STRATEGIE ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Transkrypt

1 Systemy Logistyczne Wojsk nr 39/2013 STRATEGIE ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Henryk WYRĘBEK Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Streszczenie. Kluczowe dla przedsiębiorstw we współczesnym świecie są organizacja i funkcjonowanie zarządzania łańcuchem dostaw oraz zarządzanie procesami realizowanymi w ramach tych łańcuchów. Istotą zarządzania łańcuchem dostaw jest współpraca między przedsiębiorstwami, które są członkami łańcucha od wydobycia surowców do rynków zbytu. Wraz ze wzrostem znaczenia zarządzania łańcuchem dostaw zaczęły powstawać pierwsze strategie współpracy między przedsiębiorstwami. Przedsiębiorstwa żeby być bardziej konkurencyjne, musiały usprawnić łańcuch dostaw od podaży do popytu, co dawało większą sprawność i efektywność działania. Zaczęły powstawać takie koncepcje, jak: Just-in-time, Lean production. Zarządzanie łańcuchem dostaw ukierunkowane zostało na skrócenie czasu przepływów produktów, informacji i środków finansowych, zaspokajając potrzeby klientów. W artykule przedstawiono istotę i uwarunkowania realizacji strategii szybkiej reakcji oraz strategii efektywnej obsługi klienta zarządzania łańcuchem dostaw. Słowa kluczowe: model łańcucha dostaw, strategia szybkiej reakcji, strategia efektywnej obsługi klienta. Wprowadzenie Terminy łańcuch dostaw i łańcuch logistyczny coraz częściej są zastępowane przez pojęcia sieci dostaw i sieci logistycznych wynika to z tego, że łańcuch dostaw ma charakter nie liniowy, tylko sieciowy, ponieważ przedsiębiorstwa są zazwyczaj elementami wielu łańcuchów (zob. rysunek 1). Na poniższym rysunku możemy zaobserwować relacje, które zachodzą między członkami sieci oraz procesy dostaw, dystrybucji, przepływ materiału, następnie jego dostarczenie do produkcji i dystrybucję do ostatecznego klienta. K. Rutkowski uważa, że na łańcuch dostaw powinno się patrzeć przez pryzmat konsumpcji klientów po pierwsze, siłą napędową działań w łańcuchu dostaw nie

2 Henryk WYRĘBEK są dostawy, lecz popyt kreowany przez klientów. Po drugie, nie chodzi tu o łańcuch liniowo powiązanych ze sobą ogniw, lecz o sieć wielu współzależnych przedsiębiorstw, reprezentujących zarówno świat zaopatrzenia, jak i dystrybucji 1. Rys. 1. Przykładowy model łańcucha dostaw z siecią dostawców, przedsiębiorstwem, siecią dystrybucji i ostatecznymi klientami Źródło: A. Świerczek, Od łańcuchów dostaw do sieci dostaw, Logistyka, nr 1/2007, s. 75 Pierwsza definicja zrządzania łańcuchem dostaw pojawiła się w 1982 r., jej autorami byli R. Oliver i M. Webber. Początkowo skupiano się na redukcji zapasów w przedsiębiorstwie oraz firmach, które są z nim powiązane. Tu omówimy i zdefiniujemy pojęcie zarządzania, używając najczęściej cytowanej definicji R.W. Griffina Zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) wykonanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny 2. O ile definicje łańcucha dostaw są zgodne ze sobą, o tyle sytuacja z zarządzaniem łańcuchem dostaw jest inna zaobserwowali to A. Harrison i M. Koulikoff-Souviron. Brak harmonii w zarządzaniu łańcuchem dostaw wynika z tego, że autorzy mieli różne podejścia, które można przedstawić tak: zarządzanie łańcuchem dostaw powinno funkcjonować w obszarze wewnątrz przedsiębiorstwa lub między przedsiębiorstwami oraz niektórzy je zawężają lub traktują je szeroko albo odnoszą się do funkcjonalności. 1 K. Rutkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr , s R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s

3 Strategie zarządzania łańcuchem dostaw Cechą stosowanych od lat 80. ubiegłego wieku rozwiązań stała się ich skuteczność w uzyskiwaniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej na podstawie unikatowego poziomu obsługi pośrednich i końcowych ogniw łańcucha dostaw. Spowodowało to podniesienie ich rangi oraz powszechne interpretowanie ich jako zespołów decyzji i działań o charakterze strategicznym. Wśród nich na szczególną uwagę zasługują 3 : strategia szybkiej reakcji (Quick Response QR), strategia efektywnej obsługi klientów (Efficient Consumer Response ECR). 1. Strategia szybkiej reakcji (QR) Istota QR polega na partnerstwie, w którym dostawcy i odbiorcy podejmują wzajemne zobowiązania: dostawcy w kwestii czasu realizacji zamówienia i ogólnie poziomu obsługi klienta, stosowania określonych instrumentów zarządzania zapasami i wykorzystania elektronicznej wymiany danych (EDI), a odbiorcy przede wszystkim w zakresie dostarczania niezbędnych informacji 4. QR wymaga opracowania założeń, które będą stosowane w przedsiębiorstwie: krótsze, zagęszczone horyzonty czasowe dostępne w czasie informacje o zapasach jednolite, zintegrowane sieci logistyczne, które zależą od szybko działającego transportu, strategicznych operacji cross-dockingu (przeładunku kompletacyjnego) oraz sprawnych systemów przyjmowania towarów do sklepów i systemów dystrybucji stosunki partnerskie operacji wytwórczych i procesów ze względu na zmniejszenie wielkości partii dostaw oraz czas przestawiania produkcji, zwiększenie wrażliwości z prognozami i bieżącymi zamówieniami klientów zobowiązanie dotyczące kompleksowego zarządzania jakością 5. Informacja musi być natychmiastowo przekazywana od sprzedawców detalicznych przez dystrybutorów do produkcji, wymaga to systemów komputerowych. QR jest zatem ściśle przywiązane do narzędzi gospodarki elektronicznej, służących do śledzenia stanu zapasów, monitorowania popytu za pomocą elektronicznych punktów sprzedaży, kodów kreskowych, elektronicznej wymiany danych. Informacje, które są przekazywane, umożliwiają podejmowanie lepszych decyzji, co skraca czas trwania fazy produkcji i dystrybucji. Proces dystrybucji można usprawnić za pomocą uelastycznienia wytwórczej automatyzacji procesu magazynowego oraz za pomocą nowoczesnych środków transportowych. 3 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2010, s J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr, Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s M. Ciesielski, J. Długosz (red.), Strategie łańcucha dostaw, PWE, Warszawa 2010, s

4 Henryk WYRĘBEK Wszystkie podmioty w łańcuchu dostaw, w którym stosowana jest strategia QR, odnoszą korzyści, takie jak elastyczny przepływ, optymalny harmonogram dostaw materiałów i finalnych produktów, zmniejszenie ilości zapasów oraz wyższa sprzedaż. Zanim zaczniemy wdrażać strategię QR, należy przeprowadzić negocjacje z członkami łańcucha, co ma określić cele, obszar współdziałania oraz technologie, jakie będziemy stosować w przepływie informacji, produkcji, logistyce. W fazie negocjacji wyłaniają się trzy podejścia firm: proaktywne aktywne reaktywne. Grupa proaktywna to przedsiębiorstwa, które chcą zwiększenia ilości transakcji przy wspólnym planowaniu zapasów oraz wykorzystaniu EDI (elektroniczna wymiana danych), automatyzacji procesu zamawiania, uelastycznienia fazy produktów. Druga grupa aktywna to przedsiębiorstwa, które stosują elektroniczne punkty sprzedaży, kody kreskowe oraz EDI w obrębie własnym i nie są inicjatorami szerszej integracji. Trzecia grupa, czyli partnerzy reaktywni, wdrażają QR z powodu strachu przed utratą konkurencyjności. Widzą QR jako źródło niepotrzebnych nakładów, które mogą się nigdy nie zwrócić. Inicjatorami wdrażania nie są tylko przedsiębiorstwa, jak mogłoby się wydawać, dobrym przykładem może być tu Australia. Przemysł lekki w Australii z powodu globalizacji przestał być konkurencyjny. To zmusiło rząd Australii do działania zaczęto szkolić kadry z wykorzystaniem strategii QR. Największe problemy są w fazie zewidencjonowania życzeń poszczególnych partnerów. Konflikty dotyczyły wielu spraw, producenci narzekali na nieaktualne prognozy, biurokrację, długi okres przetrzymywania zapasów w dystrybucji i na niepewność dostaw materiałów do produkcji. Detaliści przykładali duże znaczenie do częstotliwości dostaw, wspólnego planowania oraz projektowania wyrobów. Australijski rząd na specjalnych spotkaniach zidentyfikował problemy wszystkich członków łańcucha, a następnie pomógł ustalić środki do osiągnięcia korzyści ze strategii szybkiej reakcji. 2. Efektywna obsługa klientów (ECR) Klasyczne strategie już nie były w stanie zapewnić konkurencyjności i zdobycia udziałów na rynku. Dlatego na znaczeniu zyskiwać zaczęła szybkość reakcji na zmiany. Głównym zadaniem strategii efektywnej obsługi klientów (ECR) jest niwelowanie takich problemów, jak: brak produktów w sklepach złe zarządzenie przestrzenią sklepu 436

5 Strategie zarządzania łańcuchem dostaw niestosowanie merchandisingu niewłaściwy przepływ informacji. Tabela 1. Definicje ECR Akcentowany element Czas zamówienie Czas zapasy Definicje ECR Strategia logistyczna skracająca czas realizacji zamówienia; w tym kontekście podstawowym celem ECR jest skrócenie czasu przepływu zapasów przez kanał logistyczny, licząc od momentu zejścia produktów z taśmy produkcyjnej do momentu ich zakupu przez ostatecznego klienta. Współpraca Koncepcja logistyczna stanowiąca próbę zwiększenia szybkości przepływu zapasów towarów przez cały łańcuch dostaw, począwszy od hurtowników, dystrybutorów, aż do ostatecznych klientów; zorientowana na czas dostawy koncepcja logistyki uzupełnienia zapasów. Ruch, który zmienia charakter kontaktów handlowych z konkurencyjnych na kooperacyjne i dzięki temu umożliwia osiąganie korzyści wszystkim uczestnikom łańcucha dostaw. Wartość dodatkowa Strategia kooperacji między przemysłem a handlem zwiększająca efektywność działań biznesowych w sposób, który równocześnie przynosi korzyści ostatecznemu odbiorcy. Logistyczna strategia dystrybucji wyrobów gotowych opierająca się na ścisłej współpracy wszystkich ogniw dystrybucji: od wytwórcy, przez dystrybutorów i hurtowników, do sprzedawców detalicznych, wsparta wykorzystaniem nowoczesnych technik informacyjnych. Zewnętrzne rozwiązanie logistyczne kreujące dodatkową wartość dla klienta. Popyt Zestaw strategii logistycznych zorientowanych na rynek, w których dystrybutor i dostawca współpracują, aby kreować łańcuch wartości dodanej, zapewniający szybki, efektywny oraz niezawodny przepływ informacji i produktów, przynosząc korzyści obu partnerom. Strategia logistyczna polegająca na reagowaniu uczestników łańcucha dostaw na wydarzenia zachodzące na jego końcu tj. zakup towarów przez ostatecznego klienta. Źródło: A. Biernacka, ECR, łańcuch dostaw zorientowany na klienta, Biblioteka Logistyka, Poznań 2004, s

6 Henryk WYRĘBEK Początki ECR przypadają na lata 90. XX wieku, gdy w Stanach Zjednoczonych producenci i handlowcy z sektora spożywczego z powodu stagnacji w ich branży założyli grupę roboczą efektywnego zaspokajania potrzeb klientów. Za zadanie postawili oni sobie zwiększenie konkurencyjności swojego sektora w zakresie swoich firm oraz technologii. Literatura zawiera wiele definicji ECR, zwracają one uwagę na różnorodne elementy, potrzeby stosowania i funkcje (tabela 1). Najbardziej istotne w ECR jest to, że stawia na kooperację, partnerstwo zamiast konfrontacji. Strategia ECR opiera się na czterech podstawowych filarach, które ujęte w całość pozwalają na efektywne zarządzanie potrzebami klientów w dynamicznym łańcuchu dostaw. Każdy filar składa się z wielu procesów, koncepcji czy technologii mających zastosowanie w strategii ECR 6 (rysunek 2). Rys. 2. Główne elementy strategii ECR Źródło: M. Ciesielski, J. Długosz (red.), Strategie łańcucha dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 144 Ponadto charakterystyczne w strategii ECR przejęcie odpowiedzialności za zarządzanie zapasami przez dostawców pozwala zredukować ryzyko związane z ich utrzymaniem. W konsekwencji jest możliwa poprawa płynności finansowej. Korzyści ze stosowania strategii ECR nie omijają również dystrybutorów, którzy wraz z możliwością redukcji poziomu zapasów, dzięki lepszej wiedzy o strumieniach popytowo-podażowych, mogą wzmocnić więzi handlowe z dostawcami i klientami 7 (zob. tabela 2). 6 M. Ciesielski, J. Długosz (red.), Strategie..., op. cit., s J. Witkowski, Zarządzanie..., op. cit., s

7 Strategie zarządzania łańcuchem dostaw Tabela 2. Korzyści wynikające ze strategii ERC Źródło: (dostęp: ) Zarządzanie popytem w łańcuchu dostaw polega na zarządzaniu informacjami, popycie, umożliwiającym jego prognozowanie, zaspokajanie oraz kreowanie w sposób najbardziej efektywny. Za kluczowe w zarządzaniu popytem można uznać zarządzanie informacją dotyczącą realnego popytu na produkt lub usługę oferowaną przez cały łańcuch. Podstawy ECR jasno mówią, że informacje dotyczące popytu muszą być zbierane całościowo oraz muszą być równo dostępne dla każdego członka łańcucha to zapewni, że popyt nie będzie zniekształcony. Niesprawny przepływ informacji prowadzi do tego, że zwiększa się poziom zapasów, co związane jest z obawą o to, że nie sprostamy odpowiednio przyszłemu popytowi. Dlatego tak ważny jest drożny przepływ informacji, partnerzy mają do siebie zaufanie, co zapewnia optymalne rozlokowanie zapasów. Elementy przedstawione na rysunku 2 są składowymi koncepcji zarządzania kategoriami. W kontekście ECR można przedstawić to jako proces mający na celu polepszenie wyniku ekonomicznego przedsiębiorstw przez zwiększenie zadowolenia klientów. 439

8 Henryk WYRĘBEK Zarządzanie podażą w łańcuchu dostaw polega na zarządzaniu przepływem towarów oraz towarzyszących im informacji i środków finansowych w sposób pozwalający na jak najlepsze dostosowanie do potrzeb konsumenta, przy równoczesnym wzroście efektywności tych przepływów oraz obniżenia kosztów funkcjonowania całego łańcucha dostaw. Dlatego też spójna strategia podażowa między przedsiębiorstwami w łańcuchu dostaw musi być ściśle powiązana z pozostałymi trzema elementami zarządzania podażą, tj. integracją dostawców, reaktywnym uzupełnianiem zapasów oraz doskonałością operacyjną łańcucha dostaw 8. Wynika z tego, że musimy zintegrować dostawców surowców i wdrożyć ECR w górę sieci dostaw. Ma to zmniejszyć koszty w łańcuchu, ponieważ zaopatrzenie w surowce, materiały stanowi większą część kosztów współczesnych przedsiębiorstw. Wywnioskować można z tego, że integracja przebiega dwuetapowo, na pierwszy etap przypada integracja kluczowych dostawców, na drugi wdrożenie u nich ECR. Integracja skutkuje tym, że dostawcy są włączeni w proces projektowania nowych produktów, co prowadzi do tego, że mogą dostosowywać się efektywnie do potrzeb. Bardzo ważne w zarządzaniu podażą jest reaktywne uzupełnianie zapasów. Można to określić jako przejście z systemu push do systemu pull, czyli zaspokajanie rzeczywistego popytu. Koncepcja ta jest bezkonfliktowa i szczególnie odpowiada produktom szybko rotującym. Głównymi technikami, które wspomagają reaktywne uzupełnianie zapasów, są: zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory) wspólne zarządzanie zapasami (Co-managed Inventory). Wymienione techniki wraz z wymianą informacji zapewniają dostępność towarów w łańcuchu dostaw, niezależnie od pojawiającego się popytu. Reaktywne uzupełnianie zapasów umożliwia redukcję zapasów, a szczególnie w końcowych ogniwach. Aby zrealizować taki cel, jak zmniejszenie ilości zapasów w całym łańcuchu dostaw przy zachowaniu pełnej dostępności produktów, usług potrzebna jest synchronizacja działań poszczególnych członków łańcucha, musi być zapewniona doskonałość operacji w poszczególnych ogniwach łańcucha. Producenci muszą doskonalić niezawodność procesów produkcyjnych, co zapewni wykorzystanie potencjału produkcyjnego oraz jego efektywność. Dystrybutorzy natomiast zapewniają najwyższy poziom obsługi konsumenta przez dostawy we właściwiej ilości o właściwym czasie oraz z właściwą jakością produktu. Współpraca w planowaniu prognozowaniu i uzupełnianiu jest ujęta w koncepcji wspólnego planowania, prognozowania i uzupełniania (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR). CPFR została stworzona w celu jeszcze 8 M. Ciesielski, J. Długosz (red.), Strategie..., op. cit., s

9 Strategie zarządzania łańcuchem dostaw lepszej integracji w łańcuchu dostaw. CPFR oparta jest na wspólnym planowaniu i wymianie informacji między partnerami. W CPFR plany są opracowane ujęciu dostawca producent, producent dystrybutor oraz dostawca producent dystrybutor. Zamówienia są tworzone w oparciu o informacje historyczne, ale także o plany promocyjno-marketingowe. Koncepcja CPFR jest nastawiona na aktywne działania, które mają wyprzedzać reakcje rynku oraz inicjować procesy. Przedsiębiorstwo nie ogranicza się tylko do logistyki i zapasów, jest też angażowane w proces sprzedaży, marketing, zakupy oraz planowanie. Cele nie ograniczają się do minimalizacji kosztów, ale są zorientowane na maksymalizację zysków dla wszystkich członków łańcucha dostaw. W koncepcji CPFR przedsiębiorstwo nie ogranicza się do efektywnego uzupełniania zapasów, ale bierze udział w takich działaniach, jak promocja, wprowadzanie nowych produktów. Plany sprzedażowe są w CPFR wspólne dla wszystkich partnerów łańcucha. Drugą ważną rzeczą w integrowaniu działań jest mierzenie kosztów, zysków oraz wartości konsumenckiej. Czyli istotny jest rachunek kosztów działania (Activity Based Costing ABC). ABC patrzy na koszty w inny sposób i daje możliwość zrozumienia procesów, jakie zachodzą w przedsiębiorstwie oraz w jego otoczeniu. W tradycyjnym podejściu w analizie kosztów najważniejsze są produkt lub usługa, a w ABC podstawą są działania firmy. Z tego wynika, że w ABC koszty zasobów są przydzielane kosztom działania. Natomiast koszty działania są przypisywane produktom, kanałom dystrybucji, klientom. Takie podejście do kosztów daje możliwość lepszego lokowania zapasów, uefektywni wyeliminowanie zbędnych procesów. ABC daje też możliwość umiejscowienia kosztów w działalności przedsiębiorstwa. Bardziej odpowiadającą wersją ABC i jeszcze bardziej dopasowaną do ECR jest rachunek kosztów działania łańcucha dostaw (Supply Chain Costing SCC). SCC daje możliwość spojrzenia na koszty w całym łańcuchu dostaw, co pozwala na przeanalizowanie, wyznaczenie oraz zoptymalizowanie kosztów w całym łańcuchu. Głównym atutem SCC jest to, że w odróżnieniu od ABC jest to powiązanie kosztów wszystkich członków łańcucha dostaw, co uniemożliwia każdemu z nich podejmowanie działań minimalizujących koszty indywidualnie. Podsumowanie Rozwój łańcuchów dostaw doprowadził do tego, że zaczęła ewoluować koncepcja zarządzania nimi. Początków zarządzania łańcuchami dostaw możemy szukać w latach 60. XX wieku. W tej fazie logistykę utożsamiano z procesami transportu i magazynowania, a działy logistyczne były rozproszone. Zaczęto kłaść nacisk na wydajność operacyjną. Zarządzanie łańcuchem dostaw miało wspierać sprzedaż oraz marketing. Magazynowanie było głównym procesem. Logistyka w tej fazie rozwoju była zdecentralizowana. Działy 441

10 Henryk WYRĘBEK logistyczne były rozproszone i nie miały między sobą połączeń. Zarządzanie łańcuchem dostaw było jednym z mało znaczących działów w strukturze przedsiębiorstwa. Następny okres rozwoju zarządzaniem łańcuchem dostaw przypada na lata 80. XX wieku wtedy to zaczęto zarządzać kosztami, zaczęto też wdrażać operacje optymalizacyjne. Położono duży nacisk na obsługę klienta. Logistyka miała stać się czynnikiem konkurencji. Scentralizowano logistykę, zaczęły w logistykę wkraczać pierwsze technologie informatyczne. Następny etap przypada na lata 90. XX wieku zaczęto planować logistykę. Na ten okres przypada też pojawienie się strategii łańcucha dostaw i zintegrowały się funkcje przedsiębiorstwa. Nastała też ekspansja logistyki w organizacji, zaczęto też poprawiać jakość. Faza III to okres do 2000 r. zarządzanie łańcuchem dostaw stało się strategiczne dla przedsiębiorstw. Zaczęto w tym okresie stawiać na wiedzę, wzrosła też liczba kooperacji. Pojawił się benchmarking, reengineering. Ważne też stało się kompleksowe zarządzanie jakością. Od 2000 r. mówimy o elektronicznym zarządzaniu łańcuchem dostaw. Zastosowano Internet w zarządzaniu łańcuchem dostaw, powstały komputerowe bazy danych. Nastąpiła szybka wymiana rynkowa za pomocą dotcomów i sklepów internetowych. Sposób podejścia do zarządzania łańcuchem wiąże się z ilością funkcji i zadań, jakie powinien ten rodzaj zarządzania zawierać. Opierając się na tej płaszczyźnie, można wskazać dwa rodzaje podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw. Pierwszym jest podeście redukcjonistyczne, gdzie analiza problemu odbywa się przez podzielenie go na proste części. Drugie podejście holistyczne opiera się na założeniu istnienia powiązań między funkcjami, zadaniami i rozpoznawaniu problemów w sposób kompleksowy 9. Redukcjonizm można przedstawić tak, że zajmuje się zaopatrzeniem, zarządzaniem zapasami, transportem, magazynowaniem i obsługą klienta. Takie podchodzenie do zarządzania łańcuchem dostaw występowało na samym początku jego rozwoju. Podejście to jest krytykowane, ponieważ ogranicza się do samych funkcji logistycznych i nie podchodzi kompleksowo do problemu. Podejście holistyczne powstało stosunkowo niedawno, podchodzi do zarządzania łańcuchem dostaw szerzej i w tym podejściu zarządzania łańcuchem dostaw powinno uczestniczyć w procesie tworzenia produktów oraz ich komercjalizacji. To podejście wiąże ze sobą wszystkich członków łańcucha, bo oni też powinni brać udział w tworzeniu produktów. 9 S. Kot, M. Starostka-Paty, D. Krzywda, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2009, s

11 Strategie zarządzania łańcuchem dostaw Kluczową różnicą między omawianymi podejściami jest to, że podejście holistyczne bardziej koncentruje się na potrzebach klientów. Zarządzanie łańcuchem dostaw zaczęło przesuwać się z inżynierii i ulepszania indywidualnych procesów do koordynacji wirtualnego łańcucha dostaw. Zaowocowało to przejściem do fazy elektronicznego łańcucha dostaw (Electronic Supply Chain ESC). Zarządzanie łańcuchem dostaw ma pewien wzorzec. Choć każdy łańcuch ma własną specyfikę. Polega ona na tym, że każdy łańcuch dostaw wspólnie musi podejmować decyzje w obszarach produkcji, zapasów, lokalizacji, transportu i informacji. Decyzje z zakresu produkcji muszą określić: jakie produkty chcemy wytwarzać oraz ile i na kiedy chcemy wyprodukować. Zapasy decyduje się, ile musimy posiadać zapasów bezpieczeństwa oraz jaki jest optymalny ich poziom. Lokalizacja podejmowane są decyzje związane z umiejscowieniem budynków oraz wytyczanie tras przepływu między procesami. Decyzje transportowe powinny dotyczyć tego, co chcemy przewieźć, czym (np. transportem lotniczym, samochodowym). Musimy je też optymalizować, żeby przewóz był jak najbardziej ekonomiczny. Informacje określamy proces decyzyjny, określamy, jakie dane musimy zbierać i jakimi informacjami będziemy się wymieniać. Sumę tych decyzji określa każdy łańcuch dostaw. Literatura [1] Biernacka A., ECR, łańcuch dostaw zorientowany na klienta, Biblioteka Logistyka, Poznań [2] Ciesielski M., Długosz J. (red.), Strategie łańcucha dostaw, PWE, Warszawa [3] Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa [4] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa [5] (dostęp: ). [6] Kot S., Starostka-Paty M., Krzywda D., Zarządzanie łańcuchem dostaw, Politechnika Częstochowska, Częstochowa [7] Rutkowski K., Zarządzanie łańcuchem dostaw próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12/2004. [8] Świerczek A., Od łańcuchów dostaw do sieci dostaw, Logistyka, nr 1/2007. [9] Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGIES Abstract. The key for companies in today s world is the organization and functioning of the supply chain management and process management carried out within these chains. The essence of supply chain management is the collaboration between the companies that are members of the chain from the extraction of raw materials to markets. With the growing importance of supply chain management 443

12 Henryk WYRĘBEK strategies began to form the first collaboration between companies. Companies to be more competitive need to streamline the supply chain from supply to demand, which gave greater efficiency and effectiveness. Began to form concepts such as just- in-time, lean production. Supply chain management has been focused on reducing the time flow of products, information, and financial resources necessary to satisfy customers. This paper presents the nature and circumstances of the strategy and rapid response strategies for effective customer service supply chain management. Keywords: supply chain model, rapid response strategy, effective customer service strategy. 444