DORADZTWO PERSONALNE

Transkrypt

1 1 Orły nie latają stadami, trzeba ich szukać pojedynczo Ross Perot DORADZTWO PERSONALNE DORADZTWO ZAWODOWE Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego na nowości, elastycznego, uczącego się. Pracownik jest wizytówką firmy, ale także wartością (kapitałem) o który należy dbać systematycznie i planowo polepszać warunki pracy, przywódców, liderów Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i pracujących w niej ludzi: procedurach doboru personelu selekcji i rozwoju kadr systemach wynagradzania szkoleniach ocenach pracy 1

2 2 KAPITAŁ SPOŁECZNY KAPITAŁ KAPITAŁ LUDZKI KAPITAŁ INTELEKTUALNY = ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny CECHY DOBREGO MANAGERA 1. wysokie poczucie własnej wartości 2. asertywność 3. empatia 4. dyrektywność 5. samodyscyplina 6. umiejętność zarządzania emocjami 7. rozwiązywanie konfliktów 8. umiejętność stawiania celów sobie i innym 9. umiejętność motywowania 10. odporność na stres 11. dobra kondycja fizyczna 2

3 3 MENEDŻER WYŻSZEGO SZCZEBLA prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny MENEDŻER ŚREDNIEGO SZCZEBLA kierownik zakładu, kierownik operacyjny, szef wydziału MENEDŻER PIERWSZEJ LINI, MENEDŻER LINIOWY - brygadzista, kierownik biura, nadzorca Ludzie oczekują udziału w procesach organizacyjnych i decyzyjnych i potrzebują menedżerów, którzy umieją stworzyć im możliwości do rozwoju ich potencjału intelektualnego. KIEROWNIK mówi co trzeba zrobić, woli biernych ale wiernych,... To musi być zrobione... mówi WY, dba o wynik, egzekwuje, jest skuteczny, nagradza efekt LIDER uzasadnia co i dlaczego należy wykonać, stara się pozyskać ludzi do działania, bywa osobisty... chciałbym abyście,..zależy mi... mówi MY, dba o wynik, nastrój i zrozumienie, jest skuteczny wzbudza zaangażowanie, nagradza efekt i zaangażowanie TRADYCYJNY MODEL KIEROWANIA postrzega siebie jako szefa przestrzega drogi służbowej wynikającej z hierarchii organizacji działa w ramach ustalonej hierarchii większość decyzji podejmuje indywidualnie zgromadzone informacje zatrzymuje dla siebie specjalista w jednej dziedzinie zwraca uwagę na czas wykonania NOWY MODEL KIEROWANIA postrzega się jako przywódcę konsultanta kontaktuje się z każdym jeśli wymaga tego zadanie zmienia strukturę organizacji odpowiednio do zmian zachodzących w otoczeniu organizacji zachęca do wspólnego podejmowania decyzji dzieli się zdobytymi informacjami rozwija się w wielu dziedzinach zwraca uwagę na efekty pracy przede wszystkim 3

4 4 Kluczowe funkcje w obszarze ZZL Planowanie zatrudnienia i Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) - rekrutacja, selekcja, adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych Motywowanie pracowników - tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgodnie z potrzebami organizacji Kontrolowanie pracowników - wyszukiwanie winnych niepowodzeń, karanie ich, ALE przede wszystkim analizowanie przyczyn niepowodzeń i szukanie rozwiązań DORADCA PERSONALNY Doradca personalny może pracować w dużym przedsiębiorstwie w dziale HR, dziale kadr, w firmie doradztwa personalnego (ang. head hunter, konsultant). Jego zadania obejmują wsparcie w polityce personalnej klienta bądź firmy, w której pracuje. Do jego zadań, w zależności od tego, jaką funkcję pełni, należą między innymi: monitoring procesu oceny pracowników opracowywanie, wdrażanie i kontrolowanie efektywności systemów motywacyjnych opracowywanie i nadzorowanie systemu wynagrodzeń rozwijanie systemów motywacyjnych nadzorowanie systemu administracji spraw pracowniczych nadzorowanie opracowywania ścieżek karier pracowników opracowywanie procedur i programów mających na celu zwiększenieefektywności w zarządzaniu personelem pomoc w adaptacji nowo zatrudnionych pracowników tworzenie i realizacja budżetu związanego z zarządzaniem zasobami ludzkimi utrzymywanie kontaktów ze związkami zawodowymi i przedstawicielami organizacji pracowniczych branie udziału w tworzeniu kultury organizacyjnej firmy. 4

5 5 REKRUTACJA I SELEKCJA REKRUTACJA - rekrutacja jest procesem obejmującym całokształt procesów dotyczących pozyskiwania i wyboru kandydatów na określone stanowiska SELEKCJA - część procesu rekrutacji, pozwalająca zdecydować, których kandydatów, z puli dostępnych potencjalnych kandydatów, ma na celu wybór najlepszego SENS REKRUTACJI/SELEKCJI wpływa na rozwój organizacji dobór najbardziej wartościowych, efektownych i dopasowanych kandydatów do pracy SKUTKI ŹLE PRZEPROWADZONEJ REKRUTACJI I SELEKCJI (Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Kraków 2006) źle wykonane zadania (szkody, koszty) utrata klientów, spadek jakości oferowanych usług pogorszenie atmosfery w pracy spadek zaangażowania w pracę innych pracowników Korygowanie błędów bywa procesem długotrwałym. RODZAJE REKRUTACJI 5

6 6 wewnętrzna zewnętrzna + mniejsze koszty, mniejsze ryzyko popełnienia błędu, wzrost motywacji pozostałych pracowników, krótka adaptacja + świeże: i nieschematyczne myślenie, jako osoba nowa łatwiej zbudować autorytet, - trudności z pozyskaniem/utrzymaniem autorytetu, pojawia się nowy wakat - spadek motywacji pozostałych członków zespołu (brak perspektyw rozwoju, wysokie koszty 1. zdefiniowanie wymagań 2. planowanie procesu rekrutacyjnego 3. przyciągnięcie puli kandydatów 4. selekcja CO BRAĆ POD UWAGĘ PLANUJĄC REKRUTACJĘ 6

7 7 stan własny zasobów ludzkich struktura organizacji (płaska vs hierarchiczna) obowiązujący system płac opis stanowiska pracy unikać stereotypów (np. dotyczących płci na określonych stanowiskach) 1. ZDEFINIOWANIE WYMAGAŃ co do kandydata: wiedza, umiejętności, zdolności, kompetencje, kwalifikacje, szkolenia, doświadczenie, cechy charakteru 2. PLANOWANIE PROCESU REKRUTACYJNEGO liczba kandydatów, źródła pozyskiwania kandydatów, sposób prowadzenia rekrutacji - metody, liczba etapów 3. KANDYDACI dokładna analiza stanowiska pracy - PODSTAWĄ DO STWORZENIA PROFILU KANDYDATA stworzenie ogłoszenia (co powinno a czego nie może zawierać ogłoszenie o pracę) sposób i miejsce składania aplikacji OPIS STANOWISKA PRACY (Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Kraków 2006, Armstrong M., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menadżerów liniowych, Poznań 2011) nazwa stanowiska podległość służbowa podwładni zakres odpowiedzialności, decyzyjność podstawowe zadania specjalne wymagania (narzędzia pracy, urządzenia, kontakty) specjalne wymagania (praca zmianowa, w porach nocnych, podróże, stres) miejsce wykonywania pracy (siedzące, teren, ) 7

8 8 wiedza (zakres, umiejętności, właściwości osobowości, zdrowie) ANALIZA PROFILU KANDYDATA stanowisko MUSI POWINIEN MILE WIDZIANE wykształcenie umiejętności cechy osobowościowe doświadczenie i wiedza pozostałe cechy wiek, płeć, sytuacja rodzinna, niekaralność!!!, służba wojskowa, prawo jazdy (jakie), dyspozycyjność, itp.. 4. SELEKCJA KANDYDATÓW (przegląd aplikacji, rozmowy, testy, referencje, oferta, umowa): METODY REKRUTACJI kontakty osobiste ogłoszenia w prasie (forma jawna/anonimowa) ogłoszenia na uczelniach i w szkołach bank danych o kandydatach w danej firmie, oferty write ins, walk ins firmy rekrutacyjne dni otwarte firmy, Dni Kariery targi pracy, urząd pracy, agencje własna firma (zakładka kariera) headhunting Executive serch to rekrutacja menedżerów wyższego szczebla. Umiejętność zarządzania ludźmi, kreatywność, skuteczność, elastyczność w podejściu do rozwiązywania problemów- to tylko niektóre z cech, jakimi powinien charakteryzować się dobry menedżer. Taki człowiek rzadko aktywnie poszukuje pracy, trudno jest więc do niego dotrzeć. Direct search, w tłumaczeniu z języka angielskiego, to poszukiwania bezpośrednie, metoda znajdowania na rynku skutecznych menedżerów i 8

9 9 specjalistów. Direct search polega na bezpośrednim i precyzyjnym dotarciu do osób, o których wiemy, że potencjalnie spełniają założenia, które definiujemy na początku procesu rekrutacji. METODY SELEKCJI analiza danych zawartych w CV i LM specjalny formularz rejestracyjny ankiety/kwestionariusze biograficzne referencje i listy polecające rozmowa kwalifikacyjna (wybrane pytania) testy: osobowości, uzdolnień, preferencji, umiejętności, wiadomości grafologia grupowe badanie psychologiczne AC model sita (Daniecki W., Dobór, adaptacja, motywowanie i rozwój pracowników, Warszawa 2014, rozdział I) Nieprzerwana rywalizacja, każdy rywalizuje z każdym Celem pracowników jest awans Liczy się wykształcenie, kwalifikacje, dyplomy Kandydaci z rynku zewnętrznego, duża rotacja Firmy małe i średnie 9

10 10 model kapitału ludzki iego (Daniecki W., Dobór, adaptacja, motywowanie i rozwój pracowników, Warszawa 2014, rozdział I) Lojalność, zaangażowanie, współpraca Duże firmy, o skomplikowa nej strukturze Kandydaci pasują do wizerunku firmy Firma dba o potrzeby pracowników Pracownik chce rozwijać się i doskonalić ANALIZA OGŁOSZEŃ PRASOWYCH KANDYDAT IDELANY Stanowi 100% założonych wymagań, pod każdym względem KANDYDAT REALNY to kandydat, którego jesteśmy w stanie przyjąć (z czego zrezygnować) OGŁOSZENIE PRASOWE - NA CZWRACAC UWAGĘ miejsce zamieszczenia oferty (sama gazeta i miejsce w gazecie, strona) treść oferty, numer referencyjny, kolejność wymagań, co firma proponuje kandydatowi (rodzaj umowy, wynagrodzenie) częstość pojawiania się danego ogłoszenia ( termin składania aplikacji) język w jakim jest napisane ogłoszenie (branżowe określenia, brak błędów) kto wystawia ogłoszenie i dlaczego (dane pracodawcy, agencja, rodzaj kontaktu) 10

11 11 - wiarygodne w sprawdzonym źródle - precyzyjne wymagania co do kandydata - opis obowiązków -korzyści, pensja to co oferuje pracodawca -brak wymagań, brak obowiązków -brak danych kontaktowych, darmowa skrzynka mailowa lub tylko telefon komórkowy - lakoniczne informacje -błędy ortograficzne, stylistyczne, literówki JAKIE WNIOSKI MOŻNA WYCIĄGNĄĆ Z ANALIZY CV I LISTU MOTYWACYJNEGO 1. Niechlujność ( nie przywiązywanie wagi do szczegółów..) CV i LM powinny być przejrzyste i czytelne. 2. Chęć ukrycia czegoś (niedokładne daty, luki w datach) 3. Brak deklarowanych niektórych umiejętności ( np. obsługa pakietu Office w nawiasie tylko Word, nieumiejętnie sformatowany tekst itp. ) 4. Nieznajomość przepisów (np. prawa pracy, sformułowania w listach motywacyjnych, roszczenia a nie przedstawienie chęci do pracy) 5. Niezdecydowanie w wyborze pracodawcy (nie wie czego chce, w przypadku zbiorowego wysyłania aplikacji, ) 6. Zainteresowania (punkt do nawiązania rozmowy, umiejętność wypowiadania siebie i przedstawienia swojej osoby, hobby zgodne z rzeczywistością) 7. Zdjęcie (profesjonalne, właściwe, dobrych rozmiarów, odpowiednie tło) 8. Słownictwo (język branżowy czy potoczny) 11

12 12 LITERATURA: Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Warszawa 2008 Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Kraków 2006 Daniecki W., Dobór, adaptacja, motywowanie i rozwój pracowników, Warszawa 2014 Armstrong M., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menadżerów liniowych, Poznań