ZARZĄDZANIE PROCESAMI

Transkrypt

1 WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU w DĄBROWIE GÓRNICZEJ ZARZĄDZANIE PROCESAMI Tezy wykładów autorskich Opracował jako rękopis: Prof. zw. dr inż. Władysław Sabela Współpraca: Dr inż. Jacek Pieprzyca Dąbrowa Górnicza Maj 2012 r.

2 Spis treści Spis treści 2 Słowo wstępne 3 1. WPROWADZENIE 4 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW 5 3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW ZARZĄDZANIE PROCESAMI POWODY I DEFINICJE UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA PROCESÓW JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU PROCESAMI ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU Urządzenia produkcyjne ich utrzymanie w ruchu Rozwój przedsiębiorstwa jego realizacja Ochrona środowiska (ekologia) Bezpieczeństwo i higiena pracy 82 Literatura. 86 2

3 Słowo wstępne Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i szczególnie internetu musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej. Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie, kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu. Ponieważ słuchaczy w grupie jest za dużo by z każdym oddzielnie rozmawiać, będę w trakcie mojego wykładu stawiał Państwu pytania do niego nawiązujące, wymagające prędkiego myślenia a może i przypomnienia sobie wcześniej słyszanych wiadomości. Wykład Zarządzanie procesami jest rozwinięciem dawniejszego wykładu Zarządzanie produkcją, a następnie Zarządzanie produkcją i usługami. Różnica polega przede wszystkim na nowym podejściu do zarządzania, zastępującym myślenie cząstkowe (działów) myśleniem całościowym (całego cyklu tworzenia wartości). System ten ogranicza pionowy system zarządzania zastępując go systemem poziomym. Procesy omówione w niniejszym wykładzie występują w przedsiębiorstwach produkcyjnych a także innych przedsiębiorstwach świadczących usługi transportowe, remontowe, handlowe itp. Procesy te występują więc także w działalnościach pozornie dalekich od produkcji a nawet np. w administracji terenowej korzystającej z usług własnych i/lub obcych. Konieczna jest i tam znajomość podejścia procesowego, co pozwala na efektywne działanie. Wykład Zarządzanie procesami jest oparty o odpowiednie rozdziały w podręcznikach nowoczesnego zarządzania, o różne przykłady działania w praktyce. Konieczne jest więc uczestniczenie w wykładach. Dla ułatwienia przygotowania studentów do egzaminu przygotowałem moje Tezy wykładów autorskich. Tezy te są osiągalne w formie elektronicznej w Bibliotece WSB. W. Sabela 3

4 1. WPROWADZENIE Wykład p.t. Zarządzanie procesami zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia: nowoczesne koncepcje zarządzania, istota zarządzania procesami, strategia i jej miejsce w zarządzaniu procesami, zespołowość i interdyscyplinarność, klient zewnętrzny i wewnętrzny, aspekty procesowe jakości, mapowanie procesów i ich modelowanie oraz usprawnianie (optymalizacja). Wykład tych zagadnień będzie zrozumiały, jeżeli studenci będą znali teren na którym mają wprowadzać i stosować organizację zarządzania procesami. Część wymienionych zagadnień jest znana z innych wykładów w WSB a część mniej znana. Dlatego wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć część moich wykładów na omówienie niektórych zagadnień w praktycznym procesie produkcyjnym np.: wybrane problemy dotyczące jakości produkcji i wyrobów, realizacja innowacyjności, organizacja konserwacji i remontów urządzeń (nie tylko maszyn produkcyjnych, środków transportu, pomieszczeń produkcyjnych ale także nieruchomości i ruchomości umożliwiających zarządzanie i inną działalność niematerialną), sprawy ochrony środowiska i BHP związane z zarządzaniem. O ile naukowe podejście do zarządzania produkcją rozwinęło się w XIX wieku to podejście do zarządzania procesami powstało i rozwinęło się w niektórych krajach w ostatnich dziesięcioleciach, w Polsce dopiero obecnie. Bliższa analiza niektórych operacji zarządzania w minionych dziesięcioleciach wskazuje, że rozsądne kierowanie w praktyce zarządzaniem produkcją i usługami skłoniła do kompleksowego ujmowania działań organizacyjnych. Tak więc działanie nazywane dzisiaj zarządzaniem procesowym było stosowane już dawniej jakkolwiek nie było nazywane i usystematyzowane jak obecnie. Dlatego w wykładzie posługuję się między innymi także przykładami starszych zdarzeń takich, które ilustrują znaczenie dzisiejszego zarządzania procesowego. 4

5 Podejście procesowe wymaga od osób zarządzających w przedsiębiorstwie szerszych niż dotychczas wiadomości, także poza swoją wąską specjalnością. Pozwala to na zrozumienie działania kolegów z sąsiednich działów, a przez to na uniknięcie konfliktów międzywydziałowych. Ślepe promowanie racji mojego działu, dające według tego działu korzyści może doprowadzić do strat w działalności sąsiedniego działu. Ponieważ zarządzanie procesami rozwija się już od pewnego czasu zagranicą, dlatego polskie przedsiębiorstwa stające się własnością lub współpracujące z firmami zagranicznymi muszą dostosować się do tego nowego sposobu kierowania, zarządzania. Dlatego także polskie wyższe uczelnie dążąc do uznania na arenie zagranicznej dostosowują swoje programy nauczania m.in. do tego nowoczesnego sposobu. Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy po to by w razie potrzeby znaleźć jak w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika i jego zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji stąd mamy lepszych lub gorszych kierowników. Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca. Ale i tutaj konieczna jest umiejętność myślenia korzystającego z porady. Przedmiot zarządzany (przedsiębiorstwo) jest jeden i proces choćby najbardziej złożony również jest jeden. Koncepcji zarządzania jest wiele i to różnorodnych. Współczesne koncepcje, metody zarządzania są nieustannie sprawdzane, aktualizowane i bądź potwierdzane bądź poddawane w wątpliwość i o tym trzeba pamiętać, a więc nie kopiować ich bezmyślnie. 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa są bardzo różnorodne. 5

6 Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., montuje części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji. W opisanych przedsiębiorstwach ich kierownik skupia wszystkie sprawy od działania marketingowego i inwestycyjnego poprzez zaopatrzenie w surowce, produkcję do sprzedaży. Działa więc kompleksowo. W takiej koncentracji koncepcji i działania nie występuje ryzyko sprzecznych decyzji. Problem decyzji zaczyna się ze wzrostem przedsiębiorstwa. Greiner [1] opisuje poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli kierownik nie jest już w stanie ogarnąć wszystkich problemów, musi posiłkować się innymi osobami delegując (powierzając) im określone obszary działalności. Jest to powodem różnych koncepcji kierowania przedsiębiorstwem i ścierania się tych koncepcji. Greiner proponuje jak tym kryzysom zaradzić. W rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych duże znaczenie miało zorganizowanie produkcji samochodów przez Forda na początku XX wieku. W swej organizacji Ford podzielił proces produkcyjny na proste czynności dokonywane przez pracowników na elementach samochodów przesuwających się na taśmie. W ten sposób Ford wykorzystał także mało inteligentnych pracowników ucząc ich jedynie prostych czynności. System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 1 tysiąca samochodów Ford T. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z montażowym systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko 6

7 wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej rys.1. Rys.1. Postęp w produkcji taśmowej W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy ( felg ), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych fabrykach. Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli wykorzystanie zasobów zewnętrznych). Powodem tego postępowania jest umożliwienie specjalizacji produkcji, a więc zawężenie produkcji przedsiębiorstwa matki. Pozwala to skoncentrować się na mniejszej liczbie rodzajów produktów, co ułatwia ich rozwój (innowacyjność) i często prowadzi do zmniejszenia jednostkowego kosztu wytwarzania produktu. Dlatego z przedsiębiorstw o szerokim programie produkcyjnym eksternalizuje wydziela się różne czynności np. wspomniana już produkcja opon samochodowych z fabryki samochodów lub konserwacja i remonty urządzeń produkcyjnych. Przez to nasze przedsiębiorstwo koncentruje się na głównym swym celu (core business), a w miejsce wydzielonych działalności korzysta z usług zewnętrznych na zasadzie outsourcingu. 7

8 Już w 1923 r. Henry Ford (producent samochodów w USA) zanotował: Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej, lepiej niż konkurenci nie ma sensu żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś kto zrobi to lepiej niż my. Takie postępowanie jest logiczne ale w praktyce powyższe korzyści nie zawsze są osiągane. Państwowe grupy kapitałowe podchodzą do outsourcingu z dystansem wolą utrzymywać w swych strukturach firmy zajmujące się działalnością pomocniczą, bo ich koszty i tak utoną w ogólnym bilansie. Tak więc eksternalizacja ma sens jeżeli wydzielone przedsiębiorstwo działa w danym obszarze bardziej efektywnie niż firma matka. Osiąganie tej (większej) efektywności jest trudne, wymaga bowiem właściwego ustalenia celów i zasad współpracy, pojawiają się problemy zarządcze, konieczne jest posiadanie kadry chcącej i potrafiącej prawidłowo działać, a tradycyjne przedsiębiorstwa państwowe uczyły bierności pracowników, których obecnie trzeba uczyć nowego sposobu pracy. Outsourcing jest celowy i trzeba go rozwijać. W 2010 r. wartość polskiego sektora usług wyniosła 2,5 miliarda dolarów, a więc o 25% więcej niż w 2009 r. Stało się tak w wyniku nowych inwestycji, a także zwiększenia skali tej działalności w centrach gospodarczych funkcjonujących na polskim rynku. Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej) produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp. Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby 8

9 długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne dźwigary (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac przykładem może być działanie F.W.Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni. Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w XVIII wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców. W r do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na gardzieli ) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu! Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów. 9

10 T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na: wydobywcze, przetwórcze, obróbkowe, montażowe i demontażowe, naturalne i biotechnologiczne. To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi. W przedsiębiorstwach wyróżnia się różne czynności od opracowań strategii organizacyjnej, projektowania produkcji i serwisu poprzez łańcuchy zaopatrzenia, operacje wytwórcze, operacje serwisowe, koordynacje funkcjonalne do praktycznych badań (typu benchmarking) itd. Każdą z tych czynności w przedsiębiorstwach, poza przedsiębiorstwami małymi kierowanymi przez jedną osobę, kieruje specjalista lub dział specjalistyczny. Komórki te działają zgodnie ze swą specjalnością, myśląc często cząstkowo, nie uwzględniając potrzeb lub zadań innych komórek. Tak więc decyzje nie zawsze zmierzają do ostatecznego celu jakim jest zadowolenie klienta a więc: spełnienie jego życzenia przedmiotowego, we właściwym czasie, po założonym koszcie. Według J. Wierzbińskiego [3] przykładem funkcji w przedsiębiorstwie są: zlecenia docierające do firmy przez dział sprzedaży (współpracujący z marketingiem), zakupy surowców i materiałów dokonywane przez dział zaopatrzenia, zapewnienie kapitału koniecznego do zakupu realizowane przez dział finansowy, zapewnienie siły roboczej dokonywane przez dział pracowniczy (kadrowy). Funkcje realizowane w przedsiębiorstwie powinny uwzględniać czynniki zewnętrzne np. działalność działu sprzedaży oczywiście musi nawiązywać, komunikować z klientem, który dostarcza informacji dotyczących sprzedawanego wyrobu (cechy techniczne, forma przekazu itp.). Współpraca działów firmy z organizacjami zewnętrznymi 10

11 jest w niektórych przypadkach ścisła. Organizacje (jednostki) zewnętrzne przejmują nawet funkcje dyspozycyjne tak jest w firmach serwisowych. Przedsiębiorstwa produkcyjne mają wspólny cel: przyrost wartości produktu w ciągu produkcyjnym. W hucie żelaza produkcja zaczyna się od zakupu surowców (rudy, koks itd.). Jak już wspomniano wcześniej pierwszym etapem produkcji jest surówka żelaza, a więc metal produkowany w wielkim piecu. Produkt ten można sprzedać do odlewni albo zużyć w następnym etapie pracy huty tzn. wykonać z niej stal. Sprzedając surówkę otrzymujemy przyrost wartości w porównaniu z wartością zużytych surowców. Stal odlaną w wlewki można sprzedać i tutaj występuje następny wzrost wartości w porównaniu z poprzednio wykonaną surówką żelaza. Wyprodukowaną stal można sprzedać innemu przedsiębiorstwu lub przerobić na blachę. Wywalcowaną blachę znowu można sprzedać bądź dalej przerobić w hucie powlekając ją cynkiem lub innymi powłokami. Na tej operacji zazwyczaj kończyła się działalność huty. W ostatnich latach wiele hut na świecie, dążąc do wzrostu wartości swego wyrobu, poszukuje sposobów dalszego przerobu własnego produktu. Są to: wykonane z własnych blach prefabrykowane domy (np. w Hucie Florian w Świętochłowicach), elementy samochodów (np. w austriackiej firmie VAI), elementy mostów i hal fabrycznych (np. w Częstochowie). Ta tendencja wkładania w własny wyrób pracy podwyższającej jego wartość jest powszechna nie tylko w hutnictwie. Ilustruje to schemat na rys. 2. Ujmując historycznie działalność gospodarczą człowieka najpierw dominowało rolnictwo, a po szerokiej ewolucji działalność tę zdominował przemysł. Wszystko to daje produkty. Działalność tę można obecnie podzielić na wytwarzanie: wyrobów, które cechuje postać materialna, usług, które są niematerialne. Jak już wspomniano omawiając outsourcing, we współczesnej działalności gospodarczej coraz większy udział mają usługi na które rośnie popyt [1]. W rzeczywistości podział ten się zaciera ponieważ wytwarzanie wyrobów coraz bardziej jest wspierane przez usługi. Wiele usług ma powiązanie z wyrobem materialnym np.: usługi projektowe, zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, serwis wyrobów itd. Związek organizacji wytwarzania wyrobów i usług jest wyraźny występujące mechanizmy są podobne, a nawet takie same. Ciekawe, że nawet usługi nie związane z wytwarzaniem wyrobów 11

12 WZROST UDZIAŁU PRACY PRODUKCJA SAMOCHODÓW, LODÓWKI, PRALKI, TELEWIZORY itd. PRACA HUTY ŻELAZA, METALI NIEŻELAZNYCH, HUTY SZKŁA TWORZYWA ORGANICZNE MATERIAŁY BUDOWLANE itd. np. opieka zdrowotna zawierają elementy organizacyjne podobne jak w produkcji wyrobów. WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE SUROWCA PRODUKCJA TWORZYWA PALIWA, WĘGIEL, GAZ PALNY KSZTAŁTOWANIE TWORZYWA OBRÓBKA PRODUKTU MONTAŻ CZĘŚCI (PRODUKTÓW) PRODUKT ZŁOŻONY Rys.2. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału pracy w produkcie. Ocena postępowań i jej skutków jest łatwiejsza w przypadku wytwarzania wyrobów bo możemy ocenić, a nawet mierzyć jakość wyrobów. Natomiast ocena usług jest tylko w części mierzalna. Większość efektów usług jest ulotna bo o ich jakości często decydują opinie i porównania dokonywane w sposób subiektywny przez klientów. Sprawami tymi szerzej zajmuje się przedmiot marketing. Z usług korzystają klienci często w fazie ich tworzenia i stosowania; w przeciwieństwie do produkcji wyrobów przeważnie nie da się stworzyć zapasu usług. Usługi przemysłowe wspierają produkty. Wielcy producenci komputerów często zarabiali przede wszystkim nie na sprzedaży nowych komputerów lecz na konserwacji terminali. Producenci sprzętu wykorzystują skuteczny serwis i usługi pomocnicze jako centralną strategię marketingową tworzenia wzrostu sprzedaży. Ponadto istnieją firmy czysto usługowe, które zaopatrują przedsiębiorstwa i organizacje we wszystko. Te usługowe firmy można podzielić na 2 kategorie działania: 1. firmy tworzące produkty, wsparte przez usługi, a więc produkty których szeroka gama elementów usługowych towarzysząca fizycznemu produktowi jest często tak samo ważna jak rozwiązania techniczne jakie oferuje sam produkt. Dotyczy to naprawy i konserwacji sprzętu, usług konsultacyjnych związanych z sprzedażą 12

13 produktu, szkolenia dotyczące stosowania produktu itd. Klient łatwiej nabywa wyrób z przewidzianą opieką niż wyrób dla którego musi poszukiwać tej opieki, 2. firmy usługowe sprzedające usługi niezależne, nie związane z konkretnym fizycznym produktem. W ostatnich latach rozwijają się tego rodzaju firmy wyręczające przedsiębiorstwa nie tylko przemysłowe w operacjach handlowych i finansowych np. firmy prowadzące księgowość dla wielu przedsiębiorstw (na zasadzie outsourcingu). Mogą to być także przedsiębiorstwa wykonujące projekty i tym podobne, a więc niezależne biura projektów, biura konstrukcyjne, instytuty a nawet służba zdrowia [2] 3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [4, 5, 6]. Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje. Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki. Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie. Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in. na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji, na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych itd. jest to efekt skali produkcji. Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu z fabryczną produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów (surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary. 13

14 Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par. Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie. Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji i usługach. W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda. W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki. Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej sumy skutków prac składowych będzie to efekt synergiczny. Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie pracowników efekt doświadczenia. Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation Morgana; w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa przykładem może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji najczęściej technicy analizowali przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano powstała naukowa organizacja pracy. Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz Podstawy zarządzania i dlatego tylko przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, 14

15 Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim środowisku. Jak już wspomniano Ford miał do dyspozycji duże rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności. Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie powinny się psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych. Twórcy tej organizacji pracy będąc technikami usprawniali sprawy techniczne produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień. Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których celem była humanizacja pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący przeciwnikami wyzysku robotników sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do twórczego podejścia do wykonywanej pracy. Jeżeli człowieka zmusza się do wykonania czynności to go bardziej stresuje niż wykonanie tej czynności z własnej woli. Dla zilustrowania tego zjawiska naukowcy [7] włożyli do klatki dwa szczury umieszczono je na kołowrotkach. Pierwszy szczur mógł biegać kiedy tylko miał na to ochotę. Drugi został sprzężony z pierwszym i musiał biegać wtedy, kiedy robił to ten pierwszy. U pierwszego szczura mózg działał wyśmienicie, powstawały u niego nowe komórki nerwowe. Natomiast u drugiego nastąpił zanik komórek mózgu robił bowiem coś, co powinno być dla niego dobre ale brakowało chęci i wpływu na wydarzenie. Nie traktował więc biegania jako przyjemności było więc stresujące. Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat a w okresie między I a II wojną światową. Bat a angażował ludzi w wieku lat, których poddawał badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach 15

16 a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika najemnego w zachowania przedsiębiorcy. Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad organizacji produkcji czynnikami ludzkimi. Czynniki te pomnażają wyniki technicznej organizacji ; odpowiednie warunki międzyludzkie sprzyjają bowiem rozwojowi inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations) stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa ale jest to tematyka Zarządzania zasobami ludzkimi przedmiotu w zasadzie już przez Państwo poznanego i zdanego. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r w Hucie Pokój uważał, że ludzi, z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się zamkną w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze. Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować. Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest widzenie jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, i Normy te dotyczą więc nie tylko oddzielnych operacji ale ich zespolenia stanowiącego podejście procesowe w zarządzaniu. 16

17 Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem). Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów (górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest niemożliwe. W moim wykładzie tylko więc zasygnalizuję niektóre sprawy. Jeżeli pogłębienie tych wiadomości będzie potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie je w literaturze na przykład [7, 8, 9] lub w internecie. Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn. konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług, konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania ruchu (por. rozdz. 8.1.). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP, ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji: produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu, bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę robotników, wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja niepotokowa produkcja potokowa produkcja gniazdowa. Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych chodzi o to by wszystko było pod ręką, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem także modnego obecnie systemu Lean production. W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton) produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody 17

18 działania od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne. Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1) jest co najmniej o kilkaset metrów zbyt duża ale projektanci pozostawili miejsce na następne wielkie piece a więc coraz bliżej stalowni. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni. Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować na sprawach operacyjnych (planowanie sterowanie kontrola), sprawach strategicznych (strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych (np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych). Szerokie ujęcie tego zagadnienia stanowi Kaizen będący według autorów japońskich kluczem do sukcesu Japonii po II wojnie światowej. Kaizen nie jest konkretną metodą usprawniania organizacji pracy w przedsiębiorstwie jest raczej systemem, filozofią tego usprawnienia. Ta filozofia doprowadza do różnych metod, którymi się realizuje: Lean production, Lean management, Total quality management, Total productive maintenance, Just in time i inne. W tworzeniu tych metod, dostosowanych do danego przedsiębiorstwa uczestniczą wszyscy jego pracownicy od kierownictwa do najniższych szczebli. Filozofia ta omija kosztowną na ogół innowacyjność wymagającą np. inwestycji, pozostawiając ją specjalistom od unowocześniania wyrobów i metod wytwarzania. Kaizen zajmuje się więc tanimi sposobami poprawy efektywności pracy. 18

19 Jakkolwiek Kaizen (KAI znaczy zmiana, a ZEN dobrze, polepszenie) powstał w Japonii dla usprawnienia produkcji różnych dóbr, głównie samochodów, to obecnie służy do usprawniania również innych działalności w sektorze biznesu. Pochodną systemu Kaizen jest Kaizen Gemba (po japońsku rzeczywiste miejsce) a więc wszędzie tam gdzie zostaje dodana wartość. Właśnie tego miejsca dotyczą konkretne metody dla właściwego utrzymania stanowiska pracy, eliminacji zbędnych czynności marnotrawstwa (w języku japońskim: muda) i standaryzacji [10]. Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję, dystrybucję wyrobów, kadry, płace. System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP (Materiał Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II (Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby plan produkcji zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia produkty materiały i podzespoły procesy wyroby gotowe). Jak wspomniano wcześniej dotychczasowe zarządzanie opiera się o działanie różnych specjalistów (lub działów specjalistycznych) np. zaopatrzeniowców, planistów, informatyków itd., którzy posiadają specjalistyczne spojrzenie na swe zadania, co prowadzi do zatargów między poszczególnymi specjalistami. Sprawa konfliktów między działami i wydziałami była powodem różnych poprawek schematu organizacyjnego. Po uruchomieniu Huty Katowice (1975r.), wydziały: składowisk rud, spiekalni rud i wielkich pieców stanowiły jeden Zakład Wielkopiecowy. Z biegiem czasu te wydziały się usamodzielniły i podległy bezpośrednio dyrekcji huty. Do zadań dyrekcji należało więc godzenie wydziałów w przypadkach konfliktów, a powodów konfliktów było dużo. Jednym z nich był fakt, że tani wsad (co było dążeniem spiekalni rud) powoduje, że jego jakość hamuje produkcję surówki żelaza w wielkich piecach i powiększa koszt produkcji surówki (a podstawowym celem dobrej pracy wielkich pieców jest niski koszt wytwarzania). Wspólna ocena strat i zysków jest nieodzowna a na to nie było stać 19

20 kierownictw obydwu współpracujących wydziałów konieczne było wkroczenie dyrekcji w konflikt. Skutkiem tych dodatkowych obciążeń dyrekcji było ponowne utworzenie Zakładu Wielkopiecowego. Dalszą ewolucją organizacji w Hucie Katowice było zespolenie Zakładu Wielkopiecowego i Stalowni pod wspólnym kierownictwem. Uzyskano przez to zespolenie procesów od zakupu wsadu (rud, topników, koksu) do produkcji stali odlanej we wlewki (ciągłe), co dało korzystne wyniki produkcyjne i ekonomiczne. W 2009 r. dokonano w firmie ArcelorMittal Poland reorganizacji kierowania całą firmą. Zrezygnowano z samodzielności hut w Krakowie, Dąbrowie Górniczej, Sosnowcu, Świętochłowicach, Chorzowie. Zamiast oddziałów terenowych stworzono 3 oddziały branżowe : Oddział surowcowy, Oddział wyrobów płaskich, Oddział wyrobów długich. W tym układzie dyrektorom oddziałów podlegają części terenowych hut np. dyrektorowi Oddziału surowcowego podlega koksownia, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Krakowie oraz spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Dąbrowie Górniczej. Podobnie walcownie Krakowa, Dąbrowy Górniczej, Sosnowca, Świętochłowic i Chorzowa podlegają dyrektorom odpowiednich oddziałów branżowych. Innym przykładem dzisiaj dyskusyjnym był schemat organizacyjny (stan z około 1990r.) huty Saarstahl w Dillingen (Niemcy). W tej hucie wydziały produkcyjne zajmowały się wyłącznie procesami produkcyjnymi. Na przykład wydział wielkopiecowy organizował pracę w porcie rzecznym przyjmując dostawy rud, w spiekalniach rud, i wielkich piecach. Wszystkie działalności wspomagające pracę wydziałów produkcyjnych a więc zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, planowanie, inwestycje, utrzymanie ruchu urządzeń, badania, prowadzono centralnie w dyrekcji huty rys.3. Zaopatrzenie Zbyt Produkcja (planowanie, technologia) Inwestycje Utrzymanie ruchu Badania Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III Rys.3. Struktura organizacyjna Huty Saarstahl w Dillingen 20

21 Wydział wielkopiecowy w Dillingen prowadził inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11:00 pracę: 1. portu, składowisk, spiekalni rud, 2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2), 3. dwu większych wielkich pieców (nr 3 i 4), 4. największego wielkiego pieca (nr 5). Po godzinie 11:00 ci inżynierowie współpracowali z specjalistycznymi działami zarządu huty, każdy według swojej dodatkowej specjalności. Wpływali w ten sposób na działanie tych działów w interesie wydziału wielkopiecowego. W hucie w Dunkierce (Francja) stworzono dwa zakłady (stan około 1990r.): hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych. Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu. W przypadku dużych, nietypowych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik) oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu i technolog produktu ( product manager ) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń spisuje się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji zamówienia bardzo łatwo znajduje się winnego tego zakłócenia. Fakt ten podnosi poczucie odpowiedzialności wszystkich uczestników ustalenia. Następnie komputer rejestruje postęp realizacji zamówienia i osoby zainteresowane mogą w każdej chwili dowiedzieć się w jakiej fazie realizacji jest zamówienie(np. gdzie leży stos odwalcowanych blach). 21

22 Informację taką może uzyskać każdy uprawniony pracownik huty z telefonu domowego także po pracy. Przytoczone przykłady wskazują, że już przed laty zauważono, że pozostawienie samodzielności każdego pionu zarządzania jest niekorzystne. Dążono więc (w każdym przedsiębiorstwie inaczej) do likwidowania sprzeczności interesów na granicach jednostek organizacyjnych, głównie przez łączenie tych jednostek. 4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI POWODY I DEFINICJE Jak wspomniano w poprzednim rozdziale myślenie cząstkowe wyodrębnionych komórek nie zawsze spełnia cele całej firmy. Dla zobrazowania o jakie niebezpieczeństwa chodzi przytoczę przykład jaki wystąpił przed kilku laty w Dąbrowie Górniczej. Chodzi o wielkość zapasów rud na składowisku huty. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów w magazynach. Z tego punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli jednak dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc jednorodna. Zużywając w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych trzeba na wszelki wypadek zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006 r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Ten przykład nie zaistniałby gdyby działy odpowiedzialne za stan zapasów magazynowych i za dostawy rud do huty zechciały wysłuchać argumentów techników prowadzących produkcję w wielkich piecach. W nowym ujęciu procesowym nastąpiło połączenie działania obydwu zainteresowanych 22

23 stron. Obecnie w firmie ArcelorMittal w Dąbrowie Górniczej zapas rud wynosi nie jak dawniej 20 tyś. ton lecz 200 tyś. ton bo to się firmie jako całości opłaca. Opisany przypadek nie podważa wspomnianej wcześniej zasady minimalizacji zapasów w magazynach. W większości przypadków wielkość zapasów jest związana prawie wyłącznie z logistyką procesów w przedsiębiorstwie. Tak więc w fabryce samochodów, części i podzespoły są dostarczane w odpowiednim czasie (w odpowiednich chwilach) do montażu w poszczególnych samochodach znajdujących się na taśmie montażowej. Ponieważ te samochody według zamówień odbiorców mają mieć różne silniki, różne kolory, różne wyposażenie w systemie zaopatrzenia taśmy produkcyjnej istotna jest wielkość zapasów magazynowych. Opisany przypadek zapasu rudy w Dąbrowie Górniczej podlega także procesom logistycznym ale dodatkowo zapas rud na składowisku jest wykorzystany do usprawnienia technologii metalurgicznej. Tak więc logistycy mają rację ale wyłączność ich racji nie stanowi o efektywności całego procesu. Inny przykład to remont kapitalny wielkiego pieca przeprowadzony przed kilku laty w jednej z polskich hut. Remont pieca obejmuje wymianę stalowej obudowy pieca, wymianę metalowych elementów (np. chłodnic, przewodów rurowych), a następnie wymianę starej wykładziny z ceramicznych materiałów ogniotrwałych na nową. Koszt takiego remontu wynosi kilkaset milionów złotych. Zgodnie z planem remontu miano zakończyć prace i uruchomić piec w listopadzie. Istotnie remont zakończono zgodnie z planem ale pieca nie uruchomiono wobec braku zamówień na surówkę żelaza stanowiącą produkt pieca. O tym, że zapotrzebowanie na surówkę będzie dopiero na wiosnę (w kwietniu lub maju) wiedziały służby marketingowe i zbytu. Ponieważ piec był gotowy w końcu listopada, a więc przed zimą, pozostawienie pieca nieczynnego w okresie zimy czyli pod wpływem mrozu, powodowałoby rozsadzenie wilgotnych i zamarzających cegieł i całej wymurówki pieca. Dla uniknięcia niszczenia tej wymurówki musiano piec ogrzewać przez całą zimę do temperatury powyżej 100 o C. Była to operacja droga wobec dużej objętości wnętrza pieca. Tej operacji ogrzewania można było uniknąć gdyby przerwano remont po wymianie urządzeń metalowych, pozostawiając wymurowanie wnętrza (trwające tylko kilka tygodni) na wiosnę, tuż przed rozpoczęciem eksploatacji pieca. Wystąpił tutaj brak współpracy specjalistów znających zapotrzebowanie na surówkę, z wykonawcami remontu wielkiego pieca. Podobnych przykładów złych kontaktów poszczególnych pionów zarządczych w przedsiębiorstwie znajduje się wiele (w literaturze) od dziesiątków lat. Błędy stwierdzano przede wszystkim w przedsiębiorstwach produkcyjnych. 23

24 Po II wojnie światowej przyswaja się w cywilnej gospodarce wypróbowane rozwiązania gospodarki wojennej dotyczą one badań i analizy procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Badania i wnioski te (Operations research) rozpowszechniały się i przerodziły w zarządzanie operacjami. Działania te włączono w rozwój metod zarządzania produkcją. Wykorzystując te doświadczenia w działalności produkcyjnej rozszerzono je na handel i usługi. Obecnie panuje więc szerokie podejście POM (Production and Operational Management Zarządzanie Produkcją i Operacjami) nazwane zarządzaniem procesami, bo dotyczy wszystkich operacji gospodarczych w przedsiębiorstwie a więc strategii operacyjnej, projektowania produkcji i serwisu, operacji wytwórczych, operacji serwisowych, łańcuchów zaopatrzenia, koordynacji funkcjonalnej, praktycznych badań (typu benchmarking). Zarządzanie procesami można także określić jako zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa niezbędnymi do wytworzenia dóbr i usług stanowiących cel działalności przedsiębiorstwa. Definicji zarządzania procesami jest wiele poszczególni autorzy dostosowują je do badanych przez nich obszarów zarządzania lub/i badanych przedsiębiorstw. Dlatego w literaturze znajdują się także różne definicje określenia proces. Przykładami są: Proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonywanych w określonym czasie, przynoszących w efekcie określone korzyści klientom zewnętrznym i wewnętrznym (I. Durlik). Proces zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejście w wyjście (norma ISO 9000). Definicje procesu mówią więc o szczególnej ciągłości postępowania, a więc odejściu od podejść specjalistycznych obowiązujących w dotychczasowej organizacji przedsiębiorstw. Ilustruje to uproszczony schemat na rys.4 [11]. 24

25 Rys.4. Schemat jednostek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie i umiejscowienie na nim organizacji procesowej [11]. Na tym schemacie znajdują się jednostki specjalistyczne: badania i rozwój, produkcja, marketing i zbyt, które stanowią bazę do działania procesowego, a jest nim proces realizacji zlecenia, który przechodzi ( poziomo ) przez ( pionowe ) jednostki specjalistyczne. Podstawowymi procesami są te które obejmują dużą część organizacji przedsiębiorstwa i pracujących w niej ludzi a szczególnie te które mają aktualnie krytyczne znaczenie dla jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie/zbadanie może pomóc przy ustaleniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Procesy można podzielić na dwie grupy: procesy operacyjne obejmujące główną działalność przedsiębiorstwa (core business), procesy wspomagające, pomocnicze tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych. Procesy podstawowe dzielą się na podprocesy (zbiory zadań, operacji). Do procesów operacyjnych zalicza się m. in.: współpracę z klientami na rynku, opracowanie strategii działania przedsiębiorstwa, wytwarzanie produktów, marketing, sprzedaż produktów, obsługę klientów. Do procesów wspomagających należą: zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój pracowników, zarządzanie systemem operacyjnym, 25

26 zarządzanie zasobami finansowymi i aktywami, ochrona środowiska, relacje zewnętrzne, innowacyjność. Każdy proces powinien mieć klientów zewnętrznych lub wewnętrznych oraz zbywalne produkty więc każdy proces musi produkować (nie tylko dobra materialne, mogą to być także usługi) i mieć na te produkty zbyt klienta. Do tej produkcji są zaangażowane różne piony funkcjonalne i specjalności to powoduje wspomniany już wcześniej poziomy przepływ działań procesów. Procesy są kierowane przez właścicieli procesów. Kierowników nazwano właścicielami dla podkreślenia ich odpowiedzialności. Na początku przekształcania zarządzania nakłada się lub opiera strukturę procesową o strukturę pionów funkcjonalnych. W tej sytuacji może nastąpić podwojenie funkcji: kierownik funkcjonalny i kierownik właściciel procesu jeden z nich musi dominować. Celowy jest więc następny krok: stopniowa likwidacja struktury funkcjonalnej i wzrost znaczenia (wpływu) struktury procesowej przez jej zinstytucjonalizowanie (wejście do struktury przedsiębiorstwa). Kierownicy dawnych pionów funkcjonalnych muszą zamienić się z bezpośrednio zarządzających w ekspertów, szkoleniowców śledzących rozwój osób prowadzących procesy. Sposób tej przemiany nie polega na ustalonej recepcie lecz wymaga inicjatywy współdziałających, stosowania różnych wzorów, doświadczeń, dokonywania systematycznej oceny efektów. Właściciel procesu powinien stworzyć jasny sposób postępowania [12] poczynając od koncepcji działania, zorientowania na klienta, partnerskich stosunków z dostawcami itd. do opracowania mapy procesów. W działalności procesowej istotna jest elastyczność, zdolność do szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych (por. przykład braku decyzji o zahamowaniu remontu wielkiego pieca opisany w niniejszym rozdziale). Według M. Szelągowskiego [13] w wielu przedsiębiorstwach posiadających bardzo rozbudowany system zarządzania i certyfikaty, latami funkcjonują procesy nieaktualne, często błędne. Sformalizowane (ślepe) przestrzeganie takich procesów nie zapewnia przepływu rzetelnej wiedzy o aktualnej sytuacji. Uniemożliwia to działania procesowe. Nie można tworzyć na stałe szablonowego procesu dla realizacji inwestycji, bo proces jest częściowo inny dla każdej inwestycji w zależności od rodzaju projektu, wymagań konkretnego inwestora itd. Konieczna jest więc dynamiczna adaptacja procesu. Celem niektórych procesów jest minimalizacja kosztów wytwarzania. Jak wynika z przykładu opisanego w niniejszym rozdziale a dotyczącego wielkości zapasu rudy na składowisku, konieczne jest podejście całościowe bowiem niektóre części procesu mogą przynosić zyski a inne straty 26

27 konieczny jest kompleksowy bilans strat i zysków. Warto jednak opracowując procedury postępowania ująć w nich jak najwięcej postępowań niezależnych od zmieniających się sytuacji. Pozwala to na rozsądne uporządkowanie działania. We wcieleniu opisanych zasad i zaleceń pomagają różne metody i narzędzia [10] nie są one uniwersalne, trzeba je więc dobierać według aktualnych potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. J. Brilman [12] określa 3 zakresy cele działania właściciela procesu: 1. opracowanie koncepcji procesu takiej, która przynosi więcej wartości dla klienta niż mogą to zrobić konkurenci, 2. koordynacja i szkolenie (coaching) by różne elementy procesu współpracowały w realizacji celów i planów i aby personel był motywowany do pracy nad poprawieniem rezultatów, 3. reprezentowanie procesu na forum zarządu wobec przedstawicieli różnych procesów i funkcji oraz obrona swojego procesu. W literaturze na temat schematu organizacyjnego działalności procesowej znajdują się głównie schematy ideowe takie jak na rys.4 oraz tradycyjne schematy funkcjonalne. Ponieważ poszczególni autorzy zalecają utworzenie nowego schematu zarządzania procesowego według własnych potrzeb przedsiębiorstwa, dlatego pozwolę sobie na przytoczenie przykładów z mojej praktyki zarządzania jako przyczynek do rozważań. Potrzeby realizacji zadań już przed laty zmuszały do działania procesowego chociaż ówczesna nauka jeszcze nie definiowała tych działań jako procesowe ale obecnie w pełni zasługują na tę nazwę. Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach posiadał strukturę branżową. W jego schemacie organizacyjnym były: zakłady badawcze: zakład metalurgii surówki żelaza, zakład stalowniczy, zakład metaloznawczy, zakład analiz chemicznych itp., działy funkcjonalne: dział finansowy, dział planowania, dział personalny, działy techniczne itp. Około 1970 r. Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach miał zająć się opracowaniem i wdrożeniem w Polsce nowych grup stali w ramach problemów węzłowych: stale spawalne o podwyższonej wytrzymałości (SSPW), nowe stale odporne na korozję (SONK). 27

28 Celem tych wdrożeń było obniżenie ciężaru konstrukcji stalowych a więc statków, mostów, budowli stalowych. Zastosowanie np. blach bardziej wytrzymałych niż dotychczas pozwala na zmniejszenie grubości blach z których buduje się kadłuby statków a także pocienienie elementów innych konstrukcji bez ich osłabienia. Grupa stali o powiększonej odporności na korozję umożliwia przedłużenie żywotności urządzeń w przemyśle chemicznym, spożywczym i gdzie indziej (np. słupy linii elektrycznych, rurociągi energetyczne itp.). Na początku tej działalności mianowano kierowników tych dwu problemów. Byli nimi doświadczeni profesorowie, bardzo szanowani w instytucie (jeden z nich był współzałożycielem i pierwszym dyrektorem instytutu). Ci kierownicy opracowali plany działania, które następnie realizowali. Dla problemu SSPW plan obejmował: rozeznanie literaturowe kto pracuje (bada, rozwija) w świecie nad tymi stalami i jakie są dotychczasowe wyniki światowe (wykonawcy: działy informacji i metaloznawstwa IMŻ), badania półtechniczne zaproponowanych nowych gatunków stali (wykonawcy: działy metaloznawstwa, analizy chemicznej, przeróbki plastycznej metali IMŻ), badania możliwości spawania elementów z nowych stali (wykonawcy: instytuty spawalnictwa w Gliwicach i Gdańsku), próby wykonania stali a z niej blach, rur i innych wyrobów hutniczych w skali produkcyjnej (stalownicy z IMŻ, huty), próby stosowania nowych stali u użytkowników (wykonawcy: biura projektowe, stocznie i fabryki stosujące nowe stale), opracowanie dokumentacji dla dopuszczenia tych stali do stosowania (wykonawcy: kierownictwa prowadzące te problemy w IMŻ, instytuty spawalnicze), prace dopuszczeniowe (wykonawcy: Instytut Techniki Budowlanej dla stali stosowanej w konstrukcjach budowlanych, towarzystwa asekurujące statki np. Lloyd Register i in.), zawieranie umów między hutami a użytkownikami i prace nad optymalizacją kształtów wyrobów hutniczych. Podobny zestaw prac realizowano w problemie SONK. 28

29 Grupę kierującą problemem stanowił kierownik oraz 2 3 inżynierów i sekretariat. Wówczas zrodziła się koncepcja przekształcenia schematu organizacyjnego IMŻ, polegająca na likwidacji zakładów badawczych i kilku działów funkcjonalnych i utworzenie z nich schematu zawierającego: problem SSPW, problem SONK z perspektywą organizowania dalszych jednostek typu problem. Koncepcja ta upadła ponieważ stwierdzono, że instytut potrzebuje do różnych działalności, także krótkoterminowych, specjalistów o wąskich zainteresowaniach. Specjaliści ci muszą się stale doskonalić. Likwidacja specjalistycznych jednostek organizacyjnych pozbawiłaby IMŻ kadr stale rozwijających swe umiejętności nie tylko naukowo-techniczne ale także finansowe (nowe systemy księgowości, nowe akty prawne), ekologiczne (rozwiązujące problemy ekologiczne hut), dokumentacyjne (aktualizacja i dystrybucja zbiorów wiadomości literaturowych i innych) itd. Każda z istniejących komórek funkcjonalnych rozwija się przecież wg swoich zasad. Postanowiono więc pozostawić istniejący schemat organizacyjny natomiast kierownicy problemów mieli prawo korzystania z istniejących zakładów, bowiem byli bezpośrednio zależni od dyrektora IMŻ. Pozycji tej pomagał fakt, że kierownikami problemów były osoby o wyjątkowym autorytecie. Poza wymienionymi dwoma problemami IMŻ podjął się opracowania trzeciego problemu dotyczącego zagospodarowania złoża rudy polimetalicznej w rejonie Suwałk. W tym przypadku sprawa była prostsza ponieważ dotyczyła rud, na których znali się przede wszystkim pracownicy zakładu metalurgii surówki żelaza. Kierownikiem tego problemu został kierownik tego zakładu pełnił więc podwójną funkcję. Również i w tym problemie zatrudniono różne zakłady i działy IMŻ a ponadto różne instytucje przemysłu wydobywczego (biura projektów, fabryki maszyn i urządzeń górniczych) i geologii. Wynikiem działania tego problemu było rozeznanie geologiczne złoża, opracowanie sposobu eksploatacji (złoże na głębokości m), opracowanie technologii rozdzielania składników rudy zawierającej żelazo, tytan, wanad, siarczki metali szlachetnych, opracowanie projektu kopalni pilotowej o wydobyciu 8 mln ton rocznie. Do budowy nie przystąpiono wobec zmian ustrojowych w Polsce. Przykładem rozwiązania procesowego może być sposób organizacji realizacji specjalnych zamówień w hucie w Dunkierce, opisany w 3 rozdziale niniejszych tez, w którego realizacji uczestniczyli przedstawiciele różnych działów organizacyjnych huty. Na posiedzeniu organizacyjnym oceniali możliwości wykonania prac w swoich jednostkach organizacyjnych i po wzajemnych uzgodnieniach podejmowali się odpowiedzialnego realizowania przydzielonych zadań. 29

30 Jeszcze innym przykładem może być sposób stosowany w światowym koncernie Thomson produkującym aparaturę gospodarstwa domowego (telewizory, radia, chłodziarki itp.). W siedzibie koncernu w Paryżu (moja informacja pochodzi z końca lat 90 minionego wieku) organizowano zespoły do opracowania istotnych dla firmy spraw procesów. Działalność ta podlegała zastępcy dyrektora koncernu a więc był on właścicielem procesu. Zespoły te opracowywały zadane procesy w sposób interdyscyplinarny a więc przy współuczestnictwie osób reprezentujących różne działy zarządzania koncernem. Podstawowymi schematami procesowej organizacji zarządzania są więc: mapa procesów w przedsiębiorstwie przedstawiająca jakie procesy tam stosowane i jaka jest ich współzależność; mapa składa się z mapy procesów głównych i mapy procesów wspomagających, schematy poszczególnych procesów są to wewnętrzne schematy postępowania w każdym procesie. Włączenie schematu procesowego przedsiębiorstwa do schematu struktury zarządzania funkcjonalnego lub zastąpienie schematu funkcjonalnego schematem procesowym jest pożądane ale w praktyce trudne. Schemat organizacyjny każdego przedsiębiorstwa wymaga więc oddzielnej analizy i ustaleń. 5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM Realizacja hasła: satysfakcja klienta nie jest prosta. Różni ludzie w świecie a także w kraju posiadają różne cele życia i działania stąd także różne upodobania. Coś co wywołuje zachwyt jednego człowieka może wywoływać u innego niezadowolenie. Dlatego konieczne jest poznanie klientów i ich upodobań oraz indywidualizacja tego poznania. Osoby odpowiedzialne za jakość produkcji czy usług powinny wsłuchiwać się w opinie klientów (opinie ustne, ankietowe itp.). W opiniach klientów jakość jest pojmowana bardzo szeroko. Znaczenie mają nie tylko własności, wygląd wyrobu ale jego trwałość a więc jakość w dłuższym stosowaniu i cena, lecz także sposób obsługi i zachowanie sprzedawców, zachowanie pracowników serwisu po sprzedaży. Nie małe znaczenie może mieć punktualność dostawy i inne sprawy o których można się dowiedzieć w toku prowadzonej ankietyzacji. Są to sprawy pozornie błahe, które mogą być uznawane przez klientów jako istotne, przyjemne lub denerwujące. Klient potrzebuje satysfakcji z wyrobu czy usługi ale może ograniczyć swą satysfakcję uwzględniając np. niską cenę. 30

31 Wymagania klienta ulegają zmianom przeważnie rosną w miarę pojawiania się na rynku nowych wyrobów a także wskutek innych czynników np. wzrostu swojej siły nabywczej. Jakość w szerokim ujęciu jest porównywana z jakością u konkurentów. Przedmiotem porównań są także ceny lub stosunki cen do jakości. Oczywiste jest dążenie producenta do dania klientowi wyrobu, usługi lepszej niż u konkurentów. Coraz lepsze zaspokojenie satysfakcji klienta powinno być celem działania a szczególnie rozwoju działania przedsiębiorstwa. O ile klientowi odbierającemu końcowy wyrób lub usługę firmy, a więc klientowi zewnętrznemu poświęca się dużo uwagi, badań i usprawnień wpływających na jego zadowolenie [12] to mniej badań dotyczy klienta wewnętrznego a więc odbiorcy produktów i usług między poszczególnymi działami lub komórkami organizacyjnymi wewnątrz przedsiębiorstwa. Przykładem może być współpraca, przed laty, między wydziałem produkującym podzespoły do montażu kineskopów telewizorów a wydziałem kompletującym kineskopy w fabryce telewizorów w Piasecznie. Wydział podzespołów przekazywał do sąsiadów części dobre a czasem niezupełnie dobre. W czasie montażu niekiedy udawało się pracownikom składającym kineskop usunąć wadę ale częściej zużywali dostarczone części bez selekcji. Skutkiem były wybrakowane kineskopy nie zawinione przez pracowników kompletujących lecz przez tych, którzy oddawali części do montażu. Powodowało to spięcia między pracownikami obydwu wydziałów. Dopiero kary jakimi zaczęto obciążać wydział podzespołów za zły produkt uzdrowił sytuację na wyjściu z wydziału podzespołów wprowadzono selekcję i nie wypuszczano z wydziału złych podzespołów. Innym przykładem były skutki niedokładnego ważenia wsadu podawanego do wielkiego pieca w hucie w Krakowie na początku jego pracy (1954 r.). Wsad do wielkiego pieca pobierano z zasobników do specjalnego wagonu ważącego wsad. Urządzeniem tym kierował operator, który odpowiadał za ilości pobranego materiału i jego ważenie. Operatorami byli ludzie prymitywni pochodzący z różnych okolic Polski, bez tradycji pracy zespołowej. Na zastrzeżenia kierownictwa o niedokładności ważenia odpowiadali: no to co? Niedokładności ważenia powodowały, że wsad podawany do pieca czasem zawierał za dużo rudy a mało koksu. Powodowało to deficyt ciepła w wielkim piecu a przez to złą jakość produktu i jego gęstopłynność. Ta gęstopłynność spowodowała trudności w wypuszczaniu produktu (surówki żelaza) z wielkiego pieca i zalanie (zatkanie) dysz. Trzeba było usuwać zamarznięte produkty z dysz i rynien. Po 8 godzinnej pracy 31

32 w upale przy usuwaniu skutków zaburzenia, robotnicy ci dowiedzieli się, że ich duży wysiłek był skutkiem bagatelizowania zasad pracy przez operatora urządzenia ważącego wsad. Rozprawili się więc z operatorem. To dopiero wpłynęło na respektowanie przez tego operatora i pozostałych operatorów zasad prawidłowej pracy. Współpraca z klientem szczególnie w zarządzaniu procesowym jest przedmiotem szeregu szczegółowych badań różnych autorów bowiem klient kreuje wartość dla przedsiębiorstw dokonując zakupu dóbr i korzystając z świadczonych usług a więc celem przedsiębiorstwa jest budowanie wartości wyrobu dla klienta. Istotna jest więc znajomość potrzeb klienta. Na tej podstawie buduje się łańcuch wartości produktu przez poszczególne ogniwa. Powoduje to wysoki poziom wartości w całym czasie stosunku klienta z firmą (Customers Lifetime Value). Jako wartość dla klienta (customers value) należy rozumieć wszystkie korzyści, jakie klient może odnieść nabywając lub użytkując dobro lub usługę [13]. Oczywiście zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta musi pozwolić na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Jak już wspomniałem wartość dla klienta trzeba oceniać wieloaspektowo. Potrzeby klienta realizuje się w całym łańcuchu przepływu wartości w przedsiębiorstwie. Przepływ ten jest różny w każdym przedsiębiorstwie. Przykładem może być omówienie łańcucha wartości w sektorze hutnictwa żelaza w artykule B. GAJDZIK [14]. 6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA PROCESÓW Jak już powiedziano w rozdziale 4 ułatwieniem a właściwiej warunkiem pracy dobrego właściciela procesu jest przejrzysty obraz procesu, w którym jednoznacznie określono funkcje i odpowiedzialności. Służy temu opracowanie mapy procesów. Podstawowym elementem tego zarządzania jest systematyczna ocena uzyskiwanych efektów i wprowadzanie ewentualnych korekt przy czym istotne jest aby procesy wnosiły wartości dla klientów w szerokim ich pojęciu. W przedsiębiorstwach stosuje się do usprawniania procesów specyficzne dla danego rodzaju przedsiębiorstwa, opisane w literaturze, zadania i metody np. dążenie jakościowe do stanu zero defektów, ograniczanie w produkcji czynności i ruchów nieproduktywnych (lean management), wyciąganie wniosków z rozwijającego się doświadczenia i informacji napływających od klientów, wczesne wykrywanie rozbieżności w odniesieniu do założeń procesu 32

33 i organizowanie działań korygujących i inne znane z organizacji przedsiębiorstw. Obok procesów w działalności podstawowej ciągłemu nadzorowi i korektom podlegają także procesy wspierające, a w tej grupie procesów działalność usprawnieniowa jest mniejsza! Dlatego warto zapoznać się z zagadnieniami, o których będę mówił w drugiej części moich wykładów. W zarządzaniu procesami najważniejszą rolę odgrywają ci, którzy bezpośrednio tworzą wartość dla klienta. Organizatorzy zarządzania procesami widzą więc także okazję do analizy efektywności poszczególnych stanowisk kierowniczych, niepotrzebnych koordynacji międzywydziałowych, sporządzania niepotrzebnych raportów dla różnych kierowników, obszerności tych raportów, rozwlekłości w podejmowaniu decyzji, rozbudowanej a mało efektywnej kontroli. Skutkiem tego jest redukcja stanowisk. I znowu do prawidłowego działania nowego sposobu zarządzania konieczne jest przygotowanie (szkolenie) współpracujących osób. Wprowadzając zarządzanie procesami dokonuje się także analizy wszystkich działów, komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Analiza ta może powodować wzmocnienie niektórych działów albo zmiany w zakresie ich działania, czasem połączone z przeniesieniem kilku pracowników z jednego działu do innego np. z księgowości do działu handlowego jeżeli takie zmiany spowodują tam, że ich wkład w tworzenie wartości wzrośnie. Te i inne usprawnienia prowadzi się łatwiej jeżeli działanie przedsiębiorstwa ulega zasadniczej reorganizacji, bowiem zmiany w ustabilizowanej sytuacji często spotykają się z zastrzeżeniem po co?. Jak już wspomniałem całość procesów dzieli się na podstawowe i wspierające. Procesy podstawowe umożliwiają dynamiczne postrzeganie przedsiębiorstwa i odpowiednie przeprojektowania. Jest to jedno z kryteriów umieszczenia procesu w grupie podstawowych. Do skierowania procesu do grupy podstawowych służy jego rola w łańcuchu wartości oraz kryterium czas-koszty-jakość. Ponieważ opracowanie zestawienia procesów i wzajemnego ich oddziaływania w postaci mapy procesów zależy od rodzaju przedsiębiorstwa dlatego podanie standardowej mapy dla wszystkich przypadków jest niemożliwe. Dlatego ograniczę się do podania przykładów. Firma konsultacyjna CovSec Limited podaje w swych materiałach szkoleniowych dotyczących systemu zarządzania mapy procesów dla przedsiębiorstwa instalującego systemy alarmowe rys.5. 33

34 PROCESY GŁÓWNE MAPA PROCESÓW Sprzedaż Projektowanie i rozwój Planowanie produkcji Planowanie produkcji Wytwarzanie Zakupy Wzorcowanie Kontrola i badania Monitorowanie Alarmów Instalacje Magazyn Odpowiadanie na alarmy Konserwacja prewencyjna Fakturowanie Kontrola Budżetu PROCESY WSPOMAGAJĄCE MAPA PROCESÓW Planowanie Działania Planowanie Kontrola budżetu Raportowanie kierownictwa Zarządzanie zasobami Rekrutacja Szkolenia IT Rozwój produktu Nowe produkty Istniejące produkty Procesy główne Szczegóły wyżej Doskonalenie produktu i działania Rekrutacja klientów Audity wewnętrzne Przegląd kierownictwa Wewnętrzne Problemy Działania korygujące i doskonalenie Administracja Nadzór nad dokumentacją Nadzór nad zapisami Wymagania prawne, regulacje Rys.5. Mapa procesów (w materiałach szkoleniowych firmy CovSec Limited) Innym przykładem może być mapa procesów Kompanii Węglowej S.A. W tej mapie: w grupie procesów podstawowych jest: zarządzanie i doskonalenie zarządzania, nadzorowanie dokumentacji, zarządzanie finansami, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie bezpieczeństwem wewnętrznym, których klientem jest produkcja; procesy produkcji są inicjowane przez pozyskanie klienta i planowanie realizacji sprzedaży a kończą się obsługą klienta ; 34

35 wśród procesów produkcji jest planowanie i realizacja zakupów, planowanie i projektowanie produkcji, produkcja węgla surowego, produkcja węgla handlowego a ponadto współpracujące: projektowanie produkcji, modernizacji remontów maszyn i urządzeń i ich realizacja oraz projektowanie usług górniczych i szybowych i ich realizacja; w grupie procesów wsparcia produkcji jest: miernictwo i geologia, zarządzanie infrastrukturą, nadzorowanie środowiska pracy, monitorowanie i badania, zarządzanie środowiskiem, nadzorowanie IT. Poszczególne procesy ujęte w mapach wymagają dalszego rozpracowania w postaci procedur. Przykładem procedury jest sporządzanie zamówień u dostawcy niekwalifikowanego, w procesie zatwierdzania dostawców kierowanym przez kierownika zakupów w przedsiębiorstwie (według materiałów szkoleniowych dotyczących systemów zarządzania jakością, firmy konsultacyjnej BF and I Assemblies Ltd) rys.6. Zatwierdzenie dostawców Wybór dostawcy zdolnego do dostawy Kontakt z dostawcą w celu określenia zatwierdzeń systemu jakości lub metod (w zal. od potrzeb) dot.: kontroli w toku produkcji, kontroli końcowej, wyposażenia do badań, certyfikatu zgodności. Prac. Działu Zak. Potencjalny dostawca Nie PO09 Założenie Złożenie zamówienia Złożenie zamówienia Tak Określenie specjalnych instrukcji dot. kontroli Kierownik Jakości i Kierownik Zakupów Zamówienie Zapis specjalnych instrukcji dot. kontroli i DOSTAWCA NIEZATWIERDZONY na zamówieniu Kierownik Zakupów Rys.6. Procedura zatwierdzania dostawców w sporządzaniu zamówień u dostawcy niekwalifikowanego (według materiałów szkoleniowych firmy BF and I Assemblies Ltd. 35

36 7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU PROCESAMI Pojęcie jakość jest bardzo stare. W kulturze starożytnej służyło do rozróżniania przedmiotów. Z biegiem czasu kryteria określania głównie cech fizycznych materiałów były coraz bardziej precyzyjne. W 1925 r. powstał w Polsce Komitet Normalizacyjny (PKN), który zaczął wydawać normy podobnie jak inne narodowe komitety normalizacyjne. Pierwotnie normy stanowiły opisy fizycznych własności stali, materiałów budowlanych itp. oraz przedmiotów np. wymiary gwintów śrub. Miało to uprościć i ujednolicić kontakt między wytwórcą a użytkownikiem. Z czasem te ujednolicenia znalazły nowe zastosowania. Na przykład ujednolicenie wymiarów arkusza papieru dzisiaj jest koniecznością ponieważ m.in. rozwój powielaczy zmusza do stosowania kartek papieru o ściśle określonych wymiarach bo do nich dostosowano cechy drukarek. Innym przykładem są śruby. Jeżeli konstruktor zaprojektuje w samochodzie śrubę o średnicy 6 mm to wiadomo, że zgodnie z normą jej gwint będzie taki sam we wszystkich śrubach o średnicy 6 mm i do nich będą pasowały nakrętki o średnicy 6 mm. Jeżeli projektant przewidzi w budowie mostu cement o określonej, znormalizowanej wytrzymałości, to zastosowanie cementu innej jakości, albo nie dotrzymanie przez wytwórcę cementu zadanych w normie własności, może spowodować zawalenie mostu. Współpraca narodowych Komitetów Normalizacyjnych spowodowała powołanie w 1946 r. w Genewie organizacji International Organization for Standardization ISO dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało, że Polska przyjęła w 2000 r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia porównywalnych przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji produktów, zasad wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa wyrobów. Przepisy dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale także wprowadzania wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej. Przepisy dotyczą nie tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także importowanych i wprowadzanych na unijny rynek. Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono trzem instytucjom: Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN), 36

37 Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC), Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI). Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom, ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji administracyjnych według przedmiotu sprawy. Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą nosić znak CE, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami nowego podejścia. Nowe podejście obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków bezpieczeństwa produktów [16]. W pojęciu jakość nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT) w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i zwalniały wyrób do sprzedaży. Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu. Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych niespodzianek jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki samochodów wobec dostarczanych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu. Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego. Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik, który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości, a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu). 37

38 Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji Zetom. Zetom posiada uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego, Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych w przedsiębiorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu jakości. Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się, że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana (okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000 dotyczące zarządzania jakością. W skład tej grupy norm wchodziły poza normą wprowadzającą ISO 9000 : ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 norma dotycząca zapobiegania występowaniu wad wyrobu we wszystkich etapach od projektowania aż po zużycie wyrobu, dotyczy jakości w fazie produkcji i instalowania wyrobu, dotyczy zapobiegania występowaniu wad i ich ujawniania podczas kontroli i badań ostatecznych wyrobu, zawiera elementy opracowania systemu jakości w przedsiębiorstwie. W 2000 r. (a w Polsce w 2001 r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000 i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO Połączoną normą jest PN-EN ISO 9001:2000 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. W tej normie zachęca się do podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. To zarządzanie powinno umożliwić przekształcenie wejścia w wyjście jest więc zgodne z ogólną zasadą zarządzania procesami. W 2008 r. wydano następną wersję ISO 9001: Często wyjście jednego procesu stanowi bezpośrednio wejście procesu następnego. Zaletą podejścia procesowego jest umożliwienie nadzoru nad powiązaniem między poszczególnymi procesami jak i nad ich kombinacją oraz wzajemnym oddziaływaniem model takiego systemu przedstawia rys. 7 [17]. 38

39 Objaśnienia: - Działania dające wartość dodaną - Przepływ informacji Rys.7. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces według normy PN-EN ISO 9001:2000 [14] Do wszystkich procesów stosuje metodę: Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj (angielska nazwa: Plan Do Check Act, PDCA ). Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji Wykonaj: wdróż procesy, Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki, Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu. W normie (9001:2000) określono: wymagania dokumentacyjne (m.in. księga jakości, nadzór nad dokumentami), odpowiedzialność kierownictwa ( m.in. zaangażowanie kierownictwa, orientację na klienta), planowanie, komunikację wewnętrzną, zarządzanie zasobami (zasoby ludzkie, infrastruktura, środowisko pracy), realizację wyrobu (planowanie realizacji wyrobu, związane z klientem określenie wymagań dotyczących wyrobu, komunikacja z klientem, projektowanie i rozwój, pomiary, analiza 39

40 i doskonalenie). Większość tych działalności odpowiada łańcuchowi procesowemu między wejściem a wyjściem. 8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU Warunkiem dobrego zarządzania jest wiedza o zawartości procesów. Osoby organizujące to zarządzanie mają tę wiedzę opanowaną w różnym stopniu: ekonomiści w obrębie ekonomii, technicy w obszarze techniki itd. Pożądane jest jednak by osoby kierujące procesami wiedziały nie tylko na czym polega to zarządzanie w ujęciu organizacyjnym ale posiadały przynajmniej pogląd na wszystkie sprawy występujące w ich procesach. W szkole biznesu studenci otrzymują wiedzę w sprawach finansowych, zasad organizacji przedsiębiorstw, zasad komunikacji w przedsiębiorstwie i kierowania zasobami ludzkimi, marketingu, logistyki, niekiedy zarządzania jakością. Często brakuje im wiedzy na tematy ochrony środowiska (ekologii), bezpieczeństwa i higieny pracy, praktyki wprowadzania innowacji, konserwacji i remontów urządzeń, maszyn produkcyjnych, budynków, a brak tej wiedzy może być powodem różnych niepowodzeń i strat z powodu pominięcia ich w mapie procesów i/lub niedocenienia ich w realizacji procesów Urządzenia produkcyjne ich utrzymanie w ruchu Sprawna działalność produkcyjna wymaga: posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi a także budynków, sieci energetycznej zapewnienia właściwego ich działania. Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić: jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych), za jak najniższą cenę, przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing). 40

41 Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie. Objawem zużycia jest: mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.), pogorszenie dokładności działania, wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia), zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stopniowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd. To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń. Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska może więc być w skutkach bardzo różnorodne i istotne. Określenie urządzenia produkcyjne może sugerować, że chodzi tylko o maszyny, instalacje itp. w fabryce. Ale na przykład w banku urządzeniami produkcyjnymi są budynki, a w nich biura (ogrzewane, chłodzone, zabezpieczające przed deszczem) w których są biurka z komputerami itd. W przedsiębiorstwach urządzeniami opiekują się budowniczowie, mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani: w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale głównego mechanika, elektryka itd.), bądź w poszczególnych działach produkcyjnych. Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się utrzymaniem ruchu (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, a więc przede wszystkim je konserwować i remontować, warto by uczestniczyły przy ich nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu. 41

42 Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie hamowanie tego zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Rys.8. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na: przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. kampanii międzyremontowych urządzenia ( kampania międzyremontowa jest okresem czasu między kolejnymi remontami), zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów, co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień. 42

43 Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa, a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządzeniach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów utrzymania w ruchu urządzeń rys.9. Rys.9. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji. 43

44 Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie w świecie przedmiotem rozległych badań. Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu (chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu pracy itd.). Zasada pracy narzędzia czy urządzenia do chwili zniszczenia jest w nowoczesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu: zagrożenia bezpieczeństwa pracy, niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu, nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia kooperacyjne w fabryce. W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów unikania stanu zniszczenia urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw w przeddzień zniszczenia. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na 2 grupy: metody statystyczne, pomiarowe metody kontroli. Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów. Mistrzowie rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni za ruch urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco wcześniej. I dlatego o to nieco wcześniej chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów napraw. Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników 44

45 elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia lub zniszczenia rys.10. Rys.10. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny (porównaj także koło Deminga rys.13). W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [18]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu. Pomiarowe metody (rys.11) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być stosowane co jakiś czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych, stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca, informujące o ubytkach grubości obmurza służą do tego termoelementy wbudowane w obmurze, albo pomiary rozmieszczenia temperatur na całych powierzchniach pieca metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar 45

46 częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania akustyczne). Rys.11. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń. Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy), ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi rys.12. Z tego rysunku wynika, że nadmierne wyprzedzenie terminu remontu w stosunku do czasu bezpiecznej pracy jest niepotrzebnym powiększeniem kosztów (w skrajnym przypadku zamiast jednego remontu w okresie bezpiecznym wykonujemy dwa albo i więcej remontów co niepotrzebnie kosztuje). Najtańsze w skutkach byłoby wykonanie remontu tuż przed upływem czasu bezpiecznej pracy. Oczywiście niedopuszczalne jest planowanie i wykonanie remontu po upływie czasu bezpiecznej pracy. 46

47 Rys.12. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy. W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn, często zgodnie z zasadą na wszelki wypadek. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu kosztuje. Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej jednakowych części zamiennych na przykład silników elektrycznych, bo wtedy wystarczy mały zapas silników elektrycznych. Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [19] rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyjnych i zapewnienia jakości produktu. Przykładem niedoskonałej współpracy pionu utrzymania ruchu z innymi służbami w przedsiębiorstwie może być remont wielkiego pieca w Hucie Katowice i straty opisane w rozdziale 4. Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby naszego zakładu wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych. 47