnionej w niskotowarowym rolnictwie. Problemy rozwojowe terenów zlokalizowanych daleko od ośrodków miejskich, na których dominują małe gospodarstwa rolne 14 Gorzelak, G., Fakty i mity rozwoju regionalnego. Studia Regionalne i Lokalne, 2(36). Dostępny w: 15 ibid 16 Smętkowski, M. et al., The European Metropolises and Their Regions: From Economic Landscapes to Metropolitan Networks, Warszawa: EUROREG Wydawnictwo Naukowe Scholar. 29

30 produkujące na własne potrzeby. Są inne niż problemy obszarów położonych w zasięgu oddziaływania dużych miast. Peryferyjność może dotyczyć także obszarów o relatywnie centralnej lokalizacji, ale znajdujących się poza strefą korzystnego oddziaływania ośrodków miejskich i charakteryzujących się brakiem funkcjonalnych powiązań z wielkimi miastami. 17 Co jest istotną wskazówką dla interpretacji wyników badania dla powiatów podkarpackich w opracowaniu Polska 2030 wyzwania rozwojowe 18 jako główne źródła zróżnicowania rozwoju w wymiarze terytorialnym wskazuje przede wszystkim peryferyjne położenie, niższy poziom kapitału ludzkiego, ograniczony dostęp do infrastruktury transportowej, teleinformatycznej i usług publicznych oraz znane zjawisko uzależnienie od jednego sektora zatrudnienia, a więc przykładowo monofunkcyjnych miast i gmin. Czynniki te wzmocnione szczególnie przez procesy demograficzne i migracyjne mogą powodować dalsze pogłębianie się nierówności. Same migracje wewnętrzne są zagadnieniem, które wymaga dalszej analizy. Depopulacja części regionów oraz osadnictwo w obszarach metropolitalnych dużych miast może odgrywać istotną rolę przy kształtowaniu rozwoju społecznego w przyszłości. Warto zwrócić także uwagę na wpływ rozwoju ośrodków miejskich na zróżnicowanie rozwoju. Słaba sieć miast lub też ośrodków regionalnych i subregionalnych często determinuje szanse rozwojowe innych obszarów, małych miast i sąsiadujących obszarów wiejskich. W celu lepszego zrozumienia wyników cytowanego badania przedstawiamy w formie tabelarycznej skrócony opis zastosowanych do oceny osiągniętego poziomu rozwoju społecznego wskaźników cząstkowych LHDI. 17 Miszczuk, A., Peryferyjność regionów. W A. Tucholska, (red.) Europejskie wyzwania dla Polski i jej regionów. Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 18 Bochniarz, P. et al., Polska Wyzwania Rozwojowe M. Boni, (red.) Dostępny w: [dostęp ]. 30

31 Tabela 3. Czynniki rozwoju społecznego i ich zastosowanie do wymiaru Lokalnego Wskaźnika Rozwoju Społecznego (LHDI) Wymiar Zdrowie Edukacja Zamożność Wskaźniki cząstkowe LHDI (wskaźniki) Wskaźniki grupowe LHDI Wskaźnik przeciętnego trwania życia (Oczekiwane trwanie życia Noworodka) Zagregowany współczynnik zgonów (Zagregowany współczynnik zgonów z powodu nowotworów i chorób układu krążenia) Wskaźnik edukacji przedszkolnej (Odsetek dzieci w edukacji przedszkolnej: przedział wiekowy 3-4 lata) Wskaźnik wyników egzaminu gimnazjalnego (Średnia z wyników egzaminu gimnazjalnego: tylko dla części matematycznoprzyrodniczej) Wskaźnik zamożności (Średni poziom zamożności mieszkańców) Wskaźnik zdrowia Wskaźnik Edukacji Wskaźnik Zamożności Lokalny Wskaźnik Rozwoju Społecznego (LHDI)- powiat i województwo Rozwój społeczny w ujęciu lokalnym i regionalnym Źródło: Krajowy Raport o Rozwoju Społecznym. Polska Rozwój regionalny i lokalny Poniżej na wykresie przedstawiono wzrost zagregowanego wskaźnika HDI liczonego na poziomie regionalnym w latach Zestawienie to pokazuje, że odnotowana wcześniej relatywna pozycja regionu w rankingu rozwoju społecznego w kraju nie wiąże się bezpośrednio z jego wzrostem w badanych latach. Największy wzrost nie jest tu bynajmniej udziałem liderów, chociaż równocześnie województwa świętokrzyskie i zachodniopomorskie, które stanowiły końcówkę tabeli w tym porównaniu również zajmują końcowe pozycje. Wzrost podkarpackiego na poziomie 7,5 punktów (na 100 możliwych) tłumaczy jego niezmienna dziesiątą pozycję w rankingu, mimo że niektóre regiony utraciły swoje pozycje w tabeli spadając o kilka miejsc w dół. 31