Sylabus. Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne wykład

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Sylabus. Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne wykład"

Transkrypt

1 Prof. dr hab. Tadeusz Gospodarek Zarządzanie strategiczne wykład Wrocław - Opole 2014 Sylabus Kontekst zarządzania (ontologiczne podstawy ZS). Podmiot i przedmiot zarządzania strategicznego (podstawy epistemologiczne) Koncepcje związane z zarządzaniem strategicznym (ujęcia metodologiczne). Koncepcje szkół strategii w relacji do koncepcji zarządzania Struktura procesu tworzenia strategii. Procesy wdrażania strategii. Wybrane zagadnienia praktyczne zarządzania strategicznego. 1

2 Kontekst zarządzania 1. Perspektywa ontologiczna 2. Człowiek w systemie ekonomicznym 3. Równowaga ogólna 4. Model makroekonomiczny 5. Równowaga mikro - makro 6. Globalny łańcuch dostaw i sieć Perspektywa ontologiczna Zarządzać można jedynie jakąś uposażoną ontologią (podmiotem zarządzania) przez zmiany w czasie dowolnej jej cechy (lub zbioru cech) przedmiotów zarządzania). Dokonujemy w tym miejscu rozróżnienia podmiotu od przedmiotu zarządzania, wskazując na możliwość wydzielenia cechy ontycznej z podmiotowego bytu, której zmienność w czasie możemy obserwować. Zmienność wyizolowanej cechy w czasie ma charakter złożony ze względu na wpływ pozostałych cech na podmiot. Stąd spodziewany wynik aksjologiczny zarządzania na podstawie pomiaru zmian wyłącznie jednej cechy nie uprawnia do generalizacji wyniku na całość bytu. Co jest ontologią w zarządzaniu strategicznym? 2

3 Postulaty systemu Najbardziej ogólnym podmiotem zarządzania jest system społeczno -ekonomiczny generujący wartość w otoczeniu lub jego dowolny podsystem (przykładem może być organizacja). 1. Podmiot zarządzania realizuje określone procesy biznesowe wykorzystując dostępne mu zasoby, relacje i kompetencje, tworzy wartość w otoczeniu. 2. Otoczenie poprzez zarządzanie w skali makro tworzy reguły gry i warunki funkcjonowania systemu generującego wartość w skali mikro, w formie specyficznego ekosystemu społeczno-ekonomicznego. 3. Każdy podmiot zarządzania prowadzi grę przeciwko otoczeniu, której wynikiem jest określona alokacja wartości generowanej na rynku (w otoczeniu), wymiana kapitału i informacji z otoczeniem oraz zrównoważona struktura jego ekosystemu społeczno-ekonomicznego. 4. W swoim ekosystemie społeczno-ekonomicznym system generujacy wartość pozostaje w stanie równowagi dynamicznej mikro-makro, dzięki realizacji procesów biznesowych, zachowaniom inteligentnym i odpowiedniemu zarządzaniu w skali mikro. 5. Zarządzanie wykonywane jest przez podejmowanie i wdrażanie szeregu decyzji, których skutki ustalają położenie (stan) podmiotu zarządzania w danym ekosystemie społeczno-ekonomicznym w danej chwili czasu. 6. Spełniona jest zasada ciągłości zmiany stanu systemu w czasie. 7. Wartość kreowana przez dowolny system generujący wartość określana jest przez charakterystyczny dla niego łańcuch wartości. Człowiek w systemie generującym wartość W działalności biznesowej człowiekowi należy przypisać następujące domeny aktywności nie dające się zastąpić przez systemy fizykalne oraz technologię SI: Przedsiębiorczość i innowacyjność, Podejmowanie i wykonanie decyzji, Komunikowanie się, kreowanie zasobów informacji i wiedzy, Tworzenie wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji, Budowanie układów relacji oraz struktur organizacyjnych, Tworzenie struktur społecznych, ekonomicznych oraz władzy, Podejmowanie ryzyka i prognozowanie, Definiowanie wartości, Podejmowanie działań inteligentnych, Uczenie się i samorefleksja. Powyższe stanowi o złożoności zagadnień zarządzania oraz o braku możliwości ścisłej kwantyfikacji stanu systemu generującego wartość i zupełności opisu formalnego procesów. 3

4 Reguła przekory (LeChatêliera) Dowolny system generujący wartość wraz z otoczeniem tworzy pewien układ mikro-makro wzajemnie oddziaływujący ze sobą Układ ten jest zarządzany w skali mikro (wewnętrznie) oraz w skali makro (zewnętrznie). Zachodzą przy tym ciągłe zmiany parametrów wewnętrznych i zewnętrznych opisujących system w czasie, powodujące zmiany ilościowe i jakościowe generowanej wartości. Zarówno system, jak i jego otoczenie wykazują działania optymalizacyjne i przejawiają zachowania inteligentne, wykorzystując sprzężenia zwrotne. W układzie ustalany jest ciągle stan równowagi dynamicznej mikro-makro. Twierdzenie: Każda decyzja (wewnątrz lub zewnątrz systemowa), będąca aktem wykonawczym zarządzania, stanowi zaburzenie istniejącej równowagi dynamicznej układu. Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia. Zasada LeChatêliera stanowi ujemne sprzężenie zwrotne. Przykład działania reguły przekory Po 11 miesiącach roku 2013 dochody z papierosów były o 1,9 proc., czyli 327 mln zł niższe niż rok wcześniej i sięgnęły prawie 16,8 mld zł, chociaż wg rządowych planów miały być wyższe. Spada też sprzedaż papierosów - w ciągu ostatniej dekady z 75 do 55 mld sztuk, a rośnie konsumpcja e-papierosów, z których korzysta już co dziesiąty palacz. 150 mln zł straty, zamiast zaplanowanych 780 mln zł dodatkowych dochodów budżetowych przyniesie planowana przez rząd podwyżka o 15% akcyzy na napoje spirytusowe. To wnioski z opublikowanego raportu Instytutu Sobieskiego. Eksperci powołując się na dane historyczne i prognozy rynkowe podkreślają, że spadek sprzedaży mocnych alkoholi będzie dużo większy niż założony w ustawie. 4

5 Łańcuch wartości Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, Cykl życia systemu generującego wartość WIELKOŚĆ Duży Mały Wytyczenie kierunku Kreatywność Dodanie wewnętrznych systemów Rozwój pracy zespołowej Potrzeba delegacji uprawnień i kontroli Potrzeba przywództwa Potrzeba rewitalizacji Potrzeba walki z biurokracją Etap I Etap II Etap III Etap IV przedsiębiorca wspólnota formalizacja przekształcenia Nadanie kierunku, odrodzenie Kontynuacja dojrzałości Schyłek ETAP ROZWOJU 5

6 Fundamentalne uogólnienia obserwacji Dotychczasowe badania struktury biznesu, oddziaływań ekonomicznych, zachowań organizacji oraz ekosystemów społecznoekonomicznych pozwalają postawić tezy o charakterze paradygmatów, wymienione poniżej. Nie istnieje jedyny uniwersalny: model struktury i działania organizacji, sposób zarządzania dowolną organizacją, cel działania dowolnej organizacji i sposób jego osiągnięcia, łańcuch wartości dowolnej organizacji. Przy tym kluczowym elementem powyższych zdań jest słowo jedyny. Równowaga ogólna G. Debreu Założenia (ekonomii otwartej) Można skonsumować tylko tyle ile zostanie wyprodukowane. W przestrzeni dóbr konsument może swobodnie dokonywać wyborów (preferencje), W przestrzeni produktów, każdy producent ma swobodny dostęp do rynku, Występuje idealna konkurencja, Istnieje pełny dostęp do informacji. Wówczas Istnieje równowaga ogólna na rynku. Model mikroekonomiczny ADM ma zastosowanie. 6

7 Czy założenia teorii równowagi ogólnej są spełniane? Czy istnieje pełny dostęp do informacji? Nie, od kiedy funkcjonuje marketing oraz tajemnica firmowa. Czy każdy producent ma swobodny dostęp do rynku? - Nie, ponieważ występuje interwencjonizm, ochrona własności intelektualnej, cła i podatki oraz wiele innych podobnych barier. Czy występuje idealna konkurencja? Nie, ponieważ sieci globalne monopolizują rynki, a tworzone kartele są ponadnarodowe. Czy konsument może swobodnie dokonywać wyborów? Nie, bo jest dezinformowany, atakowany przez marketing, protekcjonizm oraz sieci. Wniosek: Nie istnieje w praktyce ekonomia otwarta (stanowiąc jedynie pewien model wyidealizowany). Stąd, równowaga makro jest nietrwałym konstruktem dynamicznym. Model makroekonomiczny. Obiegi: kapitału produkcji dóbr, usług i pieniądza 7

8 Równowaga mikro-makro Globalny łańcuch dostaw T. Gospodarek, M.B. Neace Global Supply Chains as Multi-category, Intertwined Systems; B&ESI Conference Split,

9 Aspekt ontologiczny Czy zarządzanie strategiczne jest uzasadnionym bytem? Czy zarządzanie strategiczne powinno być uznane jako wyróżniony byt? Aby zarządzenie strategiczne można było uznać za zasadnie wyodrębniony byt w sensie ontologicznym, konieczne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jak właściwości zarządzania strategicznego odnoszą się do niego samego? 2. Jakie funkcje zarządzania strategicznego wyróżniają go jako wyizolowany byt? 3. Jak zarządzanie strategiczne bytuje w otoczeniu? 4. Jakie uposażenie można przypisać zarządzaniu strategicznemu? 5. Jaki jest zbiór desygnatów istnienia zarządzania strategicznego? 6. Kiedy zarządzanie strategiczne przestaje istnieć w odróżnieniu od zmiany jego charakteru i uposażenia? 9

10 Zarządzanie strategiczne jest Zbiór własności Ciągiem usystematyzowanych analiz, prognoz, celów i decyzji dotyczących położenia społeczno-ekonomicznego systemu generującego wartość, a wynikających ze zdefiniowanej strategii. Projektem zmian łańcucha wartości lub struktury organizacji, określonym w formie strategii w dłuższym horyzoncie czasowym. Sposobem realizacji wizji położenia społeczno-ekonomicznego przedmiotu zarządzania po pewnym czasie (horyzoncie prognozy), określonym w formie strategii. Układem projektów optymalizacyjnych ukierunkowanych na prognozowane cele dalszego horyzontu czasowego przedmiotu zarządzania, zebranych w formie strategii. Zbiorem działań zmieniających poziom innowacyjności oraz przedsiębiorczości systemu generującego wartość, realizowanych w ramach zdefiniowanej strategii. Funkcje wyróżniające Zarządzanie strategiczne Dotyczy dłuższego horyzontu czasowego (prognozy) oraz zdefiniowanej wizji przedmiotu zarządzania w formie mierzalnej, Dotyczy całego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesowej struktury złożonej (SBU), Wymaga istnienia planu działania (strategii), zawierającej zdefiniowane cele, sposoby ich realizacji, metody pomiaru efektów zmian w czasie. Zawsze dotyczy zmiany stanu lub położenia społecznoekonomicznego przedmiotu zarządzania w czasie lub jego łańcucha wartości. Jest ukierunkowane na optymalizację funkcjonalności, produktywności oraz stabilności przedmiotu zarządzania (może nim być np. rachunkowość lub ryzyko). 10

11 Jak zarządzanie strategiczne bytuje? Ustala ciąg projektów zmian położenia społeczno-ekonomicznego, zmian łańcucha wartości lub zmian funkcjonalności przedmiotu zarządzania w formie odpowiedniej strategii. Kreuje i realizuje procesy wdrożenia i realizacji strategii, wykorzystując specyficzne metody teorii zarządzania strategicznego oraz optymalizacji biznesowej. Tworzy wiedzę, metodologię oraz metodykę projektowania i wdrażania zmian przedmiotu zarządzania, specyficzną dla siebie. Grupuje specjalistów oraz teoretyków związanych z zagadnieniami i problemami prognozowania gospodarczego i przeprowadzania różnych form optymalizacji podmiotów gospodarczych w czasie. Definiuje stany optymalne przedmiotów zarządzania poprzez podmioty zarządzające w formie celów strategicznych i sposoby kontroli ich realizacji. Ustala metody analityczne i kontrolno pomiarowe w formie specyficznych procedur zarządzania strategicznego (SWOT, PEST, McKinsey, Macierz GE ) Jakie uposażenie ontyczne? Zarządzanie strategiczne posiada: zbiór metod, zbiór najlepszych praktyk i wzorce postępowania (studia przypadku), strukturę logiczną, teorię opisową oraz epistemologię, grupę osób identyfikujących się z problematyką zarządzania strategicznego, literaturę przedmiotu oraz społeczność wirtualną. sposoby tworzenia strategii, formułowania misji, wizji kwantyfikowalnych celów oraz metody realizacji projektów strategicznych i kontroli rezultatów, zbiór analiz strategicznych oraz procedur realizacji, specyficznych dla zarządzania strategicznego, zakres wiedzy know-how, know-what i know-where, w odniesieniu do podmiotu generującego wartość, 11

12 Desygnaty istnienia Zdefiniowana strategia w systemie generującym wartość, Istnienie projektów zmiany procesów, reorientacji biznesowej, struktury zasobów, relacji, etc. dla których można ustalić funkcje celu, Istnienie wyników pomiarów i analiz położenia spoleczno ekonomicznego organizacji w czasie, Istnienie zespołu ludzi identyfikujących się z procesami wdrażania strategii, Istnienie zapisów dokumentujących decyzje strategiczne oraz uchwały zarządu, Obserwowalne zmiany struktury zasobów lub relacji w obszarze łańcucha dostaw, Przejawy nowych aktów przedsiębiorczości oraz innowacyjności w obrębie struktury systemu. Kiedy zarządzanie strategiczne przestaje istnieć? Kiedy strategia zostaje zrealizowana, a nowa nie pojawia się (ustanie procesów zmiany). Kiedy organizacja trwale traci zdolność do generowania wartości (bankructwo). Kiedy struktura zostaje podzielona w sposób uniemożliwiający identyfikację zasadniczego podmiotu (rozpad korporacji). Kiedy kończy się proces likwidacji podmiotu gospodarczego w postępowaniu likwidacyjnym. Kiedy syndyk masy upadłościowej kończy proces sprzedaży majątku. Kiedy przedmiot zarządzania zostaje zlikwidowany na drodze wrogiego przejęcia. 12

13 Co jest zmianą strategiczną organizacji? Zmianą organizacji są różnice pojawiające się po czasie jej cech ontycznych, uposażenia, funkcjonalności, powodujące zmiany użyteczności i sposobów bytowania, np.: redefinicja łańcucha wartości, modernizacja struktury zasobów, zmiany układu władzy i relacji, zmiany układu interesariuszy, zmiany struktury procesów, zmiany formy własności nie powodujące utraty tożsamości, rebranding oraz zmiana nazwy optymalizacja funkcjonlności. Jak zbudować wiedzę o zarządzaniu strategicznym (Elementy epistemologii) Uzasadnienie bytu zarządzanie strategiczne Jak zdefiniować zarządzanie strategiczne? Zakres zarządzania strategicznego Jakie są funkcje zarządzania strategicznego? Co jest podmiotem i przedmiotem? 13

14 Horyzont czasowy zarządzania i decyzji Zarządzanie operacyjne (0 1 miesiąca) Bieżące procesy produkcyjne i decyzje, umożliwiające ciągłość funkcjonalną systemu generującego wartość (bieżąca dokumentacja operacyjna działalności). Zarządzanie taktyczne (kwartał roku) Planowanie krótkookresowe, kwartalne i roczne harmonogramy produkcji, monitoring położenia ekonomicznego systemu w czasie (raporty finansowe). Zarządzanie strategiczne (więcej niż rok) Wyznaczanie kierunków działania w średnim i dłuższym horyzoncie czasowym i monitorowanie realizacji założeń strategii. (strategia i raportowanie jej poziomu realizacji). Horyzont czasowy zarządzania 14

15 Jak definiować zakres wiedzy o zarządzaniu strategicznym? EPISTEMOLOGIA ONTOLOGIA Co istnieje? Co i jak wiemy? Jak postępować? METODOLOGIA AKSJOLOGIA Jak ocenić? 1. Metody zarządzania 2. Dobre praktyki 3. Szablony ocen 4. Modele semantyczne 5. Oceny jakościowe 6. Oceny ilościowe 7. Wzorce zachowań 8. Plany i strategie 9. Oddziaływania 10. Relacje Możliwe przykłady zagadnień Jak bytuje zarządzanie strategiczne? O Jak ocenić istnienie tego co istnieje? A/O Co wiemy o istnieniu E/O Co wiemy o uposażeniu bytu E/O Jak ocenić to, co wiemy A/E Jakie zdanie jest sądem prawdziwym - E Co jest prawdą na temat ontologii E Jak ocenić czy sąd jest prawdziwy A/E Jak postępować żeby coś wiedzieć M/E Jak pozyskać wiedzę pewną? M/E/A Jak postępować żeby wiedzieć o tym co istnieje M/E/O Jak ocenić postępowanie na temat tego co wiemy o tym co istnieje A/M/E/O. 15

16 Pytania epistemologiczne Czym jest zarządzanie strategiczne, jako wiedza? Jaka jest definicja zarządzania strategicznego? Co jest podmiotem i przedmiotem zarządzania strategicznego? Jakie są granice poznania zarządzania strategicznego? Jakie kryterium demarkacji można przyjąć dla sądów w obszarze zarządzania strategicznego? Czy strategia i prognoza może być prawdą? Jaka jest teoria zarządzania strategicznego? Czy istnieje reprezentacja formalna zarządzania strategicznego? Modelowanie w zarządzaniu Dominacja analogii Obszar przenikania Dominacja metafor 16

17 Zagadnienia zarządzania Pod koniec lat 90-tych ukształtowało się 6 nurtów budowania wiedzy w obszarze zarządzania oraz nauk o zarządzaniu: 1. Human resources (Zasoby ludzkie) 2. Operations management (Badania operacyjne) 3. Strategic management (Zarządzanie strategiczne) 4. Marketing management (Marketing) 5. Financial management (Zarządzanie finansami) 6. Information technology management (Zarządzanie IT) Zarządzanie strategiczne zostało wyodrębnione jako samodzielna subdyscyplina wiedzy w obszarze nauk o zarządzaniu. Kluczowe pytania do strategów Co stanowi wartość generowaną przez system? Jakie dobra produkować i w jakiej ilości? Jak pożądane dobra wyprodukować? Dla kogo produkować i jak alokować na rynku? Jak i co optymalizować? Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować? Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje? Jak reagować na zmienność otoczenia? Jak ograniczyć niepewność? Jak przewidzieć przyszłość? 17

18 Imperatywy managementu strategicznego Ograniczyć niepewność decyzji i prognoz, Zmniejszyć niepewność i ryzyko strategii, Osiągnąć założony skutek działania w czasie, Osiągnąć zakładane cele długoterminowe, Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania, Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji, Utrzymać w czasie równowagę mikro makro, Dokonać przemian optymalizujących funkcjonalność, Poprawić użyteczność i stabilność zarządzanego systemu. Utworzyć unikatowe zasoby i kluczowe kompetencje. Jaką wiedzą dysponujemy Manager oczekuje wsparcia decyzyjnego przez wiedzę uprawdopodobnioną, a dodatkowo żąda zredukowania niepewności oraz pomiaru dla celów optymalizacji. Istnieją zagadnienia zarządzania, wymagające dokładnego pomiaru i mierzalne (wskaźniki realizacji strategii, budżet). Istnieją metody ilościowe, gwarantujące uzyskanie wiedzy pewnej o przeszłości (sprawozdania finansowe, statystyka). Istnieje wiedza jakościowa opisująca zjawiska, procesy, obiekty, etc (teorie cząstkowe zarządzania i ekonomii). Istnieją metody prognozowania i porównań modelowych, w tym analogie i metafory (analizy portfelowe, PEST, SWOT, etc.) Istnieją standardy i najlepsze praktyki postępowania. 18

19 Prawdziwość sądów w zarządzaniu Sądy o faktach (struktura poziomów uprawdopodobnienia) Poziom 0 komunikaty postrzeżeniowe, wypowiadane w pierwszej osobie, typu tu i teraz, np. Mam przed sobą pismo z urzędu, Poziom 1 jednostkowe sądy o obserwowalnych przedmiotach lub zdarzeniach, rachunek który mam zapłacić, jest nieprawidłowy. Poziom 2 empiryczne uogólnienia, wynikające z prawidłowości pojawiających się w obserwowanych przedmiotach lub zdarzeniach, np. Realizacja strategii powoduje osiągnięcie założonych celów. Poziom 3 ścisłe prawa doświadczalne, dotyczące mierzalnych wielkości fizycznych, np. Prawo malejącej użyteczności krańcowej. Poziom 4 teorie naukowe, które są nie tylko ścisłe i ogólne, ale zakładają istnienie wielkości abstrakcyjnych, nieobserwowalnych, np. Teoria gier, zakłada istnienia równowagi w sensie Nasha. Należy również rozważyć dodatkowy poziom prognostyczny: Poziom 5 przewidywania i prognozy, które dotyczą przyszłości podmiotu, weryfikowalne eksperymentalnie po czasie, którego dotyczą. Zdania te nie są sądami o faktach w sensie ścisłym ale wyobrażeniami o przyszłych faktach z określonym prawdopodobieństwem prawdziwości. Ograniczenia teorii zarządzania Nie istnieje jedna, uniwersalna forma organizacji, satysfakcjonująca wszystkich jej interesariuszy, nie istnieje jeden, uniwersalny sposób uzyskania wyniku w zarządzaniu systemem generującym wartość, np. organizacją, siecią. nie istnieje jeden, uniwersalny opis formalny systemu zarządzanego, generującego wartość, Nie ma możliwości opisu rozwoju w czasie systemu generującego wartość za pomocą skończonej liczby parametrów. Wszelkie wnioskowanie na temat przyszłości systemu generującego wartość jest niepewne (niepewność strategii). ALE Istnieje ogólna teoria zarządzania, w której można wyróżnić szereg podteorii o równoważnej mocy cząstkowych opisów i wyższym poziomie spójności niż teoria ogólna. Istnieją wzorce postępowania, dobre praktyki i metodologia pomiarów Istnieją przykłady (studia przypadku) udanych wdrożeń strategii. Istnieją historyczne osiągnięcia zarządzania, aktualne do dzisiaj. 19

20 Metodologia zarządzania strategicznego Zmiana produktywności organizacji Optymalizacja procesów organizacji Użyteczność zespołu ludzkiego Budowanie kapitału intelektualnego Kierunek zasobowy Kierunek rynkowy Zmiana relacji i oddziaływań Podejście systemowe Zmiana strategiczna Rozwój koncepcji zarządzania Zarządzanie strategiczne wykorzystuje koncepcje historyczne do budowania własnych dróg metodologicznych rozwoju oraz stabilizacji rynkowej. 20

21 Produktywność organizacji Zarządzanie strategiczne produktywnością: 1. Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna 2. Usprawnienie procesów wytwórczych 3. Systemy jakości 4. Planowanie i kontrola 5. Zarządzanie produktem 6. Organizacja oparta na wiedzy Przemysłowa szkoła zarządzania Historyczne kroki milowe Frederick Winslow Taylor - pomiar pracy - chronometrażowanie - praca na akord shop management Zarządzanie naukowe Frank Bunker Gilbreth Lillian Evelyn (Moller) Gilbreth - badania ruchów roboczych - metoda cyklograficzna - metoda chronocyklograficzna - metoda filmowa - katalog 17 mikroruchów (therbligów) 21

22 Zarządzanie naukowe Cykl studiów relacji pomiędzy człowiekiem i procesem produkcyjnym, w wyniku czego możliwym stało się redefiniowanie procesów produkcyjnych i ich optymalizacja pod kątem wydajności. W. Taylor sformułował cztery zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa: Analizuj sposoby, w jaki pracownicy wykonują zadania, gromadząc wiedzę, eksperymentuj nad optymalizacją wykonania, Zapisz nowe zadania do wykonania w formie instrukcji i reguł standaryzowanych, Starannie dobierz pracowników pod względem posiadanych kwalifikacji do wykonywanych zadań i naucz ich procedur, Ustal minimalny poziom kwalifikacji i płać według osiągniętego rezultatu. Po kilkunastu latach funkcjonowania zarządzania naukowego w praktyce zidentyfikowano kilka istotnych problemów: Praca wyspecjalizowana na taśmie była nudna i frustrująca, Poprawa umiejętności i wydajności nie powodowała wzrostu wynagrodzenia, Znacząca poprawa wydajności procesów produkcyjnych zwiększała bezrobocie, Wraz z uproszczeniem czynność wzrastała ilość pożądanej pracy od pracownika, Duża rotacyjność robotników pracujących na taśmie obniżała wynik ekonomiczny. Rola pracownika w procesie produkcyjnym została sprowadzona do roli dodatku do maszyny Henry Ford - koncepcja linii produkcyjnej - wzrost wydajności pracy - podział operacji na najprostsze czynności - możliwość zatrudnienia nisko-wykwalifikowanych pracowników Henry Laurence Gantt Zarządzanie naukowe - System pracy akordowej - Motywacja jako czynnik wzrostu wydajności - Harmonogramowanie produkcji - Wykres Gantta Harrington Columbus Emerson 1. Jasno określony cel. 2. Zdrowy rozsądek. 3. Fachowa rada. 4. Dyscyplina. 5. Uczciwe postępowanie. 6. Niezawodne sprawozdania. 12 zasad wydajności (1913) 7. Czasowy plan przebiegu działania. 8. Działanie powinno być ustalone. 9. Wzorce i normy. 10. Przystosowanie warunków. 11. Wzorcowe metody pracy. 12. Nagroda za wydajność. 22

23 Kierunek jakość Strategie optymalizacji produktywności przez systemy jakości Ku systemom zintegrowanym William Edwards-Deming 14 zasad jakości Wytrwale doskonal. Przyjmij filozofię nowego. Twórz jakość wraz z produktem. Porzuć praktykę najniższej ceny. Stale doskonal system produkcji i usług. Wprowadź zasadę szkolenia pracowników. Buduj przywództwo. Usuń strach. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Porzuć slogany. Eliminuj zarządzanie przez liczby. Usuń bariery odczuwania dumy z pracy Stwórz program edukacji i samodoskonalenia. Transformacja to zajęcie dla wszystkich. Cykl Deminga 23

24 Walter Andrew Shewhart - Statystyczna kontrola jakości (twórca), - Karta kontrolna, - Cykl Shewhartha Deminga Kaoru Ishikawa Model 5M+E Joseph Juran planowanie TQM kontrolowanie doskonalenie 10 Kroków TQM jakość trzeba zaplanować 1. Uświadomić potrzeby i szanse doskonalenia jakości. 2. Ustalić cele ciągłego doskonalenia. 3. Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji zaplanowanych celów. 4. Przeszkolić wszystkich pracowników. 5. Przydzielić pracownikom zadania problemowe. 6. Informować o przebiegu procesu doskonalenia. 7. Okazywać uznanie pracownikom. 8. Ogłaszać wyniki doskonalenia. 9. Odnotowywać sukcesy. 10. Włączyć usprawnienia do procesów biznesowych. 24

25 Kierunek optymalność Lean manufacturing Kan Ban System Toyoty Japońskie systemy produkcji Masaaki Imai Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło 7 x żadnych Gemba Kaizen Kan Ban Po 3 latach od wprowadzenia systemu produkcji kanban, Toyota osiągnęła wyniki: 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, 15% redukcja operatorów i personelu administracyjnotechnicznego. 1. żadnych braków, 2. żadnych opóźnień, 3. żadnych zapasów, 4. żadnych kolejek gdziekolwiek i po cokolwiek, 5. żadnych bezczynności, 6. żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 7. żadnych przemieszczeń. M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa

26 Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shingeo Shingo Japońska koncepcja organizacji i zarządzania produkcją oparta na chudej organizacji, sprawnej logistyce, redukcji marnotrawstwa oraz wysokiej jakości. Toyoda Sakichi Toyoda Kiichirō Toyoda Eiji Taiichi Ohno Shingeo Shingo System produkcyjny Toyoty System produkcyjny Toyoty 26

27 Michael J. Harry (Motorola) Bill Smith (Motorola) Jack Welch (GE) Doktryna jakości 6σ Doktryna Six Sigma stwierdza, że: Ciągłe wysiłki na rzecz stabilnych i przewidywalnych wyników procesów (tj. zmniejszenie zmienności procesu) mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Procesy produkcyjne i biznesowych mają cechy, które mogą być mierzone, analizowane, kontrolowane i ulepszane. Osiągnięcie trwałej poprawy jakości wymaga zaangażowania całej organizacji, szczególnie z kierownictwa najwyższego szczebla. Funkcje zawarte Six Sigma oprócz inicjatywy poprawy jakości obejmują: Czyste skupienie się na osiągnięciu wymiernych korzyści finansowych z każdego projektu Six Sigma. Zwiększony nacisk na silną rolę przywództwa w zarządzaniu i wsparcie procesów. Klarowne zobowiązanie do podejmowania decyzji na podstawie danych statystycznych i metod do sprawdzania, a nie założeń i domysłów. Optymalizacje organizacyjne Zarządzanie strategiczne optymalizacją w organizacji: 1. Funkcjonalność zarządzania i organizacji 2. Rola managera i władza w organizacji 3. Optymalizacja struktury organizacyjnej 4. Planowanie, kontrola, pomiar 5. Aspekt socjologiczny, przywództwo i władza 6. Rola pracy grupowej i budowania społeczności 7. Organizacja oparta na wiedzy Uniwersalistyczno-socjologiczna koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 27

28 Benjamin Seebohm Rowntree godzinny dzień pracy 1906 plan emerytalny dniowy (44 godziny) tydzień pracy 1919 rady pracownicze 1922 poradnia psychologiczna 1923 nagrody z zysku Potrzeby człowieka w miejscu pracy Oliver Sheldon Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu. Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji. Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii. Max Weber Sformułował koncepcję idealnej struktury biurokratycznej, która umożliwia harmonijny rozwój organizacji przez możliwość pełnej kontroli Idealna struktura powinna posiadać następujące cechy: Spisany system reguł i standardów zachowań pracowników, Czytelny system hierarchii i władzy, System selekcji i oceny pracowników, Jasno sprecyzowany układ zadań i ról. Weber zaproponował również pięć reguł idealnej biurokracji w biznesie: Władza ma prawo wymagać od ludzi odpowiedzialności za swoje działania. Pozycja w firmie powinna wynikać z kompetencji, a nie z kontaktów społecznych. Obowiązki dla każdego stanowiska mają być wyraźnie określone, tak żeby ludzie wiedzieli, czego się od nich oczekuje, Linie podziału władzy powinny być jasno określone, tak że pracownicy wiedzą kto podlega komu. Zasady, standardy, procedury operacyjne i normy stanowią przewodnik działalności firmy. Rozdzielność własności środków produkcji od funkcji administrowania. 28

29 Jules Henri Fayol Zmodyfikował koncepcję M. Webera doskonałej administracji. H. Fayol skupił uwagę na powinnościach menedżera i funkcjach zarządzania, proponując dla nich pięć kluczowych aspektów: 1. Przewidywanie, 2. organizowanie, 3. dowodzenie, 4. koordynowanie, 5. kontrolowanie. Funkcje kompetencyjne w organizacji dyrektorzy poznawcze Funkcje przedsiębiorstwa techniczne handlowe finansowe ubezpieczeniowe rachuby administracyjne administracja brygadziści społeczne techniczne 14 zasad administracji 14 zasad administracji Henri Fayola I 1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny stanowisko, autorytet osobisty wypracowany) 3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. 5. Jednolitość kierownictwa w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie sprawiedliwe nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. 29

30 14 zasad administracji Henri Fayola II 8. Centralizacja stanu lub procesu. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia przełożeni i podwładni. Określa ona wynikającą z hierarchii drogę służbową komunikacji wzajemnej "w układzie pionowym". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Czas takiej komunikacji jest zwykle długi, ale można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, podwładnych do dokonywania ustaleń między sobą, ale muszą oni informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład czyli właściwe miejsce dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań. 13. Inicjatywa przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Harmonijne zgranie personelu współpraca i synergia. Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris, 1918 Philip Selznick Macierz SWOT SWOT Teoria koopetycji Selznick, Philip (1948). "Foundations of the Theory of Organization". American Sociological Review 13 (1):

31 Peter Ferdinand Drucker Koncepcja zarządzania przez cele Koncepcja korporacji Rola zasobów w zarządzaniu Jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta. Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. Plany to tylko dobre chęci, chyba że natychmiast przekształcają się w ciężką pracę. Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie: 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. Michael Martin Hammer James A. Champy Koncepcja reinżynieringu Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników Zasady reengineeringu definiowane są jako: Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań (partnerstwo w procesie tworzenia produktu) Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą) Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania) Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych 1993 Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie 31

32 Organizacja oparta na wiedzy (innowacyjność) Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi model SECI Socialization, Externalization, Combination, Internalization) Nonaka I, Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Politext, Warszawa Komputerowe wspomaganie procesów Joe Orlicky Material Requirements Planning (MRP) Oliver W. Wight Manufacturing Resource Planning MRPII Management Information Systems (MIS) Integrated Information Systems (IIS) Executive Information Systems (EIS) Corporate Information Systems (CIS) Enterprise Wide Systems (EWS) Material Resource Planning (MRP) Manufacturing Resource Planning (MRP II) Money Resource Planning (MRP III) Enterprise Resource Planning (ERP) 32

33 Kierunek kapitał społeczny Problem władzy i przywództwa Systemy społeczne Układy relacji Socjologiczne aspekty zarządzania Hierarchia potrzeb wg Maslowa Aby budować kapitał ludzki konieczne jest uwzględnienie potrzeb pracownika. 33

34 George Elton Mayo Celem zarządzania jest zharmonizowanie logiki wydajności z logiką uczuć. Bardzo istotnym czynnikiem dążenia do wydajności pracy jest przekształcenie zbiorowiska samotników w grupę społeczną. Wydajność pracy silnie uwarunkowana jest nieformalnymi powiązaniami pracowników Enid Mumford Systemy socjotechniczne: jeśli rozpozna się interakcje między technologią a ludźmi i opracuje się systemy, które są zarówno technicznie efektywne, jak społecznie skuteczne, to pozwoli to na podniesienie poziomu zadowolenia z pracy. Zadowolenie z pracy opiera się na następujących elementach: rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników, dopasowaniu psychologicznym pracy, skuteczności pracy, wyzwaniach związanych z pracą, czynnikach etycznych. Enid Mumford, Sociotechnical Systems Design: Evolving Theory and Practice (1985). Teoria X,Y D. McGregor Koncepcja X Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara się wykonać jak najmniej. Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzićścisłą kontrolę. Ludzie wolążeby nimi kierowano. Menedżerowie powinni tworzyćścisłe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników. Koncepcja Y Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonają ile się da dla dobra organizacji Aby umożliwić pracownikom pracę w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię pracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny). Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych. 34

35 William G. Ouchi Koncepcja Z Społeczeństwo M Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981) Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo? W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników. Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji. zalecenia w stosunku do pracownika Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji. Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość. Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia. Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników. Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania. Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji. Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację. Teoria cech Niezależnie od tego, czy pewni ludzie rodzą się, czy zostają przywódcami, różnią się oni od pozostałych, mając w sobie coś, czego nie mają inni. To coś określono poprzez sześć cech przywódcy [Kirkpatrick i Locke 1991]: 1. Determinacja, 2. Uczciwość, 3. Znajomość branży, 4. Pragnienie bycia przywódcą, 5. Pewność siebie, 6. Wysoka inteligencja. Należy mieć na uwadze wysoki poziom subiektywizmu w ocenach cech przywódczych i brak miary oraz skali. 35

36 Mary Parker Follet "Transformational Leadership" Władza to zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, a gdy okoliczności tego wymagają - inicjowania zmian. Władza jest niepodzielną właściwością danej osoby. Autorytet to władza formalna, wynikająca z wykonywania danej funkcji. Autorytet zatem przypisuje nie osobie a stanowisku. ludzie winni być odpowiedzialni nie przed kimś, ale raczej za coś Zasady koordynacji wg. M. Follet Koordynacja: wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych. musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia. powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację. powinna mieć charakter ciągły. Robert J. House Teoria ścieżki celów liderzy powinni motywować swoich naśladowców przez: 1. wyraźne definiowanie ścieżki do celów, które chcą osiągnąć, 2. usuwanie przeszkód, które na tej ścieżce się znajdują, 3. zwiększanie nagrody za zdążanie wzdłuż wyznaczonej ścieżki. Koncepcja przywództwa w organizacji Przywództwo wspierające - Lider rozpoznaje potrzeby naśladowców i tworzy środowisko działań im sprzyjające. Przywództwo bezpośrednie - Lider wskazuje cele i daje wskazówki naśladowcom Przywództwo uczestniczące - Lider konsultuje się z naśladowcami i bierze ich zdanie pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Przywództwo zorientowane na cele - Stawiając wysokie wymagania lider wyraża wiarę w umiejętności naśladowców. 36

37 Typy przywództwa Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny Okres dominacji Od starożytności do lat 70-tych Od lat 70-tych do połowy lat 80-tych Od połowy lat 80- tych do 2000 roku Od roku 2000 Podstawa przywództwa Źródło zaangażowania członków grupy Wizja Dominacja przywódcy przez szacunek i władzę w celu wydawania poleceń i kontrolowania Strach przed przywódcą lub szacunek dla niego. Dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary Wizja przywódcy nie jest koniczna aby zapewnić sobie posłuszeństwo Wpływ wywierany na członków grupy w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i odczuć. Wynegocjowane umowy, nagrody oraz oczekiwania. Nie jest konieczna. Może się nigdy nie pojawić. Emocje przywódca inspiruje członków grupy i generuje innowacyjność lub przedsiębiorczość. Wspólna wizja: charyzma przywódcy, indywidualne podejście do członków grupy. Wizja jest najważniejsza. Członkowie grupy mogą wnosić własny wkład w wizję. Wspólne interpretowanie otoczenia w grupie. Przywódcy mogą się wyłaniać bez formalnej nominacji. Popieranie wartości i procesów wspólnych dla danej grupy; chęć samookreślenia się. Wizja wyłania się w grupie, stanowiąc ważny element kultury organizacji. G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE Warszawa, 2009 Ujęcia systemowe Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi: 1. Funkcjonalność systemów i grup 2. Koncepcje behawioralne 3. Koncepcje adaptatywne 4. Ujęcie zasobowe 5. Systemy samoorganizujące się Systemowa koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 37

38 Александр Александрович Богданов 1. organizacja winna być rozpatrywana jako system 2. wszystkie systemy rządzą się tymi samymi prawami 3. wszystkie systemy mogą być określone poprzez ich strukturę 4. system to układ relacji między jego elementami 5. cybernetyka to nauka o działaniu organizacji 6. celem działania systemu winna być jego sprawność 1922: Tektologia Ogólna nauka o organizacji. Podstawowym systemem jest kompleks, będący układem niezależnych i autonomicznych części stanowiących sumę synergiczną. Zadaniem kompleksu jest pozostawanie w zgodzie z jego otoczeniem i adaptowanie się do niego. Stabilny kompleks to kompleks zdolny do przetrwania w swoim otoczeniu. Podstawową cechą kompleksu jest jego celowość. Pomiędzy celami i strukturami występuje relacja następstwa. Narzędziami kompleksu są: język, schematy organizacyjne oraz normy. Harold J. Leavitt W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który zwany jest "diamentem Leavitta" Organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech składowych: zadań, techniki, struktury i ludzi. Leavitt zauważył, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i oddziaływują między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech (reguła przekory i sprzężenie zwrotne). Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest konieczność uwzględnienia wpływu oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów niezależnie. Leavitt stwierdził, że grupy hierarchiczne o strukturach gwiazdy są skuteczniejsze w działaniu i podatne na kontrolę. Ale najbardziej kreatywne są grupy płaskie, o strukturze mesh (każdy z każdym). Pamiętać należy, że płaszczenie organizacji może doprowadzić do utraty nad nią kontroli. 38

Złożoność w naukach ekonomicznych i w zarządzaniu

Złożoność w naukach ekonomicznych i w zarządzaniu Złożoność w naukach ekonomicznych i w zarządzaniu Ku ujęciom interdyscyplinarnym teorii ekonomii i zarządzania Prof. Tadeusz Gospodarek 2014 Złożoność nie jest równoważna trudności. (Zagadnienie trudne

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA DZIEŃ OTWARTY W CENTRUM UŚMIECHU Chrzanów 24.10.2009 www.empiriamanager.com zarządzanie Zarządzanie firmą to dla nas budowanie wartości. To szukanie

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji. Kontekst celów organizacji

Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji. Kontekst celów organizacji Funkcja personalna A projektowanie zmian W organizacji Kontekst celów organizacji Zarządzanie Kadrami Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Zbiór

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania WYKŁAD IV. Proces zarządzania. Uwarunkowania motywacji. Motywowanie. Piramida potrzeb Maslowa. Narzędzia motywowania

Podstawy zarządzania WYKŁAD IV. Proces zarządzania. Uwarunkowania motywacji. Motywowanie. Piramida potrzeb Maslowa. Narzędzia motywowania Akademia Górniczo-Hutnicza Proces zarządzania Wydział Zarządzania Podstawy zarządzania kierunek: Zarządzanie WYKŁAD IV dr Rafał Kusa zadana pożądana plano- wanie organizowanie moty- wowa- nie podsystem

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych 1. Pojęcie i rodzaje benchmarkingu 2. Wady i zalety stosowania outsourcingu 3. Metoda zarządzania KAIZEN 4. Rynek pracy i bezrobocie 5. Polityka pieniężna

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Program studiów podyplomowych

Program studiów podyplomowych Program studiów podyplomowych Wydział prowadzący studia podyplomowe: Nazwa studiów podyplomowych: Nazwa studiów podyplomowych w j. angielskim: Umiejscowienie studiów w obszarze kształcenia: Ogólna charakterystyka

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015

Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015 Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015 Profil jednostki, specjalizacja, obszary badawcze Niepubliczna szkoła wyższa o szerokim profilu biznesowym, posiadającą pełne uprawnienia akademickie. Założona w 1993

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego

Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego Autor referatu: Marek Goliński Prezentuje: Joanna Kijewska Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie kompetencjami

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo