RAPORT OPIS DZIAŁÓW STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ PHILIPS MATSUSHITA BATTERY POLAND S.A. SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA

Transkrypt

1 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ przy Katedrze Polityki Gospodarczej SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE RAPORT z badań przeprowadzonych w firmie PHILIPS MATSUSHITA BATTERY POLAND S.A. OPIS DZIAŁÓW Warszawa, marzec-kwiecień 1998

2

3 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 3 SPIS TREŚCI 1 WSTĘP DZIAŁ PRODUKCJI Dział Montażu Baterii Kierownik działu Struktura i działalność działu Dział Produkcji Komponentów Kierownik działu Działalność Dział Utrzymania Ruchu Kierownik Zadania działu DZIAŁ MONTAŻU PAKIETÓW BATERYJNYCH Początki działu Dział jako państwo w państwie Kierownik działu Działalność produkcyjna Konkurencja DZIAŁ ROZWOJU I KONTROLI JAKOŚCI Kierownictwo o sobie Zadania działu Kontrola jakości Normy jakości Problemy Szkolenia Znaczenie działu DZIAŁ LOGISTYKI Wprowadzenie Struktura działu Kierownik działu Współpraca wewnątrz działu Zarzadzanie logistyczne w PMBP Polityka wobec dostawców Zapasy Odbiorcy Transport Odpady Nowoczesne systemy zarządzania DZIAŁ FINANSOWO KSIĘGOWY...20

4 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH Ogólne informacje o dziale Kierownik działu Systemy komputerowe w PMBP Badanie sprawozdań finansowych Szkolenia w dziale Elementy finansów przedsiębiorstwa w ocenie kierownika działu Finansowanie firmy Ulgi inwestycyjne Przepływy pieniężne, lokowanie wolnych środków pieniężnych Ryzyko walutowe Rachunkowość zarządcza Koszty PMBP a rynek kapitałowy Podsumowanie sytuacji finansowej Perspektywy na przyszłość DZIAŁ PERSONALNY Kierownik działu Działalność działu Zakres obowiązków działu personalnego: Struktura działu Polityka osobowa Dobór pracowników Szkolenia Praktyki Ocena pracownika Nagrody i inne świadczenia Inne formy integracji Ewidencja nieobecności Polityka płacowo - ubezpieczeniowa Płace Ubezpieczenia Pracownik OPIEKA ZDROWOTNA W PMBP Organizacja Zakres obowiązków Dolegliwości u pracowników Przeciwdziałanie chorobom i wypadkom Zanieczyszczenia Zapylenie Hałas Oświetlenie Potrzeby Podsumowanie...33

5 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 5 1 WSTĘP Niniejsza część opracowania badań przeprowadzonych przez Studenckie Koło Naukowe Gospodarki i Kultury Japońskiej ma na celu przedstawienie badanej firmy Philips Matsushita Battery Poland S.A. Zaprezentowany niżej opis firmy uwzględnia jej podział organizacyjny. Celem niniejszego opracowania jest dokonanie charakterystyki firmy ze względu na naturalnie wyodrębnione jej działy. Następnie zostanie ono połączone z innymi częściami raportu z badań. Dać to powinno w sumie całościowy, kompletny i głęboki opis badanej firmy. Niniejsza część powstała na podstawie relacji kierowników i pracowników działów zebranych podczas przeprowadzanych z nimi wywiadów. Czas trwania wywiadów zawierał się w przedziale od 0,5 godz. do nawet prawie 3 godzin. Wywiady te były bardzo istotne w zrozumieniu funkcjonowania całej firmy i roli poszczególnych jej działów. Wszystkie cytaty zawarte w pracy pochodzą z tych wywiadów. Dużą pomocą dla autorów opracowania stanowiły informacje zawarte w wydawanej co miesiąc zakładowej gazetce pt. Ogniwo. Fragmenty zaczerpnięte z niej zostały oznaczone w tekście odpowiednimi przypisami. Autorami kolejnych rozdziałów niniejszego opracowania są: Krzysztof Piech (rozdz. 1), Katarzyna Domagała (rozdz. 2), Robert Pałac, Dorota Wysokińska (rozdz. 3), Aleksandra Stefanik, Andrzej Szelachowski (rozdz. 4), Dorota Wysokińska (rozdz. 5), Jarosław Dąbrowski (rozdz. 6), Dorota Wysokińska (rozdz. 7), Mgr Joanna Kociszewska (rozdz. 8). Koordynatorem prac nad powstaniem opracowania była Dorota Wysokińska. Opis firmy jest podzielony na siedem części. Sześć z nich to opisy wyodrębnionych w firmie działów, łącząc trzy działy związane z produkcją w jeden (patrz Dział Produkcji rozdz. 2). Opieka zdrowotna ze względu na swój specyficzny charakter wyodrębniona została z całości firmy i funkcjonuje jako oddzielna część (rozdz. 8).

6 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 6 2 DZIAŁ PRODUKCJI Najważniejszym działem w PMBP jest dział produkcji, zatrudniający największą liczbę pracowników (ok. 285 osób 44% ogółu zatrudnionych). Dział ten dzieli się na: Dział Montażu Baterii (ok. 120 osób), Dział Produkcji Komponentów (ok. 140 osób) oraz Dział Wspomagania Ruchu (ok. 25 osób). 2.1 DZIAŁ MONTAŻU BATERII Kierownik działu Kierownikiem Działu Montażu Baterii jest pan Paweł Królak. Jest absolwentem Politechniki Poznańskiej, Wydziału Maszyn Roboczych i Pojazdów. Wkrótce po zakończeniu studiów został zatrudniony firmie Microma - Wrzesień, produkującej maszyny elektryczne małej mocy. Tam pracował początkowo jako konstruktor, później jako kierownik małego zespołu technologów. Po przepracowaniu w wyżej wymienionej firmie ponad czterech lat, został zatrudniony w PMBP na stanowisku kierownika Wydziału Produkcji. Jest odpowiedzialny za współtworzenie planu produkcji i jego realizację oraz za wszystkie decyzje dotyczące bezpośrednio produkcji. Pozostałe decyzje dotyczące całej fabryki są podejmowane kolegialnie na forum, zwanym Managers Meeting, w gronie wszystkich kierowników, dyrektora finansowego oraz prezesa Nobuyuki Kobayashi. Pan Kierownik bardzo entuzjastycznie i obowiązkowo podchodzi do pracy. Podczas naszej wizyty w PMBP wielokrotnie widzieliśmy go na linii produkcyjnej, doglądającego pracy operatorów maszyn i wraz z mechanikami usuwającego awarie. Sam podkreśla, że praca papierkowa w biurze jest dla niego tylko złem koniecznym, które stara się ograniczać do niezbędnego minimum. Stara się on również spędzać maksymalnie dużo czasu wśród pracowników na hali produkcyjnej Struktura i działalność działu Dział Montażu Baterii składa się z dwóch linii R6, jednej linii R14 oraz linii R20. Większość maszyn pochodzi z siostrzanej fabryki PMBC, znajdującej się w Belgii. Tylko jedna linia została sprowadzona jako całkowicie nowa z Japonii. Maszyny te są stale modernizowane i dostosowywane do standardów. Mimo, że większość urządzeń nie jest fabrycznie nowa, reprezentują one najwyższy poziom technologiczny i porównywalną prędkość produkcji baterii do uzyskiwanej w innych fabrykach koncernu Matsushita. Podobnie jak same maszyny, większość części jest sprowadzanych z Belgii lub Japonii. Spowodowane jest to brakiem polskiego rynku dostawców części zamiennych, a także nieosiągalnością niektórych materiałów, takich jak np. tytan. O ile to tylko możliwe, fabryka stara się zdobywać części polskie, najczęściej produkowane w okolicznych zakładach, posiadających wydziały narzędziowni. Części te nie ustępują jakością importowanym, mimo, że są od nich znacznie tańsze. Wysoka jakość linii pozwala osiągnąć produkcję 1200 baterii na minutę, to jest 20 baterii na sekundę. Tak duża prędkość powoduje, że bardzo trudno wyłapać jest defekty. Dlatego już na linii znajduje się wiele czujników, sprawdzających

7 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 7 określone parametry półproduktów lub produktów. Na końcu linii pracownicy odrzucają defekty wizualne. Zadaniami pracowników w dziale produkcji są głównie: usprawnianie linii i maszyn, kontrolowanie procesu produkcji, badanie wyciągniętych specjalnie opracowaną metodą statystyczną komponentów, półproduktów i gotowych produktów. Mogą oni również usprawniać swoje miejsca pracy, wprowadzać pewne drobne zmiany takie jak przesunięcie czujników na miejsce w którym będą lepiej sprawdzały punkty krytyczne. Na każdej linii produkcyjnej, przed rozpoczęciem produkcji przeznaczonej na rynek, są przeprowadzane testy P0, P1, P2 1 w celu sprawdzenia prawidłowości przebiegu procesu produkcyjnego pod względem jakości produktu i sprawności urządzeń Do Działu Montażu Baterii należy też Sekcja Pakowania 2. Park maszynowy stanowią tutaj: trzy linie pakowania shrink firmy Tokiwa dla baterii R6, R14 i R20 maszyny do pakowania blister firmy Illig. Shrink polega na pakowaniu baterii po 2 lub 4 sztuki w folię termokurczliwą, natomiast blister na pakowaniu baterii w przeźroczysty kubek z twardej folii przygrzewany do tekturki z nadrukiem firmowym. Dzięki nieskomplikowanej obsłudze w/w maszyn, osiągnięto dużą elastyczność tej sekcji, gdyż niemal każdy pracownik umie obsługiwać wszystkie maszyny do pakowania. W dalszym ciągu pewne etapy pakowania przeprowadzane są ręcznie, gdyż obecnie maszyny, mogące wykonywać tą samą pracę (czyszczenie, klejenie pudełek, itp.), są zbyt drogie. 2.2 DZIAŁ PRODUKCJI KOMPONENTÓW W skład Działu Produkcji Komponentów wchodzą dwie sekcje: Odlewnia Cynku i Metal Jacket Kierownik działu Szefem Działu Produkcji Komponentów jest pan Jacek Sanocki. W PMBP został zatrudniony na samym początku istnienia fabryki, jeszcze zanim zostały przywiezione maszyny. Ma duże doświadczenie zarówno w obróbce plastycznej metali, zaraz po studiach o tym kierunku pracował w Instytucie Obróbki Plastycznej Metali, jak i w kierowaniu zespołami ludzkimi, które zdobył pracując w dużej firmie handlowej. W PMBP został początkowo zatrudniony jako inżynier, dopiero po pewnym czasie dowiedział się, że jest managerem i jako jeden z sześciu specjalistów, zatrudnionych na samym początku istnienia PMBP, dostał awans. Jest pracownikiem bardzo ambitnym. Na pierwszym miejscu stawia wysoką jakość produktu, dlatego też stawia wysokie wymagania zarówno sobie jak i podwładnym, dążąc do zachowania, niezbędnej w tego rodzaju zakładach, dyscypliny wśród pracowników. 1 Przedstawiamy się - Dział produkcji, Uruchomienie linii R14, Ogniwo, nr 1, s. 1, (wrzesień 1996). 2 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Baterii - Sekcja Pakowania, Ogniwo, nr 7, s. 2, (kwiecień 1997).

8 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH Działalność W Odlewni Cynku pracują dwie linie R6 i R14, produkujące kubki cynkowe, a w planach jest wprowadzenie linii do produkcji kubków cynkowych dla baterii R20 3. Większość maszyn, w skład których wchodzą ciągi odlewnicze, prasy do produkcji kubków cynkowych oraz okrawarki są produkcji japońskiej. W dwóch piecach, w których temperatura sięga 800 C, wytapiana jest taśma cynkowa. Piece te są obsługiwane bez przerwy, również w niedziele i święta. Praca ta jest uważana za najcięższą w całej fabryce, dlatego też stale wprowadzane są tu ulepszenia, a jedynym zadaniem operatorów jest utrzymanie stałego poziomu cynku w piecach. Kubki cynkowe powstają z wykrawanych z taśmy cynkowej w kształcie sześciokątów tzw. pelletów i wyciskanych w specjalnej prasie o nacisku rzędu kilkunastu ton. Dziennie na potrzeby bieżącej produkcji wytapia się ok. 9 ton wstępniaków (pelletów). Drugą sekcją Działu Produkcji Komponentów jest Metal Jacket, gdzie produkuje się takie komponenty do baterii, jak: owijka, dolna płytka, górny kontakt, dolny i górny izolator, red ring i seal ring 4. Większość komponentów produkowanych jest w wielotaktowych, precyzyjnych i niezwykle trwałych przyrządach do tłoczenia firmy Kaiser. 2.3 DZIAŁ UTRZYMANIA RUCHU Ostatnim działem wchodzącym w skład Działu Produkcji jest Dział Utrzymania Ruchu 5. Składa się on z: warsztatu mechanicznego i elektrycznego, magazynu technicznego, zaopatrzenia, kadry inżynierów automatyków i mechaników, pracownika technicznego Kierownik Szefem Działu Utrzymania Ruchu jest pan Piotr Paszkowiak. Podobnie jak większość jego kolegów zajmujących kierownicze stanowiskach, został zatrudniony w PMBP jako jeden z pierwszych pracowników. W poprzedniej firmie początkowo pracował jako projektant, później został kierownikiem działu handlu. W maju 1995 został zatrudniony w PMBP na stanowisku głównego mechanika i naczelnego inżyniera. Stanowisko to zajmuje do dziś Zadania działu Głównym zadaniem tego wydziału jest wspomaganie wszystkich wydziałów produkcyjnych w zakresie rozwoju automatyki i nadzoru technicznego. Duże 3 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Komponentów - Odlewnia Cynku, Ogniwo, nr 2, s. 2, (październik 1996). 4 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Komponentów ( Metal Jackety ), Ogniwo, nr 6, s. 1, (marzec 1997). 5 Przedstawiamy się - Dział Utrzymania Ruchu, Ogniwo, nr 5, s. 1, (luty 1997).

9 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 9 znaczenie ma zaopatrzenie, gdyż jakość produktów jest w znaczny stopniu uzależniona od jakości komponentów. Aby zapewnić ciągłość i niezachwianie produkcji firma utrzymuje stale dwóch dostawców. W zależności od ich możliwości dostarczają oni po połowie komponentów, jednak najczęściej ustala się to w stosunku 70/30, przy czym dostawcą strategicznym jest polski producent komponentów, a zagraniczny stanowi pewną formę zabezpieczenia. Przyczyną takiego rozłożenia dostawców nie są ceny cynku, gdyż cena ta odpowiada cenie na giełdzie londyńskiej, lecz koszty transportu. Oprócz w/w, Dział Utrzymania Ruchu zajmuje się wszystkimi urządzeniami nieprodukcyjnymi, urządzeniami energetycznymi, oczyszczalnią ścieków, stacją redukcyjno-pomiarową gazu sprężarkami, pompami próżniowymi, układem centralnego ogrzewania i wentylacji itp. W dziale produkcji na pierwszym miejscu stawia się pracę zespołową. Linia to ciąg maszyn ściśle współpracujących ze sobą. Wszystkie elementy tej skomplikowanej machiny muszą działać bez zarzutu, gdyż jeżeli w jednym miejscu coś przestanie działać, musi stanąć cała produkcja. Dlatego wielokrotnie w PMBP podkreśla się, jak istotna jest praca zespołowa. 3 DZIAŁ MONTAŻU PAKIETÓW BATERYJNYCH 3.1 POCZĄTKI DZIAŁU Dział powstał w końcu 1995 roku; jest najmłodszym działem w i tak młodej

10 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 10 fabryce. Pierwsza linia montażowa została sprowadzona do Polski w marcu 1996 roku. Linię wraz z wyposażeniem zainstalowano jeszcze w marcu, a na początku kwietnia pierwszy transport gotowych pakietów dotarł do PMBP. Początkowo w akumulatorkach (potoczna nazwa działu) przy taśmie zatrudnionych było 10 osób. Po sprowadzeniu drugiej i trzeciej linii montażowej ilość pracowników odpowiednio wzrastała (w styczniu osoby, w tym tylko 5 mężczyzn; w dniu naszych badań na dwie zmiany pracowało ok. 200 osób). Wszystkie miejsca przy taśmie montażowej zajmują kobiety. Panie wykazują się lepszymi zdolnościami manualnymi, a ponadto są bardziej cierpliwe i precyzyjne od panów. Podobnie jak inne działy, również akumulatorki miały swojego doradcę japońskiego. W porównaniu z innymi działami, najdłużej opiekował się on tym działem DZIAŁ JAKO PAŃSTWO W PAŃSTWIE Dział Montażu Pakietów Bateryjnych ma swoją siedzibę macierzystą w Belgii. Dyrekcja jest belgijsko japońska. W Gnieźnie dział podlega prezesowi. Decyzje finansowe, kadrowe i inwestycyjne podejmowane są w Belgii. Kierownik cztery razy w roku jeździ do Belgii, również Belgowie odwiedzają zakład z podobną częstotliwością. W Belgii odbywają się szkolenia dla mistrzów. Pracowników instruują brygadziści, którzy kierują też zespołami i za swoje zespoły odpowiadają przed kierownikiem produkcji. Akumulatorki są jedynym działem, gdzie dopuszczona jest muzyka (w celu zabicia monotonii). W planie było też wprowadzenie, zwyczajem japońskim, gimnastyki porannej i masażu, ale nie spotkało się to ze zrozumieniem ze strony pracowników. Dział jest państwem w państwie, ale podlega odgórnym planom, których nie może zmienić. Wyjątkiem są przerwy na prośby pracowników wydłużone zostały z 5 do 7 minut. Pracownice są przygotowane do każdej pracy. Za zgodą brygadzisty mogą ją wewnątrz działu zmieniać, aby zmniejszyć monotonię wykonywanych czynności. 3.3 KIEROWNIK DZIAŁU Kierownikiem działu jest pan Włodzimierz Gębicki. Do obowiązków kierownika zaliczyć można: sprawy personalne rekrutacja nowych pracowników, ewaluacja i zmiany wynagrodzeń oraz ocena pracowników w oparciu o brygadzistów, sprawy natury techniczno produkcyjnej (odpowiada także za przestoje w pracy i powstałe przez to straty), po części jest odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów natury prawnej, logistycznej i celnej. 6 Przedstawmy się Dział Montażu Pakietów Bateryjnych, Ogniwo, nr 4, s. 2, (styczeń 1997).

11 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA Dział zajmuje się montażem pakietów wielokrotnego ładowania (akumulatorków), powszechnie stosowanych w telekomunikacji, urządzeniach gospodarstwa domowego, elektronice. Do produkcji stosowane są w stu procentach materiały importowane. Najważniejszą częścią każdego pakietu są baterie niklowo kadmowe (40% światowego rynku tychże baterii przypada na Matsushitę i udział ten rośnie). Dotychczas tylko jeden typ tych baterii jest produkowany w Belgii w PMBC; pozostałych kilkadziesiąt sprowadza się z fabryk Matsushity w Japonii i Indonezji. Inne komponenty pakietów sprowadza się z Belgii, Francji, Niemiec i USA. Całość produkcji wysyłana jest na eksport. Odbiorcami pakietów są znane firmy w zachodniej Europie. Obecnie produkowane są akumulatorki wykorzystywane w telefonach bezprzewodowych, w elektrycznych szczoteczkach do zębów, a przyszłości planuje się produkcję baterii do kamer video. Około połowy maszyn pochodzi z Japonii; reszta przyrządów pomiarowych jest z Belgii. Cały sprzęt musi być zaakceptowany przez Japończyków lub Holendrów. Zakupy nie mogą być dokonywane w Polsce. Wszystkie maszyny były nowe. Część należało dostosować do polskich warunków, ze względu na odmienne wymogi techniczne w Japonii. W dziale nie ma przestojów, a jeśli się zdarzają, wynikają głównie z opóźnień w dostawach komponentów. Wówczas pracownicy przechodzą do działu pakowania. 3.5 KONKURENCJA Akumulatorki, czyli baterie niklowo kadmowe, dotychczas produkowane były tylko w Japonii. Od pięciu lat produkowane też są w Belgii. Druga fabryka w Europie, pod egidą Philipsa, powstanie w Portugalii. Konkurencja na Starym Kontynencie jest bardzo duża. Problemem jest recycling; jako szkodliwe dla środowiska nie mogą być wyrzucane. Nie ma natomiast odbiorców na rynkach wschodnich. Akumulatorki wykorzystywane są bowiem w technice wyższej (laptopach, odtwarzaczach CD, itp.). Podobnie w Polsce nie ma odbiorców, dlatego wszystkie zmontowane w PMBP pakiety kierowane są na eksport. 4 DZIAŁ ROZWOJU I KONTROLI JAKOŚCI W Dziale Rozwoju i Kontroli Jakości pracuje 12 osób. Kierownikiem tego działu jest pan Jarosław Janas. Doradcą ze strony japońskiej w tym dziale jest pan Inu Kimura. 4.1 KIEROWNICTWO O SOBIE Pan Jarosław Janas: Urodziłem w Gnieźnie. Przedtem byłem pracownikiem akademickim. Z wykształcenia jestem technologiem chemikiem. Chciałem mieć

12 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 12 więcej do czynienia z praktyką. Stwierdziłem, że czas skończyć z pracą na uczelni i czas zająć się jakąś realną pracą. 4.2 ZADANIA DZIAŁU Do zadań kierownictwa i dziewięciu osób na produkcji należy: ocena jakości surowców, kontrola wszystkich komponentów używanych do produkcji baterii, szczegółowa kontrola produktu przy użyciu prostych przyrządów oraz sprzętu wysokiej klasy do pomiaru, analiz chemicznych, koordynacja zadań związanych z wprowadzeniem międzynarodowego certyfikatu ISO 9002, dopuszczenie danych patii do wysyłki. Pracujący w tym dziale Japończyk - doradca techniczny z 26 letnim doświadczeniem odpowiada za 50% decyzji dotyczących kontroli jakości, resztą zajmuje się miejscowe kierownictwo. Do zadań kierownictwa należy: kontrola procesów, badanie defektów związanych z procesami, ulepszanie procesu produkcji baterii: zmiana materiałów, zmiana metod itd. Kierownictwo, uważa, że ludzie są tylko ludźmi i popełniają błędy ; zakłada, że to system jest zły, a nie, że ludzie są winni. Tak więc zadaniem kierownictwa jest wymyślenie systemu, który pozwoli unikać tych błędów. Najpierw analizuje się przyczyny, dlaczego taki problem wystąpił. Następnie szuka się sposobów ulepszenia danej rzeczy czy procesu, żeby problem się nie powtórzył. Najpierw działania tymczasowe, a potem stałe. 4.3 KONTROLA JAKOŚCI Pracownicy mają możliwość usprawniania swojego miejsca pracy. Wprowadzając drobne zmiany (np. inna lokalizacja czujników), usprawniają proces produkcyjny i dzięki temu obniża się liczba defektów. Oni też zmieniają drobne komponenty, drobne części maszyn. Jest to ciągły proces. Jednak zadaniem człowieka jest kontrolowanie procesu, nie produktu, gdyż to jest praktycznie niemożliwe. W środku i na końcu linii produkcyjnej pracownik może odrzucić tylko defekty wizualne. Aby skontrolować inne aspekty jakości przy pomocy statystycznej metody, która została opracowana w firmie, wyciąga się określoną ilość półproduktów, komponentów lub gotowych produktów, które są następnie badane. Wyniki są analizowane w celu zaobserwowania trendów i tego, jak produkt się zachowuje w czasie. Linia pracuje 1200 baterii na minutą tj. 20 baterii na sekundę - to jest bardzo szybko. Trudno jest więc człowiekowi zauważyć jakieś wady. Dlatego nie robi tego człowiek, ale robią to automaty. Jest bardzo wiele punktów kontrolnych z czujnikami, których zadaniem jest wyłapać jednostkowe defekty. Parametrów produktu lub półproduktów, które są sprawdzane, jest dużo. Sprawdza się między

13 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 13 innymi napięcie, natężenie, przebicie w sensie dziury w tubie, czyli wycieku elektrolitu. Maszyna sprawdza, czy każda poszczególna bateria spełnia określone przez nas wymagania. Są odpowiednie statystyki, które mówią o chwilowych parametrach procesu. Jeżeli produkt nie spełnia norm czujniki wyłapują to i odrzucają baterię. Każdy nowy komponent czy nowy miks jest testowany. Raz w miesiącu sprawdzane są wszystkie miksy oraz każdego rodzaju bateria z każdej linii. Miksy są przechowywane przez trzy lata. Badane są na początku, później po roku, po dwóch, po trzech, gdyż bateria traci swoje parametry z biegiem czasu. I właśnie w taki sposób sprawdza się żywotność i wytrzymałość komponentów i miksów. W przypadku gotowych baterii bada się przede wszystkim ich żywotności. Próbki baterii testowane są w specjalnej maszynie, w której bateria poddawana jest czterem standardowym testom. Testy polegają na obserwowaniu zmian stanów baterii w silniczkach takich jak samochodzik, latarka, magnetofon, radio. Prowadzone są też testy w komorze 45 o, gdzie przechowywanie baterii przez jeden miesiąc odpowiada przechowywaniu w normalnych warunkach przez jeden rok. Stąd wiadomo jakie parametry będzie miała bateria w przyszłości. Wszystkie baterie wychodzące z zakładu są sprawne; jest to bardzo rygorystycznie przestrzegane. 4.4 NORMY JAKOŚCI Cały czas pracownicy są zachęcani do poprawiania jakości. Potwierdzeniem jakości ma być wprowadzanie normy ISO Ma to jeszcze w szerszym stopniu otworzyć rynki zachodnie i podnieść renomę produktów firmy. Międzynarodowy certyfikat ISO 9002 zapewnia klientów o wysokiej jakości naszych produktów. W związku z rozpoczęciem działań mających na celu stworzenie systemu jakości, nawiązaliśmy współpracę z firmą konsultingową ( ). Będzie ona wprowadzać normy systemu jakości ISO 9002 we wszystkich działach wspomagających produkcję. 7 Został opracowany harmonogram prac nad ISO, którego realizację koordynuje pełnomocnik zakładu w zakresie ISO pan Jarosław Janas 8. Pierwszym krokiem jest poznanie własnego systemu. Wprowadzane jest to drogą procesową, zakład dzielony jest na iks procesów. Do podstawowych należą: proces zakupu surowców, proces wysyłki baterii, proces zarządzania fabryką, proces produkcji komponentów i proces produkcji baterii. Określając te procesy wyznacza się osoby za te procesy odpowiedzialne. Bardziej klaruje się sytuację w zakładzie pracy, czyli wiadomo kto za co odpowiada, od jakiego momentu do jakiego momentu, jakie ma zadania do wykonania. Istotą prac nad wprowadzeniem ISO jest stworzenie odpowiedniej dokumentacji związanej z zapewnieniem jakości: procedur i instrukcji, które zostaną zebrane w formie dokumentacji dla klientów - tzw. księgi jakości 9. 7 Dział Rozwoju i Kontroli Jakości, Ogniwo, Nr 1, s. 2, (wrzesień 1996). 8 P. Błoński, Prace nad wprowadzeniem norm ISO, Ogniwo, Nr 4, s. 3, (styczeń 1997). 9 ibidem, s. 3.

14 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 14 Dzięki wprowadzeniu ISO określa się w konkretnych procedurach zakres obowiązków dla kierownictwa wyższego, średniego i niższego szczebla, a następnie instrukcjami pracy i kartami procesowymi oraz kartami kontroli jakości określa się konkretne zadania, zakresy i postępowanie dla pracowników odpowiedzialnych w danym miejscu za daną rzecz. Pracownicy wiedzą dokładnie, co mają robić i jak mają to robić, jak postąpić w razie jakiegoś problemu, czy np. zatrzymać produkcję. Baterie przesuwają się bardzo szybko i gdyby operator zgłaszał wszystko do brygadzisty, brygadzista kierownikowi, to wszystko trwałoby bardzo długo i nie byłoby możliwe wyprodukowanie 1200 baterii na minutę. Trzeba bardzo szybko podejmować decyzję, dlatego pracownicy posiadają pewien zakres kompetencji, mogą zatrzymać tę linię na chwilę i wtedy się skonsultować. Praca zgodna z zasadami systemu jakości oznacza, że należy być uczciwym i rzetelnym wobec siebie i wobec klienta, dostawcy oraz swojego podwładnego i zwierzchnika PROBLEMY Przez ostatnie dwa lata kierownictwo było bardzo zajęte instalowaniem i przenoszeniem linii produkcyjnych. Po zakończeniu tego procesu nastąpi czas na wzmocnienie produktywności, na osiągnięcie lepszej pionowej i poziomej koordynacji między działami. Jednym z ważniejszych problemów działu jakości jest fakt, że załoga została podwojona, co oczywiście wpływa na wszystkie parametry procesu. Jeśli przychodzi w stosunkowo krótkim okresie czasu dużo nowych pracowników, to wymaga czasu nauczenie ich i zdobycie przez nich doświadczenia oraz praktyki zawodowej. Produkcja baterii w zakładzie w Japonii odbywa się od lat dwudziestych, więc całość opiera się na głębokim doświadczeniu wszystkich pracowników. Tutaj prawie wszyscy są młodzi, niedoświadczeni. Druga sprawa to różnica w mentalności, inne podejście do pracy. To powoduje różnice w systemie zarządzania, systemie motywacji do pracy itd. Nie jest na razie możliwe wprowadzenie innych technik oraz metod utrzymania i poprawiania jakości jak np. koła jakości (quality circles), co ma miejsce w Japonii. Wynika to z faktu, że podstawą kół jakości jest inicjatywa oddolna. Ale nie można teraz oczekiwać od pracowników, że będą opracowywać nowe usprawnienia skoro tu pracują np. dwa tygodnie, miesiąc, dwa miesiące. Gdyby natomiast do tego koła jakości był wprowadzony kierownik lub mistrz, traciłoby to swój sens. 4.6 SZKOLENIA Podstawowymi szkoleniami były tzw. on the job training, kursy i szkolenia pracowników produkcji na żywym organizmie tzn. na liniach, które pracowały w Belgii lub Japonii, gdyż nie można komuś opowiadać jak wygląda produkcja baterii. To jest bardzo specyficzna produkcja i należy właśnie tak szkolić pracowników. 10 J. Janas, Prace nad wprowadzeniem norm ISO, Ogniwo, Nr 5, s. 2, (luty 1997).

15 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 15 Laboranci z działu jakości wysyłani są do Warszawy na kurs obsługi sprzętu, kursy automatyczne, i inne, no i oczywiście te które są niezbędne jak BHP. Te szkolenia, które w tym dziale uważne są przez kierownictwo za niezbędne, są realizowane. 4.7 ZNACZENIE DZIAŁU Kierownictwo jest świadome roli działu jakości, gdyż jak samo podkreśla: ludzie co prawda zwracają uwagę na cenę (która powinna być rozsądna), ale coraz bardziej liczy się jakość i wykonanie. Dlatego też import tanich, o niskiej jakości baterii nie stanowi zagrożenia dla PMBP, bo gdy ktoś raz wypróbuje baterię z PMBP, zrozumie, co to znaczy wysoka jakość i nigdy nie kupi tanich baterii. Kierownictwo uważa, że w tej chwili PMBP jest najnowocześniejszą fabryką baterii cynkowo-węglowych w Europie. 5 DZIAŁ LOGISTYKI 5.1 WPROWADZENIE Nazwa logistyka wywodzi się od terminów wojskowych, gdzie poprzez działania logistyczne określa się całokształt procesów związanych z zaopatrzeniem walczących wojsk w broń, amunicję, żywność, mundury, itp. Współcześnie logistyka rozwinęła się również w aspekcie cywilnym i oznacza proces zarządzania łańcuchem dostaw. Dział logistyki jest odpowiedzialny za planowanie produkcji i kontrolę dostaw surowców i wysyłkę gotowych produktów do klientów STRUKTURA DZIAŁU W dziale zatrudnionych jest 14 osób. Dział składa się z dwóch części: biura i 11 Dział Logistyki, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996).

16 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 16 magazynu. Pracownikami biurowymi są: Planista odpowiedzialny jest za konstrukcję prawidłowych planów produkcji i wielkości dostaw, ich rozliczenie, inwentury, Celnik (w planie od stycznia 1998r.), Administrator (jw.), Logiści trzy osoby, których zadaniem jest zakup surowców i komponentów u dostawców oraz organizacja transportu tychże materiałów. Logistyka zajmuje się przepływem towarów. Towar zakupiony u dostawców trafia do magazynu surowców i komponentów, którym opiekują się trzy osoby. Przed wysłaniem produktu gotowego do odbiorcy, trafia on wcześniej do magazynu ekspedycyjnego, gdzie pracuje trzech kolejnych magazynierów. Jedna osoba odpowiedzialna jest za odpady. Jak każdy dział, również i logistyczny posiadał na początku swojego japońskiego doradcę, który instruował pod kątem składu baterii, metod produkcji, kwestii dostawców i spraw kadrowych. Logistyka jako pierwsza usamodzielniła się. Logistyka jest działem strategicznym, uniwersalnym, musi mieć swoistą kontrolę nad fabryką jako całością. Pracownicy biurowi kilka razy dziennie schodzą na produkcję. 5.3 KIEROWNIK DZIAŁU Kierownikiem działu jest pan Edwin Andrzejewski. Naszym zdaniem jest to człowiek szalenie kreatywny, dynamiczny, o szerokich zainteresowaniach. Był jedną z pierwszych dwudziestu osób zatrudnionych w PMBP, codziennie dojeżdżający z Poznania. Z wykształcenia ekonomista. Dyplom magistra uzyskał w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (obszar zainteresowań: ekonomia pracy i polityka społeczna), również na tej uczelni ukończył studia podyplomowe z zakresu ekonomii. Praktykę odbył na ówczesnym SGPiS-ie oraz w Instytucie Handlu Wewnętrznego i Usług w Warszawie. PMBP jest piątą firmą, w której pracuje. Warunkiem decydującym przy zatrudnieniu był dwudziestoletni staż zawodowy oraz znajomość języka angielskiego (dwie rozmowy kwalifikacyjne w tymże języku). Zaczynał w PMBP jako specjalista ds. eksportu i importu (w poprzedniej firmie stworzył taki dział), potem zaproponowano mu dział logistyki (dużo elementów wspólnych z eksportem i z importem). Na pytanie, jak długo zamierza pracować w PMBP, odpowiedział: do pierwszego zawału. Nie tylko ekonomia i logistyka go interesują. Z ciekawszych zainteresowań wymienić warto filozofię oraz podróże; jest współredaktorem gazetki zakładowej Ogniwo. Do obowiązków kierownika działu należy między innymi: ogólna koordynacja działu, plany zakupów, kontakty z kontrahentami, negocjowanie warunków dostaw, szeroko pojęty przepływ informacji,

17 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 17 sprawy kadrowo personalne wewnątrz działu. 5.4 WSPÓŁPRACA WEWNĄTRZ DZIAŁU PMBP jest swoistą firmą rodzinną (family enterprise). Na wzór japoński prowadzona jest polityka personalna. Dobrym przykładem jest dział logistyki. Kierownictwo rozmawia z pracownikami, nawet gdy te rozmowy są trudne. Nie od razu zapadają decyzje o zwolnieniu. Tylko jedna osoba na przestrzeni dwóch lat została zwolniona, po wielu rozmowach z kierownikiem działu, próbach zrozumienia i tłumaczeń. Wewnątrz działu panuje integracja pozioma: kierownik nie ma swojego oddzielnego gabinetu, pracuje w jednym biurze wraz z innymi pracownikami, brak jest także instytucji sekretarki zarówno w biurze, jak i w magazynach pracownicy się nawzajem uzupełniają. Wszyscy mówią sobie po imieniu, spotykają się u kierownika w domu na obiadach. 5.5 ZARZADZANIE LOGISTYCZNE W PMBP Polityka wobec dostawców Surowce i komponenty są sprowadzane z całego świata (z wyjątkiem Australii). W Belgii zapadają decyzje co do wielkości produkcji i na podstawie tych danych dział logistyki prognozuje wielkość dostaw (wykorzystując Tablicę Leontiewa). Dostawców jest około stu. Zasadą jest, że każdy surowiec kupowany jest u dwóch dostawców, co jest zabezpieczeniem przed nieprzewidzianymi sytuacjami na rynku, czy też zerwaniem umowy przez jednego dostawcę. Siłą przetargową jest oczywiście cena: zakupuje się np. 75% danego surowca u tańszego dostawcy, 25% - u droższego. Około 20% dostaw surowców (wartościowo) pochodzi z Polski głównie cynk, a także papier i tektura do opakowań. Dostawców odwiedza się raz do roku, natomiast dyskusje i negocjacje (określone przez kierownika jako ciężkie i trudne) odbywają się w rotacji trzymiesięcznej. Generalnie dostawców można podzielić na wykwalifikowanych - stałych, z którymi ceny, ilości i terminy negocjacji ustala się pod koniec roku (i z takimi głównie PMBP współpracuje) oraz niewykwalifikowanych czasowych, też z możliwością współpracy np. za trzy lata. Z dostawcami pracownicy działu kontaktują się przez modem em. Po wprowadzeniu systemu MFG PRO oczekuje się zmniejszenia czasu i zwiększenia efektywności zarządzania łańcuchem dostaw oraz przepływu informacji między Belgią a Gnieznem Zapasy Generalnie zapasy są, choć z powodu dużych kosztów, jakie generują, są sprowadzane do koniecznego minimum. Nie ma przeterminowanych zapasów. Tylko w przypadku cynku PMBP może sobie pozwolić na stosowanie nowoczesnej (japońskiej) metody zarządzania just in time. Cynk nie leży w magazynach, odpowiednia ilość (określana jako dwu, trzydniowy zapas) jest sprowadzana bezpośrednio na halę produkcyjną. W przypadku innych surowców i komponentów nie wchodzi w rachubę, przynajmniej na razie, stosowanie just in time, jako, że dostawy są z całego świata, nieraz z tak odległych zakątków globu, jak chociażby Singapur, Malezja czy Tajwan. Choć należy przy tym zaznaczyć, że

18 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 18 macierzysta fabryka w Japonii ten system zarządzania stosuje (dzienna realizacja zamówień) Odbiorcy Wyprodukowany towar nie leży na składzie, tylko jest bezpośrednio dostarczany odbiorcy. PMBP posiada pięć kanałów dystrybucji: PBSE Panasonic Battery Sales Europe w Belgii (sales organisation), Philips Lighting Eindhoven w Belgii (sales organisation), PPS Panasonic Sp. z o.o. w Warszawie (informacja o zapotrzebowaniu przez PBSE, dostawa bezpośrednia z Gniezna), PLP Philips Lighting Poland S.A. w Pile (sposób dostaw jw.), Matsushita Electric Industrial Co. w Japonii (przez ten kanał baterie są dalej wysyłane na rynki Rosji, Turcji i inne) 12. Fabryka w Gnieźnie zajmuje się tylko produkcją. Za sprzedaż i marketing odpowiedzialna jest centrala w Belgii: PMBC Philips Matsushita Battery Corporation (schematycznie: PMBC = PBSE + Philips Lighting Eindhoven). Dlatego też Belgia, jako główny odbiorca, traktowana jest priorytetowo. Zgodnie z uzyskanymi informacjami, struktura sprzedaży PMBP przedstawia się na dzień przeprowadzenia badań następująco: EU 88 % Rosja 1 % Turcja 5 % Polska 6 % W Polsce PMBP wciąż zbyt mało sprzedaje, zwłaszcza, że rynek jest nienasycony, i dużo baterii się importuje. Jest to wynik prawdopodobnie nieuczciwego importu baterii po dumpingowych cenach (przypuszczenie jednego z naszych rozmówców). Ale na razie firma się nie martwi, bo i tak zamówienia przekraczają możliwości produkcyjne, fabryka wciąż się rozwija i uruchamia nowe linie. Wizyty dealerów odbywają się raz w roku. Również z taką częstotliwością mają miejsce światowe konferencje w rodzinie Matsushita, w czasie których m.in. działy logistyczne mogą kontaktować się ze sobą Transport Do transportu baterii wykorzystywane są usługi dwóch firm transportowych: holenderskiej oraz polskiej E. Andrzejewski, Akt notarialny PMBP S.A. podpisany w dniu r., Ogniwo, nr 11, s. 2, (sierpień 1997). 13 Wiadomości z Działu Logistyki, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996).

19 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH Odpady Wszelkie odpady komunalne są zwracane miastu. Pozostałe odpady trafiają do działu logistyki, do oddzielnego magazynu, gdzie są potem odzyskiwane. 5.6 NOWOCZESNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA Just in time (patrz rozdz ). Lean Management nie jest potrzebne odchudzanie przedsiębiorstwa, ponieważ powstawało i powstaje w dalszym ciągu od podstaw, także pracownicy mają lepsze podejście do pracy, bo nie obawiają się, że fabryka padnie, jak inne w kraju. Total Quality Management Certyfikat 14000, ISO 9002, Quality Circles (patrz także Dział Rozwoju i Kontroli Jakości). Globalizacja w ramach planowanego na 1998 rok tworzeniu systemów zarządzania i pełnej komputeryzacji działu. Elektroniczny system egzekucji zamówień zamówienia z Belgii z pominięciem faksu. Maksymalizacja przewozów transportowych poprzez łączenie przy transporcie ciężkiego towaru z lekkim, udało się obniżyć koszty transportu, a w efekcie końcowym ogólne koszty logistyczne. On the job training, czyli zgodnie z japońską koncepcją zarządzania szkolenie poprzez pracę, jako główna forma szkolenia (choć są też tradycyjne, jak np. wyjazdy do Belgii, czy szkolenie dla pracowników działu logistycznego z technik negocjacji). Matsushita ma swoje centra zarządzania na każdym kontynencie. W przyszłości takim centrum zarządzania na całą Europę będzie Gniezno. PMBP jest porządną inwestycją, a nie instytucją do przepływu pieniędzy.

20 STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ SGH 20 6 DZIAŁ FINANSOWO KSIĘGOWY 6.1 OGÓLNE INFORMACJE O DZIALE W Dziale Finansowo-Księgowym pracuje 7 osób (w tym informatyk). Zespołem kieruje Dyrektor Finansowy, pan Shozo Soematsu, który jednocześnie dba o sytuację finansową przedsiębiorstwa. Kierownikiem działu, pan Roman Urbaniak, który pełni funkcję głównego księgowego. On to nadzoruje pracę wszystkich księgowych, a także prowadzi ewidencję wynagrodzeń, należności celnych, sporządza rachunek wyników oraz kalkulację kosztów. Główne zadania pozostałych czterech osób, będących księgowymi firmy to: sporządzanie bilansu, sporządzanie dokumentów związanych z podatkiem VAT oraz podatkiem dochodowym, ewidencja i kontrola środków trwałych oraz inwestycji, kontrola stanu zobowiązań i należności, wycena i ewidencja surowców, materiałów i produktów gotowych, ewidencja zakupów oraz sprzedaży 14. W dziale pracuje również informatyk, pan Piotr Modrzejewski, który zajmuje się wdrożeniem oraz kontrolą działania systemu komputerowego MFG PRO, 14 Przedstawmy się Dział Finansowo Księgowy, Ogniwo, nr 12, s. 1-2, (wrzesień 1997).