PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA"

Transkrypt

1 Imię i nazwisko studenta: Jan Woźnicki Nr albumu: Studia drugiego stopnia Forma studiów: niestacjonarne Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność/profil: Zarządzanie organizacją PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA Tytuł pracy: Koncepcja modelu biznesowego na przykładzie Zakładu Metalurgicznego w Elblągu uwzględniająca korporacyjny model światowy. Potwierdzenie przyjęcia pracy Opiekun pracy Z-ca Kierownika Katedry podpis podpis dr inż. Katarzyna Tubielewicz dr inż. Andrzej Szuwarzyński Gdańsk, r.

2 Spis treści WSTĘP...2 ROZDZIAŁ 1 - GENEZA MODELU BIZNESOWEGO Modele biznesowe rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy Pojęcie strategii i metody jej określania Budowa strategii w ujęciu procesowym Strategia portfela firmy synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego skład Model canvas...14 ROZDZIAŁ 2 - CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM ALSTOM jako korporacja światowa Firma na rynku polskim Zakłady Metalurgiczne w Elblągu...27 ROZDZIAŁ 3 - METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU MODELU BIZNESOWEGO Analiza makrootoczenia PEST Pięć czynników pobudzających konkurencję analiza sektora wedle pięciu sił Portera Kluczowe kompetencje - Analiza KCS Łańcuch wartości Analiza SWOT Ankieta budowa i metody analizy danych...40 ROZDZIAŁ 4 - ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM Analiza makrootoczenia PEST Diament Portera analiza sektora odlewnictwa Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety Analiza łańcucha wartości Analiza SWOT...89 ROZDZIAŁ 5 - PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach Optymalizacja modelu względem strategii korporacji Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi PODSUMOWANIE Bibliografia Spis tabeli Spis wykresów Spis rysunków Spis załączników...124

3

4 WSTĘP Model biznesowy powszechnie uznawany jest za jeden z głównych determinantów efektywności przedsiębiorstwa. Odpowiednio opracowany i zaimplementowany stanowi długookresowy plan efektywnego wykorzystania zasobów będących w posiadaniu przedsiębiorstwa. Założonym efektem jest zazwyczaj wzrost konkurencyjności, podniesienie wskaźników zadowolenia klientów z towarów i usług, a przez powyższe - zwiększenie dochodowości. Nie ma wątpliwości, iż korporacja takiej wielkości jak ALSTOM, w której jedną z głównych ról odgrywa rząd Francji, posiada odpowiednie zaplecze, aby ich określona strategia reagowała zarówno na wymogi rynków, trendy, a poszczególne jej odłamy dostosowywały się do wymogów lokalnych krajów, w których zostały zlokalizowane. Zastanawia jednak, dlaczego przedsiębiorstwo w trybie pilnym pozbywa się aktywów w naszym kraju takich jak ich jedyna odlewnia staliwa i żeliwa w Elblągu. Zawiniły tu mechanizmy lokalne, wpływ rynku czy może wpływ strategii światowej na zakład? Jest to jedno z pytań, które skłoniło Autora do podjęcia tego tematu, zbadania przyczyn powstawania problemów przedsiębiorstwa oraz podjęcia się budowy nowej koncepcji, lepiej dostosowanej do realiów z uwzględnieniem różnych perspektyw. Głównym celem pracy jest opracowanie koncepcji modelu biznesu dla firmy ALSTOM Power zoptymalizowanej do wymogów korporacyjnych grupy ALSTOM. W tym celu została przeprowadzona seria badań wpływających na siebie modeli i trendów oraz analiza stanu aktualnego oparta na wywiadzie oraz ankiecie wśród kierownictwa średniego i wysokiego szczebla. Pracę dla poprawy przejrzystości podzielono na pięć rozdziałów. Rozdział pierwszy ma za zadanie przybliżyć tematykę modelu biznesowego, jego składowych, sposobów budowy oraz wpływu na organizację. Ponadto zawiera się w nim definicja pojęcia strategii zarówno przedsiębiorstwa, jak i korporacji oraz jej wpływów na mniejsze jednostki wchodzące w jej skład. Drugi rozdział został przeznaczony na przedstawienie firmy, która została poddana analizie i dla której ostatecznie powstaje koncepcja modelu biznesowego, tj. ALSTOM. Poszczególne podrozdziały przybliżą globalną organizację poprzez 2

5 poszczególne jej szczeble aż do lokalnych szczebli jej architektury takich jak Zakład Metalurgiczny umiejscowiony w Elblągu. Rozdział trzeci zawiera wybrane metody badawcze wykorzystane w pracy. Kluczowym dla wyników pracy jest zarówno odpowiedni dobór takich metod, jak i staranne przeprowadzanie badań i analiza uzyskanych w ten sposób danych. Omówione metody dotyczą narzędzi najczęściej wykorzystywanych do badania otoczenia oraz potencjału przedsiębiorstwa. W rozdziale czwartym przedstawiono wyniki prac analitycznych. Znajdziemy w nim efekty analiz otoczenia analiza PEST, 5 sił Portera - w jakim funkcjonuje organizacja jak i jej wnętrze - budowa i analiza łańcucha wartości oraz zlokalizowanie kluczowych wartości i kompetencji firmy. Następnie opracowaniu zostały poddane dane zgromadzone w drodze ankiet. Dokonano w tym miejscu również klasyfikacji danych wynikowych przeprowadzonych analiz w celu oceny ich przydatności dla pracy, jak i redukcji liczby zmiennych wpływających na model. Piąty rozdział, stanowi główną część pracy. W całości poświęcony więc jest budowie koncepcji modelu biznesowego. Znajdziemy w nim projekcję danych wynikających z analiz na model Canvas. Pierwszy model został opracowany odpowiednio dla modelowej spółki na którą nie oddziaływały żadne siły zewnętrzne. Kolejny i za razem finalny - skorygowano o wpływ korporacji i założenia strategii podyktowanej wynikiem wcześniejszych analiz - w tym analizy SWOT. Do pracy wykorzystano materiały pochodzące z książek naukowych, podręczników, przewodników przybliżających oraz opisujących zarówno tematykę pracy, jak i metody badawcze. Ponadto odwołano się do szeregu publikacji, w tym artykułów Michaela Portera i innych cenionych teoretyków z dziedziny zarządzania i marketingu (między innymi Harvard Business Review). Skorzystano również z danych publikowanych za pośrednictwem Internetu: stron firmowych, danych GUS, artykułów dostępnych w sieci. Dane pierwotne będące trzonem pracy powstały na skutek wykonania szeregu prac badawczych oraz analitycznych, w tym ankiety, wywiadu pogłębionego, analiz otoczenia oraz organizacji itp. 3

6 ROZDZIAŁ 1 GENEZA MODELU BIZNESOWEGO 1.1 Modele biznesowe rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.18. Podzielając zdanie wielu publicystów aby rozpocząć dyskusję lub podejmując rozprawę priorytetem należy uczynić określenie podstawowych definicji. Każde zjawisko może być opisywane na wiele sposobów, a każda definicja odczytywana dwojako. W celu zapewnienia jednakowego odbioru należy zapewnić odbiorcom odpowiedni zasób zunifikowanej wiedzy ułatwiającej zdolności poznawcze danej dziedziny2. Powyżej przytoczona definicja wpisuje się w sposób postrzegania modelu biznesu przyjętego w niniejszej pracy. Jest prosta i jednocześnie wyczerpująca temat. Analizując przytoczoną definicję dochodzi się do kilku ciekawych wniosków. Jako pierwszy nasuwa się oczywisty powód prowadzenia działalności, tj. generowanie wartości. Widać również, iż jest to sposób znacznie bardziej dynamiczny, aniżeli biznesplan będący zbiorem danych niepraktycznych i niesprawdzających się w rzeczywistym kontakcie z klientem. W literaturze przedmiotu model biznesu postrzegany może być sensu largo lub sensu stricto. Pierwsze wymienione podejście dotyczy oceny formalnych i nieformalnych relacji w ramach prowadzonego biznesu wraz z precyzyjnym określeniem celów, strategii, polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, infrastruktury, oferty oraz procesów operacyjnych. Z kolei w drugim ujęciu podejmowane są próby zdefiniowania modelu biznesu poprzez określenie jego 2 A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.20. 4

7 konstrukcji, kryteriów wyodrębnienia modelu itd.3 K. Obłój natomiast definiuje model biznesowy jako połączenie odpowiedniej konfiguracji łańcucha wartości wraz z elementami tworzącymi przewagę konkurencyjności. Zwraca przy tym uwagę na złożoność problematyki. Istnieje bowiem prawie nieograniczona ilość rozwiązań każdego problemu stawianego firmie, a co za tym idzie, współczesne czasy dają firmom niepowtarzalną szansę budowy swojej różnorodności4. W literaturze przedmiotu napotykamy na wiele prób zdefiniowania modelu biznesowego. K. Obłój w swoich pracach wymienia trzy modele opisywane mianem Operatora, Integratora oraz Dyrygenta. M. Muszyński natomiast wskazuje ich co najmniej siedem5. Istnieje wiele różnych podziałów modeli biznesowych ze względu na rozwiązania w nich stosowane, porównania wykorzystywane w analizie, perspektywę czasu oraz konfiguracje łańcucha wartości. We wszystkich teoriach znajdujemy jednak wspólne mianowniki. Wydaje się, że najlepszym z nich jest wypowiedź profesora Nogalskiego, opisująca modele jako usystematyzowane wyobrażenie o pożądanych kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa i uwarunkowaniach 6. Autor ten wskazuje również bardzo wyraźną różnicę między strategią i modelami. Opisuje on modele biznesowe jako statyczne abstrakcyjne schematy i wzorce działania, a strategię jako dynamiczny element pokazujący elastyczne zachowanie organizacji w otoczeniu. Uznaje on ponadto jako byt absolutnie abstrakcyjny, istnienie modelu biznesowego uniwersalnego i niezmiennego. Do niedawna firmy koncentrowały się jedynie na krótkofalowych wynikach finansowych, zapominając tym samym o potrzebach zarówno klientów, jak i otoczenia, w jakim prosperują. Sposób takiej działalności, którą można nazwać wręcz wyniszczającą, zarówno dla systemów, tj. eko czy politycznych, jak i samych organizacji. Doprowadziło to do znacznego spadku zaufania społeczeństw do 3 M.Duczkowska-Piasecka; M. Poniatowska-Jaksch; K.Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013, s K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurowania, PWE, Warszawa 2002, s M. Muszyński, Aktywne metody prowadzenia strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo PLACET, Warszawa Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R Krupski, Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych 2009, s.33. 5

8 korporacji. Co jednak jeżeli można wytworzyć zysk jednocześnie przybliżając firmy do społeczeństwa?7 Na to pytanie zdaje się odpowiadać autor pierwszej przytoczonej definicji w tym rozdziale A. Osterwalder. Są to właśnie te przesłanki, czyli sposoby osiągania zysku, tworzenia wartości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że w dalszym ciągu w pierwszej kolejności zostaną zaspokojone potrzeby właściciela/i, następnie managementu, pracowników, dostawców i kooperantów, a zasada rachunkowości, rentowności, rachunku ekonomicznego i przedsiębiorczości nie odejdą do lamusa8. Tak jak w definicji model ma opisywać zespół czynności służących do zapewniania i czerpania zysków. Kolejność nie jest tu przypadkowa. W dzisiejszym świecie konieczny do odpowiedniego zarządzania firmą jest długoterminowy plan działania. Plan z jednej strony sztywno określający ramy i formy działalności, zapewniający ciągłość, z drugiej jednak na tyle elastyczny, by była możliwa jego rewizji względem zmian zaistniałych w otoczeniu, co ważniejsze plan kooperujący ze społecznością związaną z firmą, działający w danym systemie prawnym, podatkowym, opierający się niejednokrotnie o odgórne narzuconych normy franczyzodawcy czy też korporacji, w której skład firma wchodzi. Skąd jednak bierzemy podstawy do budowy takiego modelu? Z gwiazd a dokładniej z tzw. gwiazdy północnej, czyli wizji i misji przedsiębiorstwa. Są to nadrzędne zbiory wartości, które mają tworzyć firmę, dać jej sens istnienia oraz określać kierunek jej rozwoju. Te dwie rzeczy zapewniają nam podstawy do dalszego tworzenia czy to modelów, czy strategii. Określają również ramy zarówno głównej działalności, jak i wszelkich efektów ubocznych, jakimi mogą być np. wartości wytwarzane dla społeczeństwa itp. Coraz częściej rządy i grupy społeczne narzucają firmom metodykę postępowania podporządkowaną normom etycznym uznanym za podstawowe w danej grupie. Coraz częściej zatem odpowiedzialny model biznesu nie jest jedynie wyborem przedsiębiorcy, a staje się normą prowadzenia działalności. Jest to również obszar ścierania się wielu poglądów różnych dziedzin ekonomicznych i socjologicznych 9. 7 M. R. Kramer, M. E. Porter, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, Harvard Business Review Polska nr 99, maj 2011, artykuł numer: R1101C. 8 Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001 s E. Grzegorzewska-Ramocka, Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, GOSPODARKA 6

9 Oczywiście owe naciski wyznaczają minimum, natomiast do kadry zarządczej należy przełożenie ich na nadrzędne funkcje, a co za tym idzie, na model biznesowy. Sukces organizacji wynikający z odpowiedniego wykorzystania modelu biznesowego mierzymy w kategoriach efektywności i sprawności. Nie podlega dyskusji, iż kluczowym czynnikiem tuż obok struktury leżącej u podstaw zarządzania strategicznego jest odpowiednia i właściwie realizowana strategia Pojęcie strategii i metody jej określania Strategie jako trzon modelu biznesowego pozwalają na rozróżnienie 2 firm od siebie, a co za tym idzie, wyłonienie w ramach konkurencji liderów. Termin strategia posiada korzenie greckie i odnosi się do sztuki dowodzenia na polu walki. Termin został, jak wiele innych, zaadoptowany ze względu na analogię do prowadzenia biznesu, zarządzania oddziałami i zapasami. Jako pierwszy strategię w sposób oficjalny sformułował Kenneth Andrews w pozycji pod tytułem The Concept of Corporate Strategy z 1971 roku. Opisana tam definicja pokazuje, w jaki sposób firma może działać w zależności od możliwości i zagrożeń wynikających z otoczenia, w jakim prosperuje. Koncepcję tę uściślił harwardzki profesor Michael Porter, określając ją jako szeroką formułę określającą sposób konkurowania 11. Strategia w firmie nie tylko reaguje na otoczenie wszystkie okazje i zagrożenia lecz również je kreuje. Pozwala ona odnieść sukces dzięki odróżnieniu swojej działalności produkcji, dystrybucji, promocji, łańcucha dostaw itd. - od konkurencji. Sam Porter napisał: Strategia konkurencyjności opiera się na byciu innym. Oznacza to rozmyślne wybieranie wyróżniającego się zbioru czynności w celu dostarczenia unikatowej wartości. Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review 5/2002 s.86. Strategia zatem to nie tylko plan, to poniekąd granice działania. Aby takową sformułować, należy zdawać sobie sprawę z tego, czym jest firma, jakie są jej wartości, co, i co ważniejsze: w jaki sposób, chce osiągnąć. Dojść tu można do wniosku, że jest celem działania oraz esencją planu. NARODOWA Nr 7-8/2009 s Praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, op.cit., s M. Kowalczyk (przedm.), Strategia opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy, Harvard Business Essentials, Harvard 2005, s.11. 7

10 Przez lata doczekano się jednak wielu interpretacji definicji strategii przedstawionej powyżej - w zależności od podejścia do tematu, czasu powstania teorii czy też nurtu, z którego się wywodził autor. Wybrane definicje strategii przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu. Autor Definicja J. v. Neumann, Strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji12. P. Morgenstern P. F. Drucker Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne13. A. D. Chandler Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz alokacja takich zasobów, które są niezbędne do realizacji tych celów14. S. Tiles Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych. R. L. Ackoff Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość15. H. Mintzberg Strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia16. G. A. Steiner, J. B.Miner, E. Gray Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych. 12 J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton, Oxford P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, PWE, Warszawa A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa, Kraków R. L. Ackoff, J. Magidson, H. J. Addison, Idealized Design. Creating an Organization s Future, Wharton School Publishing, New Jersey H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1/

11 K. Obłój Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans17. Z. Pierścionek Strategia stanowi skoordynowany zbiór zasad i reguł podejmowania decyzji kluczowych dla rozwoju przedsiębiorstwa, wynikających z pogłębionej, obiektywnej wiedzy o czynnikach i mechanizmach wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji18. Źródło: Opracowanie własne. Przedstawione w tabeli 1 zestawienie ukazuje duże zróżnicowanie w definiowaniu strategii w literaturze z zakresu zarządzania. Generalnie sytuacja taka wynika ze złożoności omawianego zagadnienia oraz z mnogości koncepcji zarządzania strategicznego. W przygotowanym zestawieniu zwrócono uwagę na dwie podstawowe grupy definicji strategii. Pierwsza koncentruje się na celach i planach działania które kreują rozwój organizacji, zaś druga grupa określa strategię jako zbiór zasad i reguł zapewniających przetrwanie i realizację jej długookresowych celów. W miejscu tym należałoby nadmienić, że strategia nie jest modelem biznesowym, ani model nie może być strategią. Model opisuje, w jaki sposób firma dostarcza dobra, realizuje dystrybucję oraz obejmuje wszystkie działania dotyczące wytwarzania czegoś. Strategia zaś odnosi się do konkurencyjności, co jest jej głównym celem. Oba te terminy są ze sobą ściśle powiązane, jednakże nie wiąże ich koncepcja w jednym wypadku metoda konkurowania, w drugim - zarabiania pieniędzy. Głównym zagadnieniem powiązanym ze strategią jest niewątpliwie gospodarka zasobami. Już w roku 1926 jeden z dowódców armii USA zauważył korzyści płynące ze zwiększenia produkcji (korzyści skali). Stanowiło to podstawę do wielu założeń oraz strategii skierowanych na produkcję w długich seriach, monochromatyczną, masową oraz obniżania przez to kosztów jednostkowych. Teorie te stanowiły tym samym podstawę do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz poprawy ich rentowności. Strategie te sprawdzały się przed II wojną światową, kiedy to dostępność 17 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa

12 materiałów oraz innych zasobów nie stanowiła problemu. Doprowadziły one do znacznego polepszenia i udoskonalenia logistyki oraz wprowadzenia do życia codziennego przedsiębiorstw wielu metod badawczych. Problemy jednoosiowego myślenia doszły do głosu po wojnie, kiedy to brutalne prawa popytu na rynkach towarów oraz duże rzesze pracowników rozbiły marzenia o rynku idealnym i wprost nieograniczonej produkcji. Narodziła się wtedy odpowiednia teza opisująca strategię jako proces. Coś, co ciągle ewoluuje i daje nam możliwość wyboru ścieżki rozwoju19. Przewagę konkurencyjną w dzisiejszych czasach, działając na rynku bardzo odległym od idealnego monopolu, można osiągnąć na jeden z trzech sposobów. Po pierwsze: poprzez jakość towaru lub usługi znacznie przewyższającą specyfikację konkurencji. Wtóre, poprzez zmniejszenie ceny jednostkowej produktu poniżej poziomu konkurencji przy jednoczesnym zwiększeniu nakładu na działania marketingowe, w tym promocję. Ostatnim sposobem jest prześcignięcie konkurentów w dwójnasób: poprzez wielkie kampanie informacyjno - promocyjne bądź udoskonalenie produktu w sposób zapewniający lepsze dopasowanie do potrzeb klientów20. Jako podstawowe atrybuty strategii autorzy wymieniają 8 podstawowych czynników21: horyzont czasu - jako część stałą i nieodłączną, z którym każda strategia jest związana i przez który jest ograniczana. Kształtują go tempa zmian zarówno technologicznych jak i gospodarczo politycznych; efekty każda strategia powinna dostarczać odpowiednie rozwiązania przekładane na realizację stawianych celów; kompleksowość powodzenie każdej strategii determinuje kompleksowe zagospodarowanie bodźców wpływających na funkcjonowanie organizacji; wszechobecność odpowiednio dobrana i wdrożona strategia musi obejmować wszystkie szczeble i komórki organizacji; 19 B. Karlof, Strategia Biznesu koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s Przedm. A. Styś, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999, s S. Łobejko, Zasady tworzenia regionalnych strategii innowacji, Materiały szkoleniowe w ramach projektu Mazowsze serce polski finansowanego z funduszów UE, Warszawa

13 koncentracja wykorzystanie do wdrożenia i realizacji wszystkich możliwych zasobów i umiejętności; elastyczność każda ze strategii musi działać dynamicznie dostosowując się do ciągle zmieniającego się otoczenia, a każda sztywna rama będzie ją ograniczać, przez co szkodzić organizacji; edukacja nauka na własnych błędach okazuje się być domeną organizacji bytującej w naszych czasach, stąd też pojęcia organizacji uczącej się i podatnej na innowacje; stymulacja podatność naszej strategii na zmiany w dużej mierze determinuje możliwość jej pobudzania poprzez ciągłe podnoszenie poprzeczki. Jak widać, chociażby po mnogości aspektów wpływających na nią, do budowy strategii wymagana jest nietuzinkowa wiedza zarówno o otoczeniu, w jakim prosperuje firma, jak i o jej wnętrzu i procesach w niej zachodzących. Na pomoc przychodzą tu metody badawcze, wchodzące w skład analizy strategicznej. Jako podstawę zaleca się analizę otoczenia, czyli wszystkich czynników wpływających na prowadzoną działalność.22. Kolejnym krokiem jest określenie sił przetargowych w sektorze oraz jego ocena. Potrzebna jest tu wiedza o pozycji firmy na tle konkurencji, informacji o samym sektorze, groźby wynikającej z powstawania nowych konkurentów oraz wprowadzania na rynek towarów i usług mogących wyprzeć nasz. Nie mniej ważna jest znajomość zagrożeń idących ze strony dostawców i klientów, którzy determinują efekt naszej działalności. Wszystko to zostało zawarte w metodzie analizy pięciu sił Portera23. Należy tu zdawać sobie sprawę z tego, co, i w jakim stopniu, wpływa na pozycję konkurencyjną, które z podstawowych działań wymagają nakładu pracy, a w których firma przoduje na tle konkurencji. Przydatna przy tym będzie analiza Kluczowych Czynników Sukcesu24. Konieczna jest wiedza, na którym etapie produkcji firma generuje największy zysk lub gdzie ma szansę to osiągnąć. Wiedza o pełnym procesie 22 Szerzej w rozdziale Szerzej w rozdziale Szerzej w rozdziale

14 oraz wszystkich wewnętrznych bodźcach kształtujących i wspierających go pozwoli odnaleźć wszystkie nieścisłości, które, będąc ukryte, generują straty: nieosiągnięte korzyści, straty realne i fiskalne. Spośród wielu metod najlepiej pasującą do omawianego przypadku zdaje się być analiza łańcucha wartości przedstawiona przez już wcześniej przytaczanego M. Portera25. Zwieńczeniem starań oraz swoistym zbiorem wszystkich wcześniejszych przemyśleń jest ostatnia z zastosowanych analiz. Analiza SWOT opiera się, jak wspomniano, na wynikach wszystkich powyższych, jednakże systematyzuje zdobytą w ten sposób wiedzę oraz dąży do określenia zakresu i kursu naszej strategii. Nie oznacza to jej zdefiniowania, a jedynie wskazanie kierunku w jakim powinna zmierzać Budowa strategii w ujęciu procesowym Schemat budowy strategii, jej powstania oraz żywota należy opisać za pomocą kroków będących w dużej mierze sprzężeniem zwrotnym. Proces ten jest w przedsiębiorstwach nieustannie powtarzanym w celu poprawy rezultatów, projekcji pomysłów bądź reakcji na zmieniające się otoczenie. Głównymi determinantami strategii przedsiębiorstwa są jego misja i cele zdeklarowane odgórnie przez założycieli. Kolejnym krokiem jest wnikliwa analiza otoczenia, zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Na jej podstawie w odniesieniu do odgórnie zdefiniowanych wartości kierujących zostaje zdefiniowany kierunek działania. Odpowiednio w następnych krokach można mówić o generowaniu oraz wyborze wariantów strategii. Każdy wariant poddać należy ocenie: odpowiedniego dopasowania do kierunku w jakim się zmierza, ekonomicznej oraz prawdopodobieństwa powodzenia, po czym przesiać należy ich pulę do momentu wyboru najbardziej odpowiednich w zaistniałych warunkach. Kiedy już zapadnie decyzja o wdrożeniu rozwiązań, należy pamiętać o całościowej ocenie efektów wraz z postępem inicjalizacji oraz o szybkim działaniu przy napotkaniu przeszkód ze strony maszyn, ludzi czy też struktur. Wszelkie uwagi oraz problemy stanowią podstawę do budowy nowej ulepszonej strategii poprzez dodanie ich do wcześniejszych etapów planowania27. Całokształt czynników oddziałujących bądź wchodzących w skład strategii 25 Szerzej w rozdziale Szerzej w rozdziale Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1998 s

15 możemy z łatwością podzielić na cztery główne grupy28: podstawa ideologiczna w skład której wchodzą determinanty kierunku, w którym idzie przedsiębiorstwo, tj. misja, cele, zbiorowa strategia; efektywność działań zewnętrznych czyli jak firma radzi sobie na rynku zbytu (nowa konkurencja i zagrożenia, udział w rynku, potrzeby rynku); efektywność działań wewnętrznych sposób oraz bilans wykorzystania oraz wprowadzania zasobów, produktywność oraz mnożniki kapitału; zarządzanie strategiczne opisywane jako zdolność do sprawnego oraz właściwego nakreślania kursu oraz motywacji oraz możności przekonywania załogi do zmian. 1.4 Strategia portfela firmy synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego skład Po pierwsze, konieczne w tym dziale jest uzasadnienie, dlaczego firmy winne się łączyć w tzw. portfele, oraz co wprowadza je w okazuje się niechętnie wykorzystywaną w literaturze pozycję poprzez wiele znaczeń tego słowa synergię. Istnieje wiele przesłanek doprowadzających do przejęcia firm przez ich konkurencje bądź też firmy należące do zupełnie innych sektorów i branż, jednakże najważniejszą i czyhającą u podstaw każdej innej przesłanki jest oczekiwanie korzyści, czyli przejęcie jako metoda wzrostu. Wzrasta kapitał, wraz z firmą przejmuje się jej technologie, zasoby oraz pozycję na rynku. Co ma z tego nowa odnoga? Okazuje się, że w większości przypadków daleko idące korzyści. Prócz oczywistych, typu efekt skali, zmniejszenie konkurencji itp. nowy właściciel wnosi swój potencjał w nowe mury. Oznacza to nie tylko export technologii i procesów, lecz głównie import w celu zwiększenia opłacalności i poziomu przedsiębiorstwa. Bierze on nowy właściciel na swoje barki ustanowienie nowego skodyfikowanego porządku, naprawy sytuacji aktualnej oraz implementacji również zuniwersalizowanej wiedzy. Tzw. korporacje wykorzystują skalę do konkurencji, zmniejszają jednostkowe na organizację koszty postępu oraz administracji, pozwalają na wspólny rozwój firmom z najdalszych części świata. Same za to zmniejszając konkurencję oraz dywersyfikując portfel swoich 28 B. Karlof, Strategia Biznesu koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s

16 produktów i usług zmniejszają wrażliwość na zmiany oraz zagrożenia płynące z rynków29. O synergii panującej między firmami można mówić, kiedy firmy dzielą między sobą wiedzę i zasoby oraz współpracują w celu wytworzenia większej wartości dla klienta. Korporacje po wielu latach doświadczeń nauczyły wykorzystywać ten efekt w ramach swojego portfela w oczywistym celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W pracy nie będzie omawiany wybór strategii na poziomie korporacji, jednakże na uwagę zasługuje, w celu zrozumienia tematu, podział rodzajowy strategii. Z grubsza strategie na tym poziomie dzielimy na wzrostu, stabilizacji oraz redukcji. Oczywistym jest, iż metoda wzrostu jako najbardziej złożona została podzielona na ekspansję poziomą, pionową oraz dywersyfikację30. Spośród metod ekspansji poziomej wyróżnia się penetrację rynku31 i jego rozwój32. Ekspansja pionowa zawiera swoje strategie wśród integracji pionowej lub outsourcingu. Spośród dywersyfikacji wyróżniamy natomiast pokrewną i niepokrewną w obu przypadkach nawiązującą do ekspansji wachlarza świadczonych usług i/lub produktów. 1.5 Model canvas Jest to jedna z najpopularniejszych koncepcji ustanawiania oraz szczegółowego opisu modeli biznesowych. Koncepcja ta została przedłożona w książce, którą autor Alexandr Oterwalder wydał wraz z Yves Pigneure i Alanem Smiths' em we współpracy z ponad czterystoma praktykami biznesu z czterdziestu pięciu krajów pod tytułem Business Model Generation w 2010 roku. W polskich księgarniach pozycję tę znaleźć można pod tytułem Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera33. Model ten dzieli operatywność firmy na 9 elementów. Jest to suma czynności i zasobów, które organizacja przetwarza w celu wytworzenia wartości dla klienta. Opisywany jest on jako prosty, a w swej prostocie genialny, i doczekał się już wielu interpretacji w szczególności do odniesienia w start-up'ach. Model oparty jest na interpretacji graficznej, przedstawionej poniżej w celu zobrazowania przepływów i 29.. B. Karlof, Strategia Biznesu koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s W oparciu o produkt posiadany, np. lekko zmodyfikowany, staramy się pozyskać nowych klientów na rynku już zdobytym 32 Ekspansja na inne rynki bądź ich kreacji w ramach substytucji naszym produktem innych 33 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji pobrano dnia r.. 14

17 zależności34. Rysunek 1. Model Canvas ujęcie logiczne Źródło: pobrano dnia r. Do pracy na modelu wykorzystuje się bardziej praktyczny arkusz udostępniony bezpłatnie na stronie autora opracowaniawww.businessgeneration.com/, który zamieszczono w załączniku 1 do pracy. Grono zwolenników takiego podejścia do budowy modeli biznesowych i ich opisu jako główne zalety pracy z modelem Canvas wymienia między innymi jego prostotę, uniwersalność i eksponowanie podstawowych wartości, zaciemniając tym samym pogląd na działalność w stricte ekonomicznym odniesieniu, pomijając wartości i klientów. Oczywiście nie brakuje również głosów jakoby model był zbyt statyczny, jednowymiarowy, nieuwzględniający feedbacku, czy też nie reagował na trendy R. Kołodziej, Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja, pobrano dnia r.. 35 R. Kołodziej, Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja,www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia r. 15

18 Oczywiście obie strony mają rację, jednakże do rozważań zawartych w niniejszej pracy model ten wkomponuje się idealnie ze względu właśnie na jego pozytywne aspekty, odrzucając negatywne jako niemające wpływu na nasze rozważania. W podrozdziałach przedstawiono wszystkie składowe wchodzące w pojmowanie modelu Canvas oraz metodykę ich ujmowania. W skład poszczególnych statycznych schematów działań wchodzą: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały (typy i fazy funkcjonowania), relacje z klientami, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowi partnerzy, struktury kosztów. Każdy z nich został poniżej opisany wraz z metodą jego określania i interpretacją związków zachodzących między nimi, przedstawionych na obr.1. Segmenty klientów Ten element modelu wskazuje różne grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.24. Współczesne badania wskazują na klientów jako twórców firmy, gdyż dają jej poprzez rentowność możliwość egzystencji na rynku. Może się zdarzyć, iż firma bazuje na jednym segmencie klientów w przypadku rynku niszowego bądź nawet jak w przypadku rynku masowego nie rozróżniają żadnych segmentów klientów w przypadku współpracy z dużą grupą odbiorców cechujących się podobieństwami. 16

19 Jednakże coraz częściej zarówno ze względu na gospodarkę światową oraz konkretne zapotrzebowanie ze strony klientów firma dywersyfikuje swą działalność w celu zaopatrywania większej ilości segmentów naraz. Oczywistym też jest, że wiele firm nie mając wyboru musi od samego początku zaspokajać popyt wielu grup odbiorców ze względu na złożoność swojego produktu36. Do identyfikacji poszczególnych grup klientów jako segment autorzy teorii przedstawili poniższe pięć zasad37: jej potrzeby wymagają sformułowania oferty; docieramy do danej grupy odrębnymi kanałami; istnieje konieczność ustanowienia relacji; członkowie są skłonni płacić za nowe propozycje ofertowe; zamyka się w stosunkowo podobnym stopniu rentowności. Propozycja wartości Element określany mianem propozycji wartości opisuje zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.26. Wartość jest to sposób, w jaki rozwiązuje się problemy swoich klientów. Wyróżnia ona od konkurencji i jest powodem wyboru naszego produktu przed innymi. Propozycja wartości stanowi składający się z produktów i usług pełen asortyment firmy oferowany klientom. Do generowania wartości przyczyniają się zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe. Można tu wymienić takie składowe jak wydajność, nowoczesność, design, status marki, cena, stosunek do ceny konkurencji, stosunek do zawodności względem konkurencji, użyteczność, możliwość dostosowania produktu do indywidualnych potrzeb klienta, szybkość obsługi i tym podobne. 36 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji pobrano dnia r.. 37 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s

20 Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Kanały to ten element modelu biznesowego, który wskazuje, w jaki sposób firma komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoją propozycję wartości. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.24. Kanały są to miejsca styczne, w których firma spotyka się z klientem za pośrednictwem sprzedaży dystrybucji i komunikacji. Pełnią one ważną rolę opiniotwórczą na temat firmy, jej produktów, pomoc w zakupie produktów i usług oraz zapewniają wparcie posprzedażowe. Kanały możemy podzielić na typy i rodzaje wymienione poniżej. Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji. TYP KANAŁU Sprzedawcy Bezpośredni Własny Sprzedaż internetowa Własny sklep Pośredni Sklepy partnerskie Pośrednicy Hurtownik Źródło: Opracowanie własne. Fazy kanałów powinny odpowiadać na pytania38: świadomość. W jaki sposób firma podnosi świadomość potencjalnych odbiorców o jej ofercie? opinia. W jaki sposób pomagamy klientom ocenić wartość naszej oferty? zakup. W jaki sposób ułatwiamy zakup naszych produktów i usług? realizacja. W jaki sposób dostarczamy zakupione opcje ofertowe do klientów? obsługa po sprzedażowa. W jaki sposób obsługujemy klienta po zakupie? 38 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s

21 Relacje z klientami Ten element modelu biznesowego zawiera charakterystykę relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.34. Ta część analizy określa typy interakcji firmy z poszczególnymi segmentami klientów. Mogą być to kontakty od osobistych w formie bezpośredniej styczności konsultanta czy sprzedawcy z klientem, aż po wirtualne, całkowicie zautomatyzowane formularze kontaktowe. Zależy to głównie od rodzaju klientów, możliwości uwarunkowanych w kanałach sprzedaży oraz preferencji odbiorcy39. Dodatkowym ciekawym typem relacji jest współtworzenie wartości przez firmę i klienta, np. w formie recenzji, blogów itp., tworzonych przez klientów na stronach firmy. Strumienie przychodów Strumienie przychodów to ten element modelu biznesowego, który symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku (żeby ustalić poziom zysków, należy odjąć koszty od przychodów). A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.35. Ta część modelu opisuje, w jaki sposób firma generuje zysk, rozdziela przy tym opłaty jednorazowe jako przychody transakcyjne oraz przychody okresowe pochodzące z abonamentów, obsługi posprzedażowej itp. Strumienie możemy generować na kilka sposobów, do których między innymi należą40: sprzedaż aktywów, opłata za korzystanie, opłata abonamentowa, wypożyczenie i leasing, udzielanie licencji, 39 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji pobrano dnia r.. 40 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s

22 prowizje z tytułu pośrednictwa, reklama. W ramach wymienionych strumieni wyróżniamy również różne mechanizmy ustalania cen: Tabela 3. Mechanizmy cenowe. Stałe menu cenowe Ceny dynamiczne Mechanizmy cenowe Cena katalogowa Ceny są ustalane odgórnie Cena zależna od właściwości produktu Ceny zależne od ilości i jakości elementów wchodzących w skład produktu Cena zależna od segmentu rynku Ceny ustalane na podstawie charakterystyki klienta Cena zależna od wolumenu transakcji Ceny uzależniane od ilości zakupywanego towaru Negocjacje Ceny ustalane w drodze negocjacji między partnerami ostatecznie zależne od ich siły przetargowej Zarządzanie zasobami Stymulacja rynkowa Aukcja Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych zasobów w przedsiębiorstwie w danym czasie Cena dynamiczna zależna od mechanizmów rynkowych Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.37. Kluczowe zasoby Kluczowe zasoby to ten z elementów modelu biznesowego, który wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.39. Opis powyższy mówi o tym, czym dysponuje firma, na co przeznacza swoje zasoby, jaka część odpowiada za produkcję, dystrybucję, kontakt z klientem oraz ile 20

23 faktycznie jest ich wymaganych. Dzieląc zasoby w sposób najprostszy wyodrębnić można dwie grupy: tzw. materialne i niematerialne. Do niematerialnych zaliczymy wiedzę i kwalifikacje kadry, kulturę organizacyjną, pomysły, wynalazki, innowacje, sprawność struktur i procedur 41. Do materialnych natomiast - aktywa i pasywa znajdujące się w organizacji. Innym podziałem kluczowych zasobów proponowanych przez autora modelu Canvas jest podział na42: zasoby fizyczne całość infrastruktury należącej do organizacji; zasoby intelektualne prawa autorskie, sojusze, patenty, marka oraz wcześniej nie oceniane bazy klientów itp.; zasoby ludzkie wiedza i kwalifikacje kadry; zasoby finansowe wszelkie zasoby będące we władaniu organizacji zapewniające jej utrzymanie pozycji i stosowanie zabiegów ekonomicznych. Kluczowe działania Na ten element modelu biznesowego składają się najważniejsze działania, które firma musi podejmować, żeby jej model sprawnie funkcjonował. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.40. Jest to zbiór podstawowych czynności, jakie firma musi podejmować, aby nieprzerwanie wytwarzać i przedstawiać klientowi nowe opcje wartości, utrzymywać relacje z klientem oraz generować przychody. Standardowy podział zawiera tu produkcję projektowanie, realizację i dostarczanie towarów, rozwiązywanie problemów zadowalanie potrzeb klientów indywidualnych oraz platforma i sieć jest to nic innego jak zapewnianie ciągłości swoich usług i rozwiązań G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji pobrano dnia r.. 21

24 Kluczowi partnerzy Kluczowi partnerzy to element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.42. Firmy, szczególnie pomniejsze, wybierają partnerstwa z innymi instytucjami w celu zwiększenia oferty i konkurencyjności na runku poprzez osiągnięcie efektu skali. Jest to możliwe, jeżeli organizacje nie są konkurencyjne względem siebie i jest to sposób na obniżenie ryzyka i niepewności. Natomiast w wypadku dwóch lub większej ilości konkurentów również możemy mówić o formie partnerstwa strategicznego, opierającego się na współkonkurencji. Ponadto każda jednostka niebędąca samowystarczalną potrzebuje bezpiecznej sieci dostaw zapewnianej przez firmy partnerskie zwane dostawcami44. Struktury Kosztów Struktura kosztów obejmuje wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesowego. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia , s.44. Każde z działań wykorzystanych do budowy modelu, czy to związanych z produkcją, czy utrzymaniem i zapewnieniem infrastruktury, wiąże się z powstawaniem kosztów. Są one stosunkowo nietrudne do oszacowania w momencie, kiedy mamy już wszystkie inne elementy modelu Canvas. Rola, jaką odgrywają, ściśle zależy od obranych wcześniej struktur, dotychczasowego oraz planowanego zaplecza, a także sposobów utrzymania relacji45. Wśród kosztów wyróżniamy46: koszty stałe czyli takie czynniki, które są stałe niezależnie od wielkości produkcji, tj. czynsze, licencje, koszty utrzymania zakładów; koszty zmienne czyli takie czynniki, które kształtują się wraz z ilościowym 44 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s P. Urbaniak, Wprowadzenie do mikro i makroekonomii, wyd. empi2, Poznań 2000, s

25 wzrostem lub spadkiem produkcji tj. materiały czy zużycie energii Na uwagę zasługują takie elementy jak korzyści wynikające ze skali produkcji, czyli wzrostu wolumenu produkcji, oraz korzyści zakresu powstające w wyniku zwiększenia zakresu działalności, na przykład poprzez dywersyfikację bądź rozszerzenia organizacji na wielostronicowy rynek. Model ten odzwierciedla ducha nowoczesnego zarządzania strategicznego przy nieszablonowym podejściu do planowania, omawiania i interpretacji wyników rozważań. Pozwala on spojrzeć na problem budowy modeli biznesowych w sposób otwarty, z pozoru nieformalny, jednakże u podstawy którego stoją techniki i teorie budujące naukę o zarządzaniu strategicznym. Jest to według autora niniejszej pracy najbardziej dostępne narzędzie umożliwiające analizę różnych wariantów, pozwalające w szybki i wizualny sposób przedstawić już istniejące rozwiązania modelowe. Przypomina on nowe nurty wykorzystywane w programowaniu nieformalne, pozbawione biurokracji, pozwalające na przelewanie nieskrępowanych pomysłów na projekt. Wszystkie jego powyżej opisane segmenty oraz powiązania między nimi gwarantują gruntowną analizę problemu jako całości oraz wpływu produktu na każdy segment działalności firmy. 23

26 ROZDZIAŁ 2 CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa Firma koncentruje swe działania w 50 krajach świata, a działania przeprowadza w ponad 100. Działalność firmy można podzielić na cztery główne sektory takie jak: energetyczny odpowiedzialny za wszystkie możliwe źródła pozyskania energii od odnawialnej przez elektrownie gazowe, węglowe po bloki nuklearne; transport w ramach tej działalności firma będąc światowym liderem nie pozostawia szerszego pola, zajmując się zarówno projektowaniem, unowocześnianiem, serwisowaniem i budowaniem maszyn pociągów, składów, urządzeń specjalistycznych jak i sieci kolejowych wraz z całą przynależną infrastrukturą elektromechaniczną; sieci przesyłowych (Grid) ten sektor jako stosunkowo nowy z roku na rok odgrywa coraz to większe znaczenie w firmie, zajmując się kompleksowymi rozwiązaniami pod klucz do przesyłu prądu od jego wygenerowania do ostatecznego użytkownika; administracyjny47. Firma jest światowym liderem w dziale transportu szynowego, obsługując takie produkty jak TGV48, AVE49 czy Eurostar Italia (Pendolino50). Firma skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro na rok W tym samym okresie, notując spadek w stosunku do roku ubiegłego w ilości zamówień o 6% i dając kwotę 21,5 mld Euro. Nie powstrzymało to jednak korporacji od zwiększenia wydatków na rozwój i innowacje w 2013 roku z 815 mln Euro prawie 20% przekazano na badania nad odnawialnymi źródłami energii pobrano dnia r. 48 fr. Train à Grande Vitesse; pol. szybkobieżny pociąg, pociąg o wielkiej prędkości, pociąg o dużej prędkości; francuski elektryczny zespół trakcyjny osiągający prędkość do 320 km/h. 49 hiszp. Alta Velocidad Española; pol. hiszpańska wysoka prędkość, superszybka kolej na trasie z Madrytu do Barcelony osiągająca prędkość do 320 km/h. 50 Włoska sieć pociągów obsługiwana przez lokalnego przewoźnika Trenitalia. 51 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: pobrano dnia r. 24

27 Tabela 4. Zysk ALSTOM w zróżnicowaniu na części świata. (w milionach ) Na koniec okresu 31 Marca Marca ,6 6,57 2,02 2,17 Wschodnia Europa 2,18 1,95 Ameryka Północna 2,42 2,58 1,6 1,69 Ameryka Łacińska 1,52 1,56 Azja 4,28 4,48 Bliski Wschód i Afryka 3,27 3,12 20,27 20,27 Zachodnia Europa w tym Francja w tym USA Zysk w sumie Źródło: Opracowanie własne. Firma notowana jest na giełdzie francuskiej od 22 czerwca 1998 roku. Do dzisiaj głównym udziałowcem posiadającym pakiet kontrolny 54% akcji z prawem głosu jest rząd francuski. 2.2 Firma na rynku polskim Aktualnie firma zatrudnia w Polsce ponad 3200 pracowników, lecz liczba ta dalej rośnie. Obecna jest w takich sektorach jak energetyka, transport, sieci przesyłowe. Główne cztery zakłady to52: fabryka turbin oraz odlewnia żeliwa i staliwa w Elblągu; fabryka generatorów we Wrocławiu; fabryka taboru kolejowego w Chorzowie; organizacja dostarczająca usługi i wyposażenie dla sieci przesyłowych w Katowicach. 52 pobrano dnia r. 25

28 Rysunek 2. Rozmieszczenie zakładów w Polsce. Źródło: pobrano dnia r. W kraju firma główny nacisk kładzie na rozwój oraz serwis sieci energetycznej oraz sektora kolejowego. Możliwe jest to dzięki dobremu doborowi siedzib, zarówno głównych fabryk jak i mniejszych jednostek znajdujących się na terenie całego kraju. W latach 2012/2013 dokonano inwestycji w kwocie 13,5 mln Euro na rozwój, co zaowocowało zwiększeniem udziału Polski w światowej spółce głównie poprzez zwiększenie wydajności zakładu udoskonalania generatorów we Wrocławiu oraz podpisania nowych kontraktów spółki ALSTOM Konstal na zaopatrywanie kilku nowych europejskich operatorów kolejowych w ogólnie pojęte części infrastruktury kolejowej53. Do najważniejszych kamieni milowych w historii polskiej spółki możemy zaliczyć nabycie w 1997 Chorzowskiej Fabryki Konstrukcji Stalowych, w 2000 roku powstanie spółki ALSTOM Power Sp. z o.o. w Elblągu oraz ALSTOM Power Generators Sp. z o.o. we Wrocławiu 54 oraz w 2011 powstanie spółki Alstom Grid Sp. z 53 A. Cembrzyńska, Alstom contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: pobrano dnia r.. 54 Rok później obie spółki zostały połączone w Alstom Power z główną siedzibą w Warszawie. 26

29 o.o. odpowiedzialnej za rozpowszechnianie oraz serwisowanie wszystkich urządzeń i sieci od momentu wytworzenia energii do końcowego odbiorcy. Oczywiście firma ma na swoim koncie wiele sukcesów, takich jak m.in. wybudowanie nowego bloku energetycznego w Elektrowni Bełchatów w 2011 roku będącego największym blokiem w Polsce, w tym samym roku spółka podpisała kontrakt na dostawę 20 superszybkich pociągów Pendolino z rządem Polski wraz z umową serwisową na najbliższe 17 lat. Obecnie największym projektem jest kontrakt opiewający na kwotę 1,25 mld Euro na wybudowanie ultranowoczesnej elektrowni opalanej węglem w Opolu. Swoistą domeną przedsiębiorstwa jest szeroko rozumiany ciągły rozwój. Firma inwestuje zarówno w poprawę zaplecza technologicznego, w innowacyjne projekty badawcze, jak i w pracowników. Posiada również szereg kontraktów z uczelniami wyższymi, w tym Akademią Górniczo - Hutniczą w Krakowie, gdzie powstały specjalne kierunki kształcące między innymi odlewników zatrudnianych później w Elblągu. Społeczna odpowiedzialność Alstom w Polsce (CSR) jest kluczowym elementem działalności firmy. Oznacza podejmowanie działań, tworzenie strategii biznesowej z uwzględnieniem oczekiwań interesariuszy firmy: pracowników, partnerów biznesowych, lokalnych społeczności oraz środowiska naturalnego. Żródło: pobrano dnia r. Jest to bardzo ważny aspekt pojmowania misji, wizji jak i aktualnego modelu biznesowego. Firma ugruntowała tę postawę podpisując na przykład Deklarację Odpowiedzialnego Biznesu członków Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej w Polsce, oraz przynależąc do The Global Compact Network Poland. Jak opisuje to firma, otwiera to dialog i współpracę ze wszystkimi interesariuszami w duchu etyki i transparentności Zakłady Metalurgiczne w Elblągu Początkowo zakłady metalurgiczne ZAMECH powstałe w 1948 roku specjalizowały się w odlewie staliwa. Szybki rozwój zakład zawdzięczał importowi technologii z radzieckich zakładów LMZ w Leningradzie oraz Mertropolitan Vickers z Anglii w latach pięćdziesiątych. 55 pobrano dnia r. 27

30 W roku 1990 na bazie spółki ZM ZAMECH w wyniku porozumienia Skarbu Państwa z ASEA BROWN BOWERY powstał ABB Zamech Ltd. Zakład Metalurgiczny. Nie były to jednak owocne czasy dla polskiej branży metalurgicznej. Sytuację spółki dodatkowo pogorszył fakt konieczności głębokiej restrukturyzacji w celu przystosowania do wymogów korporacji. W latach kolejnych firma kontynuowała produkcję odlewów, ograniczając się jednak do produkcji wyrobów o zaawansowanym poziomie technologicznym, w tym w roku 1994 uruchomienia produkcji odlewanych korpusów turbin gazowych wielkiej mocy i lano-spawanych korpusów turbin parowych. Okres działania zakładu pod ówczesnym kierownictwem charakteryzował się unowocześnieniem procesów technologicznych oraz wprowadzeniem certyfikacji jakościowej w tym ISO 9002 w 1993 roku i ISO w 1996 roku dzięki dużym nakładom inwestycyjnym. Rok 1999 przyniósł zmiany w postaci przejęcia zakładów przez francuskie konsorcjum ALSTOM oraz włączenie ich do polskiej grupy Alstom Power w rezultacie wykupienia udziałów ABB Ltd. Zmiana ta przyniosła przedsiębiorstwu większą swobodę działania oraz zapoczątkowała wprowadzenie szeregu zmian organizacyjnych oraz technologicznych. W latach zakład dokonał inwestycji na sumę 17,7 mln dolarów amerykańskich. Nakład ten głównie skierowany był na zakup oraz dostosowanie istniejącej infrastruktury maszynowej do wymogów światowych, automatyzację części procesów, zwiększenie kontroli jakości oraz poprawę efektywności zarządzania. Obecnie oferta zakładu oscyluje wokół odlewni staliwa proponującej wykonanie: odlewów elementów turbin gazowych; odlewów elementów turbin gazowych dla elektrowni jądrowych oraz energetyki cieplnej; odlewanie elementów wyposażenia statków; odlewanie żeliwa. W skład tej ostatniej oferty wchodzą: 28

31 odlewy turbin gazowych, odlewy turbin parowych dla energetyki cieplnej i jądrowej, Dodatkowo świadczone są usługi z zakresu: analizy chemicznej i prób pełzakowych, spawania, obróbki cieplnej. Na dziś w przedsiębiorstwie funkcjonują następujące systemy zarządzania: System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest potwierdzona certyfikatem przyznanym przez Lloyd's Register Quality Assurance; System Zarządzania Środowiskiem oparty na normie ISO certyfikowany przez Bureau Veritas Quality International oraz Lloyd's Register Quality Assurance; System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy opracowany na podstawie norm PN-N-18001:1999 oraz OHSAS 18001:2004. Produkcja w zakładzie opiera się na projektach jednostkowych oraz małoseryjnych dzięki dostosowaniu do wymogów rynkowych oraz normatywności korporacyjnej struktury organizacyjnej. Przedstawia ją poniższy schemat: 29

32 Rysunek 3. Struktura organizacyjna na dzień Źródło: pobrano dnia r. Struktura ta została opracowana w oparciu o długoletnią tradycję zakładu, jego podstawowe cele produkcyjne, wymogi i normy oraz, wraz z przejęciem zakładu przez korporację Alstom, dostosowana do światowego szablonu, co skutkowało integracją niektórych wcześniejszych działów w powiązane biura zajmujące się szerszymi częściami działalności niż dotychczas. 30

33 ROZDZIAŁ 3 METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU MODELU BIZNESOWEGO 3.1 Analiza makrootoczenia PEST Wynikowa analizy PEST jest punktem wyjściowym do budowy planów i strategii. Pozwala ona zobaczyć, jakie czynniki i w jakim czasie będą kształtowały przestrzeń, w której funkcjonuje firma. Wszystkie czynniki analizowane w ramach tej analizy zostały podzielone na cztery grupy, a od ich angielskich nazw pochodzi jej nazwa. Pierwszą grupę stanowią wszelkie uwarunkowania kształtowane przez przestrzeń polityczną. W jej skład można zaliczyć wszystkie prawa (pracy, budowlane itp.), ustawy, przepisy szczegółowe, ale również stabilność polityczną oraz podatność na zmiany. Od drugiej litery z nazwy analizy wywodzi się grupa czynników ekonomicznych, do której z całą pewnością zaliczamy wszystkie sprawy związane z cyklami koniunkturalnymi, kursami walut, stopami procentowymi, inflacją, bezrobociem oraz podażą pieniądza. Na czynniki społeczno ekonomiczne w dużej mierze wpływają przyzwyczajenia ludności, gotowość do migracji, demografia, tempo i kierunek zmian w stylu życia. Ostatnią grupę wpływającą na naszą organizację stanowi technologia. Możemy mówić tu o wymogu postępu. Tempo zmian, odkryć, ich koszt oraz nakłady na nowe odkrycia i ulepszenia stanowi determinantę możności konkurencji w sektorze Pięć czynników pobudzających konkurencję analiza sektora wedle pięciu sił Portera Harwardzki wykładowca, Michael Porter, określił grupę czynników wyznaczających rentowność w przemyśle. W skład jej wchodzą dostawcy, substytuty, nabywcy, potencjalni konkurenci oraz dotychczasowi konkurenci. Poniżej przedstawiono schemat tzw. diamentu Portera. Obrazuje on naciski definiowane poprzez 5 sił, mające decydujące znaczenie dla konkurencyjności sektora D. Faulkner C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996 s B. Karlof, Strategia Biznesu koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s

34 Rysunek 4. Diament Portera. Źródło: B. Karlof, Strategia Biznesu koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s.183. Potencjalni konkurenci oznaczają nagłe pojawienie się na rynku innych produktów o bardzo zbliżonej bądź identycznej charakterystyce do naszego wyrobu. Zwyczajowo skutkuje to zwiększeniem podaży, co z kolei doprowadza do obniżki cen, więc i obniżki rentowności firm działających w sektorze. Autor teorii przedstawił sześć barier wejścia na rynek, należą do nich: korzyści skali, zróżnicowanie produkcji, 32

35 konieczności nakładów finansowych, koszty zmiany, brak kanałów dystrybucji, korzyści płynące z posiadania renomy. Istniejąca już konkurencja jako drugi czynnik zawiera w sobie ciągłą rywalizację wewnątrz sektora. Obejmuje on wszystkie działania mające na celu zwiększenie korzyści jednego z przedsiębiorstw poprzez działania marketingowe i promocyjne. Siła ta może się nasilać w miarę zróżnicowania sektora, tempa wzrostu gałęzi przemysłu, kondycji konkurentów itp. Dobra substytucyjne wprowadzane na rynek świadomie bądź nie zaczynają wypierać inne produkty poprzez zaspokojenie popytu. Oznacza to konkurencję gałęzi przemysłu w jakiej funkcjonujemy z zupełnie inną, często bardzo odległą. Najczęściej substytuty pojawiają się, gdy produkty obłożone są zbyt dużą presją ze strony nabywców, co skutkuje zbyt dużym wzrostem cen. Klient stojący przed widmem utraty możności posiadania wybiera inne dobro, bardziej dostępne, zaspokajające te same potrzeby. Koncentracja nabywców ma niebywale silną pozycję przetargową w stosunku do przedsiębiorstw działających w przestrzeni konkurencyjnej. Kształtuje ona politykę cenową, przedstawiając swoje stanowisko gotowości do zakupu, wymuszają spełnianie kryteriów jakościowych oraz, co najważniejsze, rozstrzygają konkurencję, wybierając jeden produkt przed drugim. Nie mniejszy nacisk w wielu przypadkach płynie ze strony dostawców. Presja ta jest tym mocniejsza, o ile mniej firm jest w stanie zaspokoić nasze potrzeby. Firma dostawcza o bardzo mocnej pozycji pozbawiona konkurencji jest w stanie dyktować przedsiębiorstwu jakość oraz ceny dostarczanych towarów, co naturalnie skutkuje zmianą specyfikacji oraz ceny naszych wyrobów i usług G. Gierszewska M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s

36 3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS Analityczne podejście do zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w ograniczonej strefie kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność przybliża nas do odpowiedzi, co ogranicza nasze przedsiębiorstwo i nad czym powinniśmy popracować, aby zbliżyć się do lidera. U podstawy metody tej leży zasada 80 20, mówiąca że osiemdziesiąt procent efektów zapewniane jest przez dwadzieścia procent czynników. Analizę przeprowadzamy w odniesieniu do innej firmy z sektora lidera, bądź najbliższego konkurenta w zależności od tego, czego chcemy się dowiedzieć. Pierwszym krokiem tej metody jest stworzenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS). Istnieją dwie metody ich doboru. Pierwsza jednoetapowa, bardzo intuicyjna, do wykonania której jest nam niezbędna duża wiedza o sektorze, branży i firmie, polega na prostym wyborze czynników najważniejszych. Druga dwuetapowa zakładająca w pierwszej fazie pełną analizę firmy, sporządzenie listy słabych i mocnych stron oraz w późniejszym etapie analizę tych, które wywierają największy wpływ. Wybrane czynniki poddajemy ocenie, którą dzięki dedukcji wagowej odnosimy do ogółu naszej działalności tak jak poniższej tabeli. Tabela 5. Przykładowa tabela do analizy KCS. Firma 1 KCS Waga (1-3) Firma 2 Ocena ważona Ocena Ocena KCS 1 KCS 2... KCS 10 SUMA 20 x x Źródło: Opracowanie własne. 34 Ocena ważona

37 Skala ocen KCS określona jest w przedziale od 1 do 5, gdzie jeden oznacza bardzo słabą pozycję w danym kryterium pod względem konkurentów, a pięć analogiczną odwrotność. Po wypełnieniu powyższej tabeli uzyskujemy podstawę do wykonania diagramu wizualizującego straty i przewagi nad analizowanymi konkurentami w danych dziedzinach (KCS). Wykres 1. Diagram KCS Nasza firma Firma porównawcza KCS 2 KCS 4 KCS 6 KCS 8 KCS 10 KCS 1 KCS 3 KCS 5 KCS 7 KCS 9 Źródło: Opracowanie własne. 3.4 Łańcuch wartości Łańcuch wartości jest metodą analizy strategicznej, służącej kształtowaniu przewagi konkurencyjnej we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Koncepcja powstała w wyniku systemowego podejścia do analizy zasobów i wartości przedsiębiorstwa. Wartość produktu/usługi zależy od wielu powiązanych czynności, które sa koordynowane przez firmę. Dzieli się on na 9 kategorii, z czego 5 należy do działań wartościowych podstawowych, a 4 do wspomagających lub pomagających w zależności od tłumaczenia M.Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s

38 [ ] to wartość, a nie koszty, powinna być rozpatrywana w trakcie analizy konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa, ponieważ firmy często decydują się celowo podnosić koszty wytwarzania, by pod pretekstem oferowania bardziej zróżnicowanego produktu żądać od nabywców wyższej ceny. Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66. Wartość w tym rozumieniu skoncentrowana jest na marketingu i optymalizacji korzyści dla klienta60. Rysunek 5. Łańcuch wartości. Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice s.65. Rysunek 6 przedstawia zaproponowany przez M.E.Portera układ czynności w postaci pięciu działań podstawowych w porządku odpowiednim dla cyklu produkcyjnego i dalszego życia produktu. Wśród nich wymieniamy61: 1) logistykę wewnętrzną jest to działanie składające się z czynności wykonywanych w ramach dostarczania czynników wytwórczych; 60 M.Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s M.Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s

39 2) operacje część wytwarzająca wartość, składająca się z czynności, tj. produkcja, montaż i pakowanie; 3) logistykę w dystrybucji pod tym pojęciem kryją wszystkie czynności związane z przekazaniem produktu odbiorcom, między innymi magazynowanie, transport i sortowanie; 4) marketing i sprzedaż generowanie popytu zawarte w działaniach promocyjnych, reklamowych, lojalnościowych oraz budowanie kanałów dystrybucji; 5) serwis zestaw usług mający na uwadze zwiększenie zadowolenia klienta z zakupu produktu: naprawy, instalowanie, wymiany, pomoc. Niezależnie od otoczenia i sektora, w którym działa organizacja, wyróżniamy wcześniej wspomniane cztery działania wspomagające: 1) infrastrukturę firmy widnieją tu działania z zakresu: struktury organizacyjnej, finansów, planowania, księgowości, zarządzania, systemów kontroli, zarządzania jakością, wszystkie inne, za które odpowiada wyłącznie zarząd. 2) zarządzanie zasobami ludzkimi w skład tych działań wchodzą: rekrutacja, polityka wynagrodzeń, 37

40 zatrudnianie, podnoszenie kwalifikacji, systemy motywacyjne. 3) rozwój technologii - według Portera obejmuje on wszystkie możliwe działania na rzecz rozwoju i poprawy produktu i usług, jednak nie tylko w ramach produkcji, lecz wszystkich procesów zachodzących w całej organizacji. 4) zaopatrzenie polegające na fizycznej dystrybucji czynników wytwórczych. Względem odpowiedniego łańcucha możemy zdefiniować procesy i działania nadające wyższe wartości dla klienta. Dzięki temu narzędziu możemy również analizować wszystkie działania pod względem spełniania odpowiedniego poziomu udziału w kosztach względem ceny towaru. Pomaga on w doborze strategii i budowaniu przewagi konkurencyjnej Analiza SWOT Metoda ta biorąca nazwę od angielskich słów Strengths, Weaknesses, Opportunities oraz Threats jest kompleksowym sposobem analizy otoczenia firmy oraz jej wnętrza. Analiza SWOT została opracowana na podstawie teorii pola sił K.Lewina w latach 50. Teoria ta dzieli pulę czynników kształtujących organizację na sprzyjające i niesprzyjające, wyodrębniając spośród tych grup jednocześnie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Podobnie jest w analizie SWOT, gdzie czynniki dzielimy na zewnętrzne pozytywne (szanse) i negatywne (zagrożenia) oraz wewnętrzne pozytywne (mocne strony) i negatywne (słabe strony). Może być ona wykorzystywana do formułowania strategii, kierunkowania działalności firmy, rozpoznania sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej, określenia źródeł przewagi konkurencyjnej, zapewnienia funkcjonowania jakości, może też być podstawą do tworzenia biznesplanu. Koncepcja omawianej analizy zakłada, że firma ma wiele silnych i słabych stron oraz że występuje w jej otoczeniu wiele szans i zagrożeń. Aby móc wykorzystać je wszystkie do budowy strategii, należy je ocenić stosując system ocen punkowych w 62 J. Borowski, Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, OPTIMUM, Studia ekonomiczne zeszyt nr 63, 2013, s.10 38

41 przedziale (3 1 dla stron mocnych i szans, oraz dla zagrożeń i stron słabych) 63. Poszczególny czynnik może odpowiadać silnym stronom firmy, jeżeli ma ona pozycję przewagi w danej dziedzinie. Klasyfikacja punktowa tej przewagi (bądź straty) oznacza wyszczególnienie dla 3 punktów przewagi stałej i trwałej, 2 punktów dla średniej przewagi i 1 dla niewielkiej. Odpowiednio odwrotna klasyfikacja obowiązuje dla strat. W analogiczny sposób można ocenić i sklasyfikować czynniki szans i zagrożeń. Do analizy SWOT wykorzystane zostaną wyniki analiz przeprowadzonych wcześniej, tj. PEST, 5 sił Portera, KCS oraz Łańcuch wartości. Tabela 6. Przykładowa tabela do analizy SWOT. Silne strony / Szanse Czynnik 3 Czynnik Waga określająca wpływ czynnika na rynek Ocena ważona x Czynnik 2 Czynnik 3 2 Słabe strony / Zagrożenia x x... x Czynnik X x Suma: 1 Źródło: Opracowanie własne. W pracy wykorzystana również zostanie metoda definiująca wyniki analizy H. Weihricha, który to wyróżnił cztery sytuacje strategiczne w zależności od przewagi grup czynników64. W niniejszej pracy metoda SWOT nie zostanie wykorzystana, jak w tabeli poniżej, do budowy strategii, lecz do określenia pozycji strategicznej i kierunku jej rozwoju. 63 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s

42 Tabela 7. Podział strategii według H. Weihricha. O T S W SO: strategia maxi-maxi WO: strategia mini-maxi Strategia silnej ekspansji i dywersyfikacji rozwoju kiedy w otoczeniu organizacji przeważają szanse a w jej wnętrzu mocne strony Strategia w sytuacji, gdy mimo słabego wnętrza organizacji sprzyja jej otoczenie zewnętrzne. Opiera się ona na maksymalnym wykorzystaniu szans przy jednoczesnym procesie naprawczym wnętrza organizacji. ST: strategia maxi mini WT: strategia mini-mini Strategia wykorzystana w walce z Strategia najbardziej pesymistyczna, zagrożeniami płynącymi z otoczenia gdzie firma działa wbrew otoczeniu dużego potencjału wewnętrznego. przy niskim potencjale wewnętrznym. Źródło: Opracowanie własne. 3.6 Ankieta budowa i metody analizy danych Ankieta jest metodą badawczą umożliwiającą szybkie dotarcie do reprezentatywnego grona respondentów. Wyróżniamy wiele klasyfikacji ankiet w zależności od doboru próby, rodzaju kontaktu z respondentami, liczebności próby, rodzaju respondentów, jawności czy też częstotliwości badań. Do potrzeb pracy zdecydowano o tym, że ankieta powinna być65: quasi-reprezentacyjna badana będzie tylko część możliwej puli respondentów spełniających odpowiednie kryteria; bezpośrednia przeprowadzana na papierze w obecności ankietera; badająca opinię wyłącznie ekspertów; anonimowa nie jest wymagane ujawnianie danych respondentów; jednokrotna. Ankiety przybierają również określoną formułę oraz składają się z wcześniej określonego typu pytań. Standardowa forma ankiety zawiera66: 65 E. Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997, s A. Nowacka, R. Nowacki, Podstawy Marketingu, Difin sp. z o.o., Warszawa 2006, s

43 nagłówek tekst przybliżający respondentowi cel ankiety, przybliżony czas jej trwania, ilość oraz złożoność pytań; pytania celowe i przedmiotowe, odnoszące się do meritum celu przeprowadzanej ankiety; metryczka krótkie pytania (głównie zamknięte) niezbędne do przybliżenia profilu respondenta. Pytania natomiast dzielimy na takie, w których daje się osobie ankietowanej możliwość opisowej odpowiedzi, czyli otwarte, półotwarte lub zamknięte, gdzie wskazuje się jeden z zaproponowanych wariantów. Te ostatnie również możemy podzielić ze względu na liczbę odpowiedzi proponowanych oraz prawidłowych. Zważywszy na fakt konieczności wyłuskania w ramach ankiety informacji dotyczących firmy, ankieta przeprowadzana w ramach pracy musi prócz części metryczki opierać się na pytaniach otwartych i półotwartych. 41

44 ROZDZIAŁ 4 ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM Analiza strategiczna zgodnie z przedstawionymi w rozdziale 3 metodami została podzielona na badanie otoczenia przedsiębiorstwa oraz badanie potencjału danej firmy. 4.1 Analiza makrootoczenia PEST Wykonana analiza otoczenia dalszego została przygotowana w wyniku diagnozy najważniejszych czynników z poszczególnych wymiarów otoczenia dalszego, które mają zdaniem autora najistotniejszy wpływ na określenie modelu biznesu dla firmy Alstom oraz jej możliwości rozwojowych. P - Czynniki POLITYCZNE P1. Ordynacja podatkowa stabilność prawa podatkowego oraz wymiarów pozwalają na pewniejsze planowanie oraz lepszą predykcję skutków działalności. Według interpretacji prawa podatkowego w myśl art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług (t. j. Dz. U. z 2011 r. Nr 177, poz. 1054), opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług podlegają: odpłatna dostawa towarów i odpłatne świadczenie usług na terytorium kraju; eksport towarów; import towarów; wewnątrzwspólnotowe nabycie towarów za wynagrodzeniem na terytorium kraju. P2. Prawo unijne zarówno ogólne jak i szczegółowe regulacje prawa unijnego wpływają na strefę, w jakiej operuje zakład. Do głównych regulacji wpływających na zakład z pewnością zaliczamy: - regulacje środowiskowe dotyczące poziomu stężeń gazów eksploatacyjnych, tzn. zmiany w mixie do 2030 roku, które aktualnie są negocjowane z unią w ramach polityki klimatyczno energetycznej na październikowych posiedzeniach Rady 42

45 Europejskiej. Głównymi założeniami są redukcja emisji CO2 o 40 proc. oraz zwiększenie efektywności energetycznej o 30 proc67; - regulacje prawne dotyczące wprowadzania nowych, wycofywania nowych maszyn oraz wymogi bezpieczeństwa użytkowania ich, wymuszające dostosowanie polskiego prawa do dyrektywy maszynowej (98/37/WE) 68, odnoszącej się do warunków technologicznych maszyn nowych oraz (89/655/EWG) dotyczącej środków pracy, która określa wymagania dotyczące zapobiegania i kształtowania ryzyka dla pozostałych urządzeń69. P3. Wytyczne dla branży odlewniczej Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej ograniczają sposoby oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko wskutek normatywnego podejścia do emisji dla poszczególnych komponentów środowiska. Regulacje dotyczą takich zagadnień jak70: emisja hałasu, zagospodarowanie odpadami, energochłonność oraz materiałochłonność, emisja do powietrza, emisja do wód, obróbka ścieków, wychwytywanie pyłów i gazów. P4. Stabilność polityczna stabilność władzy na szczeblu centralnym zapewnia stały kierunek zmian legislacyjnych. Zapewnia to pewniejszy obraz możliwy do wykorzystania w planowaniu oraz niezmienność przestrzeni prawnej, w jakiej 67 D. Ciepiela, Czy Europa środkowa wstrzyma cele emisyjne UE?, , pobrano dnia r. 68 Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22 czerwca 1998 r. w sprawie zbliżenia ustawodawstwa Państw Członkowskich odnoszących się do maszyn; Dz. Urz. L. 207 z , str. 1, ze zm. 69 Dyrektywa Rady z dnia 30 Listopada 1989 roku dotycząca minimalnych wymagań w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny użytkowania sprzętu roboczego przez pracowników podczas pracy (89/655/EWG); Dz. Ust. L. 393, z , str. 113, ze zm. 70 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska, Wrzesień

46 funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jest to szczególnie ważne przy budowaniu strategii długofalowych zakładających stabilny wzrost ze względu na możliwości predykcji na podstawie doświadczeń. Według przedstawicieli 4857 firm biorących udział w badaniu przeprowadzonym w 2012 roku przez Polską Agencję Informacji i Inwestycji S.A., spośród których 84 były dużymi firmami o kapitale zagranicznym ponad 50%, Polska jest dobrym miejscem do prowadzenia inwestycji. Odpowiedziało tak 76 % ankietowanych. Jaki drugi co do wagi czynnik podali stabilność polityczną, którą ocenili na 4,2 pkt. w skali 5 - punktowej. Warto wspomnieć, że badanie to jest przeprowadzane każdego roku, a wskaźnik, o którym mowa ciągle wzrastał od 2,2 pkt. w 2007 roku. Pokazuje to, jak ważna dla inwestorów jest stabilna polityczna otoczka biznesu71. P5. Polityka energetyczna firma zarówno jako jeden z głównych dostawców elementów turbin gazowych i parowych dla sektora energetycznego oraz przedsiębiorstwo uzależnione od ciągłości dostaw energii jako podstawy wytwórczej powinno upatrywać główne zagrożenia i szanse w politycznych planach Polityki Energetycznej. Podstawowymi kierunkami rozwoju tejże polityki do roku 2030 są: poprawa efektywności energetycznej; wzrost bezpieczeństwa dostaw paliw i energii; dywersyfikacja metod wytwarzania energii elektrycznej; zwiększenie wykorzystania odnawialnych źródeł energii; ograniczenie oddziaływania sektora energetycznego na środowisko naturalne. Powyższe założenia wskazują na wielkie szanse powstające dla firm z sektora w ramach zarówno budowy nowych bloków energetycznych, jak i rozbudowy oraz rewitalizacji będących obecnie w eksploatacji. Potwierdzają to ostatnie wydarzenia takie jak podpisanie przez konsorcjum ALSTOM rekordowego kontraktu na kwotę 1,25 mld euro na budowę superwydajnej elektrowni opalanej węglem w Opolu. 71 Polska Agencja Informacji i Inwestycji S.A., Klimat inwestycyjny w Polsce. Wyniki badania, Warszawa

47 E - Czynniki EKONOMICZNE E1. Koszty zatrudnienia - koszt zatrudnienia pracownika i wysokość opłat z tytułu wynagrodzenia odprowadzany przez pracodawcę stanowi 40% kosztów na zatrudnionego pracownika. Wysokość poszczególnych składowych ustanowiona jest przez należne rozporządzenia i podatność na zmiany. Stanowią one duży udział przedsiębiorstw w kosztach. Możemy podzielić je na dwie grupy72. Koszty pracy po stronie pracownika: składka emerytalna 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka rentowa 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka chorobowa 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka zdrowotna naliczona 9,00% ( podstawy będącej kwotą brutto pomniejszoną o składki na wymienione wyżej ub. społeczne); podatek dochodowy: 18% ( podstawy będącej kwotą brutto pomniejszoną kwotę wolną, koszty uzyskania przychodu i o składki na wymienione wyżej ub. społeczne). Koszty pracy po stronie pracodawcy: składka emerytalna 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka rentowa 6,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka wypadkowa 1,93% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FP 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FGŚP 0,10% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FEP - 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia, jeśli dotyczy to danego przedsiębiorstwa). Ze względu na charakter i specyfikę pracy w zakładzie w tym pracy na stanowiskach o podwyższonych czynnikach niebezpieczeństwa konieczne jest 72 Encyklopedia kadr i płac, oprac. zbiorowe, Infor PL S.A., Warszawa 2014, s

48 zatrudnianie i utrzymanie personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Dotyczy to zarówno prac projektowych, inżynieryjnych, jak i produkcyjnych czy wykończeniowych, np. spawalniczych. W celu ograniczenia kosztów zatrudnienia firma zleca możliwie jak najwięcej czynności badawczych, porządkowych oraz administracyjnych podmiotom zewnętrznym, jednocześnie utrzymując personel ściśle związany z działalnością wewnątrz przedsiębiorstwa. E2. Kursy walut z uwagi na duży udział zarówno w pozycji kosztów, jak i zysków operacji na innych walutach niż PLN, firma narażona jest na zmianę wyników finansowych z powodu wahań notowań. Konieczne jest w tym wypadku ostrożne zarządzanie portfelem walutowym. Tabela 8. Kursy walut w roku Waluta Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec Sierpień Wrzesień USD 3,061 3,038 3,029 3,042 3,043 33,060 3,148 3,248 EUR 4,178 4,179 4,197 4,184 4,179 4,137 4,144 4,193 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych NBP. Wykres 2. Kursy walut w roku ,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec dolar amerykański Lipiec Sierpień Wrzesień euro Źródło: Opracowanie własne. E3. Poziom dofinansowań możliwość wykorzystania funduszy obcych w celach modernizacji, rozwoju i badań zwiększa możliwości zakładów, ich 46

49 innowacyjność, a co za tym idzie, wpływa na konkurencyjność. Do programów pochodzących z poszczególnych unijnych funduszy możemy zaliczyć73 74: Program Infrastruktura i Środowisko (PO IiŚ), którego celem jest podniesienie atrakcyjności inwestycyjnej zarówno Polski jak i poszczególnych jej regionów poprzez rozwój infrastruktury technologicznej. Fundusze mogą być wykorzystywane między innymi do: a) usuwania odpadów, b) usuwania ścieków, c) poprawy sieci energetycznej, d) poprawy ochrony środowiska. Program Innowacyjna Gospodarka (PO IG) wspierający innowacyjność, a co za tym idzie, konkurencyjność gospodarki na arenie międzynarodowej. Fundusze można wykorzystać do: a) udoskonalania produktu, b) wprowadzania nowego produktu, c) wprowadzania innowacji organizacyjnych, d) wprowadzania innowacji marketingowych. Program Kapitał Ludzki (PO KL) wspierający lepsze i efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich oraz budowę gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości. Program Rozwój Polski Wschodniej (PO PRW) głównym jego założeniem jest przyspieszenie tempa rozwoju społeczno gospodarczego na terenach Polski słabiej rozwiniętych, realizowany jest na obszarze pięciu województw (lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i warmińskomazurskiego). 73 Fundusze unijne szansą na rozwój polskich odlewni, Przegląd Odlewnictwa 519, 11 12/ pobrano dnia r. 47

50 Istnieje również możliwość wykorzystania środków strukturalnych oraz krajowych w ramach projektów75: Innotech, Wsparcie na pierwsze wdrożenie wynalazku, Paszport do eksportu. E4. Poziom bezrobocia dostępność siły roboczej jest wyznacznikiem możliwości obrotu kapitałem ludzkim umożliwiającym sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wedle najnowszych danych GUS liczba bezrobotnych zarejestrowanych w urzędach pracy w końcu sierpnia 2014 r. wyniosła 1853,2 tys. osób (w tym 968,1 tys. kobiet) i była niższa niż przed miesiącem o 25,3 tys. osób (tj. o 1,3%). W ujęciu rocznym spadła o 230,0 tys. osób, tj. o 11,0% (w analogicznym okresie 2013 roku zanotowano spadek o 9,9 tys. osób, tj. o 0,5%) 76. Dla porównania na terenie ziemskim powiatu elbląskiego stopa bezrobocia na koniec sierpnia 2014 roku wyniosła 25,4, utrzymując tendencję malejącą od początku roku kalendarzowego. Przedstawione badanie dotyczące wymiaru ekonomicznego wskazuje szanse i zagrożenia w tym wymiarze dla przedsiębiorstwa. Jako szansę należy uznać dostępność dofinansowań co ułatwia modernizację infrastruktury zakładowej oraz wspiera proces innowacyjności. Zagrożeniem natomiast bez wątpienia możemy nazwać zarówno ryzyko kursowe ze względu na duży udział wolumenów obcych w transakcjach, oraz koszty zatrudnienia jako część mogącą ulec zmianie w procesie legislacyjnym, która już teraz kształtuje bardzo dużą pulę kosztów zakładu. S - Czynniki SPOŁECZNE S1. Standardy pracy oraz postawy wobec pracy praca w analizowanym zakładzie zakłada wykonywanie na niektórych stanowiskach zadań niebezpiecznych, pośrednio lub bezpośrednio wpływających na stan zdrowia. Obejmuje to procesy hutnicze gazy, praca z wysokimi temperaturami, modelarskie zadymienie, zapylenie, wykończeniowe praca z wysokiej wydajności elektronarzędziami, spawalnictwo. 75 M. Latałło-Anulewicz, A. Kryczek, Aktualne możliwości pozyskania środków finansowych z funduszy strukturalnych i krajowych na działalność innowacyjną, Przegląd Odlewnictwa 9 10/ I. Pasierowska, Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w sierpniu 2014 roku, GUS 23 września

51 S2. Poziom edukacji oraz wykształcenia poziom edukacji w Polsce sklasyfikowany został przez agencję Persona na 10. miejscu na świecie (awans o 4 pozycje w stosunku do roku poprzedniego) oraz 5. w Europie. W badaniu brano pod uwagę umiejętności nabywane przez 5-,10- i 15 - latków w procesie nauczania oraz odsetek osób ze średnim wykształceniem oraz liczbę analfabetów. W roku akademickim 2012/13 studia ukończyło absolwentów w tym inżynierów i ponad 173 tys. magistrów77. S3. Ruchy migracyjne i emigracyjne - Szacuje się, że w końcu 2013 roku poza granicami Polski przebywało czasowo około 2196 tys. mieszkańców naszego kraju, tj. o 66 tys. (3,1%) więcej niż w 2012 roku (około 2130 tys.). W Europie w 2013 r. przebywało około 1891 tys. osób (w 2012 roku około 1816 tys.), przy czym zdecydowana większość około 1789 tys. emigrantów z Polski przebywała w krajach członkowskich UE. Liczba ta zwiększyła się o 69 tys. w stosunku do 2012 roku. Wśród krajów należących do UE nadal najwięcej osób przebywało w Wielkiej Brytanii (642 tys.), Niemczech (560 tys.), Irlandii (115 tys.) oraz w Holandii (103 tys.) i we Włoszech (96 tys.) 78. Analiza czynników z wymiaru społecznego wskazuje na zagrożenia niesione poprzez negatywne skutki ruchów migracyjnych, oraz postawy wobec pracy. Czynniki te w bezpośredni sposób wpływają na poziom bezrobocia a co za tym idzie dostępność wykształconej i wykwalifikowanej kadry. T - Czynniki TECHNOLOGICZNE T1. Jakość zaplecza naukowo badawczego stały proces wspierania innowacyjności, wykazywanie inicjatyw prorozwojowych wpływa zarówno na atrakcyjność inwestycyjną, jak i możliwości rozwoju już istniejących branż. Innowacyjność w ujęciu procesowym wymaga stałego wkładu zarówno ze strony rządowej jako dystrybutora bodźców, jak i środowisk społecznych, przemysłowych i naukowych. Na terenach Unii Europejskiej do roku 2020 realizowana jest strategia Europa 77 Dane wstępne dotyczące szkolnictwa wyższego, pobrano dnia r. 78 Z. Kostrzewa, Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej emigracji z Polski w latach , Warszawa, r. 49

52 2020, zakładająca wzrost nakładów finansowych na badania i rozwój do poziomu 3% PKB dla porównania w roku 2008 w Polsce odsetek ten wynosił 0,6%, a średnia krajów stowarzyszonych 3%. Program ten wspiera działania innowacyjne związane z poprawą efektywności wykorzystania zasobów79. T2. Infrastruktura transportowa udrożnienie ścieżek wodnych, w tym Kanału Elbląskiego, widmo przekopu Mierzei Wiślanej, remont drogi krajowej numer 7, rozwijająca się sieć autostrad, niedaleka odległość do największego portu kontenerowego w Gdyni to tylko część inwestycji zrealizowanych bądź będących w trakcie realizacji, mających pozytywny wpływ na Zakład Metalurgiczny. Charakterystyka działalności wymaga dywersyfikacji dróg transportu zarówno produktów gotowych jak i materiałów i podzespołów. Ze względu na ich tonaż do 60t/odlew - oraz wymiary znacznie przekraczające ładunki do transportu drogowego, firma musi wykorzystywać alternatywne metody, takie jak transport barkami po szlakach wodnych bądź dzierżawę maszyn lotniczych przystosowanych do takowych ładunków. T3. Poziom kadry inżynieryjno technicznej bliska współprace pomiędzy przemysłem a szkolnictwem zapewnia niewspółmierne korzyści objawiające się zapewnieniem zakładom wykwalifikowanej do ich potrzeb kadry. Firma Alstom od lat współpracuje z takimi uczelniami jak AGH Akademia Górniczo - Hutnicza w Krakowie, PWSZ Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Elblągu i Politechnika Gdańska, fundując badania oraz zapewniając możliwość szkolenia studentów przez praktyków z zakresu odlewnictwa. Dodatkowo w 2012 roku firma podpisała porozumienie z Technikum Mechanicznym w Elblągu na współpracę przy kształceniu uczniów tejże szkoły na kierunkach o tematyce hutniczej. T4. Tempo zmian technologii w procesie produkcyjnym o tempie postępu najlepiej świadczą nakłady inwestycyjne ponoszone dorocznie na innowacje i poprawę infrastruktury. W latach 2012 / 2013 grupa ALSTOM Power przeznaczyła na ten cel 13,5 mln Euro. Konieczność zmian technologicznych widać również w zakładach metalurgicznych po projektach dofinansowanych z funduszy strukturalnych (czyt. pkt E3. Poziom dofinansowań) Z. Bieńko, M. Czarnecki, Czy nas stać na innowacje?, ZK PTE, Warszawa, październik 2010r. 80 A. Cembrzyńska, Alstom contribution to development of Polish economy, dostępne na stronie: 50

53 Analiza wymiaru technologicznego ukazuje szanse wzmacniania pozycji konkurencyjnej zakładu poprzez wspieranie współpracy z instytucjami naukowymi, oraz prorozwojowe myślenie wspieranie badań i rozwoju. Jako zagrożenie należy tu nadmienić konieczności dużych nakładów finansowych na modernizacje infrastruktury zakładowej w celu dorównania do tempa zmian w technologii procesu produkcyjnego. 4.2 Diament Portera analiza sektora odlewnictwa Analiza sektora została przygotowana w wyniku diagnozy zadanych na podstawie teorii zawartej w rozdziale trzecim - obszarów konkurencji analizowanego przedsiębiorstwa oraz koncentracji sektora dostawców i odbiorców. 1. Konkurencja aktualna Mimo spadku ilości odlewni w Polsce w ostatnich latach z 542 w 1995 roku do 400 w roku oraz stabilnej sytuacji zakładu metalurgicznego w Elblągu, dzięki obecności w grupie ALSTOM Power coraz to częstszym zagrożeniem dla rodzimych produktów stają się tańsze odpowiedniki z Chin i Indii, gdzie w ostatnich latach powstało wiele nowych zakładów ograniczających koszty głównie dzięki tańszej sile roboczej. Tabela 9. Liczba odlewni na świecie. Lata Polska Niemcy USA Francja Włochy Hiszpania Japonia Chiny Źródło: Opracowanie własne na podstawie, Ewa Dzierbunowicz, Międzynarodowa konkurencyjność branży na przykładzie branży odlewniczej w Polsce w latach , Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań Na polskim rynku odlewniczym przeważają zakłady o zatrudnieniu poniżej 50 osób 73,3% - niestanowiące bezpośredniej konkurencji dla analizowanego zakładu pobrano dnia r. 51

54 często będące jedynie wydziałem większych zakładów zapewniającym podzespoły. Prawie 80 % produkcji odlewów w Polsce w 2010 roku stanowią odlewy ze stopów żelaza, w tym 50 % to odlewy z żeliwa szarego. Ponad 50 procent wszystkich odlewów wytwarzanych w Polsce stanowią komponenty dla potrzeb branży motoryzacyjnej. Aktualnie firma prawie całkowicie poświęcając moce przerobowe na potrzeby wewnątrzkorporacyjne 94% zleceń nie posiada konkurencji na rynku polskim. Ponadto ALSTOM jako jedyna odlewnia na świecie specjalizująca się w odlewaniu komponentów turbin gazowych dla potrzeb sektora energetycznego, nie posiada wewnętrznego konkurenta mogącego w krótkim czasie przejąć jej zobowiązania. 2. Konkurencja potencjalna Bariery wejścia na rynek Do barier wejścia na rynek odlewni w Polsce zaliczamy: wymagania kapitałowe w związku z dynamiczną sytuacją oraz dużą ilością przejęć odlewni zarówno w Polsce jak i na świecie nie należy uznawać tej bariery jako większej przeszkody; bariera popytowa najważniejsza z barier przedstawiająca jako determinantę wejścia do branży reprezentowanie strony popytowej. Innymi słowy: posiadanie bazy odbiorców; regulacje prawne tworzenie odlewni w Polsce podlega Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 9 listopada 2010 w sprawie przedsięwzięć mogących znacząco oddziaływać na środowisko (Dz.U. nr 213 poz 1397 z 2010 roku). Zgodnie z klasyfikacją w tym dokumencie odlewni jako zakładów znacząco oddziaływujących na środowisko istnieje konieczność przystosowania ich do rozporządzeń szczegółowych w dziedzinie ochrony środowiska81, emisji do środowiska oraz współpracy przy ich tworzeniu ze społecznością. Znaczne ograniczenia w tym obszarze powodują większe zainteresowanie przejmowaniem istniejących zakładów, aniżeli budową nowych; 81 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska, Wrzesień

55 bariery dostępu do wykwalifikowanej kadry - uzależnienie prawidłowego funkcjonowania zakładów w branży hutniczej z posiadaniem odpowiedniej kadry. Istnieje na rynku pracy popyt w szczególności na inżynierów odlewnictwa oraz modelarzy wykorzystywanych do procesu projektowania i modelowania. Studia inżynieryjne w tym kierunku prowadzi niewielka liczba uczelni, z których najlepsza renomą i przepustowością cieszy się Akademia Górniczo - Hutnicza w Krakowie. Dodatkowo zatrudnianie pracownika nawet wykształconego w kierunku pracy wiąże się z dużymi kosztami szkoleń z zakresu pracy na danych urządzeniach i w danych środowiskach wirtualnych, aktualnie wykorzystywanych w procesach planistycznych i projektowaniu. Bariery wyjścia z sektora Ze względu na przynależenie do branży MSP skutki środowiskowe nie stanowią bariery wyjścia z sektora. Podstawową przyczyną opuszczenia rynku jest negatywny rachunek ekonomiczny w związku z utratą ciągłości kontraktów. 3. Konkurencja substytucyjna Nie istnieje bezpośrednie zagrożenie ze strony substytutów zarówno w stosunku do produktów znajdujących się w ofercie zakładu, jak i metod wytwórczych. O ile w dziedzinie odlewnictwa nie dojdzie do nagłych rewolucyjnych zmian, branża ta nie będzie zagrożona. 4. Siła przetargowa dostawców Wahania cen surowców Głównymi surowcami wykorzystywanymi w odlewnictwie staliwa i żeliwa są82: złom żeliwny i stalowy, surówki odlewnicze, modyfikatory, zaprawy, 82 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów roku. 53

56 żelazostopy. Koszt surowców stanowi istotną część kosztów produkcji, stąd też wzrost ich cen niesie za sobą realne ryzyko obniżenia rentowności oraz pogorszenia pozycji konkurencyjnej firmy. W celach prewencyjnych firma stosuje system waloryzacji cen swoich produktów, co w znacznej mierze zmniejsza ryzyko związane z negatywnym oddziaływaniem wzrostu cen na spółkę. Koncentracja sektora dostawców Firma nie jest uzależniona od wyłącznie jednego dostawcy surowców i materiałów wykorzystywanych w procesie produkcyjnym, takich jak złom, surówki odlewnicze, modyfikatory i zaprawy. Duża konkurencja wśród dostawców oraz szereg kanałów dostaw, w tym głównie z krajów wspólnoty europejskiej, powoduje znaczne ograniczenie ryzyka wstrzymania dostaw oraz szantażu cenowego ze strony dostawców. Jedyne ryzyko wiąże się ze znacznym udziałem importu przez Polskę oraz kraje UE surówki odlewniczej z Rosji. Wiąże się ono z niezachowaniem przez ten kraj i podmioty działające na jego rynku cykliczności dostaw oraz możliwości zmowy cenowej. Obniżenie jakości dostarczanych surowców Jakość dostarczanych surowców oraz materiałów niezbędnych do procesu produkcji ściśle wiąże się z jakością produktu gotowego. Znaczne obniżenie standardów w zakresie dostaw niedostrzeżone w porę z pewnością uniemożliwi odbiór elementów, a co za tym idzie, narazi firmę na straty oraz obniżenie rentowności. Firma przeciwdziała tej sytuacji na kilka sposobów. Pierwszym jest dywersyfikacja dostawców, tak aby firma mogła zareagować na zmiany parametrów dostarczanych produktów przez jednego z nich zwiększając udział innych. Kolejnym jest rygorystyczna kontrola dostarczanych surowców w laboratoriach zlokalizowanych przy odlewni. Ponadto dostawca obostrzony jest umowami nakładającymi na niego pokaźne kary w przypadku zmiany specyfikacji dostaw. Należy również nadmienić utrzymywanie przez zakład ciągłych stanów magazynowych mogących zaspokoić jego zapotrzebowanie w okresie koniecznym do wymiany wadliwych partii surowców i materiałów, co pokazuje wskaźnik rotacji materiałów przedstawiony na poniższym diagramie: 54

57 Wykres 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów w latach Wskaźnik rotacji materiału w latach dni I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII miesiące Źródło: M. Orzyłowski, Przemysłowe Systemy Informatyczne, Siła przetargowa odbiorców Gospodarka globalna eksport Eksport stanowi jedynie niecałe 18% ogółu światowej produkcji odlewów żeliwa i staliwa. Silne powiązania korporacyjne w Europie wraz z funkcjonowaniem w granicach oraz na zasadach unii celnej wygenerowało efekt w postaci 75% pozostawienia dóbr z branży przeznaczonych na eksport na kontynencie. Największymi eksporterami są Chiny i USA. Amerykanie przeznaczają 42% swojej produkcji na eksport głównie na rynki azjatyckie przy bardzo niskim udziale w rynkach europejskich. Chiny natomiast swoje produkty w 23% lokują na rynku Stanów Zjednoczonych Ameryki a 22% na rynkach europejskich. Należy zwrócić również uwagę na dodatnią dynamikę rozwoju eksportu, co wskazuje na globalizację procesów odlewniczych na świecie W Polsce eksport odlewów kształtuje się na poziomie 5% w stosunku do całości produkcji, co daje nam na koniec 2010 roku 7. pozycję w Europie i 16. w branży na świecie. 83 Dane za rok U.S. International Trade Statistics , pobrano dnia r.. 55

58 Wykres 4. Wykres struktury sprzedaży w sektorze z roku Sprzedaż krajowa Dostawy wewnątrz wspólnotowe Sprzedaż eksportowa Źródło: Opracowanie własne. Głównym odbiorcą aż 94% dóbr w roku 2013 wytwarzanych w zakładzie jest korporacja ALSTOM, z czego niecała połowa zaspokaja potrzeby Polskiej Grupy ALSTOM Power na aktualnie prowadzone prace w elektrowniach i elektrociepłowniach na terenie kraju, a reszta eksportowana jest do innych rejonów świata. Wśród dóbr eksportowych wyróżniamy zarówno produkty nowe, elementy jedynie przechodzące certyfikację przez zakład oraz naprawy elementów wyprodukowanych w innych fabrykach na świecie. Klienci zewnętrzni stanowią mały procent zamówień ze względu na ukierunkowanie odlewni oraz wysoką indywidualizację produktów, a co za tym idzie, zwiększenie kosztów jednostkowych. 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS Do analizy Kluczowych Czynników Sukcesu wybrano osiem kryteriów, które zdaniem autora w największym stopniu stanowią o sukcesie przedsiębiorstw działających w badanym sektorze. Dodatkowo jako punkt odniesienia dokonano porównania badanej firmy na tle lidera sektora spółki Odlewnie Polskie S.A. KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego Zakład Metalurgiczny 85: 85 Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia roku wydana przez Ministerstwo 56

59 firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i symulacji; wykorzystanie modeli z drewna, materiałów drewnopodobnych i styropianu; wykorzystywanie w procesie topienia dwóch elektrycznych pieców łukowych oraz w czterech elektrycznych pieców indukcyjnych; kontrola jakości i odbiór w przyzakładowym laboratorium kontrolno pomiarowym. Odlewnie Polskie S.A.86: firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i symulacji; wykorzystywane są modele z drewna, metalu i tworzyw sztucznych; topienie materiału w piecu dwutyglowym średniej częstotliwości o pojemności 7 Mg firmy OTTO JUNKER GmbH (rok produkcji: 2007); kontrola jakości w laboratorium kontrolno pomiarowym. KCS 2 Umiejętność wykorzystania dofinansowań Zakład Metalurgiczny87: w 2009 roku wdrożono projekt Uruchomienie produkcji wielkogabarytowych, unikatowych odlewów ze stopów żelaza dla energetyki, na który otrzymano dofinansowanie w wysokości ponad 35 mln zł ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka; w 2008 roku realizacja projektu ekologicznego Redukcja emisji Środowiska, dostępna na stronie pobrano dnia r. 86 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów roku. 87 A. Cembrzyńska, Alstom contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: pobrano dnia r. 57

60 niezorganizowanej w budynku odlewni staliwa, na który otrzymano dotację w wysokości 3,4 mln zł z Funduszu Strukturalnego prowadzonego przez Unię Europejską w ramach programu Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw; w 2007 roku projekt inwestycyjny mający na celu oddanie do użytku stacji regeneracji piasku chromitowego oraz zmodernizowanej instalacji sporządzania masy formierskiej uzyskał dotację 2,5 mln zł z Funduszu Strukturalnego prowadzonego przez Unię Europejską (Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw). Odlewnie Polskie S.A.88 Projekt Stworzenie w spółce Odlewnie Polskie S.A. Ośrodka BadawczoRozwojowego Komponentów Odlewniczych OBRKO, współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej Projekt Opracowanie i wdrożenie innowacyjnej technologii wytapiania i obróbki pozapiecowej wysokojakościowego żeliwa sferoidalnego współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Projekt Badania i opracowanie techniki wytwarzania innowacyjnego wysokojakościowego żeliwa ausferytycznego - współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka KCS 3 Dostęp do infrastruktury Zakład Metalurgiczny Zakład wykorzystuje w logistyce graniczenie ze szlakami wodnymi oraz 88 Wykaz ostatnio przeprowadzanych projektów we wsparciu funduszy strukturalnych na stronie pobrano dnia r. 58

61 niedaleką odległość do Morza Bałtyckiego oraz Mierzei Wiślanej. W transporcie drogowym wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada bezpośrednie połączenie z siecią kolejową. Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i komunikacyjnej. Odlewnie Polskie S.A. Zakład nie posiada bezpośredniego dostępu do głównych szlaków wodnych oraz Morza Bałtyckiego i Mierzei Wiślanej. W transporcie drogowym wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada bezpośrednie połączenie z siecią kolejową. Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i komunikacyjnej. KCS 4 Możliwości produkcyjne Zakład Metalurgiczny Zdolność produkcyjna formierni Zakładu Metalurgicznego została określona na poziomie ok ton odlewów staliwnych i 2000 ton odlewów z brązów rocznie 89. Jednostkowe odlewy ze staliwa w przedziale mas jednostkowych kg. Odlewy z żeliwa w przedziale mas jednostkowych kg90. Odlewnie Polskie S.A. Dzięki zastosowaniu automatycznych linii formierskich LAROMENDI i HWS firma jest w stanie wdrożyć produkcję średnio i wieloseryjną elementów o wadze od 0,5 do 150 kg o jednorazowym zalewie do 1500kg Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia roku wydana przez Ministerstwo Środowiska, dostępna na stronie pobrano dnia r. 90 A. Cembrzyńska, Alstom contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: pobrano dnia r. 91 Wykaz wykorzystywanych technologii na stronie pobrano dnia r. 59

62 KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji Zakład Metalurgiczny System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest potwierdzona certyfikatem przyznanym przez Lloyd's Register Quality Assurance. Odlewnie Polskie S.A. Certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości Producenta materiałowego wg dyrektywy 97/23/WE dotyczącej urządzeń ciśnieniowych wg AD Merkblatt W0/TRD KCS 6 Wykorzystanie globalnego łańcucha dostaw Obie firmy działają w polskiej przestrzeni gospodarczej, importując główne komponenty i materiały produkcyjne z rynku rodzimego oraz terenów Unii Europejskiej. Jedynym wyjątkiem jest konieczność importu surówki odlewniczej z Rosji, będącej głównym jej eksporterem. KCS 7 Zakres asortymentowy Zakład Metalurgiczny92: przemysł energetyczny, przemysł kolejowy. Odlewnie Polskie S.A.93: przemysł maszynowy, 92 A. Cembrzyńska, Alstom contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: pobrano dnia r. 93 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów roku. 60

63 przemysł motoryzacyjny, armatura przemysłowa, armatura wodno-kanalizacyjna, przemysł kolejowy, przemysł energetyczny, przemysł AGD. KCS 8 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna Zakład Metalurgiczny Spółka z o.o. nienotowana, w pełni finansowana z kapitału zagranicznego. Należąca bezpośrednio do ALSTOM Power Sp. z o.o. Pośrednio własność globalnego konsorcjum ALSTOM notowanego na Paryskiej giełdzie, w której pakiet większościowy kontroluje rząd Francji. Cała korporacja na koniec roku 2013 skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro. Odlewnie Polskie S.A. Spółka Akcyjna notowana od listopada 2010 roku na giełdzie papierów wartościowych w Warszawie. Spółka głównie z polskim kapitałem oraz jednym oddziałem zagranicznym w Niemczech. Kapitał zakładowy na dzień to PLN. 61

64 Tabela 10. Analiza KCS. Analizowany zakład KCS Waga [1-3] Ocena Odlewnie Polskie S.A. Ocena [1-5] Ocena ważona [1-5] Ocena ważona Jakość zaplecza technologicznego Umiejętność wykorzystania dofinansowań Dostęp do infrastruktury Możliwości produkcyjne Systemy zarządzania jakością produkcji Wykorzystanie globalnego łańcucha dostaw Zakres asortymentowy Postrzegana wiarygodność ekonomiczna SUMA 17 x 44 x 48 MAX 85 MAX 85 Źródło: Opracowanie własne. Pierwszym wnioskiem nasuwającym się po analizie wyników przeprowadzonej analizy jest duża rozbieżność zarówno pomiędzy Zakładem Metalurgii, jak i Odlewniami Polskimi S.A. do możliwego do osiągnięcia maksimum. Prawie podwójna różnica może skłaniać do wniosku o nisko posuniętym rozwoju w sektorze. 62

65 Wykres 5. Diagram ilustrujący wyniki analizy KCS. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 KCS 1 KCS 2 KCS 3 KCS 4 KCS 5 Zakład Metalurgi w Elblągu KCS 6 KCS 7 KCS 8 Odlewnie Polskie S.A. Źródło: Opracowanie własne. Jak widać na powyższym diagramie, główne rozbieżności w działalności wedle dobranych czynników sukcesu między dwoma analizowanymi przedsiębiorstwami powstały w sferze wielkości oraz dywersyfikacji produkcji. Zakład Metalurgiczny ze względu na specyfikacje swojej działalności wykonuje odlewy większe, jednostkowe lub w małych seriach o indywidualnej i niepowtarzalnej charakterystyce. Natomiast Odlewnie Polskie S.A. nastawione są na produkcję w dużych seriach, co umożliwia im zautomatyzowanie procesu produkcyjnego. Mocną stroną analizowanej firmy wynikającą z analizy jest jakość zaplecza technologicznego, co umożliwia kreowanie przewagi konkurencyjnej i mniejszą wrażliwość na zmiany w normach zarówno krajowych, jak i UE w zakresie standardów technologicznych, jakościowych i środowiskowych. Kolejną jest dostęp do infrastruktury, co umożliwia efektywne wykorzystanie większości istniejących dróg transportu zarówno produktów gotowych jak i materialików oraz zapewnienie pewnego dostępu do mediów, w tym energii elektrycznej, od której uzależniona jest produkcja w zakładzie. Najsłabszą stroną spółki, jak wynika z badania, jest dywersyfikacja asortymentu, co stwarza duże zagrożenie ciągłości zamówień, a co za tym idzie, płynności finansowej. 63

66 4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety Do badania przygotowano kwestionariusz składający się z 19 pytań. 5 pytań stanowiło metryczkę, natomiast pozostałe 14 wpisywało się w merytoryczny cel badania ankietowego. Badanie przeprowadzono na reprezentatywnej grupie 20 pracowników spośród kadry kierowniczej Zakładu Metalurgicznego w Elblągu. Wzór kwestionariusza został załączony do pracy (Załącznik 2). Poniżej przedstawiono wyniki badania wraz z należnymi wnioskami i opiniami. Pytanie 1 Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład grupy Alstom Power. Struktura odpowiedzi Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1. Ilość odpowiedzi Źle Raczej źle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. Wykres 6. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1. Źle Raczej żle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. 64

67 Interpretacja części otwartej Wielu spośród respondentów pozytywnie oceniło współpracę z polską siecią zakładów ALSTOM ze względu na dużą ilość projektów realizowanych przez grupę i przez wchodzących w jej skład, co wymaga ścisłej współpracy oraz wzajemnej pomocy. Wnioski Dominująca ilość respondentów odpowiedziała, że dobrze ocenia współpracę wewnątrz spółki ALSTOM Power. Oznacza to zadowolenie z poziomu współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Pytanie 2 Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład firmy Alstom. Struktura odpowiedzi Tabela 12. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2. Ilość odpowiedzi Źle Raczej źle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. Wykres 7. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2. Źle Raczej żle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. 65

68 Interpretacja części otwartej Wielu spośród respondentów wskazuje na dobre stosunki z innymi krajami ze względu na międzynarodowe szkolenia organizowane przez ALSTOM Univesity oraz ciągłe programy wymian, polegające na delegowaniu pracowników do innych placówek firmy na określony czas w celu pogłębiania wiedzy o procesach przez nie wykorzystywanych. Elbląski zakład posiada wieloletnie doświadczenie w tym procesie w ramach współpracy z oddziałami niemieckimi i chińskimi. Wnioski Żaden z respondentów nie odpowiedział na postawione pytanie negatywnie, co oznacza brak większych przeszkód w procesach globalnych firmy. Pozytywne nastawienie kadry świadczy tu o dobrze dobranych procesach wewnątrz korporacji ukierunkowanych na wymianę zasobów i technologii wewnątrz jej struktur. Pytanie 3 Dot. oceny zmiany w strukturze zamówień Zakładu Metalurgicznego w ostatnich latach. Struktura odpowiedzi Tabela 13. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3. Pozytywnie Ilość odpowiedzi Nie mam zdania 7 8 Źródło: Opracowanie własne. 66 Negatywnie 5

69 Wykres 8. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3. Pozytywnie Negatywnie Nie mam zdania Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Wyniku nie można uznać za rozstrzygający ze względu na równomierne rozłożenie głosów respondentów. Może to jedynie świadczyć o świadomości zmiany struktury zamówień, która to jednak nie miała bardzo dużego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Pytanie 4 Dot. korzyści przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do międzynarodowego konsorcjum ALSTOM. Interpretacja i wnioski Wielu z respondentów wskazało na pozytywne zmiany w strukturach zarobków, pozytywny wpływ reorganizacji administracji zakładu, dostępność specjalistycznych szkoleń cechujących się niskimi kosztami. Kolejnym ważnym faktem zauważonym w odpowiedziach jest zmiana produkcji oraz zapewnienie popytu przez korporację w wyniku reakcji na upadanie przemysłu stoczniowego w Polsce. 67

70 Pytanie 5 Dot. słabych stron przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do międzynarodowego konsorcjum ALSTOM. Interpretacja i wnioski Odpowiedzi na to pytanie w głównej mierze kształtował wpływ korporacji na terminy wykonania projektów oraz brak możliwości podejmowania samodzielnych decyzji w odniesieniu do kształtowania procesów wytwórczych. Pytanie 6 Dot. metod ustalania ceny produktów i usług w elbląskim zakładzie. Możliwe odpowiedzi: 1. Cena katalogowa - ceny są ustalane odgórnie. 2. Ceny zależne od ilości i jakości elementów wchodzących w skład produktu. 3. Ceny ustalane na podstawie charakterystyki klienta. 4. Ceny uzależniane od ilości zakupywanego towaru. 5. Ceny ustalane w drodze negocjacji między partnerami, ostatecznie zależne od ich siły przetargowej. 6. Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych zasobów w przedsiębiorstwie w danym czasie. 7. Cena dynamiczna, zależna od mechanizmów rynkowych. 8. Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących. 68

71 Struktura odpowiedzi Tabela 14. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 6. Ilość odpowiedzi Źródło: Opracowanie własne. Wykres 9. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp Ilość odpowiedzi Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Odpowiedzi na to pytanie pokazują oczywistość niektórych mechanizmów cenowych w procesie ustalania ceny i ofertowania. Widać tu jednak również brak wiedzy części pracowników zatrudnionych na wysokim szczeblu o niektórych z nich, mających mniejszy wpływ, jednakże w dalszym ciągu kształtujących cenę w niektórych wypadkach. 69

72 Pytanie 7 Dot. metod wycen stosowanych w Zakładzie Metalurgicznym. Struktura odpowiedzi W tabeli poniżej przedstawiono sumy punktów oddane na dane opcje ankiety. Tabela 15. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7. Cena katalogowa części Dostępność oraz koszt materiału Złożoność produktu Rodzaj klienta Wolumen transakcji Suma odpowiedzi Udział w całości 5,86% 15,91% 29,55% 17,05% 31,82% Źródło: Opracowanie własne. Wykres 10. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7. Cena katalogowa części Dostępność oraz koszt materiału Złożoność produktu Rodzaj klienta Wolumen transakcji Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Odpowiedź respondentów na to pytanie pozwoliła ustalić procentowy udział składowych w procesie wyznaczania ceny. I tak odpowiednio największy udział 70

73 wolumenu transakcji ma złożoność produktu. Na kolejnych miejscach, jednak ze średnim udziałem, znajduje się rodzaj klienta, dostępność oraz koszt materiałów. Na ostatnim miejscu uplasowała się cena katalogowa, mająca znikomy udział w mechanizmie ustanawiania ceny. Pytanie 8 Dot. oceny systemu zwrotów i reklamacji stosowany przez firmę Alstom. Struktura odpowiedzi Tabela 16. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8. Ilość odpowiedzi W pełni dopracowany Dopracowany Niedopracowany W pełni niedopracowany Źródło: Opracowanie własne. Wykres 11. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8. W pełni dopracowany Dopracowany Niedopracowany W pełni niedopracowany Źródło: Opracowanie własne. Interpretacja części otwartej Brak 71

74 Wnioski Respondenci w pełni zgodnie określili system zwrotów i reklamacji narzucony przez korporację za w pełni dopracowany. Pytanie 9 Dot. sprawności poszczególnych działań zakładu. Struktura odpowiedzi Tabela 17. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9. Ilość odpowiedzi Średnia Logistyka wewnętrzna ,9 Logistyka zewnętrzna ,8 Projektowanie ,3 Modelowanie ,3 Wsparcie posprzedażowe ,75 Wsparcie sprzedaży , ,3 Zarządzanie zasobami ludzkimi 4 Źródło: Opracowanie własne. 72

75 Wykres 12. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9. Zarządzanie zasobami ludzkimi Wsparcie sprzedaży Wsparcie po sprzedażowe Modelowanie Projektowanie Logistyka zewnętrzna Logistyka wewnętrzna 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Respondenci wysoko ocenili sprawność wszystkich działań zakładu. Najwyższą ocenę średnią otrzymało wsparcie posprzedażowe i sprzedaży. Oznacza to bardzo ścisłe relacje z klientami spółki, w tym duży udział stałych klientów, z którymi współpraca jest obecna od lat. Pytanie 10 Dot. dostępności szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe dla pracowników. Możliwe odpowiedzi: 1. Dostępne są dla wszystkich chętnych zainteresowanych rozwojem. 2. Dostępne są dla większości pracowników z niewieloma odstępstwami. 3. Dostępne są jedynie dla wąskiej grupy pracowników. 4. Są niedostępne całkowicie bądź jedynie dla nielicznych pracowników. 5. Nie mam na ten temat zdania. 73

76 Struktura odpowiedzi Tabela 18. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10. Ilość odpowiedzi Źródło: Opracowanie własne. Wykres 13. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Stuprocentowa zgodność osób badanych odnośnie dostępności szkoleń pozwala stwierdzić, że prócz nikłych barier istnieje wiele możliwości szkoleń wewnątrz zakładu. Zapewne wpływa na to duża liczba i dywersyfikacja szkoleń zapewnianych przez kadrę wyższych szczebli, firmy zewnętrzne, producentów sprzętu i ALSTOM University. Pytanie 11 Dot. jakości szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe pracowników. Możliwe odpowiedzi: 1. W pełni profesjonalne, wyczerpujące w pełni temat. 2. Profesjonalne, jednakże czasami nie do końca wyczerpujące temat. 74

77 3. Często nieprofesjonalne, zdarza się, że mijają się z głównym tematem bądź są prowadzone w sposób niezrozumiały. 4. W pełni nieprofesjonalne, traktujące temat ogólnikowo, niezrozumiale bądź nieadekwatnie. 5. Nie mam na ten temat zdania. Struktura odpowiedzi Tabela 19. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11. Ilość odpowiedzi Źródło: Opracowanie własne. Wykres 14. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Większość respondentów wskazuje na profesjonalizm szkoleń. Jednakże spora ich część zauważa braki. Założyć należy, że wiąże się to z tym, iż nie wszystkie szkolenia są prowadzone i nadzorowane przez zakład, lecz część z nich wykonywana 75

78 jest na potrzeby i z udziałem spółek trzecich. Pytanie 12 Dot. norm jakościowych w zakładzie w stosunku do innych placówek ALSTOM na świecie. Struktura odpowiedzi Tabela 20. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12. Ilość odpowiedzi Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy Źródło: Opracowanie własne. Wykres 15. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12. Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy Źródło: Opracowanie własne. Interpretacja części otwartej Część ankietowanych, którzy odpowiedzieli negatywnie na postawione pytanie, wskazała wyższy poziom norm jakościowych w Zakładzie Metalurgicznym w Elblągu ze względu na przyjęte w zakładzie normy. Wskazali oni na różnicę pomiędzy 76

79 normatywnością korporacji i zakładów oraz normami wymaganymi w krajach, na przykład przynależących do Unii Europejskiej. Wnioski Za wniosek wynikający z interpretacji wyników ankiety oraz analizy przedsiębiorstwa należy uznać fakt, iż istnieje wiele poziomów norm. Istnieje minimum korporacji konieczne do spełnienia przez każdy z zakładów na całym świecie, lecz również istnieją opcjonalne normy konieczne lub opcjonalne zależnie od zakresu produkcji, lokalizacji geograficznej oraz aspiracji zakładu. Pytanie 13 Dot. współpracy z klientami w celu zapewnienia najwyższej jakości usług. Struktura odpowiedzi Tabela 21. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13. Tak Ilość odpowiedzi Nie 13 Nie posiadam takiej wiedzy 7 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 16. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13. Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy Źródło: Opracowanie własne. 77

80 Interpretacja części otwartej Jako przykład prawie wszyscy respondenci podali współpracę w procesie projektowania i modelowania. Część podała również szerokie możliwości współpracy w zakresie kontroli jakości oraz odbioru produktu gotowego. Wnioski Wszyscy respondenci posiadający wiedzę z zakresu współpracy z klientem odpowiedzieli, że zakład współpracuje w bardzo wysokim stopniu z klientami w celu zapewnienia jakości usług. Pytanie 14 Dot. wpływu korporacji ALSTOM na zasoby przedsiębiorstwa. Struktura odpowiedzi Tabela 22. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14. Ilość odpowiedzi Zasoby ludzkie 7 13 Technologiczne ,1 Finansowe ,7 Informacyjne , ,25 Rzeczowe 2 Źródło: Opracowanie własne Średnia ocena 0 0,65

81 Wykres 17. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14. Rzeczowe Informacyjne Finansowe Technologiczne Zasoby ludzkie 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Wszyscy respondenci określili wpływ korporacji na wszelkie czynniki pozytywnie lub w małym stopniu neutralnie. Najbardziej pozytywne zmiany zauważają oni w zasobach informacyjnych i finansowych poprzez poprawę sytuacji przedsiębiorstwa oraz import wiedzy know-how. Tuż za nimi kolejnymi zasobami pozytywnie zmienionymi dzięki importowi technologii oraz maszyn są zaplecze rzeczowe oraz technologiczne. Najmniej pozytywny przez wielu określony jako neutralny wpływ na przedsiębiorstwo korporacja miała w zakresie zasobów ludzkich ze względu na niewielkie zmiany w polityce personalnej oraz dużą swobodę w doborze kadry. Pytanie 15 metryczka Dot. płci respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 23. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15. Ilość odpowiedzi Kobieta Mężczyzna 4 16 Źródło: Opracowanie własne. 79

82 Wykres 18. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15. Kobieta Mężczyzna Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Mały udział kobiet w stosunku do mężczyzn może być efektem przeprowadzania badania na małej próbie. Do określenia parytetu kobiet konieczne jest sięgnięcie do danych przedsiębiorstwa odnośnie ogółu zatrudnienia. Pytanie 16 metryczka Dot. wieku respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 24. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 16. Ilość odpowiedzi > < Źródło: Opracowanie własne. 80

83 Wykres 19. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer > < Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Większościowy udział osób na stanowiskach kierowniczych ludzi powyżej 35. roku życia świadczy o doborze ludzi doświadczonych w życiu zawodowym. Pytanie 17 metryczka Dot. stażu pracy respondenta w zakładzie. Struktura odpowiedzi Tabela 25. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 17. Ilość odpowiedzi > < Źródło: Opracowanie własne. 81

84 Wykres 20. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer > < Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Duży udział stażu pracy powyżej 10 lat w zakładzie można uznać za wyraźną politykę zatrudnienia i awansów. Oznacza to, że większe szanse na kierownicze stanowiska mają osoby spośród kadry przedsiębiorstwa, niż z rekrutacji zewnętrznej. Pytanie 18 metryczka Dot. wykształcenia respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 26. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18. Ilość odpowiedzi podstawowe zawodowe średnie wyższe Źródło: Opracowanie własne. 82

85 Wykres 21. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18. podstawowe zawodowe średnie wyższe Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Oczywistym wnioskiem przy stu procentach wskazań wykształcenia wyższego jest stwierdzenie, że kładzie się nacisk na wykształcenie kadry zarządzającej. 4.5 Analiza łańcucha wartości Do analizy - prócz podstawowego podziału opisanego w rozdziale 3.4 wykorzystano podział dodatkowy na kompetencje ekonomiczne i menedżerskie. Spośród czynników wybrano kluczowe, konieczne do jasnego przedstawienia faktów, oraz będące przydatnymi przy podstawowym zadaniu tworzeniu modelu biznesowego. 83

86 Kompetencje ekonomiczne Kompetencje menedżerskie O technologiach wykorzystanych w zakładzie - rozdział 4.3 pkt KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego OCENA 3 Wniosek Zakładowa infrastruktura technologiczna zaspokaja aktualne zapotrzebowanie, lecz nie pozwala na zautomatyzowanie produkcji, podjęcie produkcji masowej lub wielonakładowej i szybkiej konfiguracji linii produkcyjnej do nowej produkcji Spółka zatrudnia na stanowiska produkcyjne ludzi młodych, odpowiadających szablonowi posiadających odpowiednie właściwości i kompetencje. Kadry Technologia Koncepcja produktu Logistyka w zaopatrzeniu Funkcje Tabela 27. Analiza łańcucha wartości. Oferowane produkty odznaczają się bardzo wysoką jakością dostosowaną do wymagań poszczególnych grup klientów. Odlewy oferowane przez spółkę wykorzystywane są głównie przy budowie generatorów na potrzeby elektrowni konwencjonalnych oraz atomowych na świecie. 84 W procesie planowania i wytopu ze względu na specyfikę pracy pracują ludzie wykształceni (80% z wykształceniem wyższym). Spółka stara utrzymywać stałą kadrę przez długi okres czasu, a każdy nowy pracownik zostaje odpowiednio przeszkolony. Istnieje ponadto dostępny system szkoleń organizowanych przez producentów sprzętu, zakład oraz korporację ALSTOM University.

87 Zaopatrzenie OCENA 3 Wniosek Towary posiadają bardzo wysoką jakość, jednak bardzo wąska specjalizacja zakładu powoduje odcięcie się od wielu możliwych źródeł dochodu i możliwości rozwoju jest to działanie wymuszone przez upadek w Polsce przemysłu stoczniowego oraz wymagania działań w i na rzecz korporacji. Dzięki odpowiedniemu zagospodarowaniu przestrzeni magazynowej oraz odpowiedniej współpracy z dostawcami firma pozwala sobie na utrzymanie stosunkowo niskich poziomów rezerw magazynowych - rozdział 4.2 pkt 4, Obraz 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów. Na wykresie tym widać ponadto tendencję malejącą, co może świadczyć o zwiększaniu się poziomu zaufania względem dostawców i stabilizacji rynku kruszców oraz innych materiałów potrzebnych do procesu produkcji. Zagrożenia w regularności dostaw oraz kierunki, z których do zakładu spływają surowce, zostały szerzej opisane w rozdziale 4.2 pkt 4, Koncentracja sektora dostawców. OCENA 5 Wniosek Zakład w obecnej sytuacji posiada wysokie możliwości magazynowe oraz stabilne źródła dostaw surowców. 85 OCENA 5 Bardzo dobrze wykształcona kadra Wniosek gwarantuje możliwości wzrostu oraz rozwoju.

88 Operacje Aktualna sytuacja finansowa przedstawiona jest w rozdziale 4.3 pkt KCS 8 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna 4 Magazynowanie Zakład posiada stabilne zaplecze finansowe poparte zgromadzonym Wniosek kapitałem, zdolnością do zadłużenia oraz poparciem Polskiej grupy i światowej korporacji. OCENA Zakład posiada wysoko tonażowe możliwości przetopu i odlewu. Nie posiada jednak Wniosek możliwości automatyzacji procesu ze względu na użyte technologie. Logistyka w dystrybucji 4 Więcej w rozdziale 2 pkt 3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu Firma posiada własne magazyny i składowiska. Wykorzystuje się je zarówno do surowców oraz produktów gotowych. OCENA 5 Wniosek Zakład w obecnej sytuacji posiada wysokie możliwości 86 Zarządzanie Zdolności produkcyjne OCENA Finanse OCENA O możliwościach produkcyjnych zakładu można się dowiedzieć z rozdziału 4.3 pkt KCS 4 Możliwości produkcyjne. 5 Dzięki wykorzystaniu odpowiedniej kadry firmie udaje się utrzymywać dobre wyniki finansowe. Pozwoliło to również Wniosek w latach poprzednich na wykorzystanie sporej ilości funduszy unijnych w celu udoskonalania zaplecza technologicznego.

89 magazynowe oraz stabilne źródła dostaw surowców. Szerzej o kontroli jakości produkcji w rozdziale 4.3 pkt KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji. 5 Wysoko postawione normy jakościowe w połączeniu z dostępem do przyzakładowego laboratorium przystosowanego do Wniosek badań jakościowo materiałowych pozwalają utrzymać normy oraz certyfikację procesów jakościowych. OCENA 2 Wniosek Bardzo mała reklama związana jest z przeznaczeniem zakładu, wąską specyfikacją zakładu oraz strukturą zamówień. Zakład nie wykonuje produkcji masowej. Z tego powodu oraz z powodu specyfikacji działalności produkty sprzedawane są bezpośrednio do odbiorcy końcowego. OCENA B/K Wniosek W obecnej konfiguracji 87 Dostawy materiałów, produkcja i terminy dostaw wyrobów gotowych są koordynowane w taki sposób, by zminimalizować powierzchnię magazynową i koszty z tym związane. Terminowość Reklama Firma promuje się w ramach targów branżowych, na folderach, katalogach oraz za pośrednictwem Internetu. Dystrybucja Marketing i sprzedaż Kontrola jakości OCENA OCENA 4

90 produkcji niemożliwa jest ocena tego czynnika ze względu na brak możliwości wykorzystania innych dróg dystrybucji. Serwis (obsługa posprzedażna) Transport O dostępie i wykorzystaniu infrastruktury przez zakład dowiedzieć się można w rozdziale 4.3 pkt KCS 3 Dostęp do infrastruktury. OCENA Nie notuje się większych zaległości w dostawach, Wniosek produkcji ani kumulacji bądź niedoboru materiałów. 5 Bardzo dobre wykorzystanie istniejących szlaków komunikacyjnych w Wniosek tym dróg wodnych oraz istniejącej infrastruktury drogowej. Istnieją trzy poziomy gwarancji na produkty wytwarzane w zakładzie: - wymagana przez prawo polskie rękojmia od produktów i usług; - globalna gwarancja wydawana przez korporację gwarantująca naprawę odlewu w najbardziej dogodnym zakładzie na świecie względem odbiorcy i procesu logistycznego. OCENA 2 Istnieje wewnątrz korporacji duży nacisk na naprawę gwarantowaną Wniosek produktów wytworzonych na terenie Chin w Europie w tym analizowanym 88 Kontakty z klientami Gwarancje - gwarancja wydawana przez zakład uzależniona od produktu; Do każdego klienta zlecenia przypisana jest odpowiedzialna osoba kontaktowa z działu planowania, odpowiedzialna za kontakt z klientem oraz monit na jego potrzeby. OCENA 3 Mimo utrzymywania bardzo wysokiego poziomu obsługi klienta, wątpliwości Wniosek budzi brak podtrzymywania stałych kontaktów z dawnymi

91 zakładzie. Specyfika gwarancji wykonywanej wewnątrz korporacji specyfikuje się bardzo niską rentownością przedsięwzięcia przy koniecznym wykorzystaniu mocy przerobowych niejednokrotnie większych, aniżeli przy pierwotnej produkcji. zleceniodawcami i wychodzenie z inicjatywą w celu wspólnej budowy wartości. Źródło: Opracowanie własne. Ocena od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najsłabszą ocenę stanu zaistniałego. Wnioski Firma posiada wiele możliwości rozwoju, które jednak w obecnym momencie nie są możliwe do wykorzystania. Dzięki długoletniemu doskonaleniu procesów jakościowych oraz wykwalifikowanej kadrze możliwe jest wykonanie produktów finalnych na światowym poziomie, ograniczając jednocześnie koszty ze względu na stosunkowo niskie w stosunku do innych krajów europejskich koszty produkcji i zatrudnienia. Niepokoi jednak duży nacisk korporacji oraz uzależnienie aktualnych dochodów zakładu prawie wyłącznie od niej wynika to z widma sprzedaży zakładu. Przekwalifikowanie zakładu i zmiana produkcji chociażby na masową bądź wielonakładową co sprzyjałoby dywersyfikacji działalności i zwiększyło odporność zakładu na zmiany otoczenia, wymagałoby dużych nakładów na zmiany technologii wytwarzania, reklamę i odbudowę sieci handlowych w sektorach innych niż energetycznych. 4.6 Analiza SWOT W analizie tej zgodnie z teorią przedstawioną w rozdziale trzecim autor wykorzysta wyniki poprzednich analiz. Tym razem jednak mając pełny obraz przestrzeni, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo, oraz jego podstawowych atrybutów, można ocenić wpływ czynnika oraz jego moc. Wykorzystując tabele zaproponowane przez Gierszewską i Romanowską w pracy pod tytułem Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa każdy czynnik dzięki ocenie zostanie jednocześnie zakwalifikowany do odpowiedniej grupy, tzn. Szansy, Zagrożenia, Słabej bądź Silnej strony. 89

92 Szanse i Zagrożenia Tabela 28. Analiza SWOT zestawienie szans i zagrożeń. Szanse Zagrożenia Waga [0, ] Czynnik 3 1. Kolejna pula dofinansowań z UE 2 x 2. Wydanie pozwoleń na budowę elektrowni atomowych w Polsce 3. Rozwój sieci elektrowni w Polsce 1 x x 4. Ryzyko różnic kursowych x 5. Trudniejszy dostęp do kredytów x 6. Zmiany w przepisach i normach UE x 7. Zmiany cen energii elektrycznej x 8. Konflikty światowe w tym embarga x Ocena ważona 0,2 0,6 0,02 0,02 0,13 0,39 0,1-0,2 0,05-0,05 0,1 0,2 0,15-0,3 0,05-0,05 9. Przeniesienie kompetencji x 0,1 0,2 10. Dywersyfikacja produkcji x 0,1 0,2 1 1,01 Suma: Źródło: Opracowanie własne. Wnioski - szanse i zagrożenia Najistotniejszą szansą dla przedsiębiorstwa poddanego analizie jest jego potencjał wykorzystywania dofinansowań płynących głównie z funduszy strukturalnych. Zakład już w przeszłości udowodnił, że jest w stanie efektywnie wykorzystać szanse idące z możliwości współfinansowania modernizacji z puli 90

93 dofinansowań unijnych94. Szansę stanowiłoby również wydanie pozwoleń na budowę elektrowni atomowych w Polsce. Dzięki potencjałowi korporacji Alstom, która to posiada duży udział w budowie światowej sieci elektrowni atomowych, miałaby duże szanse partycypować w projekcie polskich jednostek95. O ile budowa elektrowni atomowych w naszym kraju ciągle stoi pod znakiem zapytania, o tyle ciągły rozwój i modernizacja istniejących elektrowni i elektrociepłowni stwarza dla zakładu szanse ciągłości zamówień na aktualnie produkowane komponenty. Poparte jest to doświadczeniem wysokiego udziału grupy Alstom Power w projektach tego typu na terenie naszego kraju96. Poważne zagrożenia zauważono w bieżącym finansowaniu przedsiębiorstwa. Firma większość transakcji przeprowadza w obcych walutach, co stwarza ryzyko idące za zmianą ich nominałów97. Ponadto istnieje zagrożenie, w związku z planowaną sprzedażą zakładu do grupy GE, tymczasowego wstrzymania bądź utrudnienia możliwości finansowania inwestycji i produkcji z funduszy kredytowych98. Początkowo mogłoby się zdawać, że zarówno już istniejące oraz nowe coraz to bardziej restrykcyjne normy, głównie środowiskowe i jakościowe, w przedziale części wykorzystywanych w energetyce oraz zmiany w przepisach i normach UE mogą przynieść zakładowi wiele problemów. W praktyce jednak dzięki dobremu przygotowaniu zaplecza zakładu wpływają na ograniczenie konkurencji oraz zwiększanie barier dostępu do rynku nie generując zbytnich kosztów po stronie analizowanej firmy99. Firma przez zastosowanie aktualnej technologii wytwórczej wykorzystanie w głównej mierze pieców łukowych wrażliwa jest na zmiany ceny energii. Produkcja opiera się na zużyciu energii elektrycznej, jest przy tym jednym z głównych 94 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 2 Umiejętność wykorzystania dofinansowań. 95 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa. 96 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim. 97 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia PEST - E2. Kursy walut. 98 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: pobrano dnia r. 99 Na podstawie: 4.2 Diament Portera analiza sektora odlewnictwa pkt 2 Konkurencja potencjalna Bariery wejścia na rynek. 91

94 partycypantów w kosztach wytwórczych100. Obecna sytuacja polityczno gospodarcza skłania do poszukiwania nowych źródeł pozyskiwania materiałów. Ma to związek z wiodącą pozycją Rosji, obłożonej w tej chwili sankcjami przez m.in. państwa członkowskie UE, jako eksportera surówki odlewniczej, głównego surowca w procesie odlewnictwa101. Poprzez zmiany w strukturach korporacyjnych istnieje możliwość zwiększenia kompetencji zakładu oraz możliwość decydowania zarówno o profilu zamówień jak i części ścieżek rozwoju102. Umożliwiałoby to również zwiększenie udziału odlewów wybiegających z gamy dotychczasowych produktów bądź powrót do tradycji produkcji dla branży stoczniowej, co pozwoliłoby na znaczne zwiększenie puli potencjalnych odbiorców produktów zakładu, a co za tym idzie, możliwości rozwoju. Silne i Słabe strony Tabela 29. Analiza SWOT zestawienie silnych i słabych stron. Silne strony Czynnik 3 1. Ekspert w dziedzinie odlewu elementów turbin (know-how) x 2. Rozpoznawalność marki 3. Wysoka jakość produktów 2 x x 1 Słabe strony Waga [0, ] Ocena ważona 0,15 0,45 0,05 0,1 0,2 0,6 4. Wykwalifikowana kadra x 0,1 0,2 5. Wysoki poziom zaplecza technologicznego x 0,1 0,2 6. Dobry dostęp do infrastruktury x 0,05 0,1 100 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia PEST - P5. Polityka energetyczna. 101 Na podstawie: 4.2 Diament Portera analiza sektora odlewnictwa pkt 4 Siła przetargowa dostawców - Koncentracja sektora dostawców. 102 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: pobrano dnia r. 92

95 7. Nieopłacalny system gwarancyjny x 8. Wąska specjalizacja zakładu x 9. Niedostateczne kompetencje zarządcze x 10. Brak sieci dystrybucji x 0,15-0,3 0,05-0,05 0,1-0,2 0,05-0,05 1 1,05 Suma: Źródło: Opracowanie własne. Wnioski silne i słabe strony Wedle analizy opisywany zakład występuje z pozycji eksperta w dziedzinie odlewu elementów turbin (know-how). Posiadanie wiedzy oraz infrastruktury wewnętrznej pozwalającej na efektywną produkcję danych elementów oraz długoletnie badania poświęcone akurat temu segmentowi rynku pozwalają na osiągnięcie przewagi względem konkurencji103. Rozpoznawalność marki ALSTOM zakład zawdzięcza dużemu udziałowi korporacji na światowych rynkach oraz poświadczeniu jej wiarygodności przez rząd Francji. Pozwala to na osiągnięcie przewagi negocjacyjnej oraz stwarza możliwości wykraczające poza możliwości innych zakładów104. Od lat rozwijany system certyfikacji procesów związanych z zarządzaniem jakości gwarantuje najwyższy światowy poziom świadczonych usług. Posiadanie wielu certyfikatów pozwala również na osiągniecie przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenie możliwości negocjacyjnych105. Odpowiedni poziom wykształcenia kadry pozwala na efektywniejsze wykorzystanie zasobów, przeprowadzanie daleko idących badań, a przez to polepszenie pozycji konkurencyjnej zakładu106. Posiadanie odpowiedniego zaplecza pozwalającego na efektywną nieprzerywaną 103 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu. 104 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa. 105 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji. 106 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości Kadry. 93

96 produkcję pozwala na bezpieczne generowanie korzyści oraz zwiększenie wiarygodności107. Poprzez odpowiednie wykorzystanie istniejącej infrastruktury zarówno transportowej, jak i dostarczającej media do spółki, pozwala na zmniejszenie kosztów transportu oraz przesyłu108. Niestety, poprzez nacisk korporacji na wykonywanie nieopłacalnych odlewów w ramach gwarancji zakład nie jest w stanie generować wyższych zysków, a co za tym idzie, stymulować szybszego rozwoju109. Zgodnie z analizą wąska specjalizacja zakładu stanowi jedną z jego najsłabszych stron. Zakład orientując się wyłącznie na produkcję określonych elementów, nie dywersyfikując swojej działalności, staje się bardzo wrażliwy na zmiany w sektorze i grupie110. Przeniesienie wielu odpowiedzialności zarówno na grupę Power, jak i korporację, co w domyśle służyć miało zmniejszeniu kosztów oraz ujednoliceniu struktur i procesów zarządczych w korporacji, owocuje brakiem możliwości rozwoju zakładu, jego infrastruktury oraz katalogu produktów111. Poniekąd wynikiem wszystkich słabych stron zakładu jest brak lub mała obecność firmy na otwartym rynku. Spowodowało to zanik jej dotychczasowej sieci dystrybucji112. Wnioski analiza SWOT Dzięki wykorzystaniu w analizie systemów ocen i wag można określić pozycję strategiczną zakładu oraz podręcznikowy kierunek jego rozwoju. Zakład w naszej analizie otrzymał oceny dodatnie (Szansy i Zagrożenia: 1,01 oraz Silne i Słabe strony: 1,05), co klasyfikuje go w grupie strategii maxi maxi. Oznacza to, że w otoczeniu przeważają szanse, a w organizacji - mocne strony. Zakład taki powinien wykorzystać 107 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego. 108 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 3 Dostęp do infrastruktury. 109 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości Gwarancje. 110 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu. 111 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim. 112 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości Dystrybucja. 94

97 sytuację do silnej ekspansji oraz dywersyfikacji rozwoju w celu utrzymania i zwiększenia przewagi konkurencyjnej Na podstawie Rozdział 3.5 Analiza SWOT. 95

98 ROZDZIAŁ 5 PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO Dzięki dokładnej analizie przedsiębiorstwa można wskazać odpowiednie zachowania wchodzące w skład modelu biznesowego Canvas. Zgodnie z częścią teoretyczną model Canvas składa się z dziewięciu części oraz zależności zachodzących między nimi. Poniżej opisano każdą z nich, używając grafik mając tym samym przybliżyć nieformalny, ale zarazem dokładny opis zdarzeń. 5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach W I rozdziale został przedstawiony pierwszy model, który zobrazować ma ogólne możliwości zakładu nieograniczane oraz wspierane korporacją jedynie istniejącą infrastrukturą i charakterystyką sektora. W tym rozdziale kartki Post-it żółte oznaczają czynnik bezpośredni, a zielone - czynnik wpływający na klienta końcowego. Segmenty klientów Firmy takie używają odlewanych elementów jako fragmentów większych konstrukcji. Przykładem na to są zakłady produkcji generatorów wykorzystujących odlewane łopatki generatora jako komponent. Innym przykładem może być wykorzystanie odlewu bloku silnika jako elementu gotowej jednostki napędowej. 96

99 Przedsiębiorstwa takie wykorzystują elementy odlewane ze staliwa i żeliwa jako finalne i gotowe do użycia. Przykładem na to jest przemysł stoczniowy, wykorzystujący odlewy turbin statków, bądź kolejowy, wykorzystujący całe elementy torów. Nie istnieją ograniczenia odnośnie tego, kto może być klientem odlewni jako takiej nawet o normach produkcji takiej, jak w analizowanym zakładzie (wysoko tonażowa produkcja). Produkty odlewane mogą być wykorzystane przez podmioty bezpośrednio je zamawiające lub być składową innych. Analizowane Zakłady Metalurgiczne odgórnie fizycznie - ograniczone są jedynie poprzez specyfikację linii produkcyjnej przystosowanej do odlewów wysoko tonażowych. Dlatego też potencjalnym klientem mógłby zostać każdy potrzebujący odlewu ze staliwa bądź żeliwa w zadanym przedziale tonażowym. Propozycja wartości Są dające wartość świadczonym to główne produktom przez wartości i usługom zakład. Ciągłe podnoszenie tych kwalifikacji gwarantuje zwiększenie konkurencyjności oraz przybliża produkt do potrzeb klienta. 97

100 Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Sprzedaż odbywa się za pomocą kontaktu bezpośredniego przedsiębiorstwa z klientem. Klient przedstawia swoje zapotrzebowania. Sprzedaż odbywa się poprzez produkcję małoseryjną części powszechnie używanych i przekazanie ich hurtownikowi w celu dalszej ich propagacji. Firmę w segmencie kanałów dystrybucji ogranicza jedynie skala produkcji. Ze względu na brak przystosowania zakładu do produkcji masowej produkcja odbywa się jednostkowo bądź mało seryjnie. W przypadku produkcji jednostkowej wymagany jest bezpośredni kontakt z klientem ze względu na konieczność dokładnego sprecyzowania zamówienia oraz jednostkowego określenia kosztów. Produkcja w małych seriach natomiast sprowadza się do określenia modelu produktu, który może być powszechnie zastosowany, oceny jego wartości oraz skierowania sprzedaży do pośrednich podmiotów. 98

101 Relacje z klientami System gwarancji wymaganych prawnie w przestrzeni prawa polskiego i ogólnie przyjętych norm w sektorze. Podstawą do relacji są również kontrakty długoletniej na dostawy w przypadku współpracy na podstawie produkcji małoseryjnej. Strumienie przychodów Główny przedsiębiorstwie przychód opiera się w na jego podstawowej działalności: projektowaniu, modelowaniu oraz odlewaniu elementów ze staliwa i żeliwa. 99

102 Ze względu na posiadanie przyzakładowego laboratorium zakład czerpie zyski z usług badawczych z zakresu metalurgii i materiałoznawstwa na zlecenie zewnętrznych podmiotów. Kluczowe zasoby Posiadanie wiedzy o procesach zachodzących przy odlewie staliwa i żeliwa oraz poprawne ich wykorzystanie jest podstawowym zasobem intelektualnym przedsiębiorstwa. Do składu zasobów zaliczamy również wszystkie urządzenia infrastruktury maszyny wchodzące w oraz skład zakładowej, wykorzystywane do tworzenia wartości. 100

103 Wysoki poziom wiedzy i wykształcenia wpływa na efektywność kadry jakość inżynieryjnej produktów wykorzystania oraz zarówno materiałów jak i urządzeń. Kluczowe działania Pierwszorzędnym zadaniem zakładu jest produkcja odlewanie elementów ze staliwa i żeliwa oraz procesy go poprzedzające. Firma, aby sprzedać swoje wyroby, musi posiadać dane o rynku oraz być na nim rozpoznawalna. W celu rozpoznawalności ważna jest gałąź B2C w celu edukowania klienta końcowego o tym, że to w naszym zakładzie zostały odlane podzespoły zakupionego przez niego towaru. 101

104 Zakład ze względu na oddziaływanie na środowisko naturalne podlega normom nakładającym nań obowiązek współpracy ze społecznością lokalną wpływu w celu zmniejszenia oraz tegoż rekompensacji już zaistniałych zmian. Kluczowi partnerzy Partnerem firmy są jej odbiorcy, w szczególności ci produkty jako układów w wykorzystujący elementy celu jej większych podwyższenia integralności komponentów oraz jakości finalnego produktu. Struktury Kosztów Wśród kosztów wyróżnia się główne składowe produkcji: materiały, media oraz pracownicze. 102

105 5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji Poprzez przejęcie zakładu przez korporację ALSTOM oraz wcielenie jej do grupy polskich przedsiębiorstw ALSTOM Power model biznesowy zakładu musiał ulec wielu zmianom. Został zawężony krąg odbiorców przy jednoczesnym zwiększeniu zależności partnerskich. Wszystkie zmiany zostały opisane poniżej. Segmenty klientów Głównymi klientami zakładu są bezpośrednio zakłady turbin należące do grupy ALSTOM, w tym Zakład Turbin w Elblągu. Zakład ponadto nie wytwarza produktów gotowych, a jedynie komponenty takie jak łopatki turbin gazowych i parowych. Propozycja wartości Wśród kategorii propozycji wartości nie wymienia się większych zmian mających wpływ na model biznesowy. Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Bezpośrednio zakład sprzedaje elementy turbin do zakładów turbin, które to pośrednio poprzez kontrakty grupy Power i korporacji wytwarzają gotowe turbiny do modernizacji i budowy bloków elektrowni i elektrociepłowni. Relacje z klientami Zakład nie posiada obecnie umów dostawczych długoterminowych na produkcje małoseryjne. Główną relację z klientami odbywa się na podstawie długoterminowych umów gwarancyjnych. Strumienie przychodów Wśród kategorii przychodów dodano dochody z tytułu napraw gwarancyjnych produktów pochodzących z innych jednostek odlewniczych ALSTOM na świecie. Kluczowe zasoby Do zasobów przedsiębiorstwa została dodana marka. Zakład ma prawo posługiwania się logiem oraz nazwą korporacji ALSTOM, grupy ALSTOM Power oraz ich reprezentacją graficzną. Ponadto dodano strukturę organizacyjną propagowaną 103

106 wśród wszystkich zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Kluczowe działania Zakład poprzez charakterystykę wytwarzanych produktów oraz strukturę odbiorców prawie zaprzestał marketingu ogólnego i B2C. Kluczowi partnerzy W tej kategorii zakład zyskał najwięcej, głównie dzięki zacieśnieniu współpracy wewnątrz grupy Power i korporacji. Należy tu wymienić również takie partnerstwa, jak kluczowe z Zakładem Turbin w Elblągu, wrocławskim zakładem rozwoju turbin, oraz ALSTOM University. Struktury Kosztów Wśród kategorii struktury kosztów jako największą zmianę należy przedstawić zwiększenie udziału zysków na badania i rozwój technologii oraz rozwój i modernizację infrastruktury zakładowej. 5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi W rozdziale tym wykorzystano trzy typy kartek post-it. Pierwszym typem żółtym oznaczono procesy niezmieniane, takie jak w pierwszym modelu ogólnie charakterystycznym dla sektora odlewnictwa. Kartki pomarańczowe oznaczają zmiany w modelu wymagane przez korporacje. Kartki niebieskie natomiast wprowadzają w modelu zmiany względem strategii, wynikowej analizy SWOT. Segmenty klientów Zakład w dalszym ciągu zobowiązany jest do faworyzowania zamówień idących ze strony korporacji i wszystkich podmiotów jej podwładnych. 104

107 Zakład w dalszym ciągu świadczy w ograniczonym stopniu usługi na rzecz stoczni. Wiąże się to z jednostkowym odlewaniem turbin. W latach wcześniejszych był to główny element produkowany w firmie. Propozycja wartości Wśród kategorii wartości zakład ma za zadanie zaspokojenie potrzeb klienta. Ciągły rozwój tych trzech czynników gwarantuje zadowolenie oraz odpowiedni pogląd wizerunkowy. Firma działając zgodnie z zaleceniami dopasowanej strategii powinna charakteryzować się inicjatywą, a co za tym idzie, innowacyjnym podejściem do produktów, procesów i zarządzania. 105

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

KROK 2. KONCEPCJA PRZEDSIĘWZIECIA. Jerzy T. Skrzypek

KROK 2. KONCEPCJA PRZEDSIĘWZIECIA. Jerzy T. Skrzypek KROK. KONCEPCJA PRZEDSIĘWZIECIA Jerzy T. Skrzypek 1 Skąd wziąć pomysł na własny biznes? Zakres biznesplanu Zadania do wykonania W poprzedniej prezentacji: Przygotowanie 1 Prezentacja zawiera charakterystkę

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań Konkurs Młody Przedsiębiorca Żagań 2010 I. POJĘCIE BIZNESPLANU Biznes plan (ang business plan, corporate plan) jest dokumentem planistycznym związanym

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie I. Informacje ogólne 1. Nazwa modułu : Zarządzanie strategiczne 2. Kod modułu : ZS (10-ZS-z2-s; 10-ZS-z2-ns)

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zagadnienia na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) obowiązuje od 01.01.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan

Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania w Lesznie Biznes Plan Leszno, wiosna 2011 roku Cel zajęć Ogólne zapoznanie z biznesplanem Zapoznanie z pojęciami związanymi z modelowaniem Pogłębienie znajomości

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Konferencja Grupy Amica. Warszawa, 1.12.2015

Konferencja Grupy Amica. Warszawa, 1.12.2015 Konferencja Grupy Amica Warszawa, 1.12.2015 Agenda 1. Wyniki Grupy Amica za 2015 IQ-IIIQ 2. Przejęcie CDA Group Ltd 3. Profil CDA Group Ltd 4. Cele strategiczne 5. Parametry transakcji 6. Q&A 2 1 413 105

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.

Bardziej szczegółowo

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką Informacja prasowa Białystok, 1 grudnia 2012 List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA a Politechniką Białostocką W dniu 30.11.2012 r. w siedzibie Politechniki Białostockiej doszło do podpisania

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Na realizacje projektów do Polski w latach 2014-2020 z budżetu Unii Europejskiej trafić ma 82,5 mld euro Kwota zostanie podzielona odpowiednio:

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Powrót do wyników Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Zatrudnieni e Na dzień 2 czerwca 2014 r. 400 pracowników (suma uwzględnia uczniów praktycznej nauki zawodu, osoby na urlopach macierzyńskich, rodzicielskich,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo Dr hab. Maria Majewska Katedra Nauk Ekonomicznych Poznań, 1.10.2015 r. OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Wstęp do ekonomii i przedsiębiorczości na kierunku Prawo I. Informacje ogólne 1.

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services Łatwiejszy leasing w Siemens Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services s 6% Struktura portfela środków trwałych sfinansowanych przez Siemens Finance Sp. z o.o. w roku 21 (w procentach)

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo