Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji Intellectual capital - a key property of modern organizations

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2013 dr Edyta Bombiak Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji Intellectual capital - a key property of modern organizations Streszczenie: Przewaga konkurencyjna podmiotów dzia aj cego na wspó czesnym rynku jest kszta towana przez wiele czynników, przy czym coraz wi kszego znaczenia nabieraj czynniki oparte na szeroko rozumianym kapitale intelektualnym. Mimo tego, e koncepcja kapita u intelektualnego jest coraz bardziej znana, a aktywa intelektualne coraz bardziej cenione przez praktyków zarz dzania, tylko w nielicznych podmiotach znajduje to prze o enie na konkretne dzia ania ukierunkowane na efektywne zarz dzanie tym kapita em. W artykule omówiono znaczenie kapita u opartego na wiedzy jako ród a konkurencyjno ci wspó czesnych organizacji, przedstawiono specyfik i ograniczenia procesu zarz dzania tym kapita em, a tak e wyniki bada empirycznych dotycz cych znaczenia elementów tworz cych kapita intelektualny w wiadomo- ci praktyków zarz dzania. S owa kluczowe: kapita ludzki, kapita relacyjny, kapita organizacyjny, zarz dzanie kapita em intelektualnym Abstact: Competitive advantage entities operating on the market today is shaped by many factors, but are becoming increasingly important factors based on the wider intellectual capital. Despite the fact that the concept of intellectual capital is increasingly recognized, and intellectual assets increasingly prized by practitioners of management, only a few entities are translated into concrete actions for the effective management of the capital. The article discusses the importance of knowledge capital as a source of competitiveness of today's organizations, shows the specificity and reduce the asset management process and the results of empirical studies on the importance of building blocks in the consciousness of intellectual capital management practitioners. Keywords: human capital, relational capital, organizational capital, intellectual capital management Wst p Zarz dzanie wspó czesnymi organizacjami stoi w obliczu nowych wyzwa zwi zanych z wymaganiami gospodarki opartej na wiedzy. Na rosn ce znaczenie wiedzy wp yw maj m.in. szybki przyrost jej ilo ci, radykalne

2 72 E. Bombiak zmiany technologiczne; post puj ca informatyzacja i globalizacja. Dzi o przewadze produktu czy us ugi decyduje jako wiedzy wykorzystanej do jego opracowania, wytworzenia i sprzeda y. Min y czasy konkurowania tylko na podstawie tradycyjnych, materialnych zasobów, a sukces osi gaj te przedsi biorstwa, które umiej tnie zrównowa aktywa materialne i niematerialne. Klasyczne zasoby s wprawdzie nadal istotne, ale ze wzgl du na powszechn ich dost pno, coraz rzadziej stanowi ród o unikatowo ci organizacji. Osi gni cie wyró niaj cych kompetencji jest mo liwe tylko dzi ki aktywom intelektualnym. Przedsi biorstwa s w zwi zku z tym zmuszone do poszukiwania nowych paradygmatów zarz dzania, które w wi kszym stopniu b d koncentrowa y si na aktywach niematerialnych. Wzrastaj ce zainteresowanie problematyka zarz dzania kapita em intelektualnym, które dostrzec mo na w literaturze, stanowi odpowied na potrzeby praktyki. Kapita intelektualny coraz cz ciej jest postrzegany jako kluczowy maj tek przedsi biorstwa i jako taki powinien podlega sta ej diagnozie, pomiarowi, rozwojowi i ochronie, czyli procesom zarz dzania. Wa ny strategicznie charakter maj tku intelektualnego wynika z jego trudniejszej imitacji i substytucji w porównaniu z zasobami materialnymi oraz wi kszej elastyczno ci, tj. przydatno ci do tworzenia unikatowej oferty. Efektywne zarz dzanie tym kapita em staje si kluczow kompetencj nowoczesnych przedsi biorstw. Konsekwencj tych zmian jest przekszta canie si wspó czesnych przedsi biorstw w organizacje oparte na wiedzy, inteligentne, koncentruj ce swoje dzia ania w procesie zarz dzania na zasobach niematerialnych, w których warto dodana powstaje w oparciu o efektywne wykorzystywanie ró nych form wiedzy reprezentowanej przez kompetentnych pracowników, wiedzy zgromadzonej w bazach danych czy wiedzy pozyskiwanej w drodze sieci powi za. W ostatnich lata pojawi o si wiele teoretycznych koncepcji zarz dzania kapita em intelektualnym, jednak brak powszechnej wiedzy na temat narz dzi identyfikacji i pomiaru zasobów intelektualnych nadal stanowi jedn z istotnych barier ich wdra ania do praktyki. Istotny wp yw na popraw efektywno ci i konkurencyjno ci rynkowej wspó czesnych organizacji ma niew tpliwe popularyzacja tych koncepcji. Istota i struktura kapita u intelektualnego Przegl d literatury przedmiotu pozwala na stwierdzenie, e kapita intelektualny to maj tek powstaj cy na bazie wiedzy. Stanowi on sum wielu sk adników niematerialnych, które kszta tuj warto rynkow przedsi biorstwa i niejednokrotnie okre lany jest mianem kapita u wiedzy 1 lub materii intelektualnej 2. Wed ug G. Roosa i J. Roosa kapita ten to suma ukrytych 1 A. Sopi ska, Przewaga konkurencyjna, [w:] Wachowiak P. (red.), Pomiar kapita u intelektualnego przedsi biorstwa, Szko a G ówna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, s T.A. Stewart, Intellectual Capital: The Wealth of New Organizations, Nicholas Brealey Publishing LTD. London 1997, [za:] A. Jarugowa, J. Fija kowska, Rachunkowo i zarz dzanie kapita- Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

3 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 73 aktywów nie uwzgl dnionych w sprawozdaniach finansowych, obejmuj cych to, co znajduje si w g owach pracowników, jak i to, co zostaje po ich wyj ciu do domu. L. Prusak definiuje go z kolei jako materi intelektualn, która zosta a wykorzystana do stworzenia warto ciowych aktywów 3. Metaforycznie kapita intelektualny jest porównywany do korzeni drzewa, które cho nie s widoczne, to decyduj o rozwoju jego cz ci naziemnie, czyli w przypadku przedsi biorstwa zasobów rzeczowych i finansowych 4. Kapita ten jest efektem synergii aktywów niematerialnych, które we wspó dzia aniu z tradycyjnymi zasobami umo liwiaj firmie efektywne prosperowanie. Poszczególne elementy tworz ce kapita intelektualny przedstawiono tab. 1. Efektywne dysponowanie kapita em intelektualnym wymaga niew tpliwie zintegrowanego podej cia do zarz dzania jego podstawowymi komponentami tj. kapita- em ludzkim, organizacyjnym i relacyjnym. Tabela 1. Komponenty i sk adniki kapita u intelektualnego Komponenty g ówne Kapita ludzki Kapita organizacyjny (strukturalny) Kapita relacyjny Sk adniki wiedza, umiej tno ci, wykszta cenie i kwalifikacje, do- wiadczenie, predyspozycje zawodowe, przedsi biorczo, zapa, innowacyjno, zdolno ci, motywacja w asno intelektualna (patenty, licencje, prawa autorskie, prawa do wzorów handlowych, tajemnica handlowa), filozofia zarz dzania, kultura organizacyjna, procesy i metody zarz dzania, system informacyjny, bazy danych, standardy i procedury klienci i ich lojalno, marka i kana y dystrybucji, wspó praca z firmami, umowy i kontrakty, reputacja ród o: opracowanie w asne na podstawie S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicinska, Kapita intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s Wi kszo autorów jest zgodnych co do tego, e kluczowa rol w ród komponentów kapita u intelektualnego odgrywa kapita ludzki. Stanowi go zbiór indywidualnych potencja ów uczestników organizacji, w postaci cech fizycznych, psychicznych, intelektualnych i moralnych, kszta towanych przez predyspozycje, talenty, wiedz, umiej tno ci, motywacj, zasób zdrowia oraz energii witalnej, które umo liwiaj funkcjonowanie i rozwój poszczególnych jednostek. 5 W procesie budowania przewagi konkurencyjnej przedsi biorstwa istotna jest jego warto, unikalno i stabilno. Aspektami które nabieraj szczególnego znaczenia w gospodarce opartej na wiedzy s kreatywno i innowacyjno - decyduj ce o atwo ci w przystosowaniu sie do em intelektualnym. Koncepcje i praktyka, O rodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gda sk 2002, s S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kici ska, Kapita intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapita intelektualny, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001, s A. Pietruszka-Ortyl, Wyzwania warto ciowania kapita u intelektualnego organizacji, [w:] Uwarunkowania sukcesu przedsi biorstw w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) E. Skrzypek, tom I, Wydawnictwo UMCS w Lublinie, Lublin 2004, s ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

4 74 E. Bombiak dzia ania w turbulentnym otoczeniu. Problemem jest trwa e czenie kapita u ludzkiego z organizacj, gdy nie jest on w asno ci przedsi biorstwa a jedynie czy si z nim na zasadach swobodnych sieci i partnerskich relacji 6. Kolejny komponent, kapita organizacyjny (strukturalny), to struktura wspomagaj ca efektywno pracowników. Kapita ten obejmuje technologie, kultur organizacyjn, metody i koncepcje zarz dzania, bazy danych, formalne i nieformalne procedury, systemy komunikacyjne i komputerowe, patenty, prawa autorskie, prawa projektowe, znaki handlowe i us ugowe, innowacyjno przedsi biorstwa, zdolno do organizacyjnego uczenia si, procesy tworzenia strategii a tak e styl kierowania, które umo liwiaj przedsi biorstwu funkcjonowanie czyli wszystko to, co zostaje w biurze, gdy pracownicy id do domu 7. Kapita ten stanowi podstaw dla rozwoju przedsi biorstwa opartego na wiedzy. Ostatni komponent, kapita relacyjny, okre la stopie rozpoznania rynku oraz zakres powi zania przedsi biorstwa z jego kontrahentami. Obejmuje on takie elementy jak: znak firmowy, klientów i ich lojalno, kana- y dystrybucji, umowy, kontrakty i porozumienia z podwykonawcami, partnerami handlowymi, inwestorami, bankami, instytucjami publicznymi, itp. 8. Kapita relacyjny to tak e wiedza na temat strategii konkurentów i uwarunkowa zewn trznych, w tym sytuacji gospodarczej kraju oraz polityki rz du. Utrzymywanie dobrych relacji z klientami i kontrahentami jest warunkiem racjonalno ci zarz dzania, dlatego zarz dzanie tym komponentem sprowadza si do odpowiedniego realizowania funkcji marketingowej w przedsi biorstwie. Otwarcie na otoczenie, kszta towanie d ugofalowych relacji z klientami i innymi intresariuszami, podtrzymywania ich lojalno ci, budowanie reputacji firmy to dzia ania ukierunkowane na podwy szanie warto ci tego kapita u. Oryginalno i indywidualno tych dzia a decyduje o unikatowo ci kapita u relacyjnego ka dego przedsi biorstwa. Kapita intelektualny jako ród o konkurencyjno ci organizacji Konkurowanie pomi dzy przedsi biorstwami jest immanentn cech gospodarki rynkowej. Celem ka dej organizacji jest d enie do uzyskania przewagi konkurencyjnej oznaczaj cej zmniejszenie dystansu dziel cego jej od konkurentów. W realiach wspó czesnej globalnej gospodarki konkurencyjno staje si jednym z wa niejszych wyznaczników funkcjonowania przedsi biorstwa na rynku, a tak e determinantem jego rozwoju. Odzwierciedla ona potencja firmy - zasoby, umiej tno ci i zdolno ci zapewniaj ce przewag nad innymi podmiotami dzia aj cymi w tym samym sektorze. Kon- 6 M. Fronczy ska, Organizacja wiedzy-jaka czeka nas przysz o zarz dzania kapita em ludzkim?, 7 A. Soko owska, Zarz dzanie kapita em intelektualnym ma ym przedsi biorstwem, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych i Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s A. Sosnowska, Czynnik ludzki w procesie zarz dzania innowacjami, Materia y i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, tom 135, SGH, Warszawa 2003, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

5 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 75 kurencyjno mo na zatem zdefiniowa jako wielowymiarow cech przedsi biorstwa, zarówno wynikaj c z jego wewn trznej charakterystyki, jak i zwi zan z umiej tno ci adaptacji do zmian zachodz cych w otoczeniu. Jest to cecha okre laj ca wyró niaj ce zdolno ci przedsi biorstwa do podejmowania takich dzia a, które zapewniaj stabilny i d ugotrwa y rozwój oraz przyczyniaj si do budowania warto ci rynkowej 9. Z poj ciem konkurencyjno ci wi si takie kategorie jak 10 : potencja konkurencyjno ci, rozumiany jako ogó materialnych i niematerialnych zasobów przedsi biorstwa, kluczowych kompetencji i zdolno ci, umo liwiaj cych zdobycie trwa ej oraz trudnej do skopiowania przewagi nad konkurentami; przewaga konkurencyjna stanowi c efekt skutecznego wykorzystywania konfiguracji sk adników potencja u konkurencyjno ci; instrumenty konkurowania czyli narz dzia i metody kreowania war- to ci firmy; pozycja konkurencyjna, czyli osi gni ty przez przedsi biorstwo wynik konkurowania. Od lat obserwowana jest ewolucja w determinantach konkurencyjno- ci. Specyfika i wymagania gospodarki opartej na wiedzy wymuszaj odej- cie od tradycyjnych róde przewagi ni szego rz du, bazuj cych na niskich kosztach czynników produkcji, do obszaru przewag wy szego rz du bazuj cych na nowoczesnej technologii, czyli przewag skomplikowanych i unikatowych, których kreowanie wymaga wysokich kompetencji mened erów i zatrudnionych. Oznacza to przechodzenie od twardych do mi kkich wyznaczników konkurencyjno ci 11. przewadze konkurencyjnej na wspó czesnym rynku coraz cz ciej decyduj aspekty niematerialne tj. wiedza, kreatywno, intuicja, sk onno do podejmowania ryzyka, nowe koncepcje, projekty, sposoby wytwarzania. Kapita oparty na wiedzy i umiej tno ciach pracowników, w coraz wi kszym stopniu przyczynia si do generowania warto ci dodanej firmy. Znaczenie tego kapita u jest szczególnie istotne w sektorach, cechuj cych si szybk dynamik zmian, innowacyjno ci oraz zmienno ci otoczenia wewn trznego i zewn trznego. Wed ug zasobowej koncepcji konkurencyjno ci ród em trwa ej przewagi w zmiennym otoczeniu gospodarczym jest posiadanie zasobów trudnych do skopiowania, unikatowych 12, takim zasobem jest niew tpliwe kapita intelektualny. Zdaniem J. Kaya przedsi biorstwa wygrywaj ce w walce konkurencyjnej wykazuj si trzema wyró niaj cymi cechami. Pierwsz z nich jest posiadanie rozbudowanej architektury b d cej sieci kontraktów wewn trz 9 W. Walczak, Analiza czynników wp ywaj cych na konkurencyjno przedsi biorstw, e-mentor, nr 5/ M.J. Stankiewicz, Konkurencyjno przedsi biorstw. Budowanie konkurencyjno ci przedsi biorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo TNOiK Dom Organizatora, Toru 2002, s Por. M. Gorynia, Luka konkurencyjna na poziomie przedsi biorstwa a przyst pienie Polski do UE, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2002, s Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

6 76 E. Bombiak i na zewn trz firmy. Przedsi biorstwo ustanawia stosunki i wzajemne relacje ze swoimi pracownikami i mi dzy nimi (architektura wewn trzna), ze swoimi dostawcami lub klientami (architektura zewn trzna) lub w obr bie grupy firm zajmuj cych si pokrewn dzia alno ci. Architektura umo liwia organizacji zdobywanie wiedzy i elastyczne reagowanie na zmieniaj ce si okoliczno- ci, zapewnia otwarty przep yw informacji. Drugim ród em wyró niaj cych zdolno ci s innowacje, które rzadko daj jednak przewag trwa, ze wzgl du na ryzyko kopiowania. Trzeci rodzaj wyró niaj cych zdolno ci zwi zany jest z reputacj 13. Reputacja jest aktywem o charakterze agregatowym, na który sk adaj si opinie o stanie innych zasobów przedsi biorstwa tworzone w oparciu o ró ne kryteria oceny (ekonomiczne, spo eczne, ekologiczne). Opinia o przedsi biorstwie jest formu owana na podstawie oceny jego wiarygodno ci, solidno ci, odpowiedzialno ci oraz zaufania, jakim darz je poszczególne grupy interesariuszy. Z o ono tej kategorii powoduje, e jest ona aktywem trudnym do substytucji i kopiowania przez konkurencj st d, zdaniem J. Kaya, stanowi ród o wyró niaj cych zdolno ci przedsi biorstwa i istotny element potencja u konkurencyjnego wspó czesnych organizacji 14. Kluczowe czynniki sukcesu zdefiniowane przez J. Kaya ci le wi si z dynamicznie rozwijaj c si obecnie koncepcj kapita u intelektualnego, gdy dotycz jego komponentów. Wspó czesne przedsi biorstwa funkcjonuj ce w warunkach spo ecze stwa wiedzy musz przede wszystkim elastyczne. Elastyczno oznacza zdolno do przekszta cania i dostosowywania si do zmiennych warunków konkurowania. Komponentem kapita u intelektualnego, który zapewnia t elastyczno jest przede wszystkim kapita ludzki Praktyka zarz dzania potwierdza pogl d, e kapita ludzki jest najwa niejszym aktywem firmy. Uosabia on te warto ci niematerialne, które tworz zdolno ci kreatywne cz owieka i obejmuje zbiór cech fizycznych, psychicznych, intelektualnych i moralnych uczestników przedsi biorstwa, kszta towanych przez predyspozycje, talenty i motywacj. 15 Dzi ki wiedzy pracowników, a tak e dzi ki ich wspó dzia aniu, firma mo e osi ga efekty synergii. Zdolno kapita u ludzkiego do tworzenia znacz cej i trwa ej przewagi konkurencyjnej wynika z jego specyficznych cech, do których nale 16 : - jako ciowy charakter, - unikatowo i trudno w kopiowaniu, - wrodzona zdolno do generowania warto ci, - rozwój w d ugim okresie czasu, - mobilno. Kapita ten ma zdolno do multiplikatywnego powi kszania swej warto ci poprzez wykorzystywanie wiedzy przez pracowników. Jest to jedyny rodzaj 13 J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s Tam e, s. 98 i nast. 15 A. Pietruszka-Ortyl, Wyzwania warto ciowania kapita u intelektualnego organizacji, [w:] Uwarunkowania sukcesu przedsi biorstw w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) E. Skrzypek, tom I, Wydawnictwo UMCS w Lublinie, Lublin 2004, s M. Juchnowicz, Elastyczne zarz dzanie kapita em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 16. Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

7 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 77 kapita u, który mo e samoistnie powi ksza swoj warto np. przez uczenie si. Pozosta e zasoby przedsi biorstwa zwi kszaj swoj warto jedynie na skutek odpowiedniego ich wykorzystania przez cz owieka, dlatego tworzenie i rozwój kapita u ludzkiego stanowi wa ny obszar budowania potencja u konkurencyjno ci wspó czesnych organizacji. Konkurencja mi dzy przedsi biorstwami rozpoczyna si od zatrudniania kompetentnych kadr, lecz adne przedsi biorstwo pragn ce osi gn siln pozycj rynkow nie mo e na tym poprzesta. Niezb dne jest te inwestowanie w kapita ludzki, oraz odpowiednie motywowanie pracowników, co sprzyja wyzwalaniu ich kreatywno ci oraz pe nym wykorzystaniu ich potencja u. Inwestycje w kapita ludzki w po czeniu z wykorzystaniem kapita u strukturalnego w d ugim okresie przyczyniaj si do wypracowania nowych rozwi za, dzi ki którym przedsi biorstwo staje si bardziej konkurencyjne. Kapita ludzki jest ród em innowacji w przedsi biorstwie, a ich wyrazem s prace badawczo-rozwojowe. Powstaj c w ich wyniku w asno intelektualna (patenty, prace autorskie) to tworzywo kapita u organizacyjnego. Nie mniejszy potencja konkurencyjno ci niesie ze sob tak e kapita relacyjny. Aby funkcjonowa wspó czesne przedsi biorstwa musza wspó pracowa z otoczeniem. W gospodarce opartej na wiedzy du ego znaczenia nabiera trwa a, partnerska wspó praca z innymi podmiotami oraz wzajemna lojalno i zaufanie. Zdolno do tworzenia trwa ych zwi zków dzi ki efektowi synergii wynikaj cemu ze wspó dzia ania mi dzy podmiotami u atwia wykorzystanie posiadanych kompetencji, dzielenie si wiedz i ryzykiem oraz tworzenie unikatowych produktów/us ug. Dzi ki wspó dzia aniu przedsi biorstwo staje si bardziej innowacyjne, gdy wspó praca z ró nymi interesariuszami stanowi ród o nowych pomys ów. Szczególnie klienci mog wnie istotny wk ad w doskonalenie produktów i us ug. Ponadto organizacja zyskuje na elastyczno ci, gdy w sytuacji cis ej wspó pracy z partnerami w cza ich w a cuch tworzenia warto ci. Zwykle dotyczy to outsourcingu pewnych funkcji. Dodatkowymi korzy ciami mo e tu by redukcja kosztów poprzez ich dzielenie mi dzy partnerów. Wspólnie opracowane produkty/us ugi cechuje wi ksza unikatowo, s bardziej rzadkie i trudne do imitacji, co zwi ksza przewag nad konkurencj. Ponadto wspó praca sprzyja wymianie wiedzy, daje mo liwo korzystania z zasobów i umiej tno ci innych podmiotów, nowych rynków i technologii. Istotn korzy ci jest te oszcz dno czasu, zwi zana ze znacznie szybszym wdra aniem nowych koncepcji. Nie bez znaczenia dla kszta towania trwa ej przewagi konkurencyjnej pozostaje fakt, ze kapita relacyjny powstaje jako element historycznego rozwozu przedsi biorstwa, st d jest niemo liwy do skopiowania przez konkurencj. Jego unikatowo wynika ze z o onej i niepowtarzalnej sieci kontaktów nawi zywanych z ró nymi parterami 17. W gospodarce opartej na wiedzy nie sposób pomin wiedzy, g ównego budulca kapita u intelektualnego, jako czynnika sukcesu wspó cze- 17 E. Bombiak, Kapita relacyjny w nowoczesnych organizacjach istota i pomiar, [w:] M. Cisek, M. Waku a (red.), Odpowiedzialne zarz dzanie wybrane aspekty, Studio Emka, Warszawa 2012, s. 97. ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

8 78 E. Bombiak snych organizacji. W ród charakterystycznych cech wiedzy wskazuje si na jej 18 : - niewyczerpalno wiedza dzielona w ród pracowników rozwija si a jej zasób przyrasta, - symultaniczno wiedza mo e by jednocze nie wykorzystana przez wiele osób, - nieliniowo przyrost korzy ci z zastosowania wiedzy mo e wielokrotnie przekracza zaanga owane jej zasoby. Strategicznie charakter wiedzy wynika zatem, z wi kszej trudno ci w jej imitacji, du ej mobilno ci i elastyczno ci w porównaniu z zasobami materialnymi. Jako wiedzy stanowi kluczowy determinant sukcesu organizacji funkcjonuj cych w turbulentnym otoczeniu. Wynika to z faktu, e wiedza szybko ulega dezaktualizacji. Dlatego te powinna podlega sta ej identyfikacji, pomiarowi, pozyskiwaniu, rozwojowi, wykorzystywaniu i ochronie, co oznacza, e powinna podlega procesom zarz dzania. Wdro enie systemu zarz dzania wiedz prowadzi do tworzenia organizacji ucz cych si i inteligentnych czyli takich, które stymuluj uczenie si wszystkich jej cz onków oraz p ynnie modyfikuj swoje zachowania, adekwatnie do zmian w otoczeniu zewn trznym 19. Organizacja oparta na wiedzy posiada nie tylko zdolno dostosowywania si do zmian implikowanych przez otoczenie, a bardzo cz sto równie do ich wyprzedzania a nawet kreowania 20. Firmy takie s zdolne do nowatorskich i szybkich przystosowa, przedsi biorcze, innowacyjne za zatem równie konkurencyjne. Co wi cej w organizacjach takich istniej sprzyjaj ce warunki dla rozwoju kapita u intelektualnego. Wiadomo, i kapita intelektualny jest produktem wspó dzia ania unikatowych zasobów niematerialnych kreowanych na bazie wiedzy organizacyjnej. Skuteczne wykorzystywanie takich zasobów, których nie posiadaj konkurenci jest niepodwa alnym atutem przedsi biorstwa. Wspó czesne przedsi biorstwo mo e si utrzyma i funkcjonowa na konkurencyjnym rynku, tylko przez adaptacj i kszta towanie swojej dzia alno ci w powi zaniu z wiedz, i elastyczno ci, która ukryta jest w jego niewidocznych zasobach. Aby zasoby te sta y si rzeczywistym ród em przewagi konkurencyjnej konieczne jest w a ciwe nimi dysponowania, czyli zarz dzanie kapita em intelektualny. Zarz dzaj cy musz mie jednak wiadomo ogranicze i barier zwi zanych z tym procesem. Zarz dzanie kapita em intelektualny istota i ograniczenia Zarz dzanie kapita em intelektualnym traktowane jest dzi jako podstawowe narz dzie zarz dzania przysz o ci, jednak wymaga reorientacji 18 Z. Malara, Umiej tno zarz dzania wiedz i kapita em intelektualnym jako czynnik sukcesu wspó czesnego przedsi biorstwa, [w:] Spo eczne uwarunkowania sukcesu organizacji, Prace Wydzia u Zarz dzania UG, Fundacja Rozwoju UG, Sopot 2009, s P. Zadura-Lichota, Inteligentne organizacje zarz dzanie wiedz i kompetencjami pracowników, Warszawa 2010, s. 7, R. Brett, Creating Intelligent Organization, The Journal for Quality & Participation, Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

9 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 79 w sposobie dzia ania wspó czesnych organizacji 21. Jego celem jest bie ce dostosowywanie potencja u intelektualnego do realizacji strategicznych zamierze organizacji ukierunkowanych na wzrost warto ci rynkowej przedsi biorstwa oraz zdobycie trwa ej przewagi konkurencyjnej. Proces zarz dzania kapita em intelektualnym powinien uwzgl dnia etapy przedstawione na rys. 1. Rys. 1. Etapy procesu zarz dzania kapita em intelektualnym ród o: opracowano na podstawie A. Pietruszka-Ortyl, Wybrane aspekty zarz dzania kapita em intelektualnym, Problemy Jako ci nr 7, 2003, s. 10. W uj ciu ogólnym sprowadza si on do identyfikacji, pomiaru, wykorzystania i rozwoju ukrytego potencja u przedsi biorstwa. Chodzi o rozpoznanie poszczególnych elementów aktywów niematerialnych, ich pomiar oraz efektywne wykorzystywanie i rozwijanie, a tak e ochron przez nieuprawnionym wykorzystywaniem. Jednak ka de przedsi biorstwo mo e, a nawet powinno, opracowa w asny, dostosowany do jego uwarunkowa i specyfiki model zarz dzania kapita em intelektualnym. Proces zarz dzania 21 E. Skrzypek, Kapita intelektualny oraz mo liwo ci jego wyceny, [w:] Kapita intelektualny jako szansa na popraw jako ci zarz dzania w warunkach globalizacji, (red.) E. Skrzypek, Tom I, wyd. UMCS, Lublin 2005, s. 59. ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

10 80 E. Bombiak kapita em intelektualnym jest bowiem zró nicowany ze wzgl du na takie uwarunkowania jak: profil prowadzonej dzia alno ci, posiadane zasoby materialne i niematerialne, potencja technologiczny, przedsi biorczo i innowacyjno, obszar prowadzonych dzia a, asortyment oferowanych produktów i us ug czy docelow grup klientów 22. Tabela 2. Cechy zasobów materialnych i niematerialnych Kryterium Zasoby materialne Zasoby niematerialne 1. Miejsce w systemie rachunkowo ci 2. Dost pno i mobilno Widoczne jako sk adniki bilansu, skwantyfikowane Wykorzystywanie ich przez jedn grup uniemo liwia jednoczesne korzystanie z nich przez innych Niemobilne (ziemia) lub o ograniczonej mobilno ci (wysokie koszty transportu) Powszechnie dost pne i atwe w zbyciu 3. Zu ywalno Ich warto maleje w miar u ytkowania (amortyzacja) 4. Ochrona Pe na ochrona poprzez prawa w asno ci Niewidoczne, trudno wymierne Wykorzystywanie ich przez jedn grup nie uniemo liwia korzystania z nich innym Rzadkie i trudne do kopiowania Nie s w ca o ci w asno ci przedsi biorstwa Ich warto ro nie w miar w a ciwego u ytkowania (np. wiedza) zanika je li si jej nie u ywa Ograniczone uregulowania prawne, trudno- ci w egzekwowaniu praw w asno ci ród o: opracowanie w asne na podstawie: Becker E.B., Huselid M.A., Urlich D., Karta wyników Karta wyników zarz dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 22, Miku a B. i in., Zarz dzanie przedsi biorstwem XXI wieku, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 38 oraz G. Urbanek, Wycena aktywów niematerialnych przedsi biorstwa, PWE, Warszawa 2008, s. 23. Wdro enie koncepcji zarz dzania kapita em intelektualnym jest zdeterminowane specyfik jego komponentów. Kapita ten bazuje na aktywach trudno wymiernych, co z jedne strony stanowi atut w walce konkurencyjnej, z drugiej za stwarza trudno ci w efektywnym nim zarz dzaniu. Aktywa niematerialne ró ni si bowiem od tradycyjnych aktywów rzeczowych czy finansowych (tab. 4), co powoduje potrzeb modyfikacji sposobu zarz dzania. Skuteczna realizacja procesu zarz dzania kapita em intelektualnym jest zdeterminowana jego specyficznymi cechami, tj. niematerialno, mobilno, unikatowo, z o ono, wspó zale no czy synergiczno. Przedsi biorstwo posiada na w asno aktywa rzeczowe, jednak nie je w a cicielem kapita u ludzkiego - najwa niejszego aktywa decyduj cego o sukcesie lub pora ce nowoczesnej firmy. W zwi zku z tym, inwestycje w kapita intelektualny s obarczone znacznym poziomem ryzyka, co wynika z faktu, e kapita ten nale y do przedsi biorstwa jedynie w cz ci obejmuj cej elementy strukturalne. Wiadomo bowiem, e dysponentem kapita u ludzkiego s pracownicy, za kapita relacyjny jest konstytuowany opini interesariuszy zewn trz- 22 W. Walczak, Zarz dzanie wiedza i kreowanie kapita u intelektualnego wspó czesnego przedsi biorstwa, nr 2/2010, Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

11 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 81 nych. Istotn cech tego kapita u jest tak e brak postaci fizycznej, co wyja- nia fakt nieujmowania go w sprawozdaniach finansowych. Dlatego niewielu mened erów u wiadamia sobie jego posianie przez organizacj. Co wi cej inwestowanie w aktywa niematerialne w krótkim okresie oznacza koszty, a dopiero w d ugi daje szans na generowanie stopy zwrotu. Skutkuje to obni- eniem rentowno ci bie cej, co nie zawsze jest dobrze odbierane przez inwestorów zainteresowanych zyskami w krótkim okresie czasu. Pojawiaj si równie problem z ochron tego kapita u, gdy dotychczasowe ustawodawstwo nie jest jeszcze na tyle rozwini te, by zapewni bezpiecze stwo posiadanym aktywom niematerialnym Tab. 3. Bariery w zarz dzaniu kapita em intelektualnym Rodzaj bariery Bariera mentalna Bariera kulturowa Bariera kompetencyjna Bariera organizacyjna Bariera finansowa Charakterystyka przywi zanie kadry zarz dzaj cej do tradycyjnych rozwi za brak przekonania o potrzebie i/lub mo liwo efektywnego wdro enia systemu zarz dzania kapita em intelektualnym niech do zmian postrzeganych niejednokrotnie jako zaburzenie dotychczasowego porz dku organizacyjnego brak kultury dzielenia si wiedz - obawa przed utrata dotychczasowej pozycji negowanie konieczno ci wdra ania innowacyjnych rozwi za i zwi kszenia elastyczno ci dzia ania nie docenianie znaczenia budowania relacji z interesariuszami zewn trznymi przedsi biorstwa luka wiedzy w ród mened erów w zakresie znajomo ci nowoczesnych koncepcji zarz dzania brak umiej tno ci stosowania nowoczesnych narz dzi pomiaru efektywno ci zarz dzania kapita em intelektualnym ró norodno koncepcji kategoryzacji kapita u intelektualnego utrudniaj ca popularyzacj idei brak wystandaryzowanych narz dzi zarz dzania kapita em intelektualnym brak rozwini tych systemów informacyjnych niezb dnych do sprawnego przep ywu wiedzy w organizacji utrata cennej wiedzy zwi zanej z du fluktuacj pracowników d enie do maksymalizacji zysku kosztem ograniczenia nak adów inwestycyjnych na aktywa niewidzialne wysokie koszty wdro enia systemu zarz dzania kapita em intelektualnym ród o: opracowanie w asne. Kluczowa trudno we wdra aniu koncepcji zarz dzania kapita em intelektualnym stanowi w wielu firmach bariery mentalne. O sile oddzia ywania tych barier dowiadujemy si za ka dym razem, gdy na gruncie zarz dzania pojawia si nowa idea, która burzy tradycyjne sposoby my lenia podwa aj c sens dotychczasowego dzia ania. Nie mo na te pomin barier ekonomicznych znajduj cych swoje pod o e w ogólno wiatowym kryzysie gospodarczym. Te i inne bariery zidentyfikowane w tabeli 3 generuj dodatkowe koszty i ograniczaj perspektywy rozwoju kapita u intelektualnego, a w konsekwencji równie rozwoju organizacji. Mo na zatem stwierdzi, e zarz dzanie kapita u intelektualnego to umiej tno niezwykle dzi cenna, decyduj ca o bie cej i przysz ej pozycji rynkowej przedsi biorstwa. Efektywne nim zarz dzanie jest niew tpliwe warunkiem koniecznym wzrostu warto ci przedsi biorstwa w gospodarce opartej na wiedzy. Dlatego mimo trudno ci warto podejmowa wysi ek zwi zany z efektywnym za- ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

12 82 E. Bombiak rz dzaniem aktywami niematerialnymi, gdy w innym wypadku aktywa te b d stanowi jedynie ród o kosztów. W tym kontek cie pojawiaj si pytania: czy praktycy zarz dzania maj wiadomo znaczenia kapita u intelektualnego dla osi gania sukcesu organizacji oraz czy podejmuj dzia ania ukierunkowane na wykorzystanie potencja u aktywów niematerialnych. Pewne wiat o na ten temat rzucaj wyniki przeprowadzonych bada. Znaczenie kapita u intelektualnego w praktyce Badania dotycz ce wiadomo ci znaczenia kapita u intelektualnego przeprowadzono w 2012 roku. Populacj badawcz stanowi o 100 kierowników ró nych szczebli zatrudnionych w ma ych, rednich i du ych przedsi biorstwach zlokalizowanych w Polsce wschodniej. Na rys. 2 przedstawiono opini mened erów na temat roli kapita u intelektualnego w organizacji w porównaniu z tradycyjnymi, rzeczowymi i finansowymi czynnikami produkcji. Analiza uzyskanych wyników pozwala na stwierdzenie, e potencja tkwi cy w aktywach intelektualnych jest coraz cz ciej ceniony w praktyce zarz dzania. Jedynie co 10 mened er by zdania, e odgrywaj one mniejsz rol ni aktywa rzeczowe i finansowe. Rys. 2. Znaczenie kapita u intelektualnego w opinii kadry mened erskiej ród o: opracowano na podstawie wyników bada w asnych. Wniosek ten potwierdzaj dalsze wyniki bada. Na rysunku 3 przedstawiono pogl dy kadry mened erskiej dotycz ce g ównych róde przewagi konkurencyjnej wspó czesnych organizacji. Wi kszo mened erów za g ówne ród o sukcesu wspó czesnych organizacji uznaje kompetentnych i zmotywowanych pracowników. Tylko co 10 badany du rol przypisuje aktywom rzeczowym, natomiast co pi ty wysoko ceni zasoby finansowe. Mo na zatem stwierdzi, e praktycy zarz dzania maj wiadomo dokonuj cego si na ich oczach przewarto ciowania podstawowych czynników produkcji. Do sformu owania takiego wniosku upowa nia fakt, i najwi kszy odsetek badanych wskaza na kapita ludzki jako g ówny determinant konkurencyjno ci organizacji. Du a rola przypisywana by a te technologii i dost powi do informacji, czyli sk adnikom kapita u organizacyjnego oraz relacjom z otoczeniem (kapita relacyjny). Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

13 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 83 Rys. 3. Czynniki konkurencyjno ci wspó czesnych organizacji (dane w %) ród o: opracowano na podstawie wyników bada w asnych. Dalsze analizy wskazuj na fakt, e to w a nie elementy tworz ce kapita intelektualny s postrzegane przez zarz dzaj cych jako czynniki wyró niaj ce ich organizacje na tle konkurentów (rys. 4). W tworzeniu unikatowo ci organizacji najwi ksze znaczenie przypisuje si kompetencjom pracowników (56% respondentów). Du a rola przypisywana jest tak e dobrym relacjom z interesariuszami (44%), a w szczególno ci w a ciwej obs udze g ównych interesariuszy, jakimi s dla ka dej firmy jej klienci (42,9%). Rys. 4. Czynniki wyró niaj ce organizacj na tle konkurentów ród o: opracowano na podstawie wyników bada w asnych. Z danych wynika, e praktycy zarz dzana za najwa niejszy wyró nik organizacji uwa aj kapita ludzki oraz unikatowe sieci relacji, natomiast wydaja si nie dostrzega potencja u tkwi cego w kapitale organizacyjnym tylko co 5 badany wskaza na znaczenie kultury organizacji jako tego elementu, który ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

14 84 E. Bombiak pozytywnie wyró nia j na rynku. W warunkach polskich nadal ma o popularna jest bowiem koncepcja zarz dzania kultur organizacyjn. Proefektywno ciowa kultura jako aktywo niematerialne, jest niew tpliwe unikatowa i trudna do skopiowania, jednak cz sto niedoceniana w praktyce zarz dzania. W wietle przeprowadzonych bada zarz dzanie kapita em intelektualny w praktyce wydaje si sprowadza g ównie do jego rozwoju (rys. 5). Mo na zatem uzna, e wspó cze ni mened erowie doceniaj znaczenie inwestowania w aktywa niematerialne, przy czym rozwój ten jest najcz ciej uto samiany z podwy szaniem jako ci kapita u ludzkiego. Trudno jest jednak podejmowa trafne decyzje zarz dcze i inwestycyjne w tym obszarze bez wcze niejszej diagnozy stanu posiadanych aktywów niewidocznych. Rys. 5. Zakres zarz dzania kapita em intelektualnym w praktyce ród o: opracowano na podstawie wyników bada w asnych. Wycena aktywów niematerialnych wydaje si mie kluczowe znaczenie w procesie zarz dzania nim. Ustalenie warto ci kapita u intelektualnego, cho nie atwe, jest u yteczne m.in. dla potrzeb transakcyjnych, w celu pozyskiwania dodatkowych kapita ów na finansowanie dzia alno ci przedsi biorstwa, a przede wszystkim dla poprawy efektywno ci zarz dzania ca ym maj tkiem przedsi biorstwa 23. Mimo tych oczywistych korzy ci w praktyce zaledwie co 10 badany podmiot podejmowa prób szacowania warto ci posiadanych aktywów intelektualnych. G ówna przyczyn tego stanu nale y upatrywa w deficycie wiedzy w zakresie wyceny aktywów opartych na wiedzy. W literaturze brak jest spójnych koncepcji pomiaru. Dodatkowym utrudnienie jest fakt, i trudno wyrazi warto kapita u intelektualnego w jednostkach pieni nych ze wzgl du na jego jako ciowy charakter oraz wzajemne zale no ci mi dzy poszczególnymi komponentami go tworz cymi. Praktycy zarz dzania 23 Por. K. Górniak, Wycena w asno ci niematerialnej w przedsi biorstwie, Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96

15 Kapita intelektualny przedsi biorstwa kluczowy maj tek wspó czesnych organizacji 85 wydaja si tak e nie docenia znaczenia raportowania o kapitale intelektualnym, dzia ania takie by y prowadzone w zaledwie co 5 podmiocie. Tymczasem sprawozdawczo ograniczona jedynie do monitorowania stanu aktywów rzeczowych i finansowych oddaje niepe ny obraz maj tku przedsi biorstwa. Pozytywnie nale y natomiast oceni fakt, e w blisko po- owie badanych przedsi biorstw podejmowano dzia ania na rzecz ochrony posiadanego kapita u intelektualnego. Podsumowanie Podsumowuj c, wspó czesne organizacje, aby maksymalizowa swoje zyski, musz by innowacyjne i elastyczne. Jedynie trudne do skopiowania, unikatowe zasoby intelektualne, mog zapewni im trwa przewag konkurencyjn. Tworzenie przewagi konkurencyjnej, opartej na kapitale intelektualnym, umo liwia firmie osi gniecie sukcesu w d ugim okresie jednak wymaga efektywnego zarz dzania maj tkiem intelektualnym. Zainteresowanie t problematyk jest konieczne, z uwagi na fakt, e jako kapita u intelektualnego, mimo jego braku w ewidencji ksi gowej, istotnie determinuje efektywno produkcyjno-ekonomiczn wspó czesnych organizacji. Wielop aszczyznowy proces zarz dzania maj tkiem intelektualnym obejmuje zarówno dzia ania ukierunkowane na pozyskanie wykwalifikowanych pracowników wiedzy, jak te budowane w warto ci marki, reputacji firmy czy lojalno klientów. Nie nale y zaniedbywa dnego z tych obszarów, gdy mo e to skutkowa utrata efektu synergicznego wynikaj cego ze wspó dzia- ania elementów kapita u opartego na wiedzy. Powy sze przes anki powoduj, e koncepcja kapita u intelektualnego jest coraz bardziej popularna nie tylko w rodowisku nauki, ale tak e w ród praktyków zarz dzania. Nadal jednaka tylko nieliczne podmioty przedk adaj jej postulaty na konkretne dzia ania. Tymczasem ka de przedsi biorstwo, które pragnie odnie sukces, musi opracowa w asn, unikatow strategi wyznaczaj c zasadnicze kierunki i narz dzia wykorzystania zasobów intelektualnych w odpowiedzi na sygna y p yn ce z otoczenia. Bibliografia Becker E.B., Huselid M.A., Urlich D., Karta wyników Karta wyników zarz dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Bombiak E., Kapita relacyjny w nowoczesnych organizacjach istota i pomiar, [w:] M. Cisek, M. Waku a (red.), Odpowiedzialne zarz dzanie wybrane aspekty, Studio Emka, Warszawa Brett B., Creating Intelligent Organization, The Journal for Quality & Participation, Edvinsson L., Malone M.S., Kapita intelektualny, Wydawnictwo PWN, Warszawa Fronczy ska M., Organizacja wiedzy - jaka czeka nas przysz o zarz dzania kapita em ludzkim?, ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

16 86 E. Bombiak Gorynia M., Luka konkurencyjna na poziomie przedsi biorstwa a przyst pienie Polski do UE, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna Jarugowa A., Fija kowska J., Rachunkowo i zarz dzanie kapita em intelektualnym. Koncepcje i praktyka, O rodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdansk Juchnowicz M., Elastyczne zarz dzanie kapita em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa Kasiewicz S., Rogowski W., Kicinska M, Kapita intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa Malara Z, Umiej tno zarz dzania wiedz i kapita em intelektualnym jako czynnik sukcesu wspó czesnego przedsi biorstwa, [w:] Spo eczne uwarunkowania sukcesu organizacji, Prace Wydzia u Zarz dzania UG, Fundacja Rozwoju UG, Sopot Miku a B. i in., Zarz dzanie przedsi biorstwem XXI wieku, Wydawnictwo Difin, Warszawa Pietruszka-Ortyl A., Wybrane aspekty zarz dzania kapita em intelektualnym, Problemy Jako ci nr 7, Pietruszka-Ortyl A., Wyzwania warto ciowania kapita u intelektualnego organizacji, [w:] Uwarunkowania sukcesu przedsi biorstw w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) E. Skrzypek, tom I, Wydawnictwo UMCS w Lublinie, Lublin Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June Skrzypek E., Kapita intelektualny oraz mo liwo ci jego wyceny, [w:] Kapita intelektualny jako szansa na popraw jako ci zarz dzania w warunkach globalizacji, (red.) E. Skrzypek, Tom I, wyd. UMCS, Lublin Soko owska A., Zarz dzanie kapita em intelektualnym ma ym przedsi biorstwem, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych i Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa Sopi ska A., Przewaga konkurencyjna, [w:] Wachowiak P. (red), Pomiar kapita u intelektualnego przedsi biorstwa, Szko a G ówna Handlowa w Warszawie, Warszawa Sosnowska A., Czynnik ludzki w procesie zarz dzania innowacjami, Materia- y i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, tom 135, SGH, Warszawa Stankiewicz M.J., Konkurencyjno przedsi biorstw. Budowanie konkurencyjno ci przedsi biorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo TNOiK Dom Organizatora, Toru Urbanek G., Wycena aktywów niematerialnych przedsi biorstwa, PWE, Warszawa Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96