CRM W OBROCIE GAZEM JAKO STRATEGICZNY WARUNEK SKUTECZNEGO PRZEPŁYWU INFORMACJI

Transkrypt

1 CRM W OBROCIE GAZEM JAKO STRATEGICZNY WARUNEK SKUTECZNEGO PRZEPŁYWU INFORMACJI Autor: Ewa Moroz, Jerzy Szkutnik ("Rynek Energii" - czerwiec 2014) Słowa kluczowe: CRM, przepływ, potencjał, dyscyplina Streszczenie. Skuteczność procesów komunikacyjnych i przepływu informacji uwarunkowana jest umiejętnością skoncentrowania działań zarządczych na relacjach spajających łańcuch wartości organizacji w całość. Jest to tym ważniejsze, im wyższy jest stopień złożoności podmiotu. Strategicznym celem nadrzędnym staje się stworzenie takiej struktury organizacyjnej, aby przez poprawę współdziałania poszczególnych funkcji móc dostarczać dodatkową wartość, przy czym wartość rozumiana jest wyłącznie przez pryzmat postrzegania klientów. W tym kontekście zarządzanie relacjami z klientem (CRM -Customer Relationship Management), interpretowane jako świadomy proces uzyskiwania długookresowej równowagi między wszystkimi aspektami zarządzania które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, a inwestycjami organizacji, wymusza nie tylko implementację rozwiązań wspierających nabywanie i analizowanie wiedzy o kliencie, ale również sukcesywne polepszanie wyników organizacji dzięki wykorzystaniu zdobytej wiedzy. Jednocześnie tak rozumiany CRM tworzy podstawę tworzenia długookresowej strategii rozwoju organizacji. W opracowaniu przedstawiono składowe skutecznego CRM w obrocie gazem, możliwy wpływ poszczególnych składowych na skuteczność realizowanych procesów komunikacyjnych, oraz wybrane uwarunkowania implementacji postulowanych rozwiązań. 1. WPROWADZENIE Wzrastająca konkurencyjność na rynku obrotu gazem oraz nowa rola i pozycja konsumentów w relacjach z usługodawcą powodować muszą zmiany w uwarunkowaniach funkcjonowania poszczególnych podmiotów. Z kolei presja otoczenia bliższego (przede wszystkim klientów) oraz dalszego (uwarunkowania makroekonomiczne i polityczne) wymusza ciągłe zwiększanie efektywności w zakresie przepływów w łańcuchu dostaw. Jednocześnie deklarowana wola budowy trwałych relacji z konsumentami w stopniu nie zawsze wystarczającym przekłada się na konkretne, zintegrowane działania przynoszące wymierne rezultaty. Tymczasem satysfakcja i lojalność klientów stają się koniecznością i warunkiem przetrwania / utrzymania pozycji na rynku. W związku z powyższym koniecznym wydaje się traktowanie zarządzania relacjami z klientami jako strategii integrującej procesy zarządzania w obrocie gazem, strategii warunkującej skuteczność procesów komunikacyjnych i przepływu informacji, a w rezultacie kierunkującej długofalowe działania podmiotów. 2. CRM NA RYNKU GAZU Trwałość związków klient organizacja stanowi istotę zarządzania marketingowego opartego na relacjach (marketing relacji) [5]. W koncepcji marketingu relacji, lojalność nabiera głębszego znaczenia obejmując nie tylko zachowania nabywcze, ale również postawę

2 beneficjenta usługi wobec podmiotu. Marketing relacji zakłada budowę trwałych, długookresowych, zyskownych relacji, opartych na indywidualnym podejściu i na obopólnych korzyściach [4]. Jednocześnie zarządzanie relacjami z klientem (CRM - Customer Relationship Management) w literaturze przedmiotu interpretowane jest zazwyczaj na jeden z dwóch sposobów: bądź jako wszystkie aspekty zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, bądź jako aplikacja informatyczna umożliwiająca w sposób uporządkowany wykształcenie określonych relacji z klientem. W obrębie niniejszego opracowania zarządzanie relacjami z klientem (CRM) interpretowane jest jako świadomy proces uzyskiwania długookresowej równowagi między wszystkimi aspektami zarządzania które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, a inwestycjami organizacji. Tak zdefiniowany CRM wymusza nie tylko implementację rozwiązań wspierających nabywanie i analizowanie wiedzy o kliencie, ale również sukcesywne polepszanie wyników organizacji dzięki wykorzystaniu zdobytej wiedzy i tworzy podstawę budowania długookresowej strategii rozwoju. Z kolei długookresowa strategia rozwoju oznacza spojrzenie z poziomu zarządzania strategicznego: to konieczność weryfikacji strategii i celów z perspektywy przewagi konkurencyjnej i kluczowych kompetencji (poszukiwanie wiodących umiejętności), z perspektywy finansowej (relacja koszty-korzyści), z perspektywy możliwości rozwojowych (dążenie do zwiększania wartości) i z perspektywy klientów (jak postrzegają oni organizację), w kontekście danych historycznych, bieżących działań i szans na przyszłość. W tym kontekście to przyjęta strategia zarządzania relacjami z klientami stanowi nadrzędny element strategii podmiotu determinujący w pierwszej kolejności konkretne rozwiązania w zakresie struktury organizacyjnej (począwszy od pożądanego typu struktury aż do stosowanych procedur kontrolnych), a dopiero w dalszej kolejności bezpośrednie narzędzia implementacji konkretnych rozwiązań technologicznych. Hierarchię determinującą kolejność podejmowanych działań [1] przedstawia rysunek 1. Zgodnie z prezentowanym podejściem integralnym elementem filozofii CRM traktowanej jako wyznacznik strategii organizacji jest implementacja systemu informatycznego klasy CRM.

3 3. NAJCZĘSTSZE BŁĘDY W PROCESIE IMPLEMENTACJI INFORMATYCZNEGO SYSTEMU WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE RELACJAMI Większość nieudanych implementacji informatycznych systemów CRM wiąże się z ich złożonością. W grę wchodzi bowiem integracja jak największej liczby kanałów informacyjnych, użycie zróżnicowanych technologii, oraz koordynacja rozproszonych powiązań modułów systemu między oddziałami firmy i powiązań funkcjonalnych z istniejącymi już systemami organizacji. Dlatego przed podjęciem próby udrożnienia (usprawnienia) przepływu informacji w ramach strategii CRM należy odpowiedzieć na cztery pytania [6]: 1. Czy analizowany proces ma charakter strategiczny czyli w jakim stopniu podejmowane działania w sposób bezpośredni odnoszą się do wytwarzania wartości. 2. W jakim stopniu CRM jest wąskim gardłem (w rozumieniu teorii ograniczeń) w działalności organizacji. 3. Czy dla usprawnienia procesu przepływów w łańcuchu konieczne jest posiadanie specyficznych (precyzyjnych), czy jedynie szacunkowych danych. 4. Czy wprowadzanie zmian nie spowoduje utraty perspektywy celu strategicznego. Ostatni z warunków oznacza konieczność ciągłej weryfikacji podejmowanych działań przez pryzmat pięciu imperatywów skutecznej strategii CRM [7]: 1. Pozyskiwanie (lub utrzymywanie) właściwych (pożądanych) klientów. 2. Przygotowywanie i dostarczanie oczekiwanej przez klientów wartości. 3. Utrwalanie i wykorzystywanie najlepszych praktyk (sprawnych procesów). 4. Motywowanie pracowników. 5. Uczenie się jak odzyskiwać klientów (odbudowywać relacje). Weryfikacja polega w tym przypadku na ocenie rzeczywistej (wymiernej) użyteczności technologii w zakresie: - analizowania zysków jednostkowych i kosztów jednostkowych celem wyróżnienia klientów kluczowych (segmentacja rynku i lepsze ukierunkowanie działań organizacji), - wskazywania najistotniejszych dla klientów składowych produktów/usług, tworzenia nowych kanałów dystrybucji wartości, - szybszej realizacji procesów, dostarczania lepszej (pełniejszej) informacji, sprawniejszego zarządzania przepływami informacji, przepływami finansowymi i zasobami w łańcuchach dostaw, przyspieszania utrwalania skutecznych praktyk w zakresie współpracy, - dawania pracownikom poczucia współuczestniczenia i jednocześnie szerzenia wiedzy o strategicznej perspektywie zarządzania (wizji i misji w realizacji codziennych działań),

4 - skutecznego śledzenia wskaźników rotacji klientów i mierzenia rzeczywistej satysfakcji w oparciu o zachowania zakupowe. Zaprezentowany obraz obszarów relacji z klientem obejmuje podejmowanie działań na polu budowania, a następnie utrzymywania związku z klientem poprzez zdobywanie jego zaufania przede wszystkim w oparciu o procesy skutecznej komunikacji. Wymienione wskazania, rozważone przed rozpoczęciem procesu wdrażania informatycznego systemu CRM, pozwalają ustrzec się przed popełnieniem typowych błędów popełnianych przez organizacje podejmujące starania na rzecz wprowadzenia CRM bez rzetelnej analizy stanu faktycznego. Do najczęstszych błędów w polityce implementacji CRM zaliczyć należy [7]: 1. Próby wprowadzania informatycznego systemu CRM przed zdefiniowaniem strategii obsługi klienta. Współczesna praktyka CRM wskazuje jednoznacznie, że podmioty częstokroć popełniają kardynalne błędy właśnie w dziedzinie definiowania grup kluczowych klientów. Zasadniczym kryterium, które najczęściej jest brane pod uwagę, są przychody generowane przez danego beneficjenta usługi. Jest to oczywiście kryterium, istotne i wymierne, jednakże jednocześnie przykładowo nie uwzględnia perspektyw rozwojowych poszczególnych konsumentów. Nie uwzględnia również całości powiązań, jakie występują na rynku, tendencji i trendów na przyszłość. 2. Wdrażanie informatycznego systemu CRM przed stworzeniem organizacyjnych podstaw działań zorientowanych na klienta (customer-focused orga-nization). 3. Przyjęcie założenia, że im więcej CRM tym lepiej. 4. Nękanie klientów w miejsce budowania relacji. W obrębie przedstawionej listy na szczególną uwagę zasługują punkty 3 i 4. W punkcie trzecim zanegowana została tendencja do nadmiernego rozbudowywania systemu. Ze względu na kompleksowy charakter procesu wdrożeniowego, należy, integrując kolejne moduły systemu informatycznego, zastanowić się w jakim stopniu poszczególne funkcje przyczyniają się do rzeczywistego tworzenia dodatkowej wartości, czy podejmowane działania nie mają charakteru Muda elementów nie tylko nie dodających wartości, ale wręcz zbędnych w rozumieniu Lean Management (zarządzania wyszczuplonego). Z kolei w punkcie czwartym podkreślono fakt, iż nie każdy kontakt z klientem przyczynia się do budowania długotrwałej relacji [2]. Organizacje zalewają konsumentów nadmierną liczbą zaproszeń (wezwań) do ustanawiania bliskich relacji. Jednocześnie organizacje chcą od klientów przyjaźni, lojalności i szacunku nie oferując tego samego w zamian. Ponadto organizacje szukają możliwości zaspokojenia potrzeb nielicznych klientów kluczowych ignorując szerszą perspektywę biznesową. Na domiar złego częstokroć organizacje oferują zbyt wiele opcji w ramach swojej oferty biznesowej. Zauważyć należy, że nadmiernie częste, motywowane chęcią pozyskiwania dodatkowych informacji, a zbędne w oczach klientów nawiązywanie kontaktu, nie buduje pozytywnej relacji i tym samym nie przyczynia się do poprawy efektywności strategii działania podmiotów.

5 4. OSIEM SKŁADOWYCH SKUTECZNEGO CRM Nakreślone powyżej obszary problemowe w ramach wdrażania strategii CRM w obrocie gazem jednoznacznie wskazują na potrzebę koncentrowania działań zarządczych nie tylko na usprawnianiu przepływów informacji i zasobów w łańcuchu dostaw, ale przede wszystkim na postulowaną w wprowadzeniu do niniejszego opracowania konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na te elementy wspólne procesu przepływu informacji zarządczej i informacji dotyczącej relacji z klientami, które warunkują spójność łańcucha funkcji organizacji w procesie wytwarzania wartości. Elementy te wymienione zostały na rys. 2. W pierwszej kolejności wymieniona została konieczność nakreślenia jasnej wizji relacji z klientami. Określenie wizji oznacza potrzebę uzyskania odpowiedzi na pytanie co stanowi podstawę działań organizacji, dokąd organizacja zmierza. Z kolei określenie misji to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie w jaki sposób organizacja zamierza zrealizować wizję działania. Krok drugi to jednoznaczne wyznaczenie podstaw strategii CRM: celów ogólnych i szczegółowych, centrów odpowiedzialności i interakcji między nimi. Wyznaczanie celów to wskazanie kamieni milowych (ogólnych wskaźników realizacji). Warto podkreślić, że w dalszej kolejności, wśród ośmiu elementów składowych skutecznego CRM [8] współpraca w obrębie organizacji (czyli element który utożsamiać można z procesami przepływu informacji) wyróżniona została jako odrębna kategoria, równorzędna z wartością relacji z klientami. Przywołana cecha wskazuje na konieczność zintegrowania (i wdrożenia do praktyki) w obrębie CRM wszelkich działań mogących oddziaływać na zadowolenie konsumenta usługi, a to z kolei oznacza konieczność wyjścia poza kategorie tradycyjnie rozumianej obsługi klienta i uwzględnienie w procesach CRM również tych sfer działalności podmiotu, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientami. Ograniczenie wdrożenia procesów CRM do personelu mającego bezpośrednią styczność z konsumentem usług może się okazać błędem kardynalnym. W obrębie praktycznie wszystkich zagadnień związanych z marketingiem relacji przygotowanie (szkolenie) personelu (nie tylko personelu pierwszego kontaktu ) w kierunku zrozumienia wdrażanych procesów ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całości podejmowanych działań. Sukces oznacza osiągnięcie maksymalnego poziomu akceptacji pracowników przy uwzględnieniu świadomości powiązania indywidualnych zachowań z ogólną strategią podmiotu. Dalsze cztery składowe skutecznego CRM to: organizacja procesów (w tym zarządzanie wiedzą), wykorzystywanie informacji, dostosowana (według wskazań przedstawionych w wcześniejszym podrozdziale) technologia, oraz oznaczenie odpowiednich miar CRM jako mierników wartości wytwarzanej przez organizację.

6 5. PRZEPŁYW, POTENCJAŁ, DYSCYPLINA Kolejnym zadaniem, po zaprezentowaniu uwarunkowań skuteczności strategii CRM i wskazaniu wpływu strategii relacji z klientami na efektywność procesów informacyjnych i zarządczych, staje się określenie tych czynników, które mieć mogą decydujący wpływ na całokształt obsługi klienta w obrębie poszczególnych podsystemów zarządzania na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Wskazanie tych czynników jest istotne z perspektywy identyfikowania i eliminowania barier na drodze przepływu informacji mogącej mieć wpływ na całokształt procesów zarządzania organizacją. Podstawową przesłanką postulowanych działań jest uzyskanie możliwości nie tylko samego doskonalenia procesów zarządzania, ale przede wszystkim wzrostu efektywności i skuteczności procesów zarządczych przekładającego się w sposób wymierny na wzrost możliwości osiągania zysku. Jednym z podstawowych celów, które przedsiębiorstwo stara się osiągać poprzez skoordynowane, zintegrowane zarządzanie jest powiązanie strategii przedsiębiorstwa z celami realizowanymi przez poszczególne podsystemy zarządzania. Problem sprowadza się do prób znalezienia złotego środka między: - dążeniem do racjonalnego poziomu (współzależnych) kosztów w skali systemu zarządzania lub jego podsystemów, - a dążeniem do odpowiedniego poziomu realizowanej w tej skali usług i obsługi klientów (odbiorców). Poszukiwanie takiego optimum znajduje wyraz w postaci integrowania różnych sfer działalności dla prawidłowego rozłożenia zadań i związanych z nimi nakładów, a tym samym osiągnięcia oszczędności w ogólnym poziomie kosztów.

7 Z kolei integrowanie działań dla celów usprawniania systemu odbywa się poprzez wdrażanie zintegrowanego zarządzania przepływami. Ciekawe spojrzenie na prezentowane zagadnienie scharakteryzowane zostało przez T.Goldsby ego i R.Martichenko w książce zatytułowanej: Lean Six Sigma Logistics. Strategic Development to Operational Success. [3]. Autorzy posługując się pojęciem mostu logistycznego rozprawiają się z wieloma pokutującymi schematami myślowymi dotyczącymi (przede wszystkim wewnętrznych) uwarunkowań zarządzania. Istotę prezentowanego podejścia stanowi spojrzenie na uwarunkowania działalności podmiotów przez pryzmat trzech wymiarów (filarów): natury przepływów, logistycznego potencjału (zdolności organizacji) i dyscypliny zaimplementowanej w obrębie poszczególnych działań. Każdy z tych wymiarów: przepływ (obrazowany przez długość mostu), potencjał (obrazowany przez stabilność mostu) i dyscyplina (podpory mostu), nazywanych łącznie krytycznymi obszarami zrozumienia, winien być interpretowany w kontekście zasobów firmy oraz szans rynkowych. Jednym z pierwszych spostrzeżeń poczynionych przez autorów: T. Goldsby ego i R.Martichenko jest stwierdzenie, że złożoność wewnętrznych uwarunkowań działalności podmiotów jest tak znacząca, że częstokroć prostszym jest osiągnięcie zewnętrznej koordynacji z podmiotami znajdującymi się na zewnątrz łańcucha dostaw, niż wewnątrz organizacji poszerzonej. Stąd model mostu logistycznego wskazuje zestaw współzależnych uwarunkowań zarządzania, nie oferując jednak gotowych, uniwersalnych rozwiązań szczegółowych. Pierwszy obszar poszukiwań uwarunkowań sukcesu działalności przedsiębiorstw w kontekście modelu mostu logistycznego stanowią kwestie związane z szeroko pojętymi przepływami logistycznymi w obrębie organizacji.

8 Przepływ definiuje operacyjną skuteczność podmiotów. Zrozumienie natury przepływów umożliwia organizacji poznanie swoich mocnych i słabych stron (ograniczeń) w kontekście szans i zagrożeń rynkowych. Oczywistym jest, że zagadnienie przepływów nie może być ograniczane do przepływów aktywów materialnych. Przepływ w każdej organizacji (podobnie jak w obrębie całych łańcuchów) obejmuje przepływy aktywów, finansów i informacji. Przepływ aktywów (w rozumieniu modelu mostu logistycznego) oznacza nie tylko przepływy aktywów materialnych, lecz obejmuje również (rozumiane jako aktywa firmy) stałe źródła zaopatrzenia, wchodząc tym samym na grunt analizy uwarunkowań organizacji przez pryzmat organizacji poszerzonej. Ponadto rozważając uwarunkowania przepływów w obrębie organizacji należy również uwzględnić przepływy aktywów trwałych: zakupionego i wydzierżawionego majątku organizacji. Jednocześnie przepływ aktywów obejmuje też przepływ ludzi. Przepływy informacji obejmują uwarunkowania przepływu danych (historycznych, bieżących, prognostycznych), oraz przepływu wiedzy, a ponadto wszystkie formalne i nieformalne procedury komunikacyjne, o które te przepływy zostały oparte. Podstawowym zagadnieniem związanym z przepływem informacji jest zdolność systemu organizacji do szybkiego wyszukiwania użytecznych danych, które następnie winny przyczyniać się do powiększania zasobu wiedzy. I to w tym obszarze działań podmiotów sytuują się w pierwszej kolejności wszystkie scharakteryzowane powyżej uwarunkowania skutecznego CRM. Drugi obszar (priorytet) poszukiwań uwarunkowań działalności przedsiębiorstw w kontekście prezentowanego modelu stanowią kwestie związane z istniejącym w organizacji potencjałem (zdolnościami) będącymi wynikiem posiadania konkretnych zasobów niematerialnych.

9 Organizacja, określiwszy formy i kierunki przepływów aktywów musi określić, czy w oparciu o istniejący potencjał jest w stanie się rozwijać, czy też nie. Uwarunkowania potencjału rozwojowego organizacji w modelu mostu logistycznego zdefiniowane zostały jako: przewidywalność systemu, jego stabilność i przejrzystość (funkcji oraz kompetencji). Przewidywalność systemu uwarunkowana jest przez jasną i czytelną organizację pracy w obrębie organizacji. W świetle zmian zewnętrznych uwarunkowań działalności podmiotów, niemożliwym byłoby sprostanie wymogom rynkowym (skuteczny CRM) bez czytelnego ustrukturyzowania organizacji procesów pracy. Równie istotnym warunkiem skutecznego zarządzania jest umiejętność skoordynowania (np. wykorzystując mapowanie) poszczególnych procesów w organizacji celem optymalizacji efektów całości. Organizacja i koordynacja są więc w sposób bezpośredni warunkowane złożonością procesów i muszą dotyczyć całego łańcucha wartości przy uwzględnieniu współzależności kosztów. Z kolei uwarunkowania stabilności istniejącego potencjału organizacji zdefiniowane zostały w postaci trzech pojęć: standaryzacja, elastyczność, kontrola. Standaryzacja procesów stanowi jeden z fundamentów nowoczesnego zarządzania. Bez wyznaczenia standardów niemożliwym jest efektywne określenie obecnych uwarunkowań poszczególnych procesów. Niemożliwym jest również wyegzekwowanie ciągłości procesów ulepszania jakości, czy chociażby wyznaczenie mierników operacyjnej efektywności. Następnym uwarunkowaniem stabilności potencjału jest paradoksalnie elastyczność. Elastyczność nie stanowi jednak zaprzeczenia standaryzacji i nie należy utożsamiać tego pojęcia z ciągłym zmienianiem standardów. Elastyczność rozumieć należy jako zdolność systemu organizacji do reagowania na zmiany w sposób skoordynowany i przemyślany, oraz do przyjmowania (akceptowania) zmian w filozofii działania wówczas, gdy zmiany te znajdują faktyczne odzwierciedlenie w obrębie relacji z otoczeniem (w szczególności z klientami w ramach zarządzania relacjami). Takim uwarunkowaniom stabilności: standaryzacji i elastyczności służy kompleksowe realizowanie zadań kontrolnych w obrębie organizacji. Ostatni obszar warunkujący potencjał rozwojowy organizacji stanowią kwestie określone w obrębie mostu wspólnym mianem: przejrzystość. Przejrzystość jako uwarunkowanie potencjału obejmuje: zrozumiałość procesów, ich mierzalność i uzyskiwaną w konsekwencji rzeczywistą zdolność do podejmowania działania. Zrozumienie celu i istoty procesu (oraz uwarunkowań sukcesu) winno dotyczyć wszystkich osób zaangażowanych w dany proces: w tym również partnerów w obrębie organizacji poszerzonych, ponieważ bez ich współdziałania niemożliwym byłoby utrzymanie zdefiniowanych wcześniej standardów. Ponadto zrozumienie procesów wymaga nabycia zdolności do mierzenia ich wartości w kontekście: czasu, kosztu i uzyskiwanej jakości, czyli w kontekście trójkąta efektywności zarządczej. Niezwykle ważny aspekt mierzalności procesów stanowi kwestia przydatności uzyskiwanych pomiarów (wyników) dla możliwości wnioskowania i podejmowania działań w praktyce, działań zmierzających przykładowo do powiększania zasobu wiedzy i upraszczania procesów przepływu.

10 Trzeci (ostatni) obszar poszukiwań uwarunkowań działalności przedsiębiorstw w kontekście przywołanego modelu stanowią (ponownie) zagadnienia związane ściśle z zasobami niematerialnymi: są to uwarunkowania dyscypliny tworzącej fundamenty działań operacyjnych podmiotu związanych zarówno z przepływami aktywów, jak i z potencjałem wzrostu. Trzy kluczowe hasła konstytuujące pojęcie dyscypliny to: współpraca, organizacja systemów i eliminacja marnotrawstwa. Współpraca dyscyplinuje i warunkuje sukces w takich dziedzinach działania jak: umiejętność pracy zespołowej, zdolność wykorzystywania przewag płynących w posiadania unikalnych, strategicznych źródeł zaopatrzenia, oraz w zakresie zarządzania projektami szczególnie w zakresie tworzenia rozwiązań innowacyjnych. Dyscyplina w zakresie organizacji systemów oznacza z kolei warunkowanie sukcesu działań umiejętnością tworzenia powiązań (poziomych i pionowych) w postaci aliansów strategicznych przy jednoczesnym tworzeniu efektywnych narzędzi wykorzystywania tychże powiązań dla uzyskiwania przewag konkurencyjnych. Dyscyplina w eliminacji marnotrawstwa stanowi niewątpliwie jedno z ważniejszych uwarunkowań działalności przedsiębiorstw i, w ujęciu modelu mostu logistycznego, oznacza ciągłe poszukiwanie jakości od samego źródła (początku) każdego procesu i w każdym jego aspekcie (zgodność z filozofią Lean Management). Oznacza również ciągłe poszukiwanie narzędzi ulepszania procesów przy jednoczesnej doskonałej realizacji wszystkich etapów poszczególnych działań. 6. PODSUMOWANIE W artykule przedstawiono ujęcie procesów CRM zgodnie z którym prawidłowo zorganizowana strategia relacji z klientami winna stanowić podstawę determinowania zarówno struktury organizacyjnej podmiotów na rynku obrotu gazem, jak i procesów związanych z poprawianiem ekonomicznej efektywności organizacji w oparciu o usprawnianie przepływu zasobów materialnych i niematerialnych, w szczególności przepływu informacji. Wskazano składowe skutecznego CRM oraz najczęściej popełniane błędy popełniane w procesie wdrażania zintegrowanych rozwiązań informatycznych służących koordynacji polityk w zakresie relacji z klientami i przetwarzania uzyskiwanej tą drogą wiedzy. Bazując na determinantach modelu mostu logistycznego wskazano, iż skuteczny CRM na polskim rynku obrotu gazem stanowić może nie tylko narzędzie generowania przewagi konkurencyjnej opartej o bezpośrednie i długotrwałe relacje z klientem, ale również jedno z istotnych uwarunkowań efektywności przepływu informacji w łańcuchu dostaw.

11 LITERATURA [1] Anderson K., Kerr C.: Customer Relationship Management. McGrawHill 2009, s.7 [2] Fournier S., Dobscha S., Mick D.G.: Precenting the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review OnPoint 8355, Jan-Feb 1998, s.28 [3] Goldsby T., Martichenko R.: Lean Six Sigma Logistics. Strategic Development to Operational Success. J.Ross Publishing, Boca Raton (Florida) 2005 [4] Kotler P.: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Dom Wydawniczy Rebis Poznań 2005, s.28 [5] Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. CH Beck, Warszawa 2004, s.43. [6] Rigby D.K., Ledingham D.: CRM done right. Harvard Business Review OnPoint 8355, Nov 2004, s.3 [7] Rigby D.K., Reichheld F.F., Schefter P.: Aviod the four perils of CRM. Harvard Business Review OnPoint 8355, Feb 2002, ss [8] Nelson S., Singhal R., Janowski W., Frey N.: Customer Data Quality and Integration: The Foundation of Successful CRM, Strategic Analysis Report, November 2001, s.8 CRM IN GAS TRADING AS A STRATEGIC CONDITION FOR THE EFFECTIVE FLOW OF INFORMATION Key words: CRM, flow, potential, discipline Summary. The effectiveness of communication processes and information flow depends on the ability to focus management activities on the relations that bond organization s value chain together. This is all the more important, the higher is the complexity of the organization. The major strategic goal becomes to create such an organizational structure that, by improving cooperation by the various functions, can provide additional value, and the "value" is understood only through the prism of customers perception. In this context, customer relationship management (CRM), interpreted as a conscious process of obtaining long-term balance between all aspects of management that are designed to meet the needs of customers, and investments, forces not only to implement solutions that support the acquisition and analysis of customer s behavior but also progressively improve organizational performance through the use of that knowledge. At the same time CRM forms the basis for the creation of long-term development strategy of the organization. The paper presents the components of an effective CRM in gas trading, the impact of individual components on the effectiveness of communication processes and conditions of implementing postulated solutions. Ewa Moroz, dr, adiunkt, Instytut Informatyki, Wydział Elektryczny, Politechnika Częstochowska, morozewa@wp.pl Jerzy Szkutnik, prof. dr hab. inż., Zakład Przesyłu Energii Elektrycznej i Automatyki Systemowej, Instytut Elektroenergetyki, Wydział Elektryczny, Politechnika Częstochowska, szkutnik@el.pcz.czest.pl