WPROWADZENIE. Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Cel prezentacji. Zakres prezentacji. Część 1.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "WPROWADZENIE. Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Cel prezentacji. Zakres prezentacji. Część 1."

Transkrypt

1 Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie 2 Część 1. WPROWADZENIE 3 Cel prezentacji Przekazanie instytucjom otoczenia biznesu wiedzy niezbędnej do zrozumienia istoty audytu technologicznego wraz z podstawowym zestawem narzędzi i przykładów ich wykorzystania niezbędnych do uruchomienia usługi. Zakres prezentacji Miejsce audytu w procesie strategicznego zarządzania technologiami Przygotowanie audytu technologicznego Standardowa procedura AT. Zbieranie danych i analiza Synteza i przygotowanie raportu Prezentacja raportu i rozliczenie usługi WdraŜanie zmian Podsumowanie 1

2 4 Czym jest audyt technologiczny? [1/3] Audyt w swoim szerokim znaczeniu rozumiany jest jako system rewizji gospodarczej i doradztwa ekonomicznego, realizowany przez wyspecjalizowanych ekspertów. ( ) Audyt technologiczny (AT) jest jedną ze szczegółowych form audytu. Nie jest on jednak regulowany przez prawo i zwykle nie pełni roli kontrolnej. Niektóre z sieci Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB), tworzą własne, bardziej szczegółowe definicje, np. sieć KSI patrz następne slajdy. AT jest metodą oceny stanu przedsiębiorstwa pod kątem: potencjału technologicznego, stosowanych procedur oraz potrzeb. AT jest wykorzystywany do formułowania propozycji kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, szczególnie pod kątem pozyskania i wykorzystania nowych technologii. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 5 Czym jest audyt technologiczny? [2/3] Przeprowadzenie audytu technologicznego musi umoŝliwić określenie potrzeb firmy w zakresie poszczególnych obszarów związanych z innowacjami w tym: obszarów techniki takich jak: automatyka, technologie informacyjne, pakowanie itp.; funkcji firmy, które wymagają rozwiązań innowacyjnych: wydajność, jakość, elastyczność, energochłonność itp.; wykorzystywanych oraz potencjalnych kanałów transferu technologii do przedsiębiorstwa; potencjału w zakresie przyswajania nowych rozwiązań technologicznych; pozycjonowania produktów/rynków firmy. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 6 Czym jest audyt technologiczny? [3/3] W analizie strategicznej stanowiącej element AT wykorzystuje się np. analizę SWOT ; analizę kluczowych czynników sukcesu; cykl Ŝycia technologii i produktu oraz elementy benchmarking. Ramy metodologiczne, szczegółowe metodologie postępowania i zbierania informacji, pomimo zgodności z ogólnymi wytycznymi co do sposobu realizacji AT, stanowią unikalną wiedzę jednostek audytujących. W celu zachowania porównywalności wyników oraz zapewnienia kompletności informacji wykorzystywane są najczęściej zestawienia pytań oraz szczegółowe formularze ułatwiające konsultantom sprawne przeprowadzenie audytu.( ) [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 2

3 7 MoŜliwy zakres audytu technologicznego Audyt technologiczny przede wszystkim dotyczy procesu głównego (wytwarzania i dostarczania wyrobów i usług). WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał PROCESY GŁOWNY: - operacje technologiczne POMOCNICZE: - operacje kontrolne - transport - operacje magazynowe - operacje usługowe WYJŚCIE - wyroby przemysłowe - usługi (serwis) - odpady produkcyjne Audyt technologiczny moŝe dotyczyć teŝ systemów i procesów pomocniczych. 8 Definicja audytu wg KSI Jedną ze specyficznych definicji audytu przedstawia krajowa sieć KSI. AT jest częścią usługi proinnowacyjnej świadczonej na rzecz przedsiębiorców przez IOB zrzeszone w ogólnopolskiej sieci KSI (Krajowa Sieć Innowacji); Usługa ta jest dofinansowana w ramach projektu systemowego (Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym Program Operacyjny - Innowacyjna Gospodarka, Działanie 5.2) Usługa definiowana jest w sieci KSI następująco: Usługa polega na ocenie potencjału i potrzeb technologicznych przedsiębiorcy, moŝliwości i potrzeb w zakresie rozwoju wytwarzanych produktów lub usług, kluczowymi elementami usługi są: Przeprowadzenie wizyty w siedzibie klienta, której efektem jest wypełniony formularz wizyty Przygotowanie raportu z audytu Przekazanie raportu klientowi poprzedzone prezentacją w siedzibie klienta bądź ośrodka KSI 9 Procedura audytu technologicznego Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Synteza i przygotowanie raportu Weryfikacja wskaźników i wyników uzyskiwanych przez przeds. Pozyskiwanie danych odniesienia o konkurentach i otoczeniu Przygotowanie konkluzji i rekomendacji Opracowanie raportu Prezentacja raportu Dyskusja Opracowanie planu wdrożenia Analiza wykonalności i efektywności rozwiązań alternatywnych Ustalenie systemu monitorowania Wdrożenie Wdrażanie zmian 3

4 10 Część 2. MIEJSCE AUDYTU W PROCESIE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA TECHNOLOGIAMI 11 Audyt w zarządzaniu strategicznym Zmiany technologiczne w przedsiębiorstwie wymagają pokierowania i zarządzania. KaŜda firma ma ograniczone zasoby, a więc podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, Ŝe nie będzie ona mogła realizować innych działań. Tworzenie strategii technologicznych to ciągły proces zdobywania wiedzy na temat otoczenia firmy, jej wewnętrznych moŝliwości oraz jak te moŝliwości mogą być wykorzystane dla osiągnięcia sukcesu w dalszym jej rozwoju. W procesie tym wymagane jest posiadanie umiejętności tworzenia nowych rozwiązań oraz dokonywania wyboru i oceny wybranych rozwiązań. Za dostarczenie danych do oceny stanu obecnego, propozycji i rekomendacji zmian odpowiadać moŝe min. audyt technologiczny. [Za: ConsulTriX Krystyna Górak; Pakiet informacyjny PARP Strategia technologiczna przedsiębiorstwa ] 12 Kiedy wykonać audyt? Potrzeba analizy systemów i procesów realizowanych w przedsiębiorstwie moŝe wynikać z planów jego działalności, np.: okresowych przeglądów i aktualizacji strategii technologicznej, obserwacji i analizy trendów i zdarzeń wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu potrzeby lepszego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji. Nawet jeśli przedsiębiorstwo wydaje się posiadać pełną samowiedzę na temat procesów, produktów czy metod, skorzystanie z usługi audytu technologicznego ma co najmniej dwie potencjalne zalety: Po pierwsze, skorzystanie z doświadczeń ekspertów spoza przedsiębiorstwa daje szansę na dostrzeŝenie pewnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa nie widzialnych od wewnątrz.. Po drugie, skorzystanie z usługi audytu technologicznego świadczonej w pakiecie jest stosunkowo niewielką ceną uzyskania dostępu do szerokiego wachlarza usług, jakie moŝe zaoferować IOB. 4

5 13 Część 3. PRZYGOTOWANIE AUDYTU TECHNOLOGICZNEGO 14 Jak przygotować audyt? Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Przed rzeczywistym audytem naleŝy zebrać podstawowe dane o firmie (krok 0. audyt wstępny); ZaangaŜowanie na tym etapie Kierownictwa przedsiębiorstwa (np. w postaci przesłanej ankiety) ma te zalety, Ŝe: Audytor moŝe lepiej przygotować się do audytu posiadając juŝ przygotowane dane Kierownictwo jest bardziej świadome celowości prowadzenia audytu W przypadku sumiennego wypełnienia formularza Kierownictwo moŝe uzyskać pewien poziom samowiedzy 15 Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Dane niezbędne do właściwego sformułowania usługi AT moŝna zebrać podczas: Rozmowy telefonicznej, Wywiadu bezpośredniego w siedzibie firmy, Korespondencyjnie (standardowa lista pytań); NaleŜy pozyskać dane na temat kondycji sektora/branŝy w jakich działa przedsiębiorstwo przede wszystkim ze źródeł wtórnych raportów, analiz, publikacji itp.. Zaleca się wizytę w przedsiębiorstwie jako element przygotowania audytu, moŝe być to nawet bardzo krótka kurtuazyjna wizyta jej celem jest szybka wizualna weryfikacja otrzymanych informacji; 5

6 16 Wstępne rozeznanie sytuacji i diagnoza Wstępne rozeznanie sytuacji w przedsiębiorstwie ma doprowadzić do odpowiedzi na kilka pytań: Jaka jest ogólna sytuacja firmy? Jaka jest sytuacja branŝy / rynków na których działa przedsiębiorstwo? Jakie są trendy w obszarze technologii, w których pracuje firma? Czy przedsiębiorstwo ma odpowiedni potencjał aby zaabsorbować i skutecznie wykorzystać udzieloną mu pomoc? Jakie doświadczenie ma przedsiębiorstwo we wdraŝaniu nowych rozwiązań? Czy Dyrekcja/Zarząd są gotowe na przeprowadzenie zmian? Jakiego rodzaju zmiany są rozwaŝane / planowane w firmie? I ostatecznie, kto będzie odbiorcą raportu i biznesplanów? 17 Cel i zakres audytu Jaki jest cel lub cele audytu? Co chcemy przez niego osiągnąć? Na jak sformułowane pytania będziemy odpowiadać?? Jaki jest zakres audytu? Czy będzie oceniana organizacja, jeśli tak to na jakim poziomie? Czy będzie oceniane zarządzanie (w tym zarządzanie technologią)? Czy będą oceniane stosowane technologie? Czy będą oceniane systemy i procesy pomocnicze? Czy będą oceniane wyroby, jeśli tak to jakie? Czy dla proponowanych rozwiązań zostaną opracowane biznesplany / studia wykonalności? 18 Sformowanie zespołu audytorów Przygotowując się do audytu musimy sformułować zespół audytorów. IOB planująca wykonanie audytu powinna dysponować kompetencjami pozwalającymi ocenić wykonalność zadania, jakie postawiło przed nimi przedsiębiorstwo, nie mniej w wielu przypadkach kompetencje te będą uzupełniane przez dodatkowych ekspertów. NaleŜy się zastanowić: Czy w audycie będą uczestniczyć eksperci spoza IOB? Jaki jest zakres specjalizacji ekspertów? Jaki będzie podział prac? Kto będzie zbierać dane w przedsiębiorstwie? Kto będzie prowadzić analizę wyników? Kto będzie pozyskiwał dane zewnętrzne? Przez kogo ma zostać przygotowany raport? Kto odpowiada za kontakty z przedsiębiorstwem? Bez względu na ilość zewnętrznych ekspertów IOB odpowiada za ich pracę i utrzymanie poufności przekazywanych danych! 6

7 19 Plan audytu Plan audytu powinien zawierać: Cel i zakres audytu; Identyfikację członków zespołu audytowego (w tym nazwiska audytorów zewnętrznych); Sposób zbierania danych i prezentacji wyników; Termin prezentacji raportu; Spodziewaną, minimalną ilość wariantów / ścieŝek rozwoju przedstawioną w raporcie i rekomendacjach; Poziom szczegółowości analiz spodziewanej efektywności kosztowej planów wdroŝenia, itp.. Plan audytu powinien być zaaprobowany przez Klienta; Plan audytu powinien być elastyczny, aby umoŝliwić zmiany wynikające z postępu audytu i zbieranych informacji; 20 Formularze audytowe KaŜdy Audytor/ IOB posiada własną listę pytań struktura i zawartość są ich chronioną własnością intelektualną. Zadaniem formularza jest usystematyzowanie pozyskiwanej wiedzy o firmie, z tego teŝ względu formularz powinien się składać z odpowiednich sekcji, np: Organizacja; Systemy zarządzania; Produkty/Wyroby; Technologia; Inne... Formularz pomaga w: Uściśleniu planu audytu i przyjętego postępowania; Pomaga w utrzymaniu właściwego tempa i osiągnięcia celu audytu; Zmniejsza obciąŝenia audytora podczas audytu; Identyfikuje wymagane dowody i próbki; Sekcje powinny zostać wybrane w oparciu o potrzeby informacyjne Klienta, ustalone wspólnie z nim i zatwierdzone przez niego 21 Formularze audytowe 7

8 22 Przygotowanie audytu - podsumowanie Klient podejmuje ostateczną decyzję o elementach systemu, technologiach, miejscach i działaniach, które naleŝy poddać audytowi w określonym terminie; Zakres i szczegółowość audytu powinna być uwarunkowana spełnieniem potrzeb informacyjnych Klienta; Normy i dokumenty przeglądane na potrzeby audytu powinny być określone przez Klienta; Zasoby przypisane do audytu muszą być odpowiednie do zamierzonego zakresu i poziomu szczegółowości audytu. I jeszcze dwie uwagi: Nie ma znormalizowanego sposobu wykonywania audytu technologicznego, ale znajomość PN-EN ISO 19011:2003, Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego na pewno się przyda; Nie ma systemu pozyskiwania i nadawania osobistych certyfikatów osobom pełniącym funkcje audytora. Zatrudniając takie osoby musimy być pewni, Ŝe są specjalistami w swojej dziedzinie, posiadają zdolności komunikacyjne i umiejętność pracy w zespole. Ponadto, muszą być lojalne i dyskretne. 23 Część 4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA 24 Kilka uwag metodycznych Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Audyt otwieramy formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia członków zespołu; Przedstawienia celów audytu; Ustalenia sposobów realizacji audytu, w tym sposobów komunikacji. Audyt zamykamy takŝe formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia wniosków na gorąco ; Wyjaśnienia ew. bieŝących niezgodności). 8

9 25 Formularze audytowe i notatki Dobrze opracowany formularz audytowy znacznie upraszcza postępowanie. Odpowiedzi na pytania z formularza moŝe udzielić przedsiębiorca (jego przedstawiciele) lub ekspert (spoza IOB); Audytorzy muszą mieć opanowaną technikę sporządzania notatek; naleŝy notować: Zadawane pytania; Odpowiedzi /oświadczenia i toŝsamości osób, tytuły zawodowe, itp.; Dokumenty, numery serii, numery stanowisk pracy, itp. celem identyfikacji obiektu badanego i dowodów. Notatki muszą być moŝliwe do natychmiastowego i późniejszego odszukania celem odwołania się do nich. 26 Część 4.1. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ORGANIZACJI 27 Krok 1. Audyt organizacji [1/5] Pierwszym krokiem w analizie przedsiębiorstwa jest analiza organizacji adekwatności posiadanej struktury do realizowanych i planowanych działań. Wiele z danych niezbędnych do analizy w tym kroku jest pozyskiwanych na etapie audytu wstępnego (krok 0.), np. na temat: Historii przedsiębiorstwa, roku załoŝenia, zmian w formie prowadzonej działalności; będziemy zainteresowani nr REGON, numerem wpisu do KRS itp..; Struktury własnościowej (udziałów/ akcji) na przestrzeni ostatnich lat; będziemy potrzebować danych nt. osób upowaŝnionych do reprezentowania podmiotu, itp.; Zmian w strukturze i ilości zatrudnionych trendu w zatrudnieniu w ciągu ostatnich kilku lat, ilości osób zatrudnionych na podstawie umów o pracę i cywilno-prawnych, pracowników sezonowych, itp.. Przeciętnego poziomu wykształcenia pracowników, przeciętnego staŝu pracy, wieku zatrudnionych, itp.. 9

10 28 Krok 1. Audyt organizacji [2/5] Inne informacje pozyskiwane w audycie wstępnym: Zarządzanie zasobami ludzkimi np. szkolenia dla personelu; Struktura organizacyjna: posiadanie w strukturze przedsiębiorstwa jednostki badawczo-rozwojowej, jej cele, budŝet, osiągnięcia; Stanu finansów przedsiębiorstwa (o ile to moŝliwe na podstawie zatwierdzonych przez biegłego rewidenta księgowego rocznych sprawozdań finansowych) w ostatnich latach: obroty, zysk, eksport; Posiadane aktywa niematerialne i prawne (głównie praw do własności przemysłowej); Model biznesowy; Powinniśmy teŝ w tym kroku przejrzeć wszystkie dostępne publicznie dokumenty na temat firmy: wpisy do KRS, zapisy w Księgach Wieczystych; materiały informacyjne i promocyjne (np. strona www). Dane te uzupełniamy w kroku następnym (patrz dalsze slajdy) 29 Krok 1. Audyt organizacji [3/5] Dodatkowo, podczas audytu organizacji interesuje nas ile szczebli liczy hierarchia pionowa? Czy istnieją i jakie są mechanizmy zapewniające koordynację pracy? Czy promowana jest praca zespołowa? Czy działa system komunikacji wewnętrznej? Czy kierownictwo najwyŝszego szczebla wspiera innowacje? Czy znani są specjaliści od technologii, czy osoby te są wspierane i uznane w organizacji? Na ile innowacyjność stała się sposobem Ŝycia w firmie? Jak zarządzamy relacjami? Na ile dobre są związki firmy z dostawcami i klientami? Na ile dobre stosunki są z agencjami rządowymi? Jak układają się relacje z IOB? Na ile dobre stosunki ma firma z instytucjami naukowymi i edukacyjnymi? Jakie relacje wiąŝą firmę z instytucjami finansowymi? 30 Krok 1. Audyt organizacji [4/5] Uzupełnieniem danych zdobytych podczas audytu wstępnego będzie audyt powiązań pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi. Celem tego pogłębionej części audytu jest: Zdiagnozowanie obecnego poziomu i sposobów organizacji pracy w firmie pod kątem efektywności rynkowej.; Zbadanie relacji pomiędzy działami, przepływu informacji i dokumentów, poziomu motywacji i atmosfery pracy (identyfikacja tzw. wąskich gardeł ),; Zdiagnozowanie efektywności i wpływu funkcjonowania systemów i sposobów zarządzania personelem w firmie (struktury, zakresy kompetencji i zadań, itp); Korzyści z pogłębionego audytu organizacji: MoŜliwość stworzenia mapy problemów na poziomie działów, komórek oraz całej firmy. MoŜliwość precyzyjnego i ekonomicznego planowania dalszych działań naprawczych. 10

11 31 Krok 1. Audyt organizacji [5/5] Istotnym elementem audytu organizacji jest ustalenie, czy istnieją sformułowane miary dla wskaźników dotyczących zakładanych celów biznesowych. Na efektywność organizacji zwykle wpływ cały szereg dodatkowych czynników (jak na przykład lokalizacja, historia, kultura organizacyjna, itp..). Co składa się na efektywną pracę: Jest ZASOBY to okazja do tego, aby STRUKTURA nie tyle / PROCESY weryfikować cele biznesowe INFORMACJE(choć i Organizacja pracy, zakresy obowiązków, systemy Informacje zwrotne nt. pracy, jasne Narzędzia, to się technologie, czasem materiały, zdarza podczas raportowania, audytu), wsparcie menedŝerskie, co zastanowić standardy, się informacje nad od klientów wyposaŝenie, uwarunkowaniami finanse, dostawcy. organizacyjnymi zarządzanie jakością, procedury, istniejącej cele firmy, sytuacji. (takŝe wew.), wiarygodne dane, działu i zespołu, struktura organizacyjna. materiały informacyjne etc. WIEDZA MoŜe / KOMPETENCJE to na przykład oznaczać MOTYWACJA konieczność zwiększenia JAKOŚĆ śycia poziomu (WELLNESS) Przygotowanie zatrudnienia, profesjonalne, zmiany Uznanie, struktury udział organizacyjnej w zyskach (sukcesach), czy zmiany Opieka zdrowotna, grupy aktywność szkolenia (klasyczne, w miejscu wynagrodzenia, bonusy, bezpieczeństwo pracy, docelowych klientów. fizyczna, odpowiednia dieta, pracy, e-learning), programy rozwojowe, coaching, mentoring, edukacja szkolna (uczelnie etc.) prestiŝ, moŝliwości awansu, dobre relacje wewnętrzne, lider. Dopasowanie zadań do predyspozycji. wsparcie w sytuacjach trudnych i stresowych. 32 Część 4.2. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ZARZĄDZANIA 33 Krok 2. Audyt zarządzania [1/8] Celem audytu w tym obszarze jest zdobycie informacji i analiza sposobów funkcjonowania systemu zarządzania przedsiębiorstwa Na audyt systemu zarządzania składa się analiza: Zarządzania procesami; Zarządzania projektami; Zarządzania zmianami, w tym doskonaleniem; Zarządzanie strategiczne (w obszarze technologii): Sposoby zarządzania technologią; Planowanie strategiczne w zakresie utrzymania i rozwoju technologii; Działania mające na celu rozwój technologii. 11

12 34 Krok 2. Audyt zarządzania [2/8] Diagnoza postawy najwyŝszego kierownictwa wobec bieŝących problemów i bieŝących wyzwań technologicznych stojących przed firmą. Zwykle oceniamy: Postawę wobec konkurencji o niskich kosztach (Chiny, Indie, Brazylia, inne branŝowo-specyficzne); Postawę wobec zaawansowanych technologiczne liderów innowacji; Postawę wobec produktywności, jakości, dostępności elementów systemu wytwórczego (w tym parku maszynowego); Postawę wobec braku kompetencji (zasoby ludzkie) i braków wiedzy i technologii (know-how; wiedza chroniona) Interesuje nas takŝe postawa wobec moŝliwych wyzwań jakie mogą się pojawić w przyszłości w otoczeniu firmy, np.: Czy przedsiębiorstwo monitoruje swoje otoczenie, jakie narzędzia stosuje, itp.. 35 Krok 2. Audyt zarządzania [3/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania: Czy firma posiada strategię technologiczną? Jak strategia technologiczna wiąŝe się ze strategią firmy? Jak często weryfikowana jest strategia, czy istnieje sformalizowany (proceduralnie) sposób kształtowania strategii technologicznej firmy? Czy strategia jest realistyczna (wykonalna)? W jaki sposób strategia jest przekładana na działalność operacyjną przedsiębiorstwa? Jak monitorowana jest realizacja strategii? Czy wewnętrzna organizacja i zasoby są dostosowane do zadeklarowanej strategii? Czy wykonywane są analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa? Jak wyglądają inne działania tego typu: polityka, wizja, misja, itp.? Czy i w jaki sposób informuje się wewnątrz firmy o strategii technologicznej i wizji innowacyjnej? 36 Krok 2. Audyt zarządzania [4/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy firma monitoruje rozwój technologii w otoczeniu zewnętrznym i jakich narzędzi uŝywa? Analiza konkurencji Jakich narzędzi uŝyto? Czy analizowano produkty czy procesy? Czy analizowano oferty i działania promocyjne / PR? Czy badania wykonywano samodzielnie, czy zlecono na zewnątrz? Komu agencji marketingowej czy wywiadowni gospodarczej? Analiza otoczenia - Czy firma rozumie (i jak dobrze rozumie) zewnętrzne bodźce rynkowe? Czy monitorowane są trendy rozwojowe na rynkach na których działa przedsiębiorstwo? Czy monitorowany jest rozwój technologii? Czy sporządzane są prognozy technologiczne, produktowe i inne? Czy monitorowane są zmiany prawne? Czy firma wie jakie szanse i jakie zagroŝenia znajdują się w otoczeniu? Benchmarking Kiedy był wykonywany? W jakim obszarze? Jakie benchmarki stosowano? Jakie były rekomendacje z analizy? Czy wdroŝono rekomendacje? Jaki był rezultat wdroŝenia? 12

13 37 Krok 2. Audyt zarządzania [5/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy określono wewnętrzne, kluczowe wskaźniki innowacyjności? Jakie? Ilość pozyskiwanych uprawnień? Ilość patentów? Ilość projektów badawczych? Czy wskaźniki te są stosowane, jaki jest ich wpływ na zarządzanie firmą i procesami innowacyjnymi? Czy istnieje przekonanie co do konieczności zapewnienia rozwoju technologicznego? Jaki odsetek zysku zostaje przeznaczony na badania? Ile osób pracuje w przedsiębiorstwie nad nowymi technologiami? Czy istnieje równowaga między krótko- a długookresowymi projektami rozwoju technologicznego? 38 Krok 2. Audyt zarządzania [6/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy istnieje sformalizowany sposób selekcji źródeł pozyskiwania technologii? Jak kształtują się kontakty z zewnętrznymi podmiotami, które mogą być dostawcami technologii dla firmy? Skąd pozyskuje się technologie: Szkoły wyŝsze? Instytuty badawcze? Innowacyjne przedsiębiorstwa? Czy technologie są nabywane w postaci gotowej do wdroŝenia czy teŝ są przedmiotem współpracy badawczo-rozwojowej? Czy firma posiada plan pozyskiwania i rozwoju produktów i technologii ze źródeł wewnętrznych? W jakim horyzoncie czasowym? Czy w firmie istnieje system / mechanizm wspierania wewnętrznej przedsiębiorczości i innowacyjności? Jak liczny jest personel odpowiedzialny za badania, rozwój i doskonalenie? Jak traktowane w firmie jest nieuczciwe podkradanie pomysłów? 39 Krok 2. Audyt zarządzania [7/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝony i utrzymywany (certyfikowany) system zarządzania? W jakim obszarze (jakość, bezpieczeństwo, inne)? W oparciu o jakie standardy? Przez kogo certyfikowany? Czy posiada akredytacje (PCA) bądź notyfikacje? Czy uczestniczy w badaniach międzylaboratoryjnych? Czy firma jest świadoma, gdzie są zlokalizowane główne, warunkujące oraz inne technologie wspierające rozwój firmy? Czy firma samodzielnie audytuje posiadaną bazę technologiczną? Czy firma ma sformalizowany sposób zarządzania bazą technologiczną? Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝone systemy zarządzania produkcją (Lean Sigma, TPM, SMED, inne)? 13

14 40 Krok 2. Audyt zarządzania [8/8] Audyt obszaru zarządzania zwłaszcza w przypadku firm, które nie realizują Ŝadnej spójnej strategii technologicznej lub posiadają wyraźne, zdiagnozowane, braki w zarządzaniu powinien zakończyć się próbą stworzenia na potrzeby audytowanego przedsiębiorstwa podstawowych analiz i zestawu rekomendacji. Nadają się do tego np. Analiza SWOT/TOWS; Typowanie kluczowych czynników sukcesu (KCS); Benchmarking (wykorzystywany takŝe w innych obszarach); Szerzej o tych narzędziach w części 5. Synteza i przygotowanie raportu. 41 Część 4.3. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMU WYTWÓRCZEGO 42 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [1/15] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się stosowanym w przedsiębiorstwie technologiom oraz materialnym elementom systemu wytwórczego. NajwaŜniejszy będzie dla nas oczywiście proces główny wytwarzania i dostarczania wyrobów bądź usług; procesy wspomagające przeanalizujemy w następnym kroku. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemu wytwórczego (w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 14

15 43 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [2/15] Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie technologie są kluczowe dla istnienia i konkurencyjności firmy? Czy są technologie i elementy systemu wytwórczego angaŝujące nadmiernie zasoby, a mogące być przedmiotem outsourcingu? Jaki jest stopień zaawansowania technologii w stosunku do konkurencji? Jaki jest stopień opanowania i wykorzystania technologii? Jakie technologie i elementy systemu wytwórczego nie spełniają oczekiwań w zakresie jakości, dostępności, efektywności itd.? Wybór technologii do szczegółowej analizy moŝe zostać dokonany przy uŝyciu metody Pareto-Lorenza, wybieramy: najczęściej wykorzystywane technologie, najbardziej kosztowne technologie lub najmniej dochodowe, itd. Wypełnienie tej części formularza audytowego wymaga współpracy z przedstawicielem najwyŝszego kierownictwa, kierowników sekcji B+R, produkcji oraz zapewnienia produkcji; 44 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [3/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego: Jakiego rodzaju technologie wykorzystuje firma? NaleŜy wymienić wykorzystywane technologie, scharakteryzować je podając najistotniejsze właściwości oraz ocenić ich znaczenie dla firmy; Wymienić technologie kluczowe decydujące o przewadze konkurencyjnej; NaleŜy ocenić jaki jest stopień ich opanowania przez firmę - wymienić kluczowe technologie w kolejności ich znaczenia dla firmy. Czy firma posiada własną unikalną technologię? Jak i kiedy została stworzona / pozyskana? Czy była / jest / moŝe być rozwijana w firmie? Jak wygląda porównanie waszych technologii z technologiami na których bazują konkurenci? Czy są tak samo / lepiej / gorzej zaawansowani technologicznie? Kto wyznacza standardy w tym zakresie w branŝy? 45 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [4/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Czy stosowane technologie spełniają wasze oczekiwania? Czy pozwalają na osiąganie celów rynkowych? Jaka jest cena standardów stawianych przez rynek, Klientów, konkurencję. Czy pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje i wiedzę w zakresie wykorzystywanych technologii? Jak prowadzona jest kontrola jakości? Jaka jest wadliwość produktów? Jaki odsetek wad jest odkrywanych przez Klientów (po przejściu kontroli jakości)? Jaki jest techniczny koszt wytworzenia wyrobu? Jak kształtują się koszty stałe i zmienne? Które elementy systemu produkcyjnego mają szczególnie wysokie koszty eksploatacyjne? Które elementy mają szczególnie wysokie koszty stałe? 15

16 46 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [5/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Jak wygląda efektywność systemu wytwórczego? Ile razy w ciągu roku firma była zmuszona zatrzymać produkcję z powodu awarii kluczowych maszyn lub urządzeń? Jakie jest obciąŝenie systemu produkcyjnego? Które maszyny i urządzenia są najbardziej obciąŝone a które najmniej? W których elementach systemu ryzyko wystąpienia błędu (awarii) jest szczególnie wysokie ze względu na przestarzały proces, zły stan techniczny, niewystarczające zabezpieczenia? Które elementy systemu wytwórczego są przestarzałe, np. komputery >4 lata; maszyny >10 lat; budynki >20-50 lat? Które elementy systemu mają szczególnie niską produktywność (stosunek wielkości produkcji do zuŝywanych zasobów)? W których systemach stopień automatyzacji jest wyraźnie zbyt niski z punktu widzenia branŝy, potrzeb firmy? 47 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [6/15] OEE - Overall Equipment Effectiveness - Całkowita Efektywność Sprzętu to prosta metoda obliczeń, która pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania wyposaŝenie / maszyn; OEE pozwala zidentyfikować główne przyczyny strat w systemie produkcyjnym; Celem metodyki jest odpowiedź na pytanie dlaczego wielkość produkcji jest znacznie mniejsza niŝ wydajność maszyn? Na OEE składają się trzy składniki: OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość Jak pokaŝemy na następnych slajdach jest to stosunkowo prosta (choć czasochłonna) metodyka analizy systemu wytwórczego. 48 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [7/15] Aby dokonać oceny systemu wytwórczego za pomocą wskaźnika OEE musimy dokonać pewnych rozróŝnień w zakresie czasów pracy : To jest całkowity czas jakim dysponujemy dla danego elementu systemu wytwórczego (np. maszyny) 365 dni w roku, 24 godziny na dobę: A. To jest całkowity czas produkcji wynikający z jednozmianowego systemu pracy w pięciodniowym tygodniu pracy: B. To jest planowany czas produkcji (po odjęciu planowych przerw, przestojów na przeglądy itp.): C. To jest czas operacyjny (po odjęciu nieplanowanych przerw i przestojów): D. To jest czas operacyjny netto (praca w optymalnym tempie): E. I ostatecznie to czas efektywnej produkcji (produkty odpowiedniej jakości): Dostępność = C/B Efektywność = D/C Jakość = E/D OEE = Dostępność x Efektywność x Jakość (OEE = E/B) 16

17 49 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [8/15] Sześć głównych Kategoria strat OEE Przykłady zdarzeń Komentarz strat Awarie osprzętu Nieplanowane konserwacje Awarie Przestoje Generalne awarie Awarie maszyn Zmiana ustawień Rozruch linii Ustawienia Przestoje Przezbrajanie O tym jeszcze powiemy w części 5. i przezbrajanie Brak materiału Brak operatora Zablokowany przepływ Zazwyczaj zawiera tylko przestoje produktów trwające powyŝej 5 minut i nie Drobne przestoje Straty szybkości Zablokowany komponent wymagające personelu utrzymania (podajnik) ruchu. Nierówna praca Mniejsza Wszystko, co ogranicza proces od pracy Straty szybkości ZuŜycie maszyn szybkość teoretyczną maksymalną wydajnością Nieefektywność operatora Braki Odrzuty podczas rozgrzewania, Odrzuty na Naprawy Straty jakości rozruchu, być moŝe z powodu złego rozruchu Uszkodzenia w procesie ustawienia. Wadliwy montaŝ Braki Odrzuty Naprawy Straty jakości produkcyjne Uszkodzenia w procesie Wadliwy montaŝ 50 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [9/15] Przykładowe obliczenia: Dane: Długość zmiany: 8 h = 480 min. Przerwy techniczne: 2 x 15 min. = 30 min Posiłek: 1 x 30 min. = 30 min Czas awarii: 47 min. / zmianę (średnio, wyznaczony dla tego systemu) Idealne tempo produkcji: 60 szt./min Łączna liczba sztuk wykonanych w czasie zmiany: szt. Liczba odrzuconych sztuk w czasie zmiany: 423 szt. Obliczenia: Planowany czas prod. = Długość zmiany Przerwy = = 420 min Czas produkcji = Planowany czas prod. - Czas awarii = = 373 min Dobre sztuki = Łącznie szt. - Odrzucone szt. = = szt. 51 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [10/15] Wyniki: Dostępność = Czas produkcji/ Planowany efektywny czas na produkcję = 373 min / 420 min = 0,8881 (88,8%) Wydajność = (Łączna liczba sztuk /Czas produkcji)/ Idealne tempo produkcji = szt. / 373 min / 60szt/min = 0,8611 (86,1%) Jakość = Dobre sztuki/łączna liczba sztuk = / = 0,9780 (97,8%) OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość = 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7479 (74,8%) Pytanie: to dobre czy złe wskaźniki? 17

18 52 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [11/15] Odpowiedź na pytanie z poprzedniego slajdu nie jest prosta: Jeśli utrzymujemy odpowiednio silną pozycję konkurencyjną, to są pewnie wystarczające. JeŜeli mamy jednak co do tego wątpliwości powinniśmy się odnieść do wartości charakterystycznych dla branŝy; Jeśli dane te są niedostępne moŝemy skorzystać ze wskaźników uniwersalnych tzw. World Class. przedstawia to poniŝsza tabela: Składnik OEE Wskaźnik World Class Dostępność 90,0 % Wydajność 95,0 % Jakość 99,9 % Dostępność, OEE WC=90,0 %, otrzymaliśmy 88,8% - przeciętnie 85,0 % Wydajność, WC=95,0 %, otrzymaliśmy 86,1% - bardzo kiepsko Jakość, WC=99,9 %, otrzymaliśmy 97,8% - kiepsko OEE, WC=85,0 %, otrzymaliśmy 74,8% - kiepsko Rekomendacja brzmieć będzie POPRAWIĆ WYDAJNOŚĆ, W DRUGIEJ KOLEJNOŚCI JAKOŚĆ PRACY! 53 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [12/15] Metoda sześciu sigm - proces de facto zero braków Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów Zakres normy >= 12 sigm Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa 99, % dobrych produktów na wyjściu procesu 54 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [13/15] Cp (Process Capability) współczynnik zdolności procesu Cp = (USL - LSL) / 6 σ USL = Upper Specification Limit górna granica specyfikacji - tolerancji, LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji. σ odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. PoniewaŜ wartość faktyczna σ rzadko jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco: ˆ i= 1 δ = n 2 ( Χ Χ ) n 1 i Χ i Χ -Średnia z próby - Wartość i-te obserwacji - n -liczność próby 18

19 55 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [14/15] Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 σ od wartości średniej a Cp = 1 JeŜeli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza niŝ 6 σ, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków) W pewnych przypadkach średnia procesu nie odpowiada dokładnie wartości docelowej (target). W takiej sytuacji moŝna określić, czy proces mieści się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków przy wykorzystaniu wskaźnika Cpk Cpk (Process Capability Index) wskaźnik zdolności procesu Cpk = min [ (USL - Średnia) / 3 σ, (Średnia - LSL) / 3 σ ] 56 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [15/15] Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie Target Target LSL USL LSL USL Centrowanie procesu Target - cel Błędy Target LSL USL Cp wysokie, Cpk wysokie Redukcja rozrzutu Redukując oraz centrując wariancje wzmacniamy niezawodność procesu a w konsekwencji obsługę klienta 57 Część 4.4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMÓW WSPOMAGAJĄCYCH 19

20 58 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [1/11] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się funkcjonującym w przedsiębiorstwie systemom wspomagającym wraz z ich technologiami. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemów wspomagających (takŝe w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 59 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [2/11] Audyt systemów wspomagających zwykle dotyczyć będzie działalności badawczo-rozwojowej, logistyki, zabezpieczenia i utrzymania produkcji oraz mało-technologicznych obszarów jaki: marketing, sprzedaŝ. Istotnym elementem audytu systemów wspomagających jest takŝe audyt systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie procesy i systemy wspomagające są istotne z punktu widzenia funkcjonowania procesu głównego? Czy są elementy systemów wspomagających (moŝe całe systemy) mogące być przedmiotem outsourcingu? Jakie elementy systemów wspomagających nie spełniają oczekiwań przedsiębiorstwa, pod jakim względem? 60 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [3/11] Audyt IT, to proces zbierania i oceniania dowodów w celu określenia czy system informatyczny i związane z nim zasoby: właściwie chronią majątek; utrzymują integralność danych i dostarczają odpowiednich i rzetelnych informacji; osiągają efektywnie cele organizacji; oszczędnie wykorzystują zasoby; Tak aby dostarczyć rozsądnego zapewnienia, Ŝe osiągane są cele operacyjne i kontrolne oraz Ŝe chroni się przed niepoŝądanymi zdarzeniami lub są one na czas wykrywane a ich skutki na czas korygowane. Elementy audytu systemów IT: Inwentaryzacja sprzętu i oprogramowania Audyt legalności oprogramowania (realizowane takŝe przez BSA Business Software Alliance) Organizacja i struktura uŝycia systemów informatycznych w firmie Ocena świadomości informatycznej uŝytkowników końcowych 20

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jakub Rawski Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE: Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. Załącznik 1a. Biznesplan. Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich

BIZNESPLAN. Załącznik 1a. Biznesplan. Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Załącznik 1a. Biznesplan BIZNESPLAN Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje

Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje Załącznik do Uchwały Nr 216/09 Zarządu MARR S.A. z dnia 16.04.2009 Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje realizowanego w

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS

Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS Kim jesteśmy? 5 Letnie doświadczenie przy wdrażaniu oraz tworzeniu oprogramowania do monitorowania produkcji, W pełni autorskie oprogramowanie, Firma korzysta z profesjonalnego

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA

INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA Warszawa, 2010 Informacje o firmie RavNet RavNet od ponad 10 lat zajmuje się szeroko pojętą informatyczną obsługą firm. Jesteśmy

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2011 Oferta KSU oraz PK dla nowopowstałych firm Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jak zostać i pozostać przedsiębiorcą? Iwona Pietruszewska-Cetkowska Czym jest Krajowy System Usług? Krajowy System

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA

PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA METRYCZKA PLANOWANEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ: Imię i nazwisko osoby zakładającej firmę, nazwa firmy Adres siedziby i miejsc wykonywania działalności Telefony e-mail CHARAKTERYSTYKA

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim. Spotkanie okrągłego stołu. Gliwice, 26 marca 2007r.

Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim. Spotkanie okrągłego stołu. Gliwice, 26 marca 2007r. Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim Spotkanie okrągłego stołu Gliwice, 26 marca 2007r. Główne punkty prezentacji 1. Rola inkubatorów i parków technologicznych 2. Partnerzy 3. Usługi

Bardziej szczegółowo

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013

LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Temat: Transfer technologii z nauki do biznesu.

Temat: Transfer technologii z nauki do biznesu. Temat: Transfer technologii z nauki do biznesu. Komercjalizacja wyników w badań naukowych; praktyczne zastosowanie wyników badań naukowych w przemyśle; uzyskiwanie dochodów z tytułu zastosowania nowych

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.6 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA

Bardziej szczegółowo

ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001. ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. copyright (c) 2007 DGA S.A. All rights reserved.

ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001. ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. copyright (c) 2007 DGA S.A. All rights reserved. ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001 ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. O NAS Co nas wyróŝnia? Jesteśmy I publiczną spółką konsultingową w Polsce! 20 kwietnia 2004 r. zadebiutowaliśmy na Giełdzie

Bardziej szczegółowo

Projektant biznes planu

Projektant biznes planu Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym

Bardziej szczegółowo

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011

Krajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 2011 Krajowy System Usług oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 Krajowy System Usług (KSU) to oferta usług dla osób przedsiębiorczych w kraju - firm z sektora

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa Planowanie strategiczne w klubie sportowym Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne - definicja Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę rozwoju

Bardziej szczegółowo

Technology Acceleration Canvas

Technology Acceleration Canvas Technology Acceleration Canvas dla innowatorów i przedsiębiorców Luk Palmen Marcin Baron InnoCo 2015 Dlaczego? Ten przewodnik przygotowaliśmy dla Państwa na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń współpracy

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI. PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE

BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI. PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE Wzór biznes planu. BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:... Priorytet VI Działanie 6.2 Rynek pracy otwarty

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej.

Przekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej. Szanowni Państwo, Mamy zaszczyt zaprosić do wzięcia udziału w projekcie organizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości POWIĄZANIA KOOPERACYJNE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW, skierowanym

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Katalog handlowy e-production

Katalog handlowy e-production 1 / 12 Potęga e-innowacji Katalog handlowy e-production 2 / 12 e-production to zaawansowany system informatyczny przeznaczony do opomiarowania pracy maszyn produkcyjnych w czasie rzeczywistym. Istotą systemu

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Powiat Wejherowski Lider projektu BIZNES PLAN (WZÓR) SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY...3 SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY.5. C-1 Opis produktu/usługi 5

Powiat Wejherowski Lider projektu BIZNES PLAN (WZÓR) SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY...3 SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY.5. C-1 Opis produktu/usługi 5 Zał. 3 do Regulaminu przyznawania środków finansowych na rozwój przedsiębiorczośi : Wzór biznesplanu BIZNES PLAN (WZÓR) NR WNIOSKU:.. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

NOVA PROGRAM WSPARCIA PROCESÓW ADAPTACYJNYCH I MODERNIZACYJNYCH NA SUWALSZCZYŹNIE (WND-POKL.08.01.02-20-004/12)

NOVA PROGRAM WSPARCIA PROCESÓW ADAPTACYJNYCH I MODERNIZACYJNYCH NA SUWALSZCZYŹNIE (WND-POKL.08.01.02-20-004/12) NOVA PROGRAM WSPARCIA PROCESÓW ADAPTACYJNYCH I MODERNIZACYJNYCH NA SUWALSZCZYŹNIE (WND-POKL.08.01.02-20-004/12) Data i miejsce wpłynięcia wniosku Nr wniosku Imię i nazwisko osoby przyjmującej wniosek /8.1.2/DRR/2013

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji Aleksander Czarnowski AVET Information and Network Security Sp. z o.o. Agenda ISO 27001 zalety i wady Miejsce systemów bezpieczeństwa w Bankowości

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Można rozpatrywać dwa sposoby zapewnienia obsługi informatycznej firmy:

Można rozpatrywać dwa sposoby zapewnienia obsługi informatycznej firmy: Oferta firmy W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w kompleksowej obsłudze informatycznej. Jesteśmy dynamicznym, młodym zespołem techników i informatyków. Nasza oferta oparta jest na sprawdzonych i

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r.

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. 2010 Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. Nowe kryterium formalne specyficzne Dodatni skumulowany, zdyskontowany zysk na działalności

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO NAVO Od roku 2001 ogólnopolski dystrybutor P&G na rynku tradycyjnym 650 mln obrotu w

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze

REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze REGIONALNY PUNKT KONSULTACYJNY KSU kompleksowe usługi informacyjne oraz doradcze Potrzebujesz wsparcia eksperckiego w pierwszym okresie funkcjonowania firmy? Chciałbyś rozwiać wątpliwości dotyczące prawa,

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Dotacje na innowacje. Inwestujemy w Waszą przyszłość ZAPYTANIE OFERTOWE

Dotacje na innowacje. Inwestujemy w Waszą przyszłość ZAPYTANIE OFERTOWE GlobProc Sp. z o. o. ul. Św. Ducha 20/6 87-100 Toruń Toruń, 7.01.2014 ZAPYTANIE OFERTOWE Zwracamy się z prośbą o przedstawienie oferty handlowej na planowany zakup kompleksowej usługi realizacji zadań

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Robert Meller, Nowoczesny audyt wewnętrzny

Robert Meller, Nowoczesny audyt wewnętrzny Robert Meller, Nowoczesny audyt wewnętrzny Spis treści: O autorze Przedmowa CZĘŚĆ I. PODSTAWY WSPÓŁCZESNEGO AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Rozdział 1. Podstawy audytu 1.1. Historia i początki audytu 1.2. Struktura

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia DELab UW Enterprise Europe Network ul. Dobra 56/66, 00-312 Warszawa tel. +48 (22) 55 27 606 delab.uw.edu.pl een@uw.edu.pl 1 Model biznesowy i innowacje BADANIA

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 Plan prezentacji - Wybór dostawców - Rodzaj i zakres kontroli dostawców - Rozwój dostawców - Procesy specjalne u dostawców 2 Nadzór nad

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

KSIĘGA JAKOŚCI ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 6 6.1 Zapewnienie zasobów W Szpitalu Miejskim w Elblągu zostały określone i są dostarczane niezbędne zasoby do wdraŝania, utrzymywania i doskonalenia

Bardziej szczegółowo

W RAMACH KRAJOWYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH

W RAMACH KRAJOWYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH EKSPERT FUNDUSZY UNIJNYCH POZYSKAJ Z NAMI DOTACJE UNII EUROPEJSKIEJ 0 EUROPROJEKTY Consulting Sp. z o.o. Ekspert Funduszy Unii Europejskiej Andersia Business Centre Plac Andersa 7 61-894 Poznań tel. 61

Bardziej szczegółowo

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych

Fiszka oferty usług proinnowacyjnych Fiszka oferty usług proinnowacyjnych I. Akredytowany wykonawca 1. Nazwa wykonawcy "MERITUM" LUBELSKA GRUPA DORADCZA SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ 2. Forma prawna prowadzonej działalności Spółka

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

ISO 27001. bezpieczeństwo informacji w organizacji

ISO 27001. bezpieczeństwo informacji w organizacji ISO 27001 bezpieczeństwo informacji w organizacji Czym jest INFORMACJA dla organizacji? DANE (uporządkowane, przefiltrowane, oznaczone, pogrupowane ) Składnik aktywów, które stanowią wartość i znaczenie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie na inwestycje i wzornictwo. Izabela Banaś Warszawa, 8 czerwca 2015r.

Wsparcie na inwestycje i wzornictwo. Izabela Banaś Warszawa, 8 czerwca 2015r. 2015 Wsparcie na inwestycje i wzornictwo Izabela Banaś Warszawa, 8 czerwca 2015r. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój Działanie 3.2.1 Badania na rynek Badania na rynek: podstawowe informacje Alokacja

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo