CRM W OBROCIE GAZEM JAKO STRATEGICZNY WARUNEK SKUTECZNEGO PRZEPŁYWU INFORMACJI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "CRM W OBROCIE GAZEM JAKO STRATEGICZNY WARUNEK SKUTECZNEGO PRZEPŁYWU INFORMACJI"

Transkrypt

1 CRM W OBROCIE GAZEM JAKO STRATEGICZNY WARUNEK SKUTECZNEGO PRZEPŁYWU INFORMACJI Autor: Ewa Moroz, Jerzy Szkutnik ("Rynek Energii" - czerwiec 2014) Słowa kluczowe: CRM, przepływ, potencjał, dyscyplina Streszczenie. Skuteczność procesów komunikacyjnych i przepływu informacji uwarunkowana jest umiejętnością skoncentrowania działań zarządczych na relacjach spajających łańcuch wartości organizacji w całość. Jest to tym ważniejsze, im wyższy jest stopień złożoności podmiotu. Strategicznym celem nadrzędnym staje się stworzenie takiej struktury organizacyjnej, aby przez poprawę współdziałania poszczególnych funkcji móc dostarczać dodatkową wartość, przy czym wartość rozumiana jest wyłącznie przez pryzmat postrzegania klientów. W tym kontekście zarządzanie relacjami z klientem (CRM -Customer Relationship Management), interpretowane jako świadomy proces uzyskiwania długookresowej równowagi między wszystkimi aspektami zarządzania które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, a inwestycjami organizacji, wymusza nie tylko implementację rozwiązań wspierających nabywanie i analizowanie wiedzy o kliencie, ale również sukcesywne polepszanie wyników organizacji dzięki wykorzystaniu zdobytej wiedzy. Jednocześnie tak rozumiany CRM tworzy podstawę tworzenia długookresowej strategii rozwoju organizacji. W opracowaniu przedstawiono składowe skutecznego CRM w obrocie gazem, możliwy wpływ poszczególnych składowych na skuteczność realizowanych procesów komunikacyjnych, oraz wybrane uwarunkowania implementacji postulowanych rozwiązań. 1. WPROWADZENIE Wzrastająca konkurencyjność na rynku obrotu gazem oraz nowa rola i pozycja konsumentów w relacjach z usługodawcą powodować muszą zmiany w uwarunkowaniach funkcjonowania poszczególnych podmiotów. Z kolei presja otoczenia bliższego (przede wszystkim klientów) oraz dalszego (uwarunkowania makroekonomiczne i polityczne) wymusza ciągłe zwiększanie efektywności w zakresie przepływów w łańcuchu dostaw. Jednocześnie deklarowana wola budowy trwałych relacji z konsumentami w stopniu nie zawsze wystarczającym przekłada się na konkretne, zintegrowane działania przynoszące wymierne rezultaty. Tymczasem satysfakcja i lojalność klientów stają się koniecznością i warunkiem przetrwania / utrzymania pozycji na rynku. W związku z powyższym koniecznym wydaje się traktowanie zarządzania relacjami z klientami jako strategii integrującej procesy zarządzania w obrocie gazem, strategii warunkującej skuteczność procesów komunikacyjnych i przepływu informacji, a w rezultacie kierunkującej długofalowe działania podmiotów. 2. CRM NA RYNKU GAZU Trwałość związków klient organizacja stanowi istotę zarządzania marketingowego opartego na relacjach (marketing relacji) [5]. W koncepcji marketingu relacji, lojalność nabiera głębszego znaczenia obejmując nie tylko zachowania nabywcze, ale również postawę

2 beneficjenta usługi wobec podmiotu. Marketing relacji zakłada budowę trwałych, długookresowych, zyskownych relacji, opartych na indywidualnym podejściu i na obopólnych korzyściach [4]. Jednocześnie zarządzanie relacjami z klientem (CRM - Customer Relationship Management) w literaturze przedmiotu interpretowane jest zazwyczaj na jeden z dwóch sposobów: bądź jako wszystkie aspekty zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, bądź jako aplikacja informatyczna umożliwiająca w sposób uporządkowany wykształcenie określonych relacji z klientem. W obrębie niniejszego opracowania zarządzanie relacjami z klientem (CRM) interpretowane jest jako świadomy proces uzyskiwania długookresowej równowagi między wszystkimi aspektami zarządzania które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów, a inwestycjami organizacji. Tak zdefiniowany CRM wymusza nie tylko implementację rozwiązań wspierających nabywanie i analizowanie wiedzy o kliencie, ale również sukcesywne polepszanie wyników organizacji dzięki wykorzystaniu zdobytej wiedzy i tworzy podstawę budowania długookresowej strategii rozwoju. Z kolei długookresowa strategia rozwoju oznacza spojrzenie z poziomu zarządzania strategicznego: to konieczność weryfikacji strategii i celów z perspektywy przewagi konkurencyjnej i kluczowych kompetencji (poszukiwanie wiodących umiejętności), z perspektywy finansowej (relacja koszty-korzyści), z perspektywy możliwości rozwojowych (dążenie do zwiększania wartości) i z perspektywy klientów (jak postrzegają oni organizację), w kontekście danych historycznych, bieżących działań i szans na przyszłość. W tym kontekście to przyjęta strategia zarządzania relacjami z klientami stanowi nadrzędny element strategii podmiotu determinujący w pierwszej kolejności konkretne rozwiązania w zakresie struktury organizacyjnej (począwszy od pożądanego typu struktury aż do stosowanych procedur kontrolnych), a dopiero w dalszej kolejności bezpośrednie narzędzia implementacji konkretnych rozwiązań technologicznych. Hierarchię determinującą kolejność podejmowanych działań [1] przedstawia rysunek 1. Zgodnie z prezentowanym podejściem integralnym elementem filozofii CRM traktowanej jako wyznacznik strategii organizacji jest implementacja systemu informatycznego klasy CRM.

3 3. NAJCZĘSTSZE BŁĘDY W PROCESIE IMPLEMENTACJI INFORMATYCZNEGO SYSTEMU WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE RELACJAMI Większość nieudanych implementacji informatycznych systemów CRM wiąże się z ich złożonością. W grę wchodzi bowiem integracja jak największej liczby kanałów informacyjnych, użycie zróżnicowanych technologii, oraz koordynacja rozproszonych powiązań modułów systemu między oddziałami firmy i powiązań funkcjonalnych z istniejącymi już systemami organizacji. Dlatego przed podjęciem próby udrożnienia (usprawnienia) przepływu informacji w ramach strategii CRM należy odpowiedzieć na cztery pytania [6]: 1. Czy analizowany proces ma charakter strategiczny czyli w jakim stopniu podejmowane działania w sposób bezpośredni odnoszą się do wytwarzania wartości. 2. W jakim stopniu CRM jest wąskim gardłem (w rozumieniu teorii ograniczeń) w działalności organizacji. 3. Czy dla usprawnienia procesu przepływów w łańcuchu konieczne jest posiadanie specyficznych (precyzyjnych), czy jedynie szacunkowych danych. 4. Czy wprowadzanie zmian nie spowoduje utraty perspektywy celu strategicznego. Ostatni z warunków oznacza konieczność ciągłej weryfikacji podejmowanych działań przez pryzmat pięciu imperatywów skutecznej strategii CRM [7]: 1. Pozyskiwanie (lub utrzymywanie) właściwych (pożądanych) klientów. 2. Przygotowywanie i dostarczanie oczekiwanej przez klientów wartości. 3. Utrwalanie i wykorzystywanie najlepszych praktyk (sprawnych procesów). 4. Motywowanie pracowników. 5. Uczenie się jak odzyskiwać klientów (odbudowywać relacje). Weryfikacja polega w tym przypadku na ocenie rzeczywistej (wymiernej) użyteczności technologii w zakresie: - analizowania zysków jednostkowych i kosztów jednostkowych celem wyróżnienia klientów kluczowych (segmentacja rynku i lepsze ukierunkowanie działań organizacji), - wskazywania najistotniejszych dla klientów składowych produktów/usług, tworzenia nowych kanałów dystrybucji wartości, - szybszej realizacji procesów, dostarczania lepszej (pełniejszej) informacji, sprawniejszego zarządzania przepływami informacji, przepływami finansowymi i zasobami w łańcuchach dostaw, przyspieszania utrwalania skutecznych praktyk w zakresie współpracy, - dawania pracownikom poczucia współuczestniczenia i jednocześnie szerzenia wiedzy o strategicznej perspektywie zarządzania (wizji i misji w realizacji codziennych działań),

4 - skutecznego śledzenia wskaźników rotacji klientów i mierzenia rzeczywistej satysfakcji w oparciu o zachowania zakupowe. Zaprezentowany obraz obszarów relacji z klientem obejmuje podejmowanie działań na polu budowania, a następnie utrzymywania związku z klientem poprzez zdobywanie jego zaufania przede wszystkim w oparciu o procesy skutecznej komunikacji. Wymienione wskazania, rozważone przed rozpoczęciem procesu wdrażania informatycznego systemu CRM, pozwalają ustrzec się przed popełnieniem typowych błędów popełnianych przez organizacje podejmujące starania na rzecz wprowadzenia CRM bez rzetelnej analizy stanu faktycznego. Do najczęstszych błędów w polityce implementacji CRM zaliczyć należy [7]: 1. Próby wprowadzania informatycznego systemu CRM przed zdefiniowaniem strategii obsługi klienta. Współczesna praktyka CRM wskazuje jednoznacznie, że podmioty częstokroć popełniają kardynalne błędy właśnie w dziedzinie definiowania grup kluczowych klientów. Zasadniczym kryterium, które najczęściej jest brane pod uwagę, są przychody generowane przez danego beneficjenta usługi. Jest to oczywiście kryterium, istotne i wymierne, jednakże jednocześnie przykładowo nie uwzględnia perspektyw rozwojowych poszczególnych konsumentów. Nie uwzględnia również całości powiązań, jakie występują na rynku, tendencji i trendów na przyszłość. 2. Wdrażanie informatycznego systemu CRM przed stworzeniem organizacyjnych podstaw działań zorientowanych na klienta (customer-focused orga-nization). 3. Przyjęcie założenia, że im więcej CRM tym lepiej. 4. Nękanie klientów w miejsce budowania relacji. W obrębie przedstawionej listy na szczególną uwagę zasługują punkty 3 i 4. W punkcie trzecim zanegowana została tendencja do nadmiernego rozbudowywania systemu. Ze względu na kompleksowy charakter procesu wdrożeniowego, należy, integrując kolejne moduły systemu informatycznego, zastanowić się w jakim stopniu poszczególne funkcje przyczyniają się do rzeczywistego tworzenia dodatkowej wartości, czy podejmowane działania nie mają charakteru Muda elementów nie tylko nie dodających wartości, ale wręcz zbędnych w rozumieniu Lean Management (zarządzania wyszczuplonego). Z kolei w punkcie czwartym podkreślono fakt, iż nie każdy kontakt z klientem przyczynia się do budowania długotrwałej relacji [2]. Organizacje zalewają konsumentów nadmierną liczbą zaproszeń (wezwań) do ustanawiania bliskich relacji. Jednocześnie organizacje chcą od klientów przyjaźni, lojalności i szacunku nie oferując tego samego w zamian. Ponadto organizacje szukają możliwości zaspokojenia potrzeb nielicznych klientów kluczowych ignorując szerszą perspektywę biznesową. Na domiar złego częstokroć organizacje oferują zbyt wiele opcji w ramach swojej oferty biznesowej. Zauważyć należy, że nadmiernie częste, motywowane chęcią pozyskiwania dodatkowych informacji, a zbędne w oczach klientów nawiązywanie kontaktu, nie buduje pozytywnej relacji i tym samym nie przyczynia się do poprawy efektywności strategii działania podmiotów.

5 4. OSIEM SKŁADOWYCH SKUTECZNEGO CRM Nakreślone powyżej obszary problemowe w ramach wdrażania strategii CRM w obrocie gazem jednoznacznie wskazują na potrzebę koncentrowania działań zarządczych nie tylko na usprawnianiu przepływów informacji i zasobów w łańcuchu dostaw, ale przede wszystkim na postulowaną w wprowadzeniu do niniejszego opracowania konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na te elementy wspólne procesu przepływu informacji zarządczej i informacji dotyczącej relacji z klientami, które warunkują spójność łańcucha funkcji organizacji w procesie wytwarzania wartości. Elementy te wymienione zostały na rys. 2. W pierwszej kolejności wymieniona została konieczność nakreślenia jasnej wizji relacji z klientami. Określenie wizji oznacza potrzebę uzyskania odpowiedzi na pytanie co stanowi podstawę działań organizacji, dokąd organizacja zmierza. Z kolei określenie misji to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie w jaki sposób organizacja zamierza zrealizować wizję działania. Krok drugi to jednoznaczne wyznaczenie podstaw strategii CRM: celów ogólnych i szczegółowych, centrów odpowiedzialności i interakcji między nimi. Wyznaczanie celów to wskazanie kamieni milowych (ogólnych wskaźników realizacji). Warto podkreślić, że w dalszej kolejności, wśród ośmiu elementów składowych skutecznego CRM [8] współpraca w obrębie organizacji (czyli element który utożsamiać można z procesami przepływu informacji) wyróżniona została jako odrębna kategoria, równorzędna z wartością relacji z klientami. Przywołana cecha wskazuje na konieczność zintegrowania (i wdrożenia do praktyki) w obrębie CRM wszelkich działań mogących oddziaływać na zadowolenie konsumenta usługi, a to z kolei oznacza konieczność wyjścia poza kategorie tradycyjnie rozumianej obsługi klienta i uwzględnienie w procesach CRM również tych sfer działalności podmiotu, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientami. Ograniczenie wdrożenia procesów CRM do personelu mającego bezpośrednią styczność z konsumentem usług może się okazać błędem kardynalnym. W obrębie praktycznie wszystkich zagadnień związanych z marketingiem relacji przygotowanie (szkolenie) personelu (nie tylko personelu pierwszego kontaktu ) w kierunku zrozumienia wdrażanych procesów ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całości podejmowanych działań. Sukces oznacza osiągnięcie maksymalnego poziomu akceptacji pracowników przy uwzględnieniu świadomości powiązania indywidualnych zachowań z ogólną strategią podmiotu. Dalsze cztery składowe skutecznego CRM to: organizacja procesów (w tym zarządzanie wiedzą), wykorzystywanie informacji, dostosowana (według wskazań przedstawionych w wcześniejszym podrozdziale) technologia, oraz oznaczenie odpowiednich miar CRM jako mierników wartości wytwarzanej przez organizację.

6 5. PRZEPŁYW, POTENCJAŁ, DYSCYPLINA Kolejnym zadaniem, po zaprezentowaniu uwarunkowań skuteczności strategii CRM i wskazaniu wpływu strategii relacji z klientami na efektywność procesów informacyjnych i zarządczych, staje się określenie tych czynników, które mieć mogą decydujący wpływ na całokształt obsługi klienta w obrębie poszczególnych podsystemów zarządzania na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Wskazanie tych czynników jest istotne z perspektywy identyfikowania i eliminowania barier na drodze przepływu informacji mogącej mieć wpływ na całokształt procesów zarządzania organizacją. Podstawową przesłanką postulowanych działań jest uzyskanie możliwości nie tylko samego doskonalenia procesów zarządzania, ale przede wszystkim wzrostu efektywności i skuteczności procesów zarządczych przekładającego się w sposób wymierny na wzrost możliwości osiągania zysku. Jednym z podstawowych celów, które przedsiębiorstwo stara się osiągać poprzez skoordynowane, zintegrowane zarządzanie jest powiązanie strategii przedsiębiorstwa z celami realizowanymi przez poszczególne podsystemy zarządzania. Problem sprowadza się do prób znalezienia złotego środka między: - dążeniem do racjonalnego poziomu (współzależnych) kosztów w skali systemu zarządzania lub jego podsystemów, - a dążeniem do odpowiedniego poziomu realizowanej w tej skali usług i obsługi klientów (odbiorców). Poszukiwanie takiego optimum znajduje wyraz w postaci integrowania różnych sfer działalności dla prawidłowego rozłożenia zadań i związanych z nimi nakładów, a tym samym osiągnięcia oszczędności w ogólnym poziomie kosztów.

7 Z kolei integrowanie działań dla celów usprawniania systemu odbywa się poprzez wdrażanie zintegrowanego zarządzania przepływami. Ciekawe spojrzenie na prezentowane zagadnienie scharakteryzowane zostało przez T.Goldsby ego i R.Martichenko w książce zatytułowanej: Lean Six Sigma Logistics. Strategic Development to Operational Success. [3]. Autorzy posługując się pojęciem mostu logistycznego rozprawiają się z wieloma pokutującymi schematami myślowymi dotyczącymi (przede wszystkim wewnętrznych) uwarunkowań zarządzania. Istotę prezentowanego podejścia stanowi spojrzenie na uwarunkowania działalności podmiotów przez pryzmat trzech wymiarów (filarów): natury przepływów, logistycznego potencjału (zdolności organizacji) i dyscypliny zaimplementowanej w obrębie poszczególnych działań. Każdy z tych wymiarów: przepływ (obrazowany przez długość mostu), potencjał (obrazowany przez stabilność mostu) i dyscyplina (podpory mostu), nazywanych łącznie krytycznymi obszarami zrozumienia, winien być interpretowany w kontekście zasobów firmy oraz szans rynkowych. Jednym z pierwszych spostrzeżeń poczynionych przez autorów: T. Goldsby ego i R.Martichenko jest stwierdzenie, że złożoność wewnętrznych uwarunkowań działalności podmiotów jest tak znacząca, że częstokroć prostszym jest osiągnięcie zewnętrznej koordynacji z podmiotami znajdującymi się na zewnątrz łańcucha dostaw, niż wewnątrz organizacji poszerzonej. Stąd model mostu logistycznego wskazuje zestaw współzależnych uwarunkowań zarządzania, nie oferując jednak gotowych, uniwersalnych rozwiązań szczegółowych. Pierwszy obszar poszukiwań uwarunkowań sukcesu działalności przedsiębiorstw w kontekście modelu mostu logistycznego stanowią kwestie związane z szeroko pojętymi przepływami logistycznymi w obrębie organizacji.

8 Przepływ definiuje operacyjną skuteczność podmiotów. Zrozumienie natury przepływów umożliwia organizacji poznanie swoich mocnych i słabych stron (ograniczeń) w kontekście szans i zagrożeń rynkowych. Oczywistym jest, że zagadnienie przepływów nie może być ograniczane do przepływów aktywów materialnych. Przepływ w każdej organizacji (podobnie jak w obrębie całych łańcuchów) obejmuje przepływy aktywów, finansów i informacji. Przepływ aktywów (w rozumieniu modelu mostu logistycznego) oznacza nie tylko przepływy aktywów materialnych, lecz obejmuje również (rozumiane jako aktywa firmy) stałe źródła zaopatrzenia, wchodząc tym samym na grunt analizy uwarunkowań organizacji przez pryzmat organizacji poszerzonej. Ponadto rozważając uwarunkowania przepływów w obrębie organizacji należy również uwzględnić przepływy aktywów trwałych: zakupionego i wydzierżawionego majątku organizacji. Jednocześnie przepływ aktywów obejmuje też przepływ ludzi. Przepływy informacji obejmują uwarunkowania przepływu danych (historycznych, bieżących, prognostycznych), oraz przepływu wiedzy, a ponadto wszystkie formalne i nieformalne procedury komunikacyjne, o które te przepływy zostały oparte. Podstawowym zagadnieniem związanym z przepływem informacji jest zdolność systemu organizacji do szybkiego wyszukiwania użytecznych danych, które następnie winny przyczyniać się do powiększania zasobu wiedzy. I to w tym obszarze działań podmiotów sytuują się w pierwszej kolejności wszystkie scharakteryzowane powyżej uwarunkowania skutecznego CRM. Drugi obszar (priorytet) poszukiwań uwarunkowań działalności przedsiębiorstw w kontekście prezentowanego modelu stanowią kwestie związane z istniejącym w organizacji potencjałem (zdolnościami) będącymi wynikiem posiadania konkretnych zasobów niematerialnych.

9 Organizacja, określiwszy formy i kierunki przepływów aktywów musi określić, czy w oparciu o istniejący potencjał jest w stanie się rozwijać, czy też nie. Uwarunkowania potencjału rozwojowego organizacji w modelu mostu logistycznego zdefiniowane zostały jako: przewidywalność systemu, jego stabilność i przejrzystość (funkcji oraz kompetencji). Przewidywalność systemu uwarunkowana jest przez jasną i czytelną organizację pracy w obrębie organizacji. W świetle zmian zewnętrznych uwarunkowań działalności podmiotów, niemożliwym byłoby sprostanie wymogom rynkowym (skuteczny CRM) bez czytelnego ustrukturyzowania organizacji procesów pracy. Równie istotnym warunkiem skutecznego zarządzania jest umiejętność skoordynowania (np. wykorzystując mapowanie) poszczególnych procesów w organizacji celem optymalizacji efektów całości. Organizacja i koordynacja są więc w sposób bezpośredni warunkowane złożonością procesów i muszą dotyczyć całego łańcucha wartości przy uwzględnieniu współzależności kosztów. Z kolei uwarunkowania stabilności istniejącego potencjału organizacji zdefiniowane zostały w postaci trzech pojęć: standaryzacja, elastyczność, kontrola. Standaryzacja procesów stanowi jeden z fundamentów nowoczesnego zarządzania. Bez wyznaczenia standardów niemożliwym jest efektywne określenie obecnych uwarunkowań poszczególnych procesów. Niemożliwym jest również wyegzekwowanie ciągłości procesów ulepszania jakości, czy chociażby wyznaczenie mierników operacyjnej efektywności. Następnym uwarunkowaniem stabilności potencjału jest paradoksalnie elastyczność. Elastyczność nie stanowi jednak zaprzeczenia standaryzacji i nie należy utożsamiać tego pojęcia z ciągłym zmienianiem standardów. Elastyczność rozumieć należy jako zdolność systemu organizacji do reagowania na zmiany w sposób skoordynowany i przemyślany, oraz do przyjmowania (akceptowania) zmian w filozofii działania wówczas, gdy zmiany te znajdują faktyczne odzwierciedlenie w obrębie relacji z otoczeniem (w szczególności z klientami w ramach zarządzania relacjami). Takim uwarunkowaniom stabilności: standaryzacji i elastyczności służy kompleksowe realizowanie zadań kontrolnych w obrębie organizacji. Ostatni obszar warunkujący potencjał rozwojowy organizacji stanowią kwestie określone w obrębie mostu wspólnym mianem: przejrzystość. Przejrzystość jako uwarunkowanie potencjału obejmuje: zrozumiałość procesów, ich mierzalność i uzyskiwaną w konsekwencji rzeczywistą zdolność do podejmowania działania. Zrozumienie celu i istoty procesu (oraz uwarunkowań sukcesu) winno dotyczyć wszystkich osób zaangażowanych w dany proces: w tym również partnerów w obrębie organizacji poszerzonych, ponieważ bez ich współdziałania niemożliwym byłoby utrzymanie zdefiniowanych wcześniej standardów. Ponadto zrozumienie procesów wymaga nabycia zdolności do mierzenia ich wartości w kontekście: czasu, kosztu i uzyskiwanej jakości, czyli w kontekście trójkąta efektywności zarządczej. Niezwykle ważny aspekt mierzalności procesów stanowi kwestia przydatności uzyskiwanych pomiarów (wyników) dla możliwości wnioskowania i podejmowania działań w praktyce, działań zmierzających przykładowo do powiększania zasobu wiedzy i upraszczania procesów przepływu.

10 Trzeci (ostatni) obszar poszukiwań uwarunkowań działalności przedsiębiorstw w kontekście przywołanego modelu stanowią (ponownie) zagadnienia związane ściśle z zasobami niematerialnymi: są to uwarunkowania dyscypliny tworzącej fundamenty działań operacyjnych podmiotu związanych zarówno z przepływami aktywów, jak i z potencjałem wzrostu. Trzy kluczowe hasła konstytuujące pojęcie dyscypliny to: współpraca, organizacja systemów i eliminacja marnotrawstwa. Współpraca dyscyplinuje i warunkuje sukces w takich dziedzinach działania jak: umiejętność pracy zespołowej, zdolność wykorzystywania przewag płynących w posiadania unikalnych, strategicznych źródeł zaopatrzenia, oraz w zakresie zarządzania projektami szczególnie w zakresie tworzenia rozwiązań innowacyjnych. Dyscyplina w zakresie organizacji systemów oznacza z kolei warunkowanie sukcesu działań umiejętnością tworzenia powiązań (poziomych i pionowych) w postaci aliansów strategicznych przy jednoczesnym tworzeniu efektywnych narzędzi wykorzystywania tychże powiązań dla uzyskiwania przewag konkurencyjnych. Dyscyplina w eliminacji marnotrawstwa stanowi niewątpliwie jedno z ważniejszych uwarunkowań działalności przedsiębiorstw i, w ujęciu modelu mostu logistycznego, oznacza ciągłe poszukiwanie jakości od samego źródła (początku) każdego procesu i w każdym jego aspekcie (zgodność z filozofią Lean Management). Oznacza również ciągłe poszukiwanie narzędzi ulepszania procesów przy jednoczesnej doskonałej realizacji wszystkich etapów poszczególnych działań. 6. PODSUMOWANIE W artykule przedstawiono ujęcie procesów CRM zgodnie z którym prawidłowo zorganizowana strategia relacji z klientami winna stanowić podstawę determinowania zarówno struktury organizacyjnej podmiotów na rynku obrotu gazem, jak i procesów związanych z poprawianiem ekonomicznej efektywności organizacji w oparciu o usprawnianie przepływu zasobów materialnych i niematerialnych, w szczególności przepływu informacji. Wskazano składowe skutecznego CRM oraz najczęściej popełniane błędy popełniane w procesie wdrażania zintegrowanych rozwiązań informatycznych służących koordynacji polityk w zakresie relacji z klientami i przetwarzania uzyskiwanej tą drogą wiedzy. Bazując na determinantach modelu mostu logistycznego wskazano, iż skuteczny CRM na polskim rynku obrotu gazem stanowić może nie tylko narzędzie generowania przewagi konkurencyjnej opartej o bezpośrednie i długotrwałe relacje z klientem, ale również jedno z istotnych uwarunkowań efektywności przepływu informacji w łańcuchu dostaw.

11 LITERATURA [1] Anderson K., Kerr C.: Customer Relationship Management. McGrawHill 2009, s.7 [2] Fournier S., Dobscha S., Mick D.G.: Precenting the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review OnPoint 8355, Jan-Feb 1998, s.28 [3] Goldsby T., Martichenko R.: Lean Six Sigma Logistics. Strategic Development to Operational Success. J.Ross Publishing, Boca Raton (Florida) 2005 [4] Kotler P.: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Dom Wydawniczy Rebis Poznań 2005, s.28 [5] Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. CH Beck, Warszawa 2004, s.43. [6] Rigby D.K., Ledingham D.: CRM done right. Harvard Business Review OnPoint 8355, Nov 2004, s.3 [7] Rigby D.K., Reichheld F.F., Schefter P.: Aviod the four perils of CRM. Harvard Business Review OnPoint 8355, Feb 2002, ss [8] Nelson S., Singhal R., Janowski W., Frey N.: Customer Data Quality and Integration: The Foundation of Successful CRM, Strategic Analysis Report, November 2001, s.8 CRM IN GAS TRADING AS A STRATEGIC CONDITION FOR THE EFFECTIVE FLOW OF INFORMATION Key words: CRM, flow, potential, discipline Summary. The effectiveness of communication processes and information flow depends on the ability to focus management activities on the relations that bond organization s value chain together. This is all the more important, the higher is the complexity of the organization. The major strategic goal becomes to create such an organizational structure that, by improving cooperation by the various functions, can provide additional value, and the "value" is understood only through the prism of customers perception. In this context, customer relationship management (CRM), interpreted as a conscious process of obtaining long-term balance between all aspects of management that are designed to meet the needs of customers, and investments, forces not only to implement solutions that support the acquisition and analysis of customer s behavior but also progressively improve organizational performance through the use of that knowledge. At the same time CRM forms the basis for the creation of long-term development strategy of the organization. The paper presents the components of an effective CRM in gas trading, the impact of individual components on the effectiveness of communication processes and conditions of implementing postulated solutions. Ewa Moroz, dr, adiunkt, Instytut Informatyki, Wydział Elektryczny, Politechnika Częstochowska, Jerzy Szkutnik, prof. dr hab. inż., Zakład Przesyłu Energii Elektrycznej i Automatyki Systemowej, Instytut Elektroenergetyki, Wydział Elektryczny, Politechnika Częstochowska,

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach

pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach TYTUŁ PREZENTACJI Podejście systemowe w zarządzaniu logistyką Zarządzanie łańcuchem dostaw w pionowo zintegrowanych

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD

Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD Informatyzacja przedsiębiorstw WYKŁAD dr inż. Piotr Zabawa IBM/Rational Certified Consultant pzabawa@pk.edu.pl wersja 0.1.0 07.10.2010 Wykład 1 Modelowanie procesów biznesowych Przypomnienie rodzajów narzędzi

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Profil : Zawodowy Stopień studiów: I Kierunek studiów: Turystyka i Rekreacja Specjalność: Wszystkie Semestr: Forma studiów: I stacjonarne/niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r.

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów pierwszego stopnia na kierunku finanse i rachunkowość prowadzonych na

Bardziej szczegółowo

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU 1 WYMIAR PRZEDMIOTU 30 godzin ćwiczeń ZAKRES TEMATYCZNY ĆWICZEŃ 1. Wprowadzenie do zajęć. Zarządzanie procesowe 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Wstęp... 9 Rozdział 1 ZARYS TEORII STEROWANIA PROCESAMI PRZEDSIĘBIORSTWA... 11 1. Zakres i potencjalne zastosowania teorii... 11 2. Opis szkieletowego systemu EPC II... 12 2.1. Poziomy organizacyjne, warstwy

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Korzyści z integracji danych klienta. Seminarium PIU Jakość danych w systemach informatycznych ZU Warszawa 25.03.2009 Przygotowała Ewa Galas

Korzyści z integracji danych klienta. Seminarium PIU Jakość danych w systemach informatycznych ZU Warszawa 25.03.2009 Przygotowała Ewa Galas Korzyści z integracji danych klienta Seminarium PIU Jakość danych w systemach informatycznych ZU Warszawa 25.03.2009 Przygotowała Ewa Galas Definicje CDI ( Customer Data Integration) koncepcja integracji

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników

Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników ZADOWOLENI KLIENCI Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal Rozwiązanie IT dla

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 1 I. Informacja o szkole: a. Nazwa szkoły: Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego w Słupsku. b. Adres szkoły: ul. Profesora Lotha 3, 76

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE AUDYT MARKETINGOWY- SAMOOCENA PROCESÓW/FUNKCJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Proszę samodzielnie ocenić procesy/funkcje w przedsiębiorstwie: 0 Proces/funkcja nie występuje 1 Proces/funkcja zaczyna dopiero się rozwijać

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA studia podyplomowe dla czynnych zawodowo nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: MARKETING MIX planowanie i

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Planowanie logistyczne

Planowanie logistyczne Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING.

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING. ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE Badanie wykonane przez THINKTANK - ośrodek dialogu i analiz. Czerwiec 2015 BADANIE

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY KLASY SCM - CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W ŁAŃCUCHU DOSTAW. Piotr Piorunkiewicz

SYSTEMY KLASY SCM - CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W ŁAŃCUCHU DOSTAW. Piotr Piorunkiewicz SYSTEMY KLASY SCM - CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Piotr Piorunkiewicz Wprowadzenie W środowisku biznesowym na przestrzeni ostatnich kilku lat wyraźnie rysuje się tendencja ciążenia

Bardziej szczegółowo

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej MEANDRY LOGISTYKI Józef Okulewicz XVI Konferencja Logistyki Stosowanej Zakopane 2012 Krzysztof Rutkowski : Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką,

Bardziej szczegółowo

Udziałowcy wpływający na poziom cen:

Udziałowcy wpływający na poziom cen: Analiza procesu wytwórczego Udziałowcy wpływający na poziom cen: - dostawcy podzespołów - kooperanci - dystrybutorzy - sprzedawcy detaliczni tworzą nowy model działania: Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM

Bardziej szczegółowo