Nowe trendy w zakresie innowacyjności i jej wsparcia. Dr Elżbieta Wojnicka-Sycz Uniwersytet Gdański Warszawa

Transkrypt

1 Nowe trendy w zakresie innowacyjności i jej wsparcia Dr Elżbieta Wojnicka-Sycz Uniwersytet Gdański Warszawa

2 Plan prezentacji Modele innowacji: od liniowego po rozproszony System innowacyjny i otwarte innowacje Popytowe podejście do innowacji głos i przewodnictwo użytkownika Strategia w popytowym podejściu do innowacji Strategia błękitnego oceanu Internet jako narzędzie pobudzające innowacje ciągnione przez popyt i otwarte Żywe Laboratoria i inne przykłady wsparcia otwartych innowacji Design Thinking i Design Driven Innovation Przykłady zaangażowania parków technologicznych w nowe trendy Sieciowy model wsparcia innowacyjności firm przez instytucje proinnowacyjne Narzędzia ICT wspierające innowacyjność

3 Schumpeter innowatorem jest przedsiębiorca tj. osoba zakładająca nowe przedsiębiorstwo w oparciu o nową ideę przedsiębiorcy innowatorzy to czasem pracownicy w ramach wielkich firm, ale nie osoby zakładające nowe przedsiębiorstwo w tradycyjnym przemyśle, bez nowych produktów, struktury organizacyjnej czy procesów produkcyjnych. Takie osoby to biznesmeni nie przedsiębiorcy. okres od schyłku XIX wieku po lata 30-te XX wieku.

4 Etap technologiczny Technologia i jej rozwój jako główne stymulanty innowacyjności i determinanty wzrostu gospodarczego. od lat 30-tych do końca lat sześćdziesiątych.

5 Paradygmat strategiczny w teorii innowacji Przedsiębiorstwa chcące być konkurencyjne muszą posiadać przyszłościową strategię działania, natomiast innowacje to główny czynnik rozwoju firm.

6 Model liniowy, podażowy technology push innowacje są pochodną rozwoju nauki (lata 50-te do połowy 60-tych). Bad. Podst. Bad. stosowane Produkcja Marketing sprzedaż

7 Model popytowy market pull - innowacje są odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku (lata 60-te i 70-te) Potrzeby rynkowe Prace rozwojowe Produkcja (wdrożenie) Sprzedaż

8 Modele popytowo-podażowe Np. model łańcuchowy- rozszerza dotychczasowe postrzeganie innowacji o występowanie sprzężeń zwrotnych między poszczególnymi etapami procesu innowacyjnego i uwzględnienie wpływu zarówno rynku jak i istniejącego stanu wiedzy na innowacyjność firm połowa lat 70-tych do wczesnych 80-tych

9 Modele popytowo-podażowe Nowa potrzeba Potrzeby społeczne rynkowe Nowy pomysł Prace rozwojowe Wytwarzanie Marketing i sprzedaż Rynek Nowe możliwości technologiczne Stan wiedzy technologicznej i obowiązujące techniki produkcji

10 Modele zintegrowane Przewaga w oparciu o bardziej efektywne przetwarzanie informacji, bazuje na japońskiej praktyce funkcjonalnej integracji i jednoczesności różnych funkcji, osiąganej dzięki dzieleniu się informacją podczas wspólnych spotkań. połowa lat 80-tych - lata 90-te

11 Modele zintegrowanych systemów i sieciowania Systemy innowacyjne i sieciowanie jako kluczowe dla innowacyjności firm. Sieciowanie i tworzenie systemów jest dziś łatwiejsze ze względu technologie ICT i programy komputerowe obejmujące symulacyjne modelowanie, wspólny rozwój firm czy departamentów firmy przy wykorzystaniu. Internet lepsze interakcje z otoczeniem znaczenie lokalizacji dla efektywności sieciowania np. diament Portera.

12 Publiczne B+R Prywatne B+R (komercyjne) ITT KIBS P P Szkoły Wyższe Instytuty Naukowe P Rynek popyt na innowacje oraz Infrastruktura otoczenia: Władze publiczne, System edukacji i szkoleń, system finansowy, komunikacyjny Przedsiębiorstwa Legenda Otwartość Mobilność pracowników, transfer wiedzy ukrytej, rynkowa dyfuzja technologii różna intensywność Interakcja typu I (miedzy przedsiębiorstwami) Interakcja typu II (przedsiębiorstwo publiczna sfera B+R) Instytucje pośredniczące: ITT publiczne instytucje transferu technologii KIBS wiedzochłonne, komercyjne usługi biznesowe

13 Rozproszony model innowacji XXI wiek Bazuje na otwartych innowacjach Krytyczne dla sukcesu otwartych innowacji jest zaufanie, zachowania i relacje Konieczne jest odejście od podejścia dziel i rządź tak by zachęcić do bardziej rozproszonego dzielenia się wiedzą i wymiany, co pozwoli lepiej sprostać wymogom szybko zmieniającego się otoczenia Bardziej rozproszona struktura przywództwa oparta o indywidualności mające umiejętności oddziaływania na innych

14 Rozproszony model innowacji XXI wiek Model rozproszony wymaga przepływów wiedzy. Innowacja to głównie robienie nowych rzeczy oraz ulepszanie istniejących tak by stworzyć większą wartość. By to osiągnąć należy stworzyć sprawny system przepływu wiedzy. Pozwolić ludziom widzieć i angażować się. Szczęście sprzyja połączonym wysiłkom nie odważnym jednostkom.

15

16

17 Otwarte innowacje szeroka współpraca podmiotów zewnętrznych z firmą integrowanie zewnętrznej i wewnętrznej wiedzy wykorzystanie wielu ścieżek wprowadzania innowacji na rynek

18 User-Driven Innovation wykorzystanie wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji bazuje na prawdziwym zrozumieniu potrzeb obecnych i utajonych, użytkowników i systematycznie angażuje użytkowników w proces rozwoju przedsiębiorstwa.

19 Popytowe podejście do innowacji Cel i miejsce powstawania innowacji wg UDI Metoda głosu nabywcy Cel procesów identyfikacja potrzeb i oczekiwań użytkowników Metoda wiodącego prym użytkownika identyfikacja rozwiązań Miejsce powstawania w organizacji, często ze wsparciem zewnętrznym na organizacji zewnątrz

20 Metody i techniki UDI Pogłębione wywiady indywidualne Obserwacja Grupy focusowe Panele ekspertów Techniki heurystyczne, burze mózgów Techniki projekcyjne Inne techniki analityczne Testowanie Gry

21 U Drive IT Bardzo ważne dla popytowego podejścia do innowacji są technologie ICT, a szczególnie Internet nowej generacji tj. Web 2.0 który umożliwia tworzenie zawartości i publikowanie przez użytkowników

22 Przykłady zastosowania UDI W.Pander (2011)

23 UDI głos nabywcy - farmacja opracowanie przez jeden z koncernów farmaceutycznych marketingu preparatu w oparciu o pomysły z badania opinii 1000 współpracujących lekarzy i pielęgniarek. Przez 3 tygodnie uczestnicy anonimowo opiniowali zaproponowane przez firmę rozwiązania i proponowali własne. Po wprowadzeniu zaproponowanych rozwiązań znacznie wzrosła sprzedaż preparatu

24 UDI przewodnictwo konsumenta Wyłącznie z inicjatywy użytkowników rowerów powstały też pierwsze rowery górskie. Amatorzy kolarstwa zaczęli udoskonalać klasyczne rowery wzmacniając ich ramy, montując opony terenowe i mocniejsze hamulce. rowery górskie

25 Strategia innowacyjna wg UDI 1 Systematyczna obserwacja klienta - odróżnienie rozpoznanych potrzeb konsumentów od tych nierozpoznanych (ukrytych); 2. Projektowanie możliwych rozwiązań, które byłyby w stanie zaspokoić nowe potrzeby klienta. Oszacowanie i analiza potencjału technologicznego i możliwości produkcyjnych oraz wstępnym szacowaniu kosztu wprowadzanych innowacji Wdrażanie Projektowanie strategii innowacji Oszacowanie chłonności rynku

26

27 Design Thinking Innowacyjność można osiągnąć, jedynie koncentrując się na problemach człowieka i szukaniu sposobów na ich rozwiązanie w sposób kreatywny, interaktywny i praktyczny, znajdując najlepsze idee i ostateczne rozwiązania. Strategie biznesowe w Design Thinking tworzą wartość zarówno ekonomiczną jak i dla ludzi.

28 trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Głębokie zrozumienie użytkownika czyli dokładne rozpoznanie otoczenia organizacji tak by spojrzeć na nią oczami klienta i z tej perspektywy przeformułować przedsiębiorstwo. Wizualizacja koncepcji przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriów dla innowacji można rozpocząć proces kreatywny w kierunku stworzenia wielu prototypów, najlepiej razem z użytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzając wyobraźnię tak by wygenerować rozwiązania nowe w skali świata.

29 Trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Strategiczne wzornictwo biznesowe posiadając dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez użytkowników rozwiązania należy wskazać co będzie motorem sukcesu tych rozwiązań, należy określić priorytetowe działania jakie organizacja musi podjąć by zrealizować strategie, opisać strategiczne relacje na poziomie operacyjnym i w ujęciu ekonomicznym oraz oszacować efekty netto nowych modeli biznesowych.

30

31 Design driven innovation Trzecia strategia innowacje napędzane wzornictwem radykalne innowacje znaczenia zastosowania istniejących technologii firmy jak Apple, Nintendo zaproponowały nowe znaczenia, które były tym na co ludzie rzeczywiście czekali. Innowacje napędzane wzornictwem tych firm nie pojawiły się z rynku, ale stworzyły wielki rynek.

32 Design driven innovation Innowacja skoncentrowana na użytkowniku nie podważa istniejących zastosowań, a raczej je udoskonala. Innowacja oparta na wzornictwie to natomiast propozycje, które jednak nie są marzeniami bez podstaw. Na końcu się okazuje, że są tym na co ludzie czekali. Użytkownicy często preferują je w stosunku do produktów opracowanych w oparciu o potrzeby użytkowników

33 Design driven innovation Firmy rozwijające innowacje napędzane wzornictwem idą krok dalej niż do użytkowników i patrzą z szerszej perspektywy. Eksplorują jak zmienia się kontekst otoczenie w jakim żyją ludzie. Te przedsiębiorstwa rozumieją, że wiedza o znaczeniach jest rozproszona w środowisku zewnętrznym, dlatego włączają się we wspólne laboratorium, gdzie interpretatorzy prowadzą własne poszukiwania i angażują się w dialog z nimi. Proces innowacji napędzanych wzornictwem obejmuje więc zbliżenie do tzw. interpretatorów- naukowców, użytkowników, dostawców, pośredników, projektantów czy artystów.

34 Elektryczny samochód Apple 2020

35 Strategia błękitnego oceanu Błękitny ocean niewykorzystana przestrzeń rynkowa, kreowanie popytu i szansa na zyskowny wzrost Czerwony ocean określone granice branży, znane reguły gry konkurencyjnej firmy walczą o popyt, coraz bardziej zatłoczona branża, produkty coraz bardziej standardowe

36 Strategia błękitnego oceanu Strategia błękitnego oceanu nie zwalczaj konkurencji tylko spraw by się stała nieistotna przez innowację wartości tj. obniżenie kosztów przy jednoczesnym wzroście wartości dla klienta

37 Schemat 4 działań tworzenie nowej krzywej wartości Wyeliminuj te czynniki uważane w branży za pewnik, które da się wyeliminować Zredukuj te czynniki, które da się zredukować znacznie poniżej branży Wzmocnij pewne czynniki znacznie powyżej branży Stwórz czynniki nigdy wcześniej nie oferowane przez branżę

38 Diagram Circque du Soleil Eliminuj Wzmocnij Występy gwiazd Pokazy ze zwierzętami Towarzyszącą sprzedaż butikową Równoczesne pokazy na kilku arenach Wyjątkowe miejsce Redukuj Stwórz Elementy rozrywkowe i humorystyczne Napięcie i niebezpieczeństwo Motywy przewodnie Wyrafinowaną atmosferę Zróżnicowanie spektakli Muzykę i taniec artystyczny

39 Kanwa strategii Southwest Airlines - szybkość samolotu, za cenę samochodu przeciętne połączenia lotnicze transport samochodowy Southwest

40 3 cechy dobrej strategii 1. Punkt koncentracji, który wskazuje profil strategiczny firmy Southwest nacisk na 3 czynniki uprzejma obsługa, szybkość i częstotliwość 2. Rozbieżność odbiega od przeciętnych krzywych wartości i kanw strategii firm w branży 3. Przykuwająca uwagę puenta

41 Formułowanie strategii blue ocean Przyglądaj się alternatywnym branżom nie konkurentom, czyli cyrk albo teatr, albo kino i z nich pożyczaj Przyglądaj się grupom strategicznym wyróżnienie różnych grup strategicznych w ramach 1 branży np. klubu fitness i stworzenie klubów dla kobiet

42 Formułowanie strategii blue ocean Przyglądaj się łańcuchom nabywców i czyń coś nie tylko dla oczywistych odbiorców, ale też dla mniej dostrzeganych np. odbiorcy leków dla wielu firm farmaceutycznych to lekarze, niektóre firmy wygrały dzięki dostosowaniu leków do potrzeb klientów ostatecznych ( pióro z insuliną zamiast fiolki i strzykawki)

43 Formułowanie strategii blue ocean Przyjrzyj się ofertom komplementarnych dóbr i usług co dzieje się przed i po wykorzystaniu produktu np. opieka dla dziecka i parkowanie samochodu konieczne by korzystać z usług kin Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u klientów np. Swatch, który dodał element emocjonalny do niedrogiego, funkcjonalnego zegarku gadżet mody

44 Formułowanie strategii blue ocean Zobacz perspektywę czasową obserwuj trendy- np. integracja monetarna, ściąganie plików MP3 i stworzenie przez Apple itunes Music Stores sklepu z muzyką cyfrową

45 Inne kierunki rozwoju wsparcia innowacyjności Ekoinnowacje Innowacje w sektorze usług Popyt na innowacyjne produkty w zamówieniach publicznych Inicjatywa rynków wschodzących (biotechnologia, inteligentne materiały, informatyka w medycynie, recycling, energia odnawialna, zrównoważone budownictwo) Sieci klastrów dla konkurencyjności UE, centra doskonałości, platformy innowacyjne

46 Przykłady zaangażowania parków technologicznych w nowe trendy Program rozwoju klastrów ekoinnowacyjnych w Finlandii zadania parków technologicznych: 1) identyfikacja i pokazywanie szans rozwoju rynku zielonych technologii połączenie głównej specjalizacji branżowej parków w zakresie ICT z zasobami naturalnymi tj. branżami jak drzewny, rolnictwo dla rozwoju zielonych technologii, 2) parki technologiczne stanowią platformy dla współpracy firm różnych branż, 3) rozpoczęcie pilotażowych projektów w wiodących sektorach, 4) programy szkoleniowe o interdyscyplinarnym podejściu, 5) testowanie i pilotażowa infrastruktura dla firm zielonych technologii

47 Operator parku i żywe laboratorium TCM Lab powstała naturalnie na bazie różnych projektów realizowanych przez Fundację Tecnocampus, operatora parku technologicznego w Marato obok Barcelony, realizowanych według metodologii otwartych innowacji i współpracy z użytkownikami końcowymi podczas definiowania, prototypowania i oceny platform pewnych głównych obszarów działania instytucji. Te obszary to głównie opieka zdrowotna, technologie mobilne i biologicznie bezpiecznymi aplikacjami. TCM Lab rozwija wirtualną społeczność związaną z powyższymi obszarami. W przypadku opieki zdrowotnej żywe laboratorium działa z kilkunastoma prywatnymi i publicznymi instytucjami i stowarzyszeniami, integruje rodziny i ludzi doświadczonych tym samym rodzajem zależności, profesjonalistów i opiekunów.

48 Parki jako przestrzeń wzornictwa dla innowacji Przestrzeń wzornictwa klaster komplementarnych kompetencji technicznych. Jej granice przesuwają się ciągle ze względu na odkrycia naukowe prowadząc do nowych kombinacji. Na przestrzeń wzornictwa oddziałują badania akademickie (koncepcje, teorie, metody badawcze, narzędzia) jak też przemysłowa działalność B+R (zmiana zdolności absorpcyjnych). W branżach gdzie know how ma krytyczne znaczenie, przedsiębiorstwa muszą być ekspertami zarówno w wewnętrznych B+R jak i opartych na współpracy z zewnętrznymi partnerami jak pracownicy uczelni, czy utalentowani konkurenci (Carlsson 2010)

49 Parki jako przestrzeń wzornictwa dla innowacji Medicon Valley na granicy Danii i Szwecji rozwój firm biotechnologicznych na bazie parków technologicznych ułatwiających współpracę nauki i biznesu i stanowiących miejsce lokalizacji firm powstałych w wyniku projektów B+R realizowanych na uczelniach Park technologiczny w Gdyni lokalizacja zarówno jednostki uczelni POMCERT jak i firm wzornictwa przemysłowego, które mogą wspierać rozwój innowacji innych branż zlokalizowanych w parku według reguł design thinking

50 Sieciowy model wsparcia innowacyjności MŚP w Korei Stowarzyszenie KICMS mające na celu ułatwienie współpracy między koreańskimi MŚP, model biznesowy opierający się na poziomej współpracy wyspecjalizowanych MŚP, firmy technologiczne i MŚP tymczasowo połączone w struktury współpracy, zwane CF 2 s (Cross-Functional Consortium Families), Dominujące struktury współpracy to: (1) CF 2 s zorientowane na B+R, (2) zorientowane produkcyjnie, (3) zorientowane marketingowo oraz (4) zorientowane na nowe firmy. W konsorcjach badawczych główną rolę w sieci odgrywa firma zaangażowana w B+R, która ma możliwość realizowania radykalnych innowacji poprzez tworzenie sieci z innymi, specjalizującymi się w produkcji i marketingu. Produkcyjnie zorientowane CF 2 s skupiają się głównie na innowacjach ewolucyjnych. W konsorcjach produkcyjnych firma organizuje sieć badawczą i marketingową na rzecz rozwoju nowych produktów, doskonalenia produktu lub wejścia na nowy rynek. Alternatywny rodzaj sieci obejmuje kilka zakładów produkcyjnych, mających środki na współfinansowanie rozwoju, wspólną produkcję i sprzedaż wielu technologii produkcyjnych.

51 Działania KICMS na rzecz ułatwiania współpracy Badania Tworzenie struktur Konsulting Marketing analiza potrzeb analiza polityki systemy wsparcia analiza przypadków sukcesu i niepowodzeń rozwój polityki rozwój procesów benchmarking bazy danych rozszerzanie bazy sieci międzynarodowe klastry geograficzne szkolenia sesje dla polityki prezentacje rada doradcza kojarzenie analiza SWOT ogólne zarządzanie, prawo, finanse innowacje procesowe i produktowe finanse i podatki kontrola i ustalanie ról rozwiązywanie konfliktów badania rynku promocja marketing w sieci rynki niszowe analiza rynków zagranicznych wystawy międzynarodowe i krajowe zagraniczni klienci

52 Sieć M Sieć M składa się z pięciu firm, które współpracowały w celu komercjalizacji płaskiego talerza satelitarnego (FSD) bazującego na technologii anteny WGH. firma M zdecydowała się na współpracę z innymi wyspecjalizowanymi firmami, poprzez KICMS, a wreszcie zorganizowała sieć współpracy. Firma M koncentrowała się na B+R, określiła specyfikację anteny i systemu, opracowała program komputerowy, zaprojektowała procedury i zarządzanie ogólnym procesem współpracy. Firma K1 była odpowiedzialna za zarządzanie produkcją i wytwarzaniem obwodów elektrycznych i przekładni, funkcje, które wcześniej były zlecane na zewnątrz. Firma K2 proponowała różne pomysły na dostosowywanie anten dla klientów, a także przyczyniła się do redukcji kosztów poprzez sugerowanie, tańszych i lepszych metod formowania wtryskowego. Firma C dostarczyła wszystkie oprócz podstawowych komponenty po niższych cenach hurtowych, co doprowadziło do oszczędności na kosztach zakupu o ponad 15%. Firma H odegrała kluczową rolę w dystrybucji. Firma M również musiała uczestniczyć w marketingu, gdyż była to całkowicie nowa technologia, a stąd trzeba ją było wyjaśnić potencjalnym klientom

53 Technologie ICT wspierające działalność badawczo-rozwojową 1. Systemy CAD (Computer Aided Design), CAE Computer Aided Engineering), komputerowo wspomaganego wytwarzania CAM (Computer Aided Manufacturing) 2. Wirtualna rzeczywistość - metoda, która pozwala ludziom wizualizować i współpracować z innymi komputerami i przetwarzać skomplikowane dane, prowadzi do integracji użytkownika jako elementu środowiska wirtualnego, umożliwia redukcję czasu i kosztów rozwoju produktu / procesu (gł. przem. lotniczy i motoryzacyjny)

54

55 Technologie ICT wspierające działalność badawczo-rozwojową 3. Narzędzia ICT do kreatywnego rozwiązywania problemów jak IWB (Innovation WorkBench ), wykorzystują schematyczne przedstawienie problemów i automatyczną analizę generowanych wykresów, co prowadzi użytkownika do abstrakcyjnego rozwiązania. Program obejmuje dane techniczne i przykłady, które pomagają użytkownikowi w partykularyzacji rozwiązania.

56 Technologie ICT wspierające działalność badawczo-rozwojową 4. Własne narzędzia firm do zbierania i zarządzania pomysłami. Siemens 3i - program zarządzania pomysłami, zwany 3i (Pomysły, impulsy i inicjatywy), poprzez który firma zachęca swoich pracowników do sugerowania i wdrażania ulepszeń. 5. Narzędzia pomocne w ocenie potencjału innowacyjnego (Innovation Styles)

57 Technologie ICT wspierające działalność badawczo-rozwojową 6. Rapid Prototyping technologia, która polega na dodawaniu małych kawałków materiału, zazwyczaj w warstwach, które są włączane do końcowego kształtu przez klejenie, polimeryzację, spiekanie laserowe lub topnienie przy wykorzystaniu wiązki elektronów, wszystko pod kontrolą komputera. Wykorzystywane są w tym celu drukarki i, czasem, skanery 3D. W technologiach przyrostowego wytwarzania oprzyrządowanie nie jest konieczne i możliwa jest produkcja jednorazowa lub bardzo małych partii.

58

59 Technologie ICT wspierające innowacyjność organizacyjną 1. Lean manufacturing według wielu praktyków lean nadmierna digitalizacja to marnotrawstwo, często są przeciwni zintegrowanym pakietom oprogramowania do zarządzania, takim jak (Enterprise Resource Planning), choć te wspomagają just in time. W ramach projektu CEBBIS Agencji Rozwoju Przemysłu wykorzystano dla opracowania gniazda obróbczo-montażowego w ZETKAMA S.A. według reguł Lean Manufacturing jeden z modułów pakietu Tecnomatix Plant Simulation.

60 Technologie ICT wspierające innowacyjność organizacyjną Program pomaga tworzyć cyfrowe modele systemów logistycznych (np. produkcji) umożliwiające badanie ich charakterystyk i optymalizację wydajności. Model cyfrowy umożliwia przeprowadzanie eksperymentów oraz analizowanie alternatywnych rozwiązań bez ingerencji w istniejące systemy produkcyjne lub w trakcie planowania procesu na długo przed uruchomieniem rzeczywistego systemu. Wykorzystanie pakietu umożliwiło skrócenie czasu realizacji projektu wdrożeniowego Lean o około 30-40%. Po roku od rozpoczęcia projektu Lean w ZETKAMA oszczędności w zakładzie wyniosły 100 tys. zł, tj. więcej niż koszty usługi konsultingowej w tym zakresie

61

62 Technologie ICT wspierające innowacyjność organizacyjną 2. Business Process Reengineering (BPR) zastosowanie ICT nie powinno być lekarstwem na istniejące problemy, ale powinno służyć innowacji. ICT wspomaga proces uruchamiania projektu BPR, poprzez stworzenie infrastruktury oraz zarządzanie informacjami, które obsługują rozwój firmy, dostarcza narzędzi do zarządzania projektami i dokumentowania, wykorzystywane są też narzędzia dostępne dla procesu projektowania i symulacji, a także analityczne.

63 Technologie ICT wspierające innowacyjność organizacyjną 3. W Six Sigma system informacyjny (SI) musi być dostępny dla wielu osób. Przedsiębiorstwo powinno posiadać kilka wysokiej klasy stacji roboczych zdolnych do obsługi dużych zbiorów danych lub intensywnych obliczeń, szczególnie dla analiz takich jak klastry, sieci neuronowe lub klasyfikacja i drzewa decyzyjne. Istnieją trzy moduły systemów informatycznych, które są ściśle związane z Six Sigma: hurtownie danych, On-line Analytic Processing (OLAP) i eksploracja danych. Hurtownie danych obejmują dane przechowywane przez organizację, a więc dostępne do użytku w działaniach Six Sigmy. Eksploracja danych podlega retrospektywnej analizie danych z wykorzystaniem zaawansowanych narzędzi i technik. Analityczne przetwarzanie danych on-line (OLAP), to zestaw narzędzi przeznaczonych do zapewnienia zwykłych użytkowników w środki wydobywania przydatnych informacji z dużych baz danych m.in. w postaci kostek.

64

65 Technologie ICT wspierające współpracę w procesie innowacyjnym 1. Web 2.0 oznacza aktywny udział użytkownika w Internecie, treści w Internecie są nie tylko do czytania, słuchania lub obserwowania, ale także mogą być generowane, skomentowane i udostępniane innym użytkownikom, tworzy możliwość wspólnego rozwiązywania problemów i wspólnej twórczości. "Przedsiębiorstwo 2.0" - stosowanie Web 2.0 w innowacyjności. W ostatnich latach wiele firm otworzyło część swoich procesów innowacyjnych na współpracę zewnętrzną zgodnie z zasadą otwartych innowacji, łatwiejsze jest też współtworzenie innowacji przez użytkowników.

66 Technologie ICT wspierające współpracę w procesie innowacyjnym 2. Środowiska współpracy projektowej w przemyśle (CWE) - umożliwiają projektantom, inżynierom, menedżerom i klientom współdziałanie na rzecz rozwoju nowego procesu czy produktu, niezależnie od ich lokalizacji geograficznej. Platformy współpracy jak Podstawowe Wsparcie dla Pracy Grupowej (BSCW) - pakiet oprogramowania do tworzenia wspólnego miejsca pracy za pośrednictwem sieci, opracowany przez Społeczność Fraunhofera.

67

68 Wykorzystanie ICT w Polsce średnio 40% małych, 57,4% średnich i 76,9% dużych firm wykorzystuje narzędzia ICT (GUS) przeszkody wykorzystania ICT przez przedsiębiorstwa w UE: niedobór wykwalifikowanych pracowników; ograniczone inwestycje w badania i rozwój (R & D); nie wystarczająco korzystne środowisko dla nowej przedsiębiorczości high-tech; chronione rynki publiczne oraz niewiele ogólnoeuropejskich projektów rozwoju ICT (EITO) kosztu opracowania wzoru innowacyjnego produktu dla MŚP oceniany jest na około tys. zł

69 Literatura J.Bos, R te Velde, H.Gillebaard, Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies London and Helsinki metropolitan areas, Dialogic innovatie_interactie, Utrecht, 2010 CASE Doradcy Zwiększanie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji (User-Driven Innovation) Warszawa 2008 IBRKK, Zwiększanie świadomości przedsiębiorców w zakresie korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji, Warszawa 2007 Olivier Serrat, Design Thinking, Knowledge Solutions, March 2010; Poul Hobcraft Moving Towards a Distributed Innovation Model, 2011, W.Pander Współczesne koncepcje wspierania innowacji i innowacyjności istota i źródła nowoczesnych innowacji w: W. Pander, M. Stawicki (red.) Przegląd kierunków i opracowanie metod oceny wspierania innowacyjności ze środków UE, Warszawa, 2010 W.Pander (2011)Popytowe podejście do innowacji, prezentacja E.Wojnicka System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw, IBnGR, Gdańsk, i Inno Praxis Presentation,Future Cluster Based Strategies of STPs: Combining Environmental & Economic Development Aims in Practice, 2010, B.Carlsson, Creation and dissemination of knowledge in high-tech industry clusters,cleveland, Ohio, USA, 2010 Lee S., Park G., Yoon G., Park J., Open innovation in SMEs An intermediated network model, Research Policy, Volume 39, Issue 2, March 2010, Pages