ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE OSTROŁĘKA 2008

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE 6 OSTROŁĘKA 2008

2 RADA PROGRAMOWA Andrzej Borowicz, Bogusław Kaczmarek, Wojciech Wiszniewski, Piotr Bórawski, Mariola Grzybowska-Brzezińska, Kazimierz Parszewski, Radosław Szulc KOMITET REDAKCYJNY Ireneusz Żuchowski (redaktor naczelny), Stanisław Kurpiewski (sekretarz), Kazimierz Bloch WYDAWCA/PUBLISHER: WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE/ HIGH ECONOMIC-SOCIAL SCHOOL IN OSTROLEKA Ostrołęka, ul. Kołobrzeska 15, tel./fax Copyright by Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Społeczna w Ostrołęce Ostrołęka 2008 ISSN Zeszyty Naukowe - nr 6 Nakład 500 egz. Zamieszczane w Zeszytach Naukowych artykuły są recenzowane Artykuły opublikowane na podstawie oryginalnych tekstów dostarczonych przez autorów. Druk: Drukarnia LIBRA-PRINT Daniel Puławski

3 Spis treści Ryszard Barcik, Marcin Jakubiec 7 przedsiębiorczość jako składowa procesów innowacyjnych Jacek Bendkowski 11 r o l a f e e d b e k u w t w o r z e n i u w i e d z y o r g a n i z a c y j n e j w przedsiebiorstwach przemysłów tradycyjnych Andrzej Borowicz 15 zarządzanie zamówieniami publicznymi w podregionie ostrołęckim Magdalena Anna Boskar 21 kapitał ludzki jako element zarządzania wiedzą w centach usług wspólnych Piotr Bórawski 29 działania w zakresie dystrybucji w przedsiębiorstwie w świetle przeprowadzonych badań Piotr Bórawski 35 o c e n a p o w i ą z a ń p r z e d s i ę b i o r s t w z ry n k i e m n a p r z y k ł a d z i e województwa warmińsko mazurskiego Aldona Małgorzata Dereń 41 p r aw n a o c h r o n a o z n a c z e ń g e o g r a f i c z n y c h w u n i i e u r o p e j s k i e j jako instrument rozwoju regionalnego Małgorzata Dobrowolska 47 koszty psychologiczne w tymczasowych formach zatrudnienia Dariusz Dymek 55 nieciągłość nadzoru w przedsięwzięciach informatycznych jako czynnik ryzyka Mariola Dźwigoł 61 zasoby ludzkie w procesie budowy przedsiębiorstwa przyszłości Agnieszka Faron 67 mapowanie strumienia pierwszym krokiem w stronę odchudzonego przedsiębiorstwa Olaf Flak 73 procesy wymiany wiedzy w zespole rozproszonym. ujęcie teoretyczne Klaudia Gilner 79 rola wiedzy w tworzeniu przewagi konkurencyjnej małego przedsiębiorstwa Mariola Grzybowska-Brzezińska 83 k a n a ł y d y s t ry b u c j i j a k o ź r ó d ł o p r z e wa g i k o n k u r e n c y j n e j w a g r o b i z n e s i e n a p r z y k ł a d z i e przedsiębiorstwa przetwórstwa mleczarskiego Zbigniew Klonowski 91 i n t e g r a c y j n e f u n k c j e e l e k t r o n i c z n e g o o b i e g u d o k u m e n t ó w w systemach informacyjnych zarządzania Sławomir Kotylak 97 metody oceny ekonomicznych skutków kontroli i audytu usług Hanna Kowalczyk 105 komunikacja podstawą interakcji pracowniczej Anna Krug 111 przyszłość i wyzwania dla relacji inwestorskich w polsce Stanisław Tadeusz Kurpiewski, Maria M. Parzychowska-Kurpiewska 119 przedsiębiorczość i innowacyjność gospodarstw agroturystycznych powiatu ostrołęckiego

4 Marek Madej 129 paradygmat modułowy Bogusław Matuszek, Dariusz Urban 133 rola audytu wewnętrznego w nadzorze korporacyjnym Marta Moczulska, Janina Stankiewicz 141 milczenie pracowników a zarządzanie wiedzą Marian Mroziewski 147 kreowanie przedsiębiorczości organizacyjnej poprzez zastosowanie stylu w zarzadzaniu Stanisław Olszewski 153 restrukturyzacja procesów w biurze projektów budownictwa telekomunikacyjnego Grzegorz Pawłowski 161 klastry jako determinanty przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku Stanisław Pilarski 167 o r g a n i z a c j a ry n k u i w y b r a n e d z i a ł a n i a m a r k e t i n g o w e w handlu żywnością ekologiczną w niemczech Jarosław Piwowarczyk 187 problemy personalne w zarządzaniu małą firmą Piotr Ptak, Alina Warzecha Wocka 193 uwarunkowania polityczno gospodarcze rozwoju przedsiębiorczości w gospodarce polskiej Ewa Żebrowska Rosak, Mirosław Rosak 201 l e a s i n g i k r e d y t b a n k o w y j a k o ź r ó d ł a f i n a n s o wa n i a s e k t o r a m s p Olga Rytel 207 e. wedel siła czekoladowej tradycji Dariusz Sobotkiewicz 213 o p i n i e m e n e d ż e r ó w o p o s i a d a n y m z a k r e s i e u p r aw n i e ń d e c y z y j n y c h w obszarze marketingu Joanna Sudoł 225 zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie Radosław Szulc, Michał Cichowski 231 k s z ta ł t o wa n i e p o l i t y k i d y s t ry b u c j i w w i e l o z a k ł a d o w y m p r z e d s i ę b i o r s t w i e h a n d l o w y m z wykorzystaniem wskaźników skuteczności efektywności Marta Urban 239 rola przywódcy w kształtowaniu kultury organizacyjnej Zbigniew Warzocha, Jacek Michalak 247 percepcja ról menedżerskich Jacek Winiarski 257 Analiza możliwości zastosowania metody ahp do oceny ryzyka w projektach z branży it Robert Wysocki 263 wybrane problemy tworzenia biur wspierania projektów na przykładzie uczelni wyższych Ireneusz Żuchowski, Agnieszka Kaliszewska 269 s y s t e m p o d w y ż s z a n i a k wa l i f i k a c j i z aw o d o w y c h p r a c o w n i k ó w j a k o e l e m e n t z a r z ą d z a n i a p e r s o n e l e m (przykład poczty polskiej)

5 Contents Ryszard Barcik, Marcin Jakubiec 7 e n t r e p r e n e u r s h i p a s a c o m p o n e n t o f i n n o vat i o n processes Jacek Bendkowski 11 role of fedback in knowledge creation process in declining sector enterprises Andrzej Borowicz 15 the management of public orders in ostroleka region Magdalena Anna Boskar 21 human capital as element of knowledge menagement in shared service centers Piotr Bórawski 29 distribution activities in enterprise according to the research Piotr Bórawski 35 t h e e s t i m at i o n o f e n t e r p r i s e l i n k a g e s w i t h m a r k e t b a s e d o n t h e e x a m p l e o f w a r m i a a n d m a z u ry v o i v o d e s h i p Aldona Małgorzata Dereń 41 l aw p r o t e c t i o n o f g e o g r a p h i c a l i n d i c at i o n s in e u r o p e a n u n i o n a s a n i n s t r u m e n t o f r e g i o n d e v e l o p m e n t Małgorzata Dobrowolska 47 psychological costs of temporary employment Dariusz Dymek 55 responsibility distriybution in it enterprises as a risk factor Mariola Dźwigoł 61 h u m a n r e s o u r c e s in a p r o c e s s o f b u i l d i n g t h e c o m pa n y o f t h e f u t u r e Agnieszka Faron 67 value stream mapping - first step towards a lean company Olaf Flak 73 process of knowledge exchange in a net team. theoretical approach Klaudia Gilner 79 the role of knowledge in creating competetive advantage of a small business Mariola Grzybowska-Brzezińska 83 d i s t r i b u t i o n c h a n n e l s a s a t o o l o f c o m p e t i t i v e a d va n ta g e in a g r o b u s i n e s s b a s e d on a dairy company. Zbigniew Klonowski 91 t h e i n t e g r at i o n f u n c t i o n s o f t h e e l e c t r o n i c c i r c u l at i o n o f d o c u m e n t s in the information systems of the management Sławomir Kotylak 97 methods of economic results of internal control and audit services Hanna Kowalczyk 105 communication as the basis for employee interaction Anna Krug 111 The future and challenges for investor relations in poland Stanisław Tadeusz Kurpiewski, Maria M. Parzychowska-Kurpiewska 119 enterprise and ingencity of agrotouristic farms of ostroleka district

6 Marek Madej 129 modular paradigm Bogusław Matuszek, Dariusz Urban 133 the role of internal audit in corporate governance Marta Moczulska, Janina Stankiewicz 141 employee silence and knowledge management Marian Mroziewski 147 entrepreneurship creation thanks to the style of management Stanisław Olszewski 153 restructuring of processes in office projetcs of telecommunicational building Grzegorz Pawłowski 161 clusters as determiners of enterprises competitive advantage in the market Stanisław Pilarski 167 market organization and the selected marketing actions in organic food trade in germany Jarosław Piwowarczyk 187 problems of human resources mangement in managin small enterprise Piotr Ptak, Alina Warzecha Wocka 193 politycally and economical devlopment s conditioning of enetrprise in polish economy Ewa Żebrowska Rosak, Mirosław Rosak 201 leasing and bank credit as sources of small and medium size enterprises sector financing Olga Rytel 207 e. wedel the power of the chocolate tradition Dariusz Sobotkiewicz 213 m e n a g e r o p i n i o n s a b o u t t h e o w n e d r i g h t s in d e c i s i o n-m a k i n g m a r k e t i n g a r e a Joanna Sudoł 225 knowledge management in the company Radosław Szulc, Michał Cichowski 231 t h e f o r m at i o n o f d i s t r i b u t i o n p o l i t i c s in c o m m e r c e e n t e r p r i s e w i t h u s i n g the indicators of effectiveness and efficiency Marta Urban 239 leader`s role in creating organizational culture Zbigniew Warzocha, Jacek Michalak 247 perception of managerial roles Jacek Winiarski 257 the analysis of the use of analytical hierarchy process for risk evaluation in it projects Robert Wysocki 263 selected problems in creation of project office on the base of universities Ireneusz Żuchowski, Agnieszka Kaliszewska 269 the system qualifications proffesion of workers as element of personel managment

7 Ryszard Barcik Marcin Jakubiec Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej Przedsiębiorczość jako składowa procesów innowacyjnych Przedsiębiorczość jako składowa Procesów innowacyjnych Mianem przedsiębiorczość można określić wiele działań nie tylko w sferze ekonomicznej, które są reakcją na zmiany zachodzące w otoczeniu i próbie dostosowywania się do nich, lecz także związane z dokonywaniem wyborów spośród dostępnych wariantów. Najogólniejsza i najpełniejsza definicja przedsiębiorczości mówi o tym, że przedsiębiorczość jest głównym nośnikiem bogactwa. Jednak pojęcie przedsiębiorczości jest bardzo złożone i nie ma standardu wiedzy, zdolności czy umiejętności, które jednoznacznie określałyby przedsiębiorczość. Wyobrażenia na ten temat były różne w kolejnych fazach wykształcania się współczesnej gospodarki. W XVIII w. przedsiębiorca przemysłowy podejmował się wytwarzania produktów, angażując swoje kapitały w zakup maszyn i organizując produkcję. Według A. Smitha przedsiębiorcę charakteryzowała przede wszystkim umiejętność oszczędzania i mobilizowania kapitału. Nieco później J. B. Say przypisywał przedsiębiorcy istotną rolę w organizowaniu produkcji (łączenia czynników produkcji), co uzasadniało zysk. Ekonomiści liberalni nie doceniali roli przedsiębiorcy - ich zdaniem, w dążeniu do maksymalizacji zysku przedsiębiorca po prostu podporządkowywał się prawom rynku, wykorzystując w najwłaściwszy sposób i po niskich kosztach czynniki produkcji. Rolę przedsiębiorcy zaczęli rehabilitować przedsiębiorcy amerykańscy na początku XX w., uważając, że nie może on być zastąpiony przez opłacanych menedżerów. Około 1920 F. H. Knight za podstawową cechę przedsiębiorcy uznał zdolność do ponoszenia ryzyka i umiejętności działania w warunkach niepewności. Według tego autora zysk był rekompensatą za ponoszenie ryzyka i niepewności. Dziesięć lat później J. Schumper duchowi przedsiębiorczości przypisywał podstawową rolę w rozwoju kapitalizmu. Duch ten przejawiał się w ciągłym poszukiwaniu innowacji w całej dziedzinie gospodarczej. Według niego jednak ten duch niekoniecznie powinien być utożsamiany z jednostką, lecz może on być cechą dużych instytucji i dużych przedsiębiorstw 1. Po II Wojnie Światowej rolę przedsiębiorcy przejął menedżer. Jako podstawowy przymiot przedsiębiorcy (menedżera) powszechnie uważa się umiejętność kierowania zespołami ludzkimi 2. W ostatnim dziesięcioleciu przedsiębiorczość przesunęła się z poboczy do centrum myślenia menedżerskiego. Nastąpiła też demistyfikacja przedsiębiorczości, która nie jest już traktowana jako proces zakorzeniony w ukrytej intuicji, lecz jest traktowana jako forma efektywnego zarządzania, której można się nauczyć. Bycie przedsiębiorczym jest wyrażane złożoną postacią zachowania wymagającą wiedzy, umiejętności, ciężkiej pracy, pasji, aktywnego uczenia się, specyficznego stylu podejmowania decyzji strategicznych wspomaganego określoną strukturą poznawczą, kreowania zmian, itp. Wszystko to składa się na szczególny zbiór działań zorientowanych na tworzenie bogactwa za pomocą przedsięwzięć innowacyjnych (wykorzystujących znacząco nowe sposoby wykonywania czegoś w sensie globalnym), mających w sobie duży potencjał rozwoju (np. tworzenie nowego rynku), ukierunkowanych strategicznie (mających formalnie wyrażone cele dotyczące całości, uwzględniające powiązania z oto- 1 Moszkowicz K., (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s Marchesney M., (1994), Zarządzanie strategiczne - geneza i rozwój, Poltext, Warszawa. 7

8 Ryszard Barcik, Marcin Jakubiec czeniem i odnoszone do pozycji wobec konkurentów). Są to działania skupione wokół szansy wynikającej z jakiejś luki, rozbieżności, którą można zapełnić robiąc coś inaczej i lepiej, tworząc nową wartość. Przedsiębiorczość obejmuje szeroką gamę zagadnień, począwszy od uruchamiania nowych przedsięwzięć, a skończywszy na zarządzaniu rozwojem, od koncepcji do tworzenia wartości. Identyfikowanie szans, formułowanie wizji, wypracowanie koncepcji biznesu, ocena i realizacja strategii, pozyskiwanie niezbędnych zasobów i kompetencji, wykorzystywanie okazji pojawiających się w czasie szybkiego rozwoju, podtrzymywanie zachowań przedsiębiorczych, porzucanie działalności gospodarczej w sposób tworzący wartość to bez wątpienia istotne obszary tworzenia bogactwa organizacji, a w tym jej przewagi strategicznej. Wszystko to podkreśla dużą wagę przedsiębiorczości zarówno dla realnej gospodarki, jak i dla społeczeństwa. Do najważniejszych cech zachowań przedsiębiorczych zalicza się: inicjatywę, twórczość, skłonność do eksperymentowania i improwizowania, umiejętność konsolidowania zasobów, dążenie do niezależności, zdolność do uczenia się na błędach, umiejętności społeczne, oparcie działań na konkretnej rzeczywistości, agresywność oraz wykorzystywanie intuicji 3. Każde przedsięwzięcie podejmowane przez organizację lub pojedyncze osoby jest przedsiębiorcze tylko wtedy, jeżeli charakteryzuje się duży potencjałem rozwoju. Możliwości rozwoju są wypadkową innowacyjności. We współczesnej gospodarce przedsiębiorczość nie może istnieć bez edukacji i związanej z nią wiedzy. Mówi się wręcz o wykształceniu się przedsiębiorczości intelektualnej, dokonującym się w dwóch nurtach. Pierwszym z nich jest podejmowanie działalności przedsiębiorczej przez intelektualistów, drugim intelektualizacja samej przedsiębiorczości. Źródłem pierwszego nurtu jest podważenie tradycyjnej roli intelektualistów przez dokonujące się przemiany społeczno-polityczne, źródłem drugiego rosnący poziom nauki i techniki w działalności gospodarczej 4. Z powodu braku jednoznaczności i wielości definicji innowacji i przedsiębiorczości teoretycy spierają się czy innowacja jest narzędziem przedsiębiorczości, innowacja jest tym szczególnym narzędziem przedsiębiorczości, za pomocą, którego ze zmiany czyni się okazję do podjęcia w przedsiębiorstwie nowego działania gospodarczego lub świadczenia nowego rodzaju usług 5, czy też nie innowacja leży u podstaw przedsiębiorczości, a raczej przedsiębiorczość u podstaw innowacyjności 6. Jak twierdzi M. Bratnicki: Niezbędnym składnikiem przedsiębiorczości jest twórczość i innowacyjność. Dzięki nim głównym źródłem efektu organizacyjnego jest wytwarzanie nowych i odpowiednich do aspiracji strategicznych idei, procesów, zdolności, kompetencji, produktów, usług służących realizacji szans. Dwuletnie pogłębione badania trzech organizacji potwierdziły ogromną rolę ustawicznego rzucania wyzwań dla zaangażowania ludzi w tworzenie nowych rozwiązań. Nieustanne kreowanie wyzwań składa się z podstawowych procesów społecznych wpływających na to, że ludzie dostrzegają każde podejmowane przedsięwzięcie jako nowe, twórcze wyzwanie mobilizujące ich do działania wytwarzającego unikalną wartość. Wieczne rzucanie wyzwań jest istotnym procesem społecznym wpływającym na takie wyróżniki przedsiębiorczości jak innowacyjność, eksperymentowanie, podejmowanie ryzyka, uczenie się na błędach, identyfikowanie i wykorzystywanie szans 7. 3 Bratnicki M., (2002), Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, s Moszkowicz K., (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s Duplik I., (1998) Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka, AW Placet, Warszawa, s Kwiatkowski S., Wasilewski L., (1998), Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości; Miesięcznik MBA, lipiec/sierpień, s Bratnicki M., (2002), Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Aka- 8

9 Przedsiębiorczość jako składowa procesów innowacyjnych Dokonywanie zmian nie zawsze musi opierać się o innowacje. Wprowadzanie modyfikacji jest procesem bardzo wymagającym, trudnym, złożonym, często spotykającym się z oporem ludzi, których on dotyczy. Dlatego też innowacje są ostatnim zasobem, który uruchamia się dopiero po wykorzystaniu mniej wymagających. Krystyna Moszkowicz przedstawia dwie ścieżki dokonywania transformacji: przedsiębiorczą i innowacyjną. Przedsiębiorcza ścieżka przebiega w następujących etapach 8 : a) Racjonalizacja zmiana celów przedsiębiorstwa, reorientacja rozwoju, b) Restrukturyzacja zmiana struktury organizacji i sposobów realizacji celów; dokonywana równolegle z racjonalizacją, c) Ekonomizacja wiąże się ze zmianami w sferze finansowej: zwiększenie przychodów, oszczędności, utrzymywanie określonej płynności finansowej, itp., d) Alokacja dotyczy sposobu prawidłowego alokowania nowych zasobów, e) Adaptacja oznacza przystosowanie dotychczasowych metod do nowych warunków funkcjonowania. Inaczej przebiega innowacyjna ścieżka transformacyjna 9 : a) Innowacja pozyskanie nowych rozwiązań w drodze własnych badań lub zakupu, b) Aplikacja wdrożenie innowacji w system ekonomiczny przedsiębiorstwa. Od prawidłowości wdrożenia tej fazy zależy ekonomiczna skuteczność wprowadzanych zmian, c) Ekonomizacja jak wyżej, d) Realizacja realizacja założonych celów (np. zwiększenie nakładów na B+R), e) Modyfikacja zmiana założonych celów w wyniku zmian innowacyjnych. Poziom przedsiębiorczości danego regionu zwykło się mierzyć ilością i dynamiką powstawania małych (0-50 zatrudnionych) i średnich ( zatrudnionych) przedsiębiorstw 10. Aby jednak taka analiza była pełna i dokładnie odzwierciedlała rzeczywistość należy także przeanalizować strukturę tychże przedsiębiorstw. Trzeba określić, w jakich sektorach gospodarki one funkcjonują. Najwięcej działań innowacyjnych wszelkiego rodzaju występuje w przedsiębiorstwach technologicznych (branża high tech) a więc w przedsiębiorstwach zajmujących się biotechnologią, informatyką, telekomunikacją, elektroniką oraz produkujących instrumenty medyczne, naukowe, optyczne i inne zaawansowane materiały. Na liczbę tworzonych małych i średnich przedsiębiorstw wpływ mają także dostępne zasoby, lecz nie chodzi tu tylko i wyłącznie o zasoby materialne, ale mentalne postawy ludzi. Narastająca globalizacja, przejawiająca się coraz większą swobodą przepływu wszelkich towarów, kapitału, wiedzy i przede wszystkim ludności powoduje umiędzynarodowienie działań ekonomiczno-gospodarczych, a więc i procesów innowacyjnych. Ponadnarodowa współpraca naukowców oraz eksternalizacja wyników naukowych stanowi podstawę współczesnej nauki. Międzynarodowy obieg informacji wspierany jest przez nowoczesne środki przekazu przede wszystkim sieci komputerowe. Polska gospodarka także jest poddawana tym wpływom, poprzez powiązania finansowe, gospodarcze i prawne z innymi światowymi gospodarkami (przede wszystkim z Unią Europejską). Bezpośrednie inwestycje zagraniczne są ważnym czynnikiem wpływającym na poziom innowacyjności gospodarki w skali kraju. Naukowcy z Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową wymieniają pięć głównych cech bezpośredniego oddziaływania inwestycji zagranicznych, tj. wzrost poziomu inwestycji, produkcji, zatrudnienia, popytu i efektywności gospodarczej. Kluczowe znaczenie ma przyczynianie się inwestycji zagranicznych do reorganizacji przeddemii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, s Moszkowicz K., (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s Moszkowicz K., (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s Moszkowicz K., (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, s

10 Ryszard Barcik, Marcin Jakubiec siębiorstwa, racjonalizacji zatrudnienia, obniżenia kosztów wytwarzania, a przede wszystkim wprowadzenia nowych technologii. Firmy z udziałem kapitału zagranicznego uzyskały kilkunastoprocentową przewagę w porównaniu z firmami polskimi, dotyczącą poprawy kontroli kosztów, planowania finansowego, wykorzystywania rachunkowości zarządczej, ściągania należności i terminowości opłacania podatków. Znaczną przewagę mają firmy z udziałem kapitału zagranicznego w dziedzinie doskonalenia produkcji, jakości wyrobów, poziomu niezawodności, udoskonaleń technicznych, poziomu technologii i inwestycji oraz wykształcenia kadr technicznych. Niezmiernie istotnym zjawiskiem jest efekt naśladownictwa, tj. zastosowanie w firmach polskich rozwiązań istniejących w firmach z udziałem kapitału zagranicznego 11. Jak widać bezpośrednie inwestycje zagraniczne stymulują procesy dokonywania zmian zarówno w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego, jak i firm polskich, które są zmuszone wprowadzać innowacje we wszystkich aspektach działalności od zmian technicznych i technologicznych, generujących nowe wyroby lepiej spełniające oczekiwania konsumenta, po zmiany w sferze zarządzania zasobami ludzkimi i finansowymi. Literatura 1. Bratnicki M., (2002), Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, 2. Bogdnienka J., (red.), (1998), Zarządzanie innowacjami: wybrane problemy, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 3. Durlik I. (1998), Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka, AW Placet, Warszawa, 4. Kwiatkowski S., Wasilewski L., (1998), Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości, Miesięcznik MBA, lipiec/sierpień, 5. Marchesney M., (red.), (1994), Zarządzanie strategiczne geneza i rozwój, Poltext, Warszawa, 6. Moszkowicz K. (2001), Procesy innowacyjne w polskim przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. ENTREPRENEURSHIP AS A COMPONENT OF INNOVATION PROCESSES Summary In the article the authors define entrepreneurship indicating simultaneously on its transformation within the last centuries. Entrepreneurship as a component of innovation processes appoints an area of activities which present managers should do. The authors describe also in the articles a set of so-called enterprising activities and the ways of transformation of companies. At the end the authors show the results of development of entrepreneurship in polish companies. Streszczenie W artykule autorzy definiują pojęcie przedsiębiorczości, wskazując na jej transformację w ostatnich stuleciach. Przedsiębiorczość jako składowa procesów innowacyjnych określa zakres działań, które powinny być podejmowane przez współczesnych menedżerów. Autorzy charakteryzują w artykule również zestaw działań uznawanych za przedsiębiorcze oraz ścieżki dokonywania transformacji w przedsiębiorstwie. Podsumowanie artykułu stanowi przedstawienie rozwoju przedsiębiorczości na gruncie polskich firm Olesiński Z., (red.), (1998), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s

11 Jacek Bendkowski Politechnika Śląska Rola feedbacku w tworzeniu wiedzy organizacyjnej w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych ROLA FEEDBACKU W TWORZENIU WIEDZY ORGANIZACYJNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁÓW TRADYCYJNYCH Wstęp Gospodarka globalna, Internet, zmiany polityczne i społeczne oraz nowe technologie tworzą wysoce burzliwe otoczenie gospodarcze, zmuszające przedsiębiorstwa do ciągłych zmian i dostosowywania się do nowych warunków. Podstawą działania i rozwoju przedsiębiorstwa w tych warunkach staje się wiedza. Zainteresowanie badaczy problematyką tworzenia wiedzy w organizacji koncentruje się przede wszystkim na przedsiębiorstwach sektorów tzw. new economy. Jak dotychczas ukazało się stosunkowo niewiele opracowań naukowych dotyczących badań mechanizmów zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach reprezentujących sektory tradycyjne, jak górnictwo czy budownictwo. Stopniowo również i w tych branżach daje się zauważyć coraz większą rolę postępu technologicznego oraz wysoce zindywidualizowanych potrzeb odbiorców [Bendkowski, 2007a, s. 7; Bendkowski, 2007b, s. 88]. W praktyce funkcjonowania organizacji tworzenie wiedzy wiąże się ze zdolnością organizacji do jej wdrażania w formie innowacji. Do niedawna pojęcie to odnosiło się głównie do produktu oraz technologii. Obecnie coraz większego znaczenia nabiera innowacja na poziomie strategii oraz modelu funkcjonowania organizacji [Bendkowski, 2007c, s. 11]. Badacze i praktycy zarządzania wskazują, że skuteczne zarządzanie innowacjami jest procesem kompleksowym, którego powodzenie wymaga nie tylko zatrudnienia jak pierwotnie uważano pracowników posiadających odpowiednie cechy osobowościowe, ale przede wszystkim stworzenia odpowiedniego środowiska, w którym będą oni pracowali. Badania wykazały, że powodzenie procesów innowacyjnych jest uzależnione od następujących czynników, stanowiących wymiary kreatywnego środowiska pracy [Balmer R., Inversini S., von Planta A., Semmer N., 2000, s. 23]: wsparcie otoczenia, współpraca, swoboda działania, przezwyciężanie oporu, konkretyzacja pomysłów, feedback (sprzężenie zwrotne) oraz konsekwencja w działaniu. Powodzenie procesów innowacyjnych jest uzależnione od innej kombinacji wymienionych powyżej czynników. Jednym z najważniejszych elementów kreatywnego środowiska, obok wsparcia otoczenia udzielanego w różnych formach innowatorowi, jest sprzężenie zwrotne (feedback). Ma ono znaczenie w całym procesie innowacyjnym. Pojęcie i istota sprzężenia zwrotnego Feedback stanowi kluczowy czynnik powodzenia procesu tworzenia wiedzy organizacyjnej. Można go rozpatrywać w dwóch aspektach: jako ocenę pracy (aspekt rzeczowy) pracownik innowator otrzymuje informację, czy jego praca nad pomysłem odpowiada wyobrażeniom przełożonego, czy jest na właściwej drodze, czy popełnił błędy, czy konieczne są działania korygujące, jako ocenę pracownika (aspekt osobowy) pracownik innowator otrzymuje informację, co potrafi, jakie są jego słabe strony. Dowiaduje się, jak jest oceniany przez swoje otoczenie. Wyróżnia się następujące formy oceny pracy / pracownika: konstruktywną krytykę polegającą na koncentrowaniu się na negatywnych aspektach pracy bez poniżania pracownika, 11

12 Jacek Bendkowski pochwałę i uznanie polegającą na pozytywnej ocenie pracy, niekonstruktywną krytykę polegającą na krytyce poniżającej pracownika (np. pomysł zostaje wyśmiany), brak pochwały, uznania kiedy przełożony dokonuje oceny wykonanej pracy, brak informacji zwrotnej lub częściowa informacja zwrotna tj. sytuacja, w której pracownik niewiele dowiaduje się na temat swojej pracy. Źródłem feedbecku może być przełożony, jak i współpracownicy. W procesie tworzenia wiedzy feedback pełni następujące funkcje: informacyjną i orientacyjną (nadanie kierunku działaniom), optymalizującą działania (np. poprzez eliminację błędów), wzmacniającą dodaje pewności siebie pracownikowi (np. dzięki pochwale), motywacyjną feedback w formie uznania lub konstruktywnej krytyki zwiększa motywację i gotowość do pracy. Ponadto sprzężenie zwrotne pozwala na uczenie się pochwała działania kreatywnego prowadzi do prawdopodobieństwa jego powtórzenia. Łączy zachowanie innowacyjne z nagrodami i odwrotnie. Brak pochwały (nagrody) prowadzi do zachowań biernych. Behawioralne aspekty sprzężenia zwrotnego W zakresie odbioru informacji zwrotnej można wyróżnić dwa problemy. Pierwszy dotyczy różnic pomiędzy nadawcą i odbiorcą. Czasami intencją nadawcy jest spowodowanie, aby odbiorca w wyniku krytyki podjął działania korygujące. Natomiast odbiorca może odebrać krytykę bardzo osobiście, co skłoni go do zachowań biernych. Drugi problem związany jest z odmiennymi oczekiwaniami nadawcy i odbiorcy co do feedbacku: a) pracownik-innowator oczekuje szybkiej (natychmiastowej) informacji zwrotnej, b) czasem niewielka krytyka jest odbierana jako malkontenctwo, c) mała pochwała nie spełnia swojej funkcji, gdy odbiorca oczekuje czegoś więcej. Brak informacji zwrotnej może mieć negatywne skutki. Po pierwsze odbiorca może wyciągnąć błędne wnioski (np. milczenie traktuje jako odmowę, odrzucenie pomysłu), po drugie odbiorca nie wie, co zrobić, po trzecie odbiorca przyjmuje bierną postawę, ponieważ nie wiedząc co zrobić, nie chce się narazić na ewentualny gniew przełożonego. Badania znaczenia feedbacku jako elementu kreatywnego środowiska pracy w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych Celem badań była odpowiedź na pytanie, jakie siły i wymiary w obszarze sprzężenia zwrotnego sprzyjają, a jakie stanowią barierę w procesie tworzenia wiedzy organizacyjnej w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych na przykładzie przemysłu górniczego. Badania przeprowadzono metodą ankietową osobno dla podwładnych i przełożonych opracowaną przez Balmer R., Inversini S., von Planta A., Semmer N. [2000, s 75], dostosowaną przez autora artykułu do specyfiki polskich przedsiębiorstw górniczych. W badaniach uczestniczyło 65 osób reprezentujących głównie kopalnie węgla kamiennego (54 osoby), przedsiębiorstwa około górnicze (KOPEX, Węglokoks, Kompania 8 osób) oraz zaplecze naukowo-badawcze związane górnictwem (3 osoby). Rekrutowali się oni z kluczowych działów (służb) przedsiębiorstw górniczych. Wszyscy ankietowani posiadali wykształcenie wyższe. Sytuacja w obszarze sprzężenia zwrotnego została bardzo źle oceniona przez podwładnych. 68,7% z nich często nie wie, jaki są dalsze losy ich pomysłu. Ponad połowa z nich (50,3%) stwierdziła, że są w tym względzie zbywani przez swoich przełożonych, i niezmiernie rzadko otrzymują od nich wyraźny sygnał, że aprobują lub odrzucają zgłaszany pomysł (60%). 62,4% stwierdziło, że ich przełożony nigdy nie pochwalił spontanicznie ich pomysłu, a 65,7% 12

13 Rola feedbacku w tworzeniu wiedzy organizacyjnej w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych zazwyczaj w ostatniej chwili dowiaduje się, czy pomysł został zaakceptowany, czy też nie. Taka postawa zniechęca podwładnych do działań kreatywnych. Ponad połowa z nich (52,1%) w razie braku informacji zwrotnej nie pyta dalej, co się stało z pomysłem. Szczególnie jeśli pomysły odrzuca się bez podania przyczyn (48,5%) lub gdy przełożony nie udziela podwładnemu rad jak poprawić pomysł, który mu się nie podoba (52,6%). Respondenci powątpiewają również w szczere intencje swoich przełożonych i kolegów. Zaledwie 32,5% badanych uważa, że ich przełożeni mówią szczerze, co myślą o ich pomyśle. W wypadku kolegów odsetek ten był jeszcze mniejszy i wyniósł 30,5%. Dla większości badanych (80,6%) pozytywny odzew jest silnym bodźcem motywującym do dalszej pracy. Badani nie dostrzegają w swoich przedsiębiorstwach związku pomiędzy kreatywnością a nagrodami organizacyjnymi i statusem społecznym. Zaledwie 14,3% respondentów uznało, że osoby kreatywne są nagradzane. 41,1% jest zdania, że nie opłaca się przychodzić z nowymi pomysłami, ponieważ nie przynosi to uznania i szacunku. Przełożeni oceniają sytuację w tym obszarze bardziej optymistycznie, chociaż również widzą pewne niedociągnięcia. 37,5% uważa, że często nie ma możliwości poinformowania podwładnych, co się stało z ich pomysłem, 40,7% przyznało, że nieraz wypsnęło im się, że dany pomysł jest nietrafiony, 54,3% stwierdziło, że czasami odrzuca pomysł bez uzasadnienia, a 46,3% tłumaczy, że czasami zapomina, że przyrzekło pracownikowi zorientować się, co się stało z jego pomysłem. O odrzuceniu lub zaakceptowaniu pomysłu informują podwładnych w większości (59,8%) w ostatniej chwili. Zaledwie 20,1% z nich było zdania, że rzadko daje swoim podwładnym informację zwrotną o ich pomysłach. Przełożeni są bardziej sceptyczni niż podwładni, co do szczerości intencji swoich kolegów (17,3%). Natomiast większość z nich (72,4%) uważa, że mówi szczerze swoim podwładnym, co myśli o ich pomysłach, spontanicznie chwali pomysły podwładnych (63,6%), a ewentualnej krytyce towarzyszą rady, jak poprawić wadliwy pomysł (80,5%). Przełożeni w większości stwierdzają (81,2%), że osoby pomysłowe i kreatywne są nagradzane, chociaż nie zawsze można im okazać w związku z tym należytego szacunku i uznania (47,7%). Badania wykazały, że podwładni w większości przypadków nie otrzymują informacji zwrotnej dotyczącej zgłaszanych przez nich nowych pomysłów. Informując przełożonego o nowym pomyśle nie otrzymują od niego wyraźnego sygnału, który można zinterpretować jako aprobatę lub odrzucenie pomysłu. Są zbywani przez przełożonych i często nie wiedzą, jakie są jego dalsze losy. Zazwyczaj w ostatniej chwili dowiadują się, czy pomysł został zaakceptowany, czy też nie. Taka postawa skutecznie zniechęca podwładnych do działań kreatywnych. Ponad połowa z nich w razie braku informacji zwrotnej nie pyta dalej, co się stało z pomysłem. Szczególnie jeśli pomysły odrzuca się bez podania przyczyn lub gdy przełożony nie udziela podwładnemu rad jak poprawić pomysł, który mu się nie podoba. Badani podwładni w odróżnieniu od przełożonych nie dostrzegają w swoich przedsiębiorstwach związku pomiędzy kreatywnością a nagrodami organizacyjnymi i statusem społecznym. Respondenci powątpiewają również w szczere intencje swoich przełożonych i kolegów. Zaledwie niespełna jedna trzecia badanych uważa, że ich przełożeni i koledzy mówią szczerze, co myślą o ich pomyśle. Wszystko to sprzyja rozpowszechnieniu się postaw biernych, nastawionych prymarnie na przetrwanie. Wnioski Coraz większe znaczenie w przedsiębiorstwach przemysłów tradycyjnych odgrywa postęp technologiczny, pozwalający na zaspokojenie wysoce zindywidualizowanych potrzeb odbiorców. Stwarza to dla nauki konieczność dostarczenia praktycznie użytecznej wiedzy dotyczącej procesów innowacyjnych oraz możliwości kierowania nimi w tych przedsiębiorstwach, przede wszystkim jeśli zważyć, że zaspokajają one niezwykle ważne potrzeby społeczne. 13

14 Jacek Bendkowski Badacze i praktycy wskazują, że skuteczne zarządzanie innowacjami jest procesem kompleksowym, którego powodzenie wymaga stworzenia kreatywnego środowiska pracy. Kreatywne środowisko pracy to wszelkie wymiary, warunki i otoczenia wpływające pozytywnie na jednostki wykonujące kreatywną pracę w celu dostarczenia nowej wiedzy lub stworzenia innowacji. Jednym z najważniejszych elementów kreatywnego środowiska, obok wsparcia, jest sprzężenie zwrotne. Wynika to z funkcji, jako pełni ono w procesie tworzenia wiedzy: informacyjnej i orientacyjnej, optymalizującej działania, wzmacniającej oraz motywującej. Ponadto sprzężenie zwrotne wspiera proces uczenie się. Przeprowadzone przez autora badania przesłanek tworzenia kreatywnego środowiska pracy w przedsiębiorstwach górniczych wykazały, że kadra kierownicza tych przedsiębiorstw nie jest przygotowana do świadomego tworzenia kreatywnych środowisk pracy i skutecznego kierowania procesami innowacyjnymi. Wynika to z faktu, że nie posiada ona koniecznych do tego umiejętności społecznych. Literatura 1. Balmer R., Inversini S., von Planta A., Semmer N., (2000), Innovation im Unternehmen. Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU, Mensch - Technik - Organisation Band 26, vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich; 2. Bendkowski J., (2007a), Przesłanki tworzenia wysokiego transferu wiedzy na potrzeby zarządzania rytmem zmian, Przegląd Organizacji nr 7-8, Warszawa; 3. Bendkowski J., (2007b), Zastosowanie strategii narzucania tempa zmian w przemyśle pokryć podłogowych PVC, Problemy Zarządzania nr 1, Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski; 4. Bendkowski J., (2007c), Kultura profesjonalizmu w kierowaniu zmianami restrukturyzacyjnymi w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwice; 5. Hemin S., Alwood C.M., Martin B.E., (red.), (2004), Creative Knowledge Environments. The Influence on Creativity In Research and Innovation, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltencham UK, Northhampton, MA. 14 ROLE OF FEEDBACK IN KNOWLEDGE CREATION PROCESS IN DECLINING SECTOR ENTERPRISES Summary Today, more than ever, organizations must know how to efficiently create and use organizational knowledge in order to remain competitive. It concerns not only organizations representing the new economy, but enterprises of declining sectors as well. A successful process of knowledge creation needs social support and feedback, which are dimensions of so called creative knowledge environments (CKEs), that encourage individuals and teams to be creative and innovative. This paper presents author s own research on knowledge creation factors in enterprises representing coal mine industry. Streszczenie Podstawą sukcesu każdej organizacji jest umiejętność tworzenia i wykorzystania wiedzy organizacyjnej. Dotyczy to nie tylko przedsiębiorstw tzw. new economy, ale także w coraz większym stopniu przedsiębiorstw przemysłów tradycyjnych. Proces tworzenia wiedzy organizacyjnej wymaga stworzenia przesłanek w obszarze sprzężenia zwrotnego (feedbacku), wypływających pozytywnie na jednostki wykonujące kreatywną pracę w celu dostarczenia nowej wiedzy. W niniejszym artykule przedstawiono wyniki przeprowadzonych przez autora badań dotyczących przesłanek tworzenia wiedzy organizacyjnej w przedsiębiorstwach reprezentujących sektor górnictwa węgla kamiennego.

15 Andrzej Borowicz Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Społeczna w Ostrołęce Zarządzanie zamówieniami publicznymi w podregionie ostrołęckim ZARZĄDZANIE ZAMÓWIENIAMI PUBLICZNYMI W PODREGIONIE OSTROŁĘCKIM Wstęp System zamówień publicznych (szp) ma istotne znaczenie w większości krajów o gospodarce rynkowej, w tym również w krajach Unii Europejskiej 1. W krajach Unii całkowita wartość rynku zamówień publicznych kształtuje się na poziomie około 10% PKB, natomiast w Polsce w roku 2007 przekroczyła ona 90 mld zł 2. Polska literatura przedmiotu z zakresu zamówień publicznych, była jak dotąd dość jednostronna. Zdecydowaną przewagę miały w niej poradniki o charakterze prawniczym 3. Dał się natomiast zauważyć zdecydowany niedostatek opracowań omawianych organizacyjne oraz ekonomiczno-finansowe aspekty systemu 4. W sytuacji opisanej powyżej, celem niniejszego referatu jest scharakteryzowanie rynku zamówień publicznych podregionu ostrołęckiego obejmującego powiaty ostrołęcki, makowiecki i ostrowski jak również ukazanie na tym tle założeń i dotychczasowego przebiegu programu badawczego realizowanego przez pracowników i studentów WSES w Ostrołęce pod kierownictwem A. Borowicza. Podjęty program badawczy ma na celu analizę i ocenę ilościowych oraz jakościowych aspektów zarządzania zamówieniami publicznymi w jednostkach samorządu terytorialnego podregionu ostrołęckiego. 1. Istota i funkcje systemu zamówień publicznych w gospodarce rynkowej Prawną podstawę szp w Polsce w chwili obecnej stanowi ustawa z roku Prawo zamówień publicznych 5 (dalej: Pzp, ustawa) oraz wydane na jej podstawie 17 aktów wykonawczych. Już sama ilość aktów prawnych konstytuujących omawiany system wskazuje na fakt, że jest to system o skomplikowanym charakterze, w przypadku którego zapewnienie koherentności wewnątrzsystemowej staje się problemem samym w sobie. Podstawowe funkcje szp dają się zrekapitulować w następujących punktach: a) określenie podstawy prawnej zawierania umów o roboty budowlane, dostawy i usługi przez podmioty zobowiązane do stosowania ustwy 6, 1 Por. m.in.: W. Starzyńska, Rynek zamówień publicznych w procesie integracji z Unią Europejską. Analiza sektora dostaw, Difin, Warszawa 2003; O. Lissowski, Zamówienia publiczne w Stanach Zjednoczonych i Unii Europejskiej, Publicus, Warszawa Legislacja, kontrola, edukacja. Rozmowa z Tomaszem Czajkowskim Prezesem Urzędu Zamówień Publicznych, Zamówienia Publiczne. Doradca, nr 1 z 2007 roku. 3 Przykładem takich opracowań są następujące publikacje: T. Czajkowski (red.), Prawo zamówień publicznych. Komentarz, Urząd Zamówień Publicznych, Warszawa 2008; P. Granecki, M. Kuźma, A. Orzelska, Zamówienia publiczne w praktyce po nowelizacji, TWIGGER, Warszawa 2006; E. Nowak, Prawo zamówień publicznych. Komentarz, LexisNexis, Warszawa 2006; A. Szyszkowski, Zamówienia publiczne po zmianach, ODDK, Gdańsk Oprócz publikacji wymienionych w odnośniku 1, do opracowań książkowych poświęconych innym niż prawnicze aspektom systemu zamówień publicznych należy zaliczyć m.in. następujące prace: R. Szostak, Planowanie i finansowanie zamówień publicznych, Publicus, Warszawa 2007; O. Szumski, E-procurement. System elektronicznych zamówień publicznych, Difin, Warszawa 2007; A. Borowicz, Zamówienia publiczne w procesie inwestycyjno-budowlanym i gospodarce nieruchomościami, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź J.t. Dz. U. Nr 223 z 2007 roku, poz Normatywnym ekwiwalentem ustawy Pzp w zakresie tej funkcji w odniesieniu do podmiotów niezobo- 15

16 Andrzej Borowicz b) określenie formalnych, obiektywnych scenariuszy walki konkurencyjnej na rynkach zamówień publicznych na roboty budowlane, dostawy i usługi, w efekcie czego powstaje szansa na ograniczenie działań korupcyjnych oraz na zwiększenie ogólnospołecznej efektywności wydatkowania z natury swojej ograniczonych publicznych środków finansowych, c) dostarczenie istotnego instrumentarium różnorodnym podmiotom prowadzącym kontrolę poprawności wydatkowania publicznych środków finansowych. Oprócz tych klasycznych: funkcji systemu zamówień publicznych należy zwrócić uwagę na fakt, iż w Polsce w obecnym okresie system ten odgrywa bardzo istotną rolę w absorpcji środków finansowych jakie zostały przyznane naszemu krajowi przez UE, m. in. w ramach tzw. koperty Ostrołęcki rynek zamówień publicznych charakterystyka ilościowa Pod pojęciem ostrołęckiego rynku zamówień publicznych rozumie się w niniejszym opracowaniu łączny rynek zamówień publicznych trzech powiatów podregionu ostrołęckiego, a mianowicie powiatu ostrołęckiego, makowieckiego oraz ostrowskiego. Powiaty te obejmują łącznie, obok miast powiatowych, 40 gmin wiejskich Strona popytowa rynku Oszacowanie całkowitej wartości badanego rynku w latach , w podziale na roboty budowlane, dostawy i usługi prezentuje tabela 1. Tabela 1.Wartość i dynamika ostrołęckiego rynku zamówień publicznych w latach Roboty budowlane Dostawy Usługi wartość wartość wartość Rok 2000 = 2000 = 2000 = rynku rynku rynku 100,00 100,00 100,00 (tys. zł) (tys. zł) (tys. zł) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,12 Średnia x x 8476 x Źródło: opracowanie własne na podstawie ogłoszeń publikowanych w Biuletynach Zamówień Publicznych. 16 Na podstawie danych liczbowych zebranych w tabeli sformułować można dwa wnioski uogólniające: średnioroczna wartość rynku zamówień publicznych na roboty budowlane wynosząca ponad 97 mln zł wielokrotnie przewyższała analogiczną wartość rynku zamówień na dostawy oraz usługi, o ile roczna wartość rynków zamówień publicznych na roboty budowlane i usługi charakwiązanych do jej stosowania jest ustawa Kodeks cywilny. Podczas gdy Pzp wyróżnia osiem trybów zawierania umów o roboty budowlane, dostawy i usługi, polski Kodeks cywilny przewiduje trzy takie tryby, a mianowicie: złożenie i przyjęcie oferty (art Kc), przez przetarg lub aukcję (art ) oraz przez negocjacje (art ).

17 Zarządzanie zamówieniami publicznymi w podregionie ostrołęckim teryzowała się w badanym okresie czasu, pomimo silnego falowania, tendencjami wzrostowymi, o tyle roczna wartość rynku zamówień publicznych na dostawy uległa zmniejszeniu. W zakresie kolejnej istotnej charakterystyki statystycznej strony popytowej rynku zamówień publicznych, a mianowicie popularności jedno- i wielokryteriowych modeli oceny ofert, ostrołęcki rynek zamówień publicznych charakteryzowały tendencje typowe dla całego kraju. Wyrażały się one w bardzo wyraźnym zwiększeniu popularności w latach jednokryteriowego modelu oceny ofert. W modelu tym oferta najkorzystniejsza utożsamiana jest z ofertą najtańszą. Prowadzi to do swoistego fetyszyzowania ceny przy jednoczesnym niedocenianiu roli innych zmiennych które dopuszczone są ustawą Pzp w charakterze kryteriów oceny ofert 7. Dane liczbowe ilustrujące ten problem prezentuje kolejna tabela. Tabela 2. Popularność jednokryteriowego modelu oceny ofert na ostrołęckim rynku zamówień publicznych w latach (I-VI) (100,00 = wszystkie zamówienia) Rok Roboty budowlane Dostawy Usługi ,00 3,57 0, ,07 2,78 20, ,68 17,86 52, ,39 27,27 60, ,61 63,64 75, ,70 62,50 90, ,65 77,78 100, (I-VI) 100,00 100,00 100,00 Źródło jak w tabeli 1. Dane zebrane w tabeli wskazują na fakt, iż tendencja zmierzająca do zmajoryzowana a następnie zmonopolizowania rynku zamówień publicznych przez jednokryteriowy model oceny ofert w podregionie ostrołęckim w latach była bardzo wyraźna Strona podażowa rynku Dane liczbowe jakie zamieszczane są w ogłoszeniach o zakończeniu postępowania o udzielenie zamówienia publicznego publikowanych w Biuletynie Zamówień Publicznych (BZP) pozwalają między innymi na dokonanie oceny takich aspektów strony podażowej rynku zamówień publicznych jak ogólna intensywność konkurencji mierzona średnią ilością ofert na jedno postępowanie oraz intensywność konkurencji cenowej wyrażona uśrednionym wskaźnikiem dyspersji cen ofertowych. Dane statystyczne ilustrujące te aspekty konkurencji w odniesieniu do rynków zamówień publicznych podregionu ostrołęckiego zamieszczono w tabeli 3 i 4. Ogólna intensywność konkurencji na wszystkich rynkach zamówień publicznych podregionu ostrołęckiego w okresie objętym badaniem uległa zmniejszeniu (tabela 3). Na podkreślenie zasługuje jednak fakt, iż spadek ten nie był tak gwałtowny, jak to miało miejsce na krajowym rynku zamówień publicznych. Jak wynika z badań autora niniejszego referatu średnia ilość ofert na rynku zamówień publicznych na roboty budowlane w latach Por. art. 2 pkt 5, a zwłaszcza art. 91 ust. 2 Pzp. Ten ostatni przepis rekomenduje następujące niecenowe kryteria oceny ofert: jakość, funkcjonalność, parametry techniczne, zastosowanie najlepszych dostępnych technologii w zakresie oddziaływania na środowisko, koszty eksploatacji, serwis oraz termin wykonania zamówienia. 17

18 Andrzej Borowicz kształtowała się bowiem następująco: ,05 ofert, ,35 ofert, ,75 ofert, ,70 ofert, ,99 ofert, ,45 ofert, ,99 ofert, ,56 ofert 8. Tabela 3. Intensywność konkurencji na ostrołęckim rynku zamówień publicznych w latach (I-VI) Rok Średnia ilość ofert na 1 postępowanie Roboty budowlane Dostawy Usługi ,26 3,22 4, ,87 3,23 3, ,56 3,39 2, ,27 1,81 1, ,81 1,51 1, ,15 0,68 3, ,90 3,56 1, (I-VI) 4,00 2,17 2,67 Ogółem 3,79 2,29 2,17 Źródło jak w tabeli 1. Tabela 4 Zróżnicowanie cen ofertowych na ostrołęckim rynku zamówień publicznych w latach (I-VI) Rok Wskaźnik zróżnicowania cen ofertowych (Wz) a) Roboty budowlane Dostawy Usługi ,32 1,39 1, ,25 1,75 2, ,35 1,51 1, ,43 1,88 1, ,25 1,15 1, ,29 1,14 1, ,51 1,28 1, (I-VI) 1,23 1,12 1,22 Ogółem 1,34 1,47 1,37 a) Wskaźnik zróżnicowania cen Wz obliczony został według wzoru: gdzie: C max, C min = najwyższa i najniższa cena w danym postępowaniu, n = liczba badanych postępowań. Źródło: jak w tabeli 1. 8 A. Borowicz, Zawieranie umów o roboty budowlane według ustawy Prawo zamówień publicznych stan obecny, jego mankamenty i pożądane zmiany, [w:] Kontrakty w budownictwie sposoby rozwiązywania konfliktów, Stowarzyszenie Doradców Nieruchomości, Warszawa 2008, materiały konferencyjne. 18

19 Zarządzanie zamówieniami publicznymi w podregionie ostrołęckim Wskaźniki dyspersji zebrane w tabeli 4 wskazują na fakt, iż intensywność konkurencji cenowej na wszystkich rynkach zamówień publicznych podregionu ostrołęckiego kształtowała się w badanym okresie na zbliżonym, niskim poziomie. Stwierdzony fakt ocenić należy pozytywnie. Świadczy on bowiem o tym, że na ostrołęckim rynku nie wystąpiły w latach 2000-tych w skali dającej efekty statystyczne takie niekorzystne zjawiska jak dumping cenowy 9 czy też proponowanie w ofertach przez wykonawców tzw. rażąco niskich cen Zarządzanie zamówieniami publicznymi jako przedmiot badań i dydaktyki w WSES w Ostrołęce Przedmiot Zamówienia publiczne jest wykładany w WSES w Ostrołęce na trzecim roku studiów, w wymiarze 15 godzin. Dodatkowo studenci mają z tego przedmiotu 10 godzin (studia niestacjonarne) lub 20 godzin (studia stacjonarne) ćwiczeń. W roku akademickim 2005/2006 oraz 2006/2007 studentom zaproponowano, zamiast klasycznego sposobu zaliczania tego przedmiotu udział w programie badawczym Zarządzanie zamówieniami publicznymi w jednostkach samorządu terytorialnego podregionu ostrołęckiego. Zainteresowani studenci zgłaszali dobrowolnie chęć uczestnictwa w badaniu. Łącznie akces do programu badawczego zgłosiło 56 studentów. Tak znaczne zainteresowanie studentów uczestnictwem w badaniach spowodowało, iż można było nimi objąć wszystkie gminy trzech powiatów podregionu ostrołęckiego oraz po dwa urzędy (urząd miejski i starostwo powiatowe) zlokalizowane w każdym z trzech miast powiatowych. Podstawą przeprowadzonych badań był specjalnie w tym celu opracowany kwestionariusz wywiadu. Składał się on z dwóch części. Celem pierwszej części kwestionariusza było zebranie podstawowych informacji o danej jednostce samorządu terytorialnego, strukturze organizacyjnej badanego urzędu oraz o usytuowaniu w tej strukturze odpowiedzialności za poszczególne czynności składające się na zarządzanie zamówieniami publicznymi. Druga część kwestionariusza była natomiast podstawą wywiadu przeprowadzanego przez studentów z kilkoma (3 do 5) osobami uznanymi w danej jednostce za najbardziej kompetentne w zakresie problematyki zamówień publicznych. Osoby te były proszone o wyrażenie swoich szczegółowych opinii o systemie zamówień publicznych jak również o sposobie w jaki zdobyli oni wiedzę niezbędną do zarządzania systemem oraz w jaki wiedzę tę aktualizują. Podjęty w WSES w Ostrołęce program badawczy został częściowo zrekapitulowany w opracowaniu niepublikowanym 11. Przewiduje się wydanie, w oparciu o zrealizowany program badawczy, odrębnego opracowania książkowego w 2008 roku. Podsumowanie Wydaje się, iż programy badawcze podejmujące problematykę istotną dla społeczności lokalnych z jednej natomiast aktywizujące studentów z drugiej strony są formą aktywności akademickiej szczególnie godną polecenia na poziomie studiów licencjackich. Forma ta bowiem pozwala między innymi na dokonanie przez studentów swoistej konfrontacji wiedzy teoretycznej zdobytej na uczelni z realiami praktyki gospodarczej. 9 Czyn nieuczciwej konkurencji w zakresie cen czyli dumping cenowy definiowany jest w art. 15 ust. 1 pkt 1 ustawy z roku o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (J.t. Dz. U. Nr 153 z 2003 roku, poz. 1503, ze zm.) w następujący sposób: utrudnianie innym przedsiębiorcom dostępu do rynku, w szczególności przez sprzedaż towarów lub usług poniżej kosztów ich wytworzenia lub świadczenia albo ich odsprzedaż poniżej kosztów zakupu w celu eliminacji innych przedsiębiorców. 10 Pojęcie rażąco niskiej ceny jest unormowane przepisem art. 90 Pzp. Przywołany przepis nie zawiera jednak kwantytatywnej definicji tego pojęcia. 11 A. Borowicz (kier. naukowy), Zarządzanie zamówieniami publicznymi w powiecie ostrołęckim w latach , część I, Ilościowe aspekty problemu, Ostrołęka 2006, opracowanie w dyspozycji WSES w Ostrołęce. 19

20 Andrzej Borowicz THE MANAGEMENT OF PUBLIC ORDERS IN OSTROLEKA REGION Summary This paper of three parts. The first part characterises synthetically the essence and the function of public orders system in the economy market. The second part presents the resnlts of auther research into markets of public orders in three counties in Ostroleka region. The third part summaries the research work under A. Borowicz. Leadership which was realized in Economical and Social High School in Ostroleka. Streszczenie Referat składa się z trzech części: W części pierwszej scharakteryzowano syntetycznie istotę oraz funkcje systemu zamówień publicznych w gospodarce rynkowej. Część druga prezentuje wyniki badań autora nad rynkami zamówień publicznych trzech powiatów podregionu ostrołęckiego. Trzecia część referatu rekapituluje natomiast program badawczy jaki pod kierownictwem A.Borowicza zrealizowano w WSES w Ostrołęce. 20