Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? Czy nie wystarczy płacić podatki? Zbigniew Gajewski, Z-ca Dyrektora Generalnego PKPP Lewiatan

Transkrypt

1 Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? Czy nie wystarczy płacić podatki? Zbigniew Gajewski, Z-ca Dyrektora Generalnego PKPP Lewiatan Wrocław, 16 kwietnia 2013 r.

2 Konfederacja Lewiatan Sudecki Związek Pracodawców Federacja Przedsiębiorstw Społecznie Odpowiedzialnych Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? Czy nie wystarczy płacić podatki? Czy firmom potrzebna jest strategia CSR? Z kim i dlaczego powinien rozmawiać przedsiębiorca? Jak powiązać konkretne inicjatywy CSR (Dobre Praktyki) ze strategią biznesową?

3 Co to jest CSR? (1) 3 grudnia 1984 w zakładach chemicznych Bhopal, Indie, uległ rozszczelnieniu zbiornik zawierający 43 tony gazowego izocyjanianu metylu; uwalniając toksyczny i cięższy od powietrza gaz ponad pół miliona ludzi było narażonych na kontakt z substancją. Około 20 tys. zmarło. 120 tysięcy poniosło szkody na zdrowiu, takie jak zaburzenia oddychania, nowotwory, uszkodzenia płodów, oślepienie i inne. Ponad 50 tys. osób było niezdatnych do wykonywania zawodu z powodu powikłań konsekwencje: rządy niechętnie zezwalały na budowę nowych zakładów tego typu, protesty lokalnych społeczności, wykwalifikowani pracownicy wybierali pracę w innych branżach

4 Co to jest CSR? (2) W efekcie światowa branża chemiczna rozpoczęła program Odpowiedzialność i troska, który skupia dziś firmy wytwarzające ok. 85 proc. światowej produkcji chemicznej Firmy te kierują się nast. zasadami: model biznesowy ukierunkowany jest na zysk dla zbiorowości lokalnych i uwzględnia koszty społeczne i środowiskowe troska o środowisko - zakłada realną ochronę naturalnych zasobów oraz angażowanie się w edukację ekologiczną równowaga społeczna - podnoszenia jakości życia społeczności lokalnej oraz współuczestnictwo w jej życiu kulturalnym i edukacyjnym Program jest realizowany od 1984 r. (także w Polsce

5 Co to jest CSR? (2) W efekcie światowa branża chemiczna rozpoczęła program Odpowiedzialność i troska, który skupia dziś firmy wytwarzające ok. 85 proc. światowej produkcji chemicznej Firmy te kierują się nast. zasadami: model biznesowy ukierunkowany jest na zysk dla zbiorowości lokalnych i uwzględnia koszty społeczne i środowiskowe troska o środowisko - zakłada realną ochronę naturalnych zasobów oraz angażowanie się w edukację ekologiczną równowaga społeczna - podnoszenia jakości życia społeczności lokalnej oraz współuczestnictwo w jej życiu kulturalnym i edukacyjnym Program jest realizowany od 1984 r. (także w Polsce

6 Co to jest CSR? (3) Strategia zarządzania, która minimalizuje ryzyka i maksymalizuje szanse na powodzenie firmy w długim okresie Umiejętność prowadzenia przedsiębiorstwa w taki sposób, aby zwiększyć jego pozytywny wkład w społeczeństwo, a jednocześnie minimalizować negatywne skutki działalności Sposób, w jaki firma na co dzień traktuje uczestników procesu rynkowego (czyli swoich interesariuszy): klientów i partnerów biznesowych, pracowników, społeczność lokalną.

7 Społeczna odpowiedzialność wg ISO Odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań na społeczeństwo i środowisko, zapewniana poprzez przejrzyste i etyczne postępowanie, które: przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, w tym dobrobytu i zdrowia społeczeństwa uwzględnia oczekiwania interesariuszy jest zgodne zobowiązującym prawem i spójne z międzynarodowymi normami postępowania jest zintegrowane z działaniami organizacji i praktykowane w jej relacjach.

8 Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? (1) Powody moralne bo jest nazbyt chciwy zużywa zasoby planety przedsiębiorstwo ma obowiązki jako obywatel korporacyjny jest zarządzany autokratycznie, więc traci legitymizację, itp.

9 Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? (2) Powody biznesowe trzeba zbudować zaufanie społeczeństwa do biznesu bo warto eliminować napięcia społeczne w imię zwiększania szans własnego rozwoju firmy społecznie odpowiedzialne uzyskują przewagę konkurencyjną na rynku organizacjom odpowiedzialnym społecznie łatwiej jest rekrutować właściwych ludzi, itd.

10 Dlaczego biznes ma być społecznie odpowiedzialny? (2) Powody biznesowe trzeba zbudować zaufanie społeczeństwa do biznesu bo warto eliminować napięcia społeczne w imię zwiększania szans własnego rozwoju firmy społecznie odpowiedzialne uzyskują przewagę konkurencyjną na rynku organizacjom odpowiedzialnym społecznie łatwiej jest rekrutować właściwych ludzi, itd.

11 Rośnie presja instytucjonalna na biznes Organizacje międzynarodowe OECD (2001, Wytyczne ws CSR dla przedsiębiorstw ponadnarodowych) Bank Światowy, w podobnym czasie wytyczne dla rządów (na ich podstawie MPiPS wydało Przewodnik wdrażania CSR - Opcje pozaustawowe dla rządu Polski, 2006) Komisja Europejska (stała presja polityczna; zapowiedź obowiązkowego raportowania społecznego; próby innych regulacji) Norma ISO Global Compact (ONZ)

12 Rząd polski Zespół ds. Społecznej Odpowiedzialności od maja 2009 Aktywna presja URE na państwowe firmy energetyczne, Respect Index na GPW Coraz częstsze postulaty regulacji dot. CSR Oczekiwanie NGO, że przynajmniej spółki SP będą przedstawiać raporty społeczne

13 Presja społeczna na biznes Skutek kryzysu: nadwątlona reputacja Rozczarowanie kapitalizmem - wzrost nastrojów lewicowych Ruch oburzonych Rozwój innych zorganizowanych form kontestacji, a nawet oporu anty-korporacyjnego (ACTA) Krytyka ze strony związków zawodowych i NGO s Nowe trendy w zachowaniach konsumenckich Wzrost siły organizacji konsumenckich Zwrot konsumentów w stronę produktów ekologicznych i etycznych

14 Podejście Lewiatana do CSR Gospodarka nie jest celem samym w sobie; służy rozwojowi społecznemu CSR to strategia biznesowa, która ma prowadzić firmę do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku (wzrostu wartości) CSR to autonomiczna sfera biznesu, bez czyichkolwiek wymuszeń Nie istnieje jeden powszechny model strategii CSR => brak certyfikacji i norm => ale też brak przywilejów od państwa za zaangażowanie społeczne Firma społecznie odpowiedzialna musi być otwarta na dialog z interesariuszami

15 Korzyści firmy stosującej strategiczne podejście do CSR Zewnętrzne: budowanie pozytywnego wizerunku firmy łatwiejsza obecność w społeczności lokalnej wzmocnienie relacji z klientami i partnerami firmy wzrost lojalności obecnych klientów oraz łatwiejsza droga do pozyskania nowych podniesienie konkurencyjności, wzrost zainteresowania inwestorów długofalowy wzrost wartości firmy dla wszystkich interesariuszy

16 Korzyści dla firmy stosującej strategiczne podejście do CSR Wewnętrzne: wzrost satysfakcji pracowników z wykonywanych zadań, dzięki m.in. dokonanej przez klientów pozytywnej ocenie ich pracy przychylność pracowników lepsza identyfikacja pracowników z firmą i dzięki temu zmniejszenie rotacji pracowników, zwykle dość kosztownej

17 Obecna kondycja CSR w Polsce Samo pojęcie już rozpoznawalne (1/3 firm zetknęła się z CSR, 60% dostrzega korzyści badanie PARP 2012) Ogromne zróżnicowanie świadomości menedżerów i podejmowanych działań Wiele nowych inicjatyw podejmowanych przez sam biznes; w tym organizacje biznesowe ze wsparciem funduszy unijnych Rządowy Zespół ds. SOP Generalnie mamy w Polsce CSR 1.0

18 Świat się zmienia Nie wrócimy do starej definicji konkurencyjności. Jestem przekonana, że standardy konkurencyjne będą wyznaczać firmy, które postawią na nowe, czyste technologie. Danuta Huebner Zmień się zanim będziesz musiał Jack Welch, GE Interes, który nic poza pieniędzmi nie przynosi, jest złym interesem Henry Ford Potrzeba 20 lat by zbudować dobrą reputację i zaledwie 5 minut, by ją zniszczyć. Warren Buffet Dobrzy ludzi nie zechcą dla nas pracować, jeśli nie staniemy po właściwej stronie Jack Welch, GE Etyka jest nowym obszarem konkurowania Peter Robinson, Mountain Equipment Co-op

19 Na czym polega CSR 1.0? Motywacja wizerunkowa Brak dialogu z interesariuszami Wybiórcze zaangażowanie (na ogół filantropia lub wsparcie dla otoczenia społecznego) Brak zaangażowania kierownictwa i menedżerów operacyjnych Niedostrzeganie rzeczywistych problemów społecznych

20 Główne cechy CSR 2.0 Strategiczne podejście (strategia, nie projekt i nie kampania) Aktywne polityki we wszystkich obszarach ISO (nie tylko zaangażowanie społeczne) Stałe relacje z interesariuszami firmy; punktem wyjścia dialog, następnie wspólna realizacja postanowień, a w końcowej fazie ich ewaluacja i przejście do wyższego etapu współpracy Cause Related Marketing - połączenie celów ekonomicznych przedsiębiorstwa z celami społecznymi (np. Podziel się posiłkiem Danone; Akcja Podaruj dzieciom słońce - Procter&Gamble i Fundacji Polsat)

21 Indeksy giełdowe Na niektórych giełdach funkcjonują indeksy uwzględniające wyniki spółek w zakresie zrównoważonego rozwoju. Najbardziej znane w świecie to: Dow Jones Sustainability Index (DJSI) FTSE4Good Ethibel Sustainability Index (ESI) GPW w Warszawie: Respect Index - od 2009 (można sprawdzić, że wyniki RI na tle WIG20 i innych są wyraźnie lepsze)

22 CSR a zrównoważony rozwój CSR to odpowiedź biznesu na wyzwania zrównoważonego rozwoju (OECD, 2001), czyli takiego korzystania przez przedsiębiorstwa z zasobów przyrodniczych i społecznych, które nie zmniejsza szans rozwojowych następnych pokoleń. Najważniejsze dziś wyzwania zrównoważonego rozwoju: zmiany klimatu (powodujące straty wynikające z powodzi, huraganów, podnoszącego się poziomu oceanów) utrata różnorodności biologicznej (ginące gatunki) ubóstwo, nierówność społeczna ochrona praw człowieka.

23 Główne obszary odpowiedzialności społecznej wg ISO Ład korporacyjny 2. Prawa człowieka 3. Stosunki pracy 4. Ochrona środowiska naturalnego 5. Uczciwe praktyki rynkowe 6. Relacje z konsumentami 7. Zaangażowanie społeczne

24 Podstawowe zasady odpowiedzialności społecznej wg ISO Odpowiedzialność 2. Przejrzystość 3. Etyczne zachowanie 4. Respektowanie interesariuszy 5. Poszanowanie prawa 6. Poszanowanie międzynarodowych norm społecznych 7. Poszanowanie praw człowieka

25 Ład korporacyjny zasady oraz normy odnoszące się do szeroko rozumianego zarządzania organizacją w kontekście SO, ład korporacyjny zwiększa zdolność organizacji do stosowania społecznie odpowiedzialnych zachowań w 6 pozostałych obszarach organizacja stawia sobie za cel efektywne zarządzanie, które powinno opierać się na włączaniu zasad i praktyk odpowiedzialności, przejrzystości, etyki, poszanowania interesariuszy i praworządności.

26 Prawa człowieka obowiązek należytej staranności uwzględnianie w działaniach organizacji ryzykownych sytuacji w obszarze praw człowieka reagowanie na skargi uwzględnianie praw grup dyskryminowanych lub narażonych na dyskryminację przestrzeganie praw obywatelskich i politycznych przestrzeganie praw ekonomicznych, socjalnych i kulturowych przestrzeganie podstawowych praw pracy

27 Stosunki pracy Wszystkie zasady odnoszące się do pracy wykonywanej wewnątrz, obok lub na rzecz organizacji. Wykraczają poza relacje organizacji z jej bezpośrednimi pracownikami (uwzględniają także podwykonawców, dostawców, itd.) zatrudnienie i relacje zatrudnienia warunki pracy i opieka społeczna dialog społeczny bezpieczeństwo i higiena pracy rozwój społeczny; treningi i szkolenia w pracy

28 Środowisko naturalne zapobieganie zanieczyszczeniom zrównoważone zużycie zasobów zmniejszenie emisji i adaptacja zmian klimatu ochrona i renowacja środowiska naturalnego

29 Uczciwe praktyki rynkowe przeciwdziałanie korupcji uczciwa konkurencja promowanie społecznej odpowiedzialności w strefie wpływów organizacji poszanowanie praw własności

30 Relacje z konsumentami uczciwy marketing, obiektywna i bezstronna informacja, uczciwe warunki umowy ochrona zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów zrównoważona konsumpcja obsługa, wsparcie i reklamacja ochrona danych osobowych i prywatnych konsumenta dostęp do niezbędnych usług edukacja i świadomość

31 Zaangażowanie społeczne edukacja i kultura rozwój technologii i dostęp do nich zdrowie inwestycje społeczne

32 Dlaczego MSP mają być społecznie odpowiedzialne? Bo tego coraz częściej będą oczekiwały od nich większe firmy odbiorcy ich produktów i usług (łańcuch zrównoważonych dostaw) Bo z czasem coraz mocniej będą na to naciskać klienci Bo z czasem coraz mocniej będą na to naciskać pracownicy Bo to im się opłaci - jeśli potrafią spojrzeć na swój rozwój w dłuższej perspektywie niż najbliższy sezon sprzedaży

33 Problem: partycypacja Badania Pracujący Polacy (SGH na zlecenie Lewiatana) Panuje zaufanie między przełożonymi a podwładnymi Przełożeni wysłuchują pracowników i uwzględniają/uwzględniali ich uwagi Przełożeni sprawiedliwie oceniają i nagradzają pracowników Pracownicy są informowani o sytuacji przedsiębiorstwa Pracownicy znają plany zarządu/dyrekcji

34 Czy musi kosztować Stale informowanie pracowników o celach i zamiarach kierownictwa Zorganizowanie stałych konsultacji z pracownikami w firmach małych (do 49 zatrudnionych) Poważne traktowanie Rad Pracowników (w firmach 50+) Integracja załogi Dialog i negocjacje w sprawie oczekiwań pracowników co do doskonalenia zawodowego, funduszu socjalnego, atmosfery w pracy Elastyczny czas pracy (jeśli możliwe) Czy to musi dużo kosztować?

35 Typowe obszary naruszania zasad etycznych w małych firmach wg prof. J. Cieślika Unikanie podatków Zawyżanie kosztów działalności gospodarczej Zatrudnianie na czarno lub pozorowane samozatrudnienie Dyskryminacja kobiet Naruszanie Kodeksu Pracy Korzystanie z nielegalnego oprogramowania Dawanie prezentów, gratyfikacji przedstawicielom klienta, odpowiedzialnym za decyzje zakupowe Dawanie łapówek urzędnikom

36 Czy etyczny biznes jedna z fundamentalnych zasada SOP - musi dużo kosztować?

37 Niski poziom kapitału społecznego jest dziś barierą wzrostu gospodarczego Uczenie ludzi kooperacji Wzajemne zaufanie menedżerów i pracowników Premiowanie wysiłku zespołowego Promowanie wolontariatu pracowniczego Podejmowanie współpracy ze środowiskiem lokalnym, w tym z organizacjami pozarządowymi (wyłącznie w granicach własnych możliwości) Czy to musi dużo kosztować?

38 Podejście ekologiczne? Oszczędzanie energii od najprostszych działań do energooszczędnej produkcji => ograniczenie kosztów Ekologiczna edukacja pracowników => ograniczenie kosztów Audyt wewnętrzny pod kątem wpływu firmy na środowisko i szukanie możliwych oszczędności => ograniczenie kosztów Czy to to tylko wymogi CSR, czy też inwestycje ekonomiczne?

39 Czy innowacyjność musi (dużo) kosztować w MSP? Jeśli alternatywą dla innowacyjności (nie tylko technologicznej, ale też procesowej, organizacyjnej i marketingowej) ma być zniknięcie przedsiębiorstwa z rynku to czy inwestycja w ten obszar może być traktowana jako zbędny wydatek?

40 Czy inwestycja w kapitał intelektualny w MSP musi (dużo) kosztować? Polska nie ma własnych źródeł surowców Polska nie ma bogactwa nagromadzonego przez wieki (dzięki np. podbojom kolonialnym) Naszą jedyną szansą na podołanie wyzwaniu globalnej konkurencyjności jest więc gospodarka oparta na wiedzy Czy inwestycja w rozwój wiedzy swoich pracowników jest z tej perspektywy zbędnym kosztem, czy raczej ceną za możliwość przetrwania i rozwoju?

41 Problem demograficzny W ciągu następnych dekad liczba mieszkańców Polski będzie malała, a jednocześnie średnia wieku społeczeństwa znacząco wzrośnie => zabraknie rąk do pracy Dziś wskaźnik aktywności zawodowej w Polsce wynosi ok. 60%, w Danii 75% Za 10 lat będziemy mieć o 2 mln emerytów więcej i o 2 mln mniej zatrudnionych Polskie firmy nie będą mogły znaleźć pracowników Czy w takiej sytuacji inwestycje w młode matki, kobiety w każdym wieku i osoby 50+ to zbędny koszt?

42 Inwestycje w Klientów Każdej firmie prawo do istnienia na rynku nadają jej klienci A zatem czy inwestycje w lepszą od konkurentów satysfakcję konsumencką jest zbędnym kosztem?

43 Wniosek? Podejmując działania w każdym z obszarów społecznej odpowiedzialności także małe i średnie przedsiębiorstwo poprawia swoje szanse rynkowe, czyli uzyskuje przewagi konkurencyjne, czyli zwiększa wartość firmy i swoje zyski

44 Z kim i dlaczego powinien rozmawiać przedsiębiorca? O pożytkach z dialogu w firmie

45 Kim są nasi interesariusze? Rozwinięcie pojęcia Interesariusze (ang. stakeholders) podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Interesariusze w zarządzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywność może mieć wpływ na powodzenie firm, organizacji, przedsięwzięć. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne oraz inne podmioty. Zatem podejmowanie decyzji wymaga analizy ich interesów, w tym na przykład sporządzenia mapy interesariuszy lub definiowania scenariuszy ich zachowań. Akcjonariusze Społeczności lokalne Pracownicy Partnerzy biznesowi Klienci Władze samorządowe Organizacje pozarządowe Związki zawodowe Organizacje biznesowe Dostawcy Instytucje państwowe

46 Jak zidentyfikować kluczowych interesariuszy? Identyfikacja interesariuszy Analiza otoczenia przedsiębiorstwa (kto ma wpływ na nas i na kogo my mamy?) Ocena skali wpływu i zainteresowania firmy daną grupą interesariuszy Ocena skali wpływu i zainteresowania danej grupy interesariuszy przedsiębiorstwem Nadanie ocen grupom interesariuszy na podstawie analizy Ustalenie hierarchii ważności interesariuszy dla przedsiębiorstwa

47 Jak inicjować dialog z interesariuszami? Identyfikacja interesariuszy Pierwsze kroki w podejmowaniu dialogu z interesariuszami 1. Analiza otoczenia firmy i identyfikacja kluczowych interesariuszy. 2. Priorytetyzacja interesariuszy w kontekście podejmowanego dialogu Dostosowanie form dialogu 3. Wybór form dialogu w zależności od jednocześnie trzech aspektów: grupy interesariuszy, poziomu zaangażowania oraz celu podejmowanego dialogu. Podjęcie dialogu 4. Rozpoczęcie dialogu z nowo zidentyfikowanymi grupami interesariuszy i kontynuacja dialogu z pozostałymi grupami interesariuszy poprzez realizację odpowiednich form dialogu.

48 Dlaczego warto prowadzić dialog? Kluczowe korzyści Zarządzanie ryzykiem reputacji, operacyjnym Budowa długoterminowych, partnerskich relacji Wzrost lojalności Poprawa reputacji Wzrost efektywności prowadzonych działań, wynikający z lepszego poznania oczekiwań i potrzeb kluczowych grup interesariuszy Budowa wzajemnego zaufania

49 Mapowanie interesariuszy 1 Krok 1: Wybór branży 2 Krok 2: Wypełnienie kwestionariusza ankiety 3 Krok 3: Subiektywna ocena wpływu i zainteresowania 4 Krok 4: Mapa interesariuszy Krok 5: Wybór poziomu zaangażowania i celu dialogu 5 Krok 6: Lista sugerowanych form dialogu z interesariuszami (wynik modelu) Krok 7: Lista sugerowanych form dialogu z interesariuszami (wynik modelu i ocena przez Spółkę) 6/7

50 Strategia społecznej odpowiedzialności Cechy efektywnej strategii społecznej odpowiedzialności Pokazuje aspiracje firmy (dzisiaj i w przyszłości) zarówno w postaci konkretnych zobowiązań oraz celów, jak i całościowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu oraz kwestii związanych z zarządzaniem CSR Jest realistyczna, praktyczna, a także zgodna z wartościami i kulturą organizacyjną firmy Wspiera cele biznesowe firmy oraz zarządza ryzykami Bierze pod uwagę region i sektor, w którym działa firma, a także zasoby, kompetencje i dotychczasowe praktyki przedsiębiorstwa Uwzględnia uwarunkowania rynkowe i oczekiwania kluczowych grup interesariuszy Przejrzyście mówi o roli zarządu i struktur CSR w procesie realizacji strategii Źródło: The Governance of Corporate Responsibility (Doughty Centre Corporate Responsibility, Marzec 2010) Deloitte

51 Strategia społecznej odpowiedzialności Kluczowe czynniki sukcesu Dogłębna analiza potrzeb otoczenia połączona z analizą wewnętrznych możliwości i aspiracji firmy Poparcie i aktywne zaangażowanie kierownictwa Planowanie długoterminowe Ustalenie celów z zakresu społecznej odpowiedzialności spójnych ze strategią biznesową firmy Nawiązanie współpracy z kompetentnymi i wiarygodnymi partnerami Konsekwentna wewnętrzna komunikacja i zaangażowanie pracowników Monitorowanie wyników, analiza rezultatów działań i wdrażanie usprawnień / korekt Deloitte

52 Strategia społecznej odpowiedzialności Etapy budowy strategii CSR Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Krok pierwszy: Zrozum teraźniejszość Krok drugi: Poznaj swoje otoczenie Krok trzeci: Przeanalizuj swoje działania Krok czwarty: Przewiduj przyszłość Krok piąty: Zaplanuj podróż Krok szósty: Buduj, angażując całą organizację Krok siódmy: Sprawdzaj i koryguj Krok ósmy: Raportuj Deloitte

53 Krok 1: Zrozum teraźniejszość Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Analiza porównawcza działań CSR Wytypowanie przedsiębiorstw działających w tej samej branży, bezpośrednich konkurentów i/lub liderów CSR w Polsce/na świecie Analiza trendów w zakresie zrównoważonego rozwoju w branży, w której operuje przedsiębiorstwo Przegląd i analiza dokonane na podstawie publicznie dostępnych informacji Dlaczego warto przeprowadzić przegląd działań CSR? możliwość porównania się do branży i liderów CSR na świecie zidentyfikowanie mocnych i słabych stron podejmowanych działań zidentyfikowanie obszarów nieobjętych odpowiednimi działaniami CSR w firmie zapoznanie się z dobrymi praktykami CSR oraz trendami w rozwoju działań CSR w kraju i na świecie Deloitte

54 Krok 2: Poznaj swoje otoczenie Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Badanie interesariuszy Istnieje wiele sposobów na określenie zbioru najważniejszych interesariuszy, np.: modele, które przy wykorzystaniu metod statystycznych tworzą mapy interesariuszy oraz określają siłę wpływu wewnętrzne burze mózgów z udziałem kadry zarządzającej (postawienie przed wszystkimi pytania Kto jest kluczowym interesariuszem?) Po wyborze najważniejszych grup interesariuszy należy wytypować reprezentatywnych przedstawicieli oraz opracować koncepcję wywiadów. Rezultatem badania powinna stać się lista słabych i mocnych stron spółki oraz największych wyzwań, oczekiwań i ryzyk związanych z każdą z grup. Dlaczego warto angażować interesariuszy na etapie opracowania strategii CSR? Otwarcie firmy za współpracę z otoczeniem oraz zwiększenie zaufania do firmy Poznanie rzeczywistych oczekiwań interesariuszy, co stwarza szansę na efektywne zaplanowanie działań Identyfikacja ryzyk związanych z każdą z grup interesariuszy Pobudzenie procesu zmian w organizacji, tak aby mogła ona trafnie i skutecznie odpowiedzieć na oczekiwania interesariuszy Deloitte

55 Krok 3: Przeanalizuj swoje działania Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Analiza stanu faktycznego w Spółce pod kątem CSR Poddanie szczegółowej analizie dokumentacji, która może być pomocna w ocenie stanu zaawansowania spółki w obszarze odpowiedzialności społecznej (procedury, raporty, regulaminy, inne dokumenty wewnętrzne, analizy, badania, etc.). Analiza powinna odnosić się do 8 wcześniej wymienianych obszarów Identyfikacja ryzyk wewnętrznych i zewnętrznych, którymi można zarządzić poprzez działania z zakresu zrównoważonego rozwoju / CSR; ocena ryzyk i wybór ryzyk kluczowych. Dlaczego warto analizować wewnętrzne działania CSR oraz ryzyka? Weryfikacja działań na etapie przygotowań do zdefiniowania strategicznego podejścia do CSR Ocena jakości zarządzania realizacją działań CSR Wykrycie słabości w zachodzących działaniach oraz w związanych z nimi procesach Identyfikacja ryzyk, które mogą zagrozić funkcjonowaniu firmy, a którymi można zarządzić poprzez działania z zakresu zrównoważonego rozwoju / CSR Deloitte

56 Krok 4: Przewiduj przyszłość Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Burza mózgów Zorganizowanie warsztatu i przeprowadzenie burzy mózgów celem wypracowania wizji firmy w poszczególnych obszarach społecznej odpowiedzialności w długiej perspektywie Jaka jest nasza długofalowa strategia biznesowa? Jak chcemy budować wartość? W jakim kierunku chcemy się rozwijać? Jakie są silne strony naszej firmy, na których chcemy budować naszą przewagę? Z czego będziemy i z czego chcemy być znani? W jakich dziedzinach mamy szansę się wykazać? Deloitte

57 Krok 5: Zaplanuj podróż Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Kluczowe elementy strategii CSR: Strategia społecznej odpowiedzialności określenie misji i wizji firmy uwzględniających aspekt odpowiedzialności społecznej zdefiniowanie obszarów zaangażowania społecznego spółki oraz zidentyfikowanych w ich ramach priorytetów wskazanie celów firmy w zakresie odpowiedzialności społecznej oraz zdefiniowanie mierników przypisanie do poszczególnych celów ryzyk z zakresu zrównoważonego rozwoju oraz zdefiniowanie działań, które wpłyną na realizację celów będąc jednocześnie odpowiedzią ryzyka wskazanie ram organizacyjno-procesowych, w oparciu o które strategia będzie realizowana określenie szczegółowego planu działań ukierunkowanych na efektywne wdrożenie strategii (w tym plan komunikacji) Jak chcemy to osiągnąć? Tu jesteśmy teraz Działania ujęte w strategii Tu chcemy być za 10 lat Deloitte

58 Krok 5: Zaplanuj podróż Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Przykład Karty Działania Cel strategiczny Opis działania Osoba odpowiedzialna Mierniki efektywności Budowa etycznej kultury organizacyjnej Przeprowadzenie konsultacji wewnętrznych odnośnie zawartości kodeksu Zaprojektowanie rozwiązań procesowych umożliwiających wdrożenie i funkcjonowanie kultury etycznej Zaprojektowanie i wdrożenie rozwiązań, które będą określały sposoby zgłaszania naruszeń zasad Kodeksu Etyki oraz podejścia do wdrażania działań zaradczych Określenie podejścia do promocji wewnętrznej i zewnętrznej Kodeksu Etyki Opracowanie i wdrożenie Kodeksu Etyki Rzecznik ds. Etyki Wskaźnik badający zadowolenie pracowników z faktu funkcjonowania Kodeksu Etyki Ilość zgłoszonych wniosków z podejrzeniami o naruszenie kodeksu Ilość wdrożonych działań zaradczych Częstotliwość pomiarów Badanie satysfakcji (co dwa lata) Statystyki zgłoszonych wniosków oraz wdrożonych działań zaradczych Podejście do raportowania Ambicja Spółki 2015 (wartość miernika, którą Spółka chce osiągnąć) Prognozowane koszty Ww. wskaźniki będą uwzględniane przez Rzecznika ds. Etyki w raporcie z funkcjonowania kultury etycznej i prezentowane corocznie na forum zarządu Wskaźnik badający zadowolenie pracowników z faktu funkcjonowania Kodeksu Etyki: 100% Ilość zgłoszonych wniosków: 5 Opracowanie i wdrożenie Kodeksu Etyki (wsparcie zewnętrzne): [ ] Deloitte

59 Krok 6: Buduj, angażując całą organizację Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Kodeks etyki jako integralna część odpowiedzialnej postawy przedsiębiorstwa Społeczna odpowiedzialnoś ć firmy Kultura etyczna Równolegle do wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności warto rozważyć budowę solidnego fundamentu, jakim jest etyczna kultura organizacyjna Deloitte

60 Krok 6: Buduj, angażując całą organizację Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Zaangażowanie pracowników w realizację strategii Metody angażowania pracowników: Szkolenia z zakresu koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu lub poszczególnych obszarów Edukacja pracowników z zakresu CSR poprzez wysłanie ich na studia podyplomowe Warsztaty dla kadry zarządzającej Programy e-learningowe dotyczące poszczególnych aspektów strategii CSR i modelowego podejścia do ich wdrażania Wykorzystanie kanałów komunikacji wewnętrznej do informowania pracowników o realizowanych programach (np. newsletter, wewnętrzne spotkania, gazetka korporacyjna, badania opinii pracowników uwzględniające pytania o satysfakcję z wdrażanych działań CSR) Stworzenie intranetowej bazy dobrych praktyk dotyczącej wdrażania projektów społecznie odpowiedzialnych Tworzenie zespołów roboczych otwartych dla wszystkich pracowników i powierzenie im zarządzania konkretnym obszarem Deloitte

61 Krok 7: Sprawdzaj i koryguj Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Pomiar efektów i weryfikacja prawdziwości raportowanych danych Regularna kontrola i ocena postępów prac poprzez analizę osiągniętych wyników i zestawienie ich z wyznaczonymi celami Jeśli wartości mierników okażą się inne niż wyznaczone cele warto rozważyć wdrożenie działań, które zwiększą efektywność i usprawnią realizację projektu, lub zmienić mierniki bądź wyznaczone cele. Dlaczego należy systematycznie weryfikować efektywność działań i prawdziwość danych? możliwość przełożenia podejmowanych działań CSR na konkretne wyniki monitoring i kontrola przebiegu działań i ich efektów wdrażanie koniecznych usprawnień i ulepszeń na podstawie wyników weryfikacji większa motywacja pracowników do osiągania lepszych wyników Deloitte

62 Krok 8: Raportuj Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Proces raportowania Opracowanie treści i złożenie raportu Zaplanowanie procesu raportowania Zgromadzenie informacji i przygotowanie struktury publikacji Przygotowanie strategii komunikacji, dystrybucja raportu, informacja zwrotna Przygotowanie koncepcji Deloitte

63 Krok 8: Raportuj Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Proces raportowania Dlaczego warto przygotowywać raporty społeczne? Skuteczne wsparcie organizacji w osiąganiu jej strategicznych celów biznesowych Identyfikacja pojawiających się szans oraz zagrożeń dotyczących prowadzonej działalności biznesowej, a związanych ze zmieniającymi się warunkami otoczenia Wzmocnienie relacji z grupami interesariuszy, zaangażowanymi w przygotowanie raportu Wzmocnienie transparentności spółki, co może być wykorzystane jako element budowy przewagi konkurencyjnej Deloitte

64 Strategia społecznej odpowiedzialności Kluczowe korzyści Wsparcie procesu kształtowania wizerunku Spółki Zbudowanie przejrzystej, opartej na współpracy oraz wysokich standardach etycznych kultury organizacyjnej Wzrost poziomu satysfakcji pracowników, ich lojalności, motywacji i efektywności Lepsze postrzeganie firmy jako pracodawcy Zbudowanie długotrwałych, opartych na zaufaniu, relacji z interesariuszami Wzrost atrakcyjności firmy w oczach potencjalnych inwestorów poprzez przejrzyste zarządzanie Umocnienie wiarygodności finansowej na skutek wzrostu poziomu zaufania po stronie instytucji współpracujących czy finansujących Większa transparentność i przewidywalność działań firmy lepsze postrzeganie firmy przez otoczenie zewnętrzne Deloitte

65 Strategia społecznej odpowiedzialności Najczęściej popełniane błędy 1 Brak wizji co do tego, co firma chce osiągnąć poprzez działania CSR 2 Obszary zaangażowania oderwane od przedmiotu działalności biznesowej firmy 3 Strategia powstaje bez zaangażowania interesariuszy, bez uwzględnienia ich potrzeb i opinii 4 Powierzenie realizacji strategii działowi PR / Marketingu 5 Brak zintegrowania strategii społecznej odpowiedzialności ze strategią biznesową 6 Ograniczenie obszarów CSR zawartych w strategii do minimum 7 Niska partycypacja wewnętrznych interesariuszy w realizacji strategii Deloitte

66 Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Autorzy: Lewiatan, Deloitte, NSZZ Solidarność Zbigniew Gajewski, Z-ca Dyrektora Generalnego PKPP Lewiatan Warszawa 2013

67 Model Model oceny rozwoju społecznej społecznej odpowiedzialności odpowiedzialności przedsiębiorstwa firmy Rola Założenia: modelu pomoc w zidentyfikowaniu działań odpowiedzialnych społecznie dopasowanie podejmowanych i planowanych inicjatyw do strategii biznesowej firmy zestaw pytań i kryteriów oceniających poziom zaangażowania organizacji w kluczowych obszarach biznesowych analiza luki - możliwość zdefiniowania indywidualnych, oczekiwanych poziomów zaawansowania organizacji w danym obszarze oraz porównanie ich ze stanem faktycznym

68 Model rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa Samoocena model ułatwia przeprowadzenie całościowej oceny stopnia zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach, w których przejawiać się może jej społeczna odpowiedzialność, a zwłaszcza: wizji i misji CSR strategii i planu wdrożenia (roadmap) odpowiedzialnego podejścia do prowadzonej działalności biznesowej raportowania dobrych praktyk w poszczególnych obszarach - mających na celu: wzrost i wsparcie innowacyjności firmy poprawę efektywności kosztowej przedsiębiorstwa budowanie faktycznego zaangażowania społecznego

69 Obszary działalności biznesowej stanowiące bazę dla Modelu Zarządzanie Stosunki Pracy Administracja Produkty i Usługi Łańcuch Dostaw Technologia

70 Poziom zaawansowania Poziomy zaawansowania modelu firmy w odniesieniu do Modelu 4 poziomy dojrzałości organizacyjnej w zakresie wdrażania zrównoważonego / społecznie odpowiedzialnego podejścia do biznesu Podążający za Aspirujący Lider Innowator Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 liczba firm Zgodność z przepisami Wyjście ponad poziom wymagany prawem Kompleksowe zarządzanie odpowiedzialnym biznesem Tworzenie wartości oraz innowacje poprzez odpowiedzialne praktyki

71 Przykładowy Model rozwoju proces: społecznej Polityka odpowiedzialności personalna przedsiębiorstwa Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Proces Etap 1 Zgodność z przepisami Etap 2 Więcej niż zgodność Etap 3 Kompleksowe zarządzanie odpowiedzialnym biznesem PRZYKŁAD Etap 4 Przewaga konkurencyjna poprzez odpowiedzialne praktyki Polityka Personalna Polityka firmy dotycząca takich obszarów jak stosunki pracy, wynagrodzenia i świadczenia socjalne, warunki pracy i BHP, systemy motywacyjne, rozwój kompetencji i zarządzanie karierą, plany zatrudnienia i rekrutacja, różnorodność i polityka równych szans, mobilność pracowników, sprawozdawczość Polityka personalna jest postrzegana jako obowiązek nałożony prawem. Działa reprezentacja załogi (Związki Zawodowe/Rady Pracowników/ Europejskie Rady Zakładowe). Istnieją regulaminy wynagradzania, pracy, zakładowego funduszu świadczeń socjalnych i/lub zakładowy układ zbiorowy pracy. Regulaminy te są znane i ogólnie dostępne wszystkim pracownikom. Regulaminy zostały skonsultowane ze związkami zawodowymi. Funkcja kadrowa głownie sprowadza się do obsługi administracyjnej, zarządzania danymi pracowników i dostarczaniu niezbędnych informacji. Istniejąca polityka personalna powstała w porozumieniu z reprezentacją załogi i jest stale komunikowana pracownikom. Realizowany jest pakiet szkoleń przystosowujących nowo zatrudnionych pracowników do pracy. Personel komórki odpowiedzialnej za kadry jest dostępny dla wszystkich pracowników i udziela wyczerpujących wyjaśnień i wskazówek. Istnieją dodatkowe świadczenia socjalne i motywatory pozapłacowe, ale nie są one elementem rozwiązania systemowego. Polityka personalna jest regularnie konsultowana i komunikowana pracownikom, podobnie jak jej aktualizacje i zmiany. W ramach istniejącej polityki pracownicy mają dostęp do systemu szkoleń i podnoszenia kompetencji, umożliwiających awans poziomy oraz pionowy. Działa proefektywnościowy system wynagrodzeń oraz system motywacyjny. Poziom realizacji przyjętej polityki jest wysoki. Rozwijane są i wdrażane formy partycypacji pracowniczej i komunikacji z pracownikami. Wdrożone zostały procedury antymobbingowe. Pracownicy postrzegani jako źródło przewagi konkurencyjnej, a strategia zarządzania kadrami jest częścią strategii biznesowej firmy. Polityka obejmuje system szkoleń, system motywacji, ocen, przewiduje indywidualne odpowiadających wymogom zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Polityka przyjęta w firmie uznawana jest szeroko za wytyczną do naśladowania dla innych firm. W firmie odbywa się zaawansowany dialog społeczny, są rozwinięte formy komunikacji z pracownikami i dokonuje się regularnych pomiarów klimatu organizacyjnego.

72 Przykładowy proces: Polityka personalna Model rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa PRZYKŁAD Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Polityka Personalna Polityka firmy dotycząca takich obszarów jak stosunki pracy, wynagrodzenia i świadczenia socjalne, warunki pracy i BHP, systemy motywacyjne, rozwój kompetencji i zarządzanie karierą, plany zatrudnienia i rekrutacja, różnorodność i polityka równych szans, mobilność pracowników, sprawozdawczość

73 Przykładowy proces: Polityka personalna Model rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa PRZYKŁAD Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Etap 1 Zgodność z przepisami Polityka personalna jest postrzegana jako obowiązek nałożony prawem. Działa reprezentacja załogi (Związki Zawodowe/Rady Pracowników/ Europejskie Rady Zakładowe). Istnieją regulaminy wynagradzania, pracy, zakładowego funduszu świadczeń socjalnych i/lub zakładowy układ zbiorowy pracy. Regulaminy te są znane i ogólnie dostępne wszystkim pracownikom. Regulaminy zostały skonsultowane ze związkami zawodowymi. Funkcja kadrowa głównie sprowadza się do obsługi administracyjnej, zarządzania danymi pracowników i dostarczaniu niezbędnych informacji.

74 Przykładowy proces: Polityka personalna Model rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa PRZYKŁAD Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Etap 2 Więcej niż zgodność Istniejąca polityka personalna powstała w porozumieniu z reprezentacją załogi i jest stale komunikowana pracownikom. Realizowany jest pakiet szkoleń przystosowujących nowo zatrudnionych pracowników do pracy. Personel komórki odpowiedzialnej za kadry jest dostępny dla wszystkich pracowników i udziela wyczerpujących wyjaśnień i wskazówek. Istnieją dodatkowe świadczenia socjalne i motywatory pozapłacowe, ale nie są one elementem rozwiązania systemowego.

75 Przykładowy Model rozwoju proces: społecznej Polityka odpowiedzialności personalna przedsiębiorstwa Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Etap 3 Kompleksowe zarządzania odpowiedzialnym biznesem PRZYKŁAD Polityka personalna jest regularnie konsultowana i komunikowana pracownikom, podobnie jak jej aktualizacje i zmiany. W ramach istniejącej polityki pracownicy mają dostęp do systemu szkoleń i podnoszenia kompetencji, umożliwiających awans poziomy oraz pionowy. Działa pro-efektywnościowy system wynagrodzeń oraz system motywacyjny. Poziom realizacji przyjętej polityki jest wysoki. Rozwijane są i wdrażane formy partycypacji pracowniczej i komunikacji z pracownikami. Wdrożone zostały procedury antymobbingowe.

76 Przykładowy proces: Polityka personalna Model rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa PRZYKŁAD Obszar Stosunki prac Proces Polityka personalna Etap 4 Przewaga konkurencyjna poprzez odpowiedzialne praktyki Pracownicy postrzegani jako źródło przewagi konkurencyjnej, a strategia zarządzania kadrami jest częścią strategii biznesowej firmy. Polityka obejmuje system szkoleń, system motywacji, ocen - odpowiadające wymogom zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Polityka przyjęta w firmie uznawana jest szeroko za wytyczną do naśladowania dla innych firm. W firmie odbywa się zaawansowany dialog społeczny, są rozwinięte formy komunikacji z pracownikami i dokonuje się regularnych pomiarów klimatu organizacyjnego.

77 Warto czytać

78 Zapraszam do dyskusji Zbigniew Gajewski, PKPP Lewiatan