WPROWADZENIE. Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Cel prezentacji. Zakres prezentacji. Część 1.
|
|
- Bogdan Wójcik
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Metodyka audytu i przygotowania wdrożeń rozwiązań innowacyjnych w przedsiębiorstwie 2 Część 1. WPROWADZENIE 3 Cel prezentacji Przekazanie instytucjom otoczenia biznesu wiedzy niezbędnej do zrozumienia istoty audytu technologicznego wraz z podstawowym zestawem narzędzi i przykładów ich wykorzystania niezbędnych do uruchomienia usługi. Zakres prezentacji Miejsce audytu w procesie strategicznego zarządzania technologiami Przygotowanie audytu technologicznego Standardowa procedura AT. Zbieranie danych i analiza Synteza i przygotowanie raportu Prezentacja raportu i rozliczenie usługi WdraŜanie zmian Podsumowanie 1
2 4 Czym jest audyt technologiczny? [1/3] Audyt w swoim szerokim znaczeniu rozumiany jest jako system rewizji gospodarczej i doradztwa ekonomicznego, realizowany przez wyspecjalizowanych ekspertów. ( ) Audyt technologiczny (AT) jest jedną ze szczegółowych form audytu. Nie jest on jednak regulowany przez prawo i zwykle nie pełni roli kontrolnej. Niektóre z sieci Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB), tworzą własne, bardziej szczegółowe definicje, np. sieć KSI patrz następne slajdy. AT jest metodą oceny stanu przedsiębiorstwa pod kątem: potencjału technologicznego, stosowanych procedur oraz potrzeb. AT jest wykorzystywany do formułowania propozycji kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, szczególnie pod kątem pozyskania i wykorzystania nowych technologii. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 5 Czym jest audyt technologiczny? [2/3] Przeprowadzenie audytu technologicznego musi umoŝliwić określenie potrzeb firmy w zakresie poszczególnych obszarów związanych z innowacjami w tym: obszarów techniki takich jak: automatyka, technologie informacyjne, pakowanie itp.; funkcji firmy, które wymagają rozwiązań innowacyjnych: wydajność, jakość, elastyczność, energochłonność itp.; wykorzystywanych oraz potencjalnych kanałów transferu technologii do przedsiębiorstwa; potencjału w zakresie przyswajania nowych rozwiązań technologicznych; pozycjonowania produktów/rynków firmy. [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 6 Czym jest audyt technologiczny? [3/3] W analizie strategicznej stanowiącej element AT wykorzystuje się np. analizę SWOT ; analizę kluczowych czynników sukcesu; cykl Ŝycia technologii i produktu oraz elementy benchmarking. Ramy metodologiczne, szczegółowe metodologie postępowania i zbierania informacji, pomimo zgodności z ogólnymi wytycznymi co do sposobu realizacji AT, stanowią unikalną wiedzę jednostek audytujących. W celu zachowania porównywalności wyników oraz zapewnienia kompletności informacji wykorzystywane są najczęściej zestawienia pytań oraz szczegółowe formularze ułatwiające konsultantom sprawne przeprowadzenie audytu.( ) [za: Edward STAWASZ; Paweł GŁODEK; hasło: AUDYT TECHNOLOGICZNY w: Innowacje i transfer technologii - SŁOWNIK POJĘĆ pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, Wydanie drugie rozszerzone, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Warszawa 2008] 2
3 7 MoŜliwy zakres audytu technologicznego Audyt technologiczny przede wszystkim dotyczy procesu głównego (wytwarzania i dostarczania wyrobów i usług). WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał PROCESY GŁOWNY: - operacje technologiczne POMOCNICZE: - operacje kontrolne - transport - operacje magazynowe - operacje usługowe WYJŚCIE - wyroby przemysłowe - usługi (serwis) - odpady produkcyjne Audyt technologiczny moŝe dotyczyć teŝ systemów i procesów pomocniczych. 8 Definicja audytu wg KSI Jedną ze specyficznych definicji audytu przedstawia krajowa sieć KSI. AT jest częścią usługi proinnowacyjnej świadczonej na rzecz przedsiębiorców przez IOB zrzeszone w ogólnopolskiej sieci KSI (Krajowa Sieć Innowacji); Usługa ta jest dofinansowana w ramach projektu systemowego (Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym Program Operacyjny - Innowacyjna Gospodarka, Działanie 5.2) Usługa definiowana jest w sieci KSI następująco: Usługa polega na ocenie potencjału i potrzeb technologicznych przedsiębiorcy, moŝliwości i potrzeb w zakresie rozwoju wytwarzanych produktów lub usług, kluczowymi elementami usługi są: Przeprowadzenie wizyty w siedzibie klienta, której efektem jest wypełniony formularz wizyty Przygotowanie raportu z audytu Przekazanie raportu klientowi poprzedzone prezentacją w siedzibie klienta bądź ośrodka KSI 9 Procedura audytu technologicznego Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Synteza i przygotowanie raportu Weryfikacja wskaźników i wyników uzyskiwanych przez przeds. Pozyskiwanie danych odniesienia o konkurentach i otoczeniu Przygotowanie konkluzji i rekomendacji Opracowanie raportu Prezentacja raportu Dyskusja Opracowanie planu wdrożenia Analiza wykonalności i efektywności rozwiązań alternatywnych Ustalenie systemu monitorowania Wdrożenie Wdrażanie zmian 3
4 10 Część 2. MIEJSCE AUDYTU W PROCESIE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA TECHNOLOGIAMI 11 Audyt w zarządzaniu strategicznym Zmiany technologiczne w przedsiębiorstwie wymagają pokierowania i zarządzania. KaŜda firma ma ograniczone zasoby, a więc podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, Ŝe nie będzie ona mogła realizować innych działań. Tworzenie strategii technologicznych to ciągły proces zdobywania wiedzy na temat otoczenia firmy, jej wewnętrznych moŝliwości oraz jak te moŝliwości mogą być wykorzystane dla osiągnięcia sukcesu w dalszym jej rozwoju. W procesie tym wymagane jest posiadanie umiejętności tworzenia nowych rozwiązań oraz dokonywania wyboru i oceny wybranych rozwiązań. Za dostarczenie danych do oceny stanu obecnego, propozycji i rekomendacji zmian odpowiadać moŝe min. audyt technologiczny. [Za: ConsulTriX Krystyna Górak; Pakiet informacyjny PARP Strategia technologiczna przedsiębiorstwa ] 12 Kiedy wykonać audyt? Potrzeba analizy systemów i procesów realizowanych w przedsiębiorstwie moŝe wynikać z planów jego działalności, np.: okresowych przeglądów i aktualizacji strategii technologicznej, obserwacji i analizy trendów i zdarzeń wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu potrzeby lepszego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji. Nawet jeśli przedsiębiorstwo wydaje się posiadać pełną samowiedzę na temat procesów, produktów czy metod, skorzystanie z usługi audytu technologicznego ma co najmniej dwie potencjalne zalety: Po pierwsze, skorzystanie z doświadczeń ekspertów spoza przedsiębiorstwa daje szansę na dostrzeŝenie pewnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa nie widzialnych od wewnątrz.. Po drugie, skorzystanie z usługi audytu technologicznego świadczonej w pakiecie jest stosunkowo niewielką ceną uzyskania dostępu do szerokiego wachlarza usług, jakie moŝe zaoferować IOB. 4
5 13 Część 3. PRZYGOTOWANIE AUDYTU TECHNOLOGICZNEGO 14 Jak przygotować audyt? Wybór obszaru do oceny Wybór wykonawcy audytu Podjęcie decyzji o wykonaniu audytu technologicznego Przygotowanie do audytu Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Wizyta w przeds. i wstępna diagnoza Ustalenie celu i zakresu audytu Sformowanie zespołu audytorów Przed rzeczywistym audytem naleŝy zebrać podstawowe dane o firmie (krok 0. audyt wstępny); ZaangaŜowanie na tym etapie Kierownictwa przedsiębiorstwa (np. w postaci przesłanej ankiety) ma te zalety, Ŝe: Audytor moŝe lepiej przygotować się do audytu posiadając juŝ przygotowane dane Kierownictwo jest bardziej świadome celowości prowadzenia audytu W przypadku sumiennego wypełnienia formularza Kierownictwo moŝe uzyskać pewien poziom samowiedzy 15 Zbieranie podstawowych danych o przedsiębiorstwie i otoczeniu Dane niezbędne do właściwego sformułowania usługi AT moŝna zebrać podczas: Rozmowy telefonicznej, Wywiadu bezpośredniego w siedzibie firmy, Korespondencyjnie (standardowa lista pytań); NaleŜy pozyskać dane na temat kondycji sektora/branŝy w jakich działa przedsiębiorstwo przede wszystkim ze źródeł wtórnych raportów, analiz, publikacji itp.. Zaleca się wizytę w przedsiębiorstwie jako element przygotowania audytu, moŝe być to nawet bardzo krótka kurtuazyjna wizyta jej celem jest szybka wizualna weryfikacja otrzymanych informacji; 5
6 16 Wstępne rozeznanie sytuacji i diagnoza Wstępne rozeznanie sytuacji w przedsiębiorstwie ma doprowadzić do odpowiedzi na kilka pytań: Jaka jest ogólna sytuacja firmy? Jaka jest sytuacja branŝy / rynków na których działa przedsiębiorstwo? Jakie są trendy w obszarze technologii, w których pracuje firma? Czy przedsiębiorstwo ma odpowiedni potencjał aby zaabsorbować i skutecznie wykorzystać udzieloną mu pomoc? Jakie doświadczenie ma przedsiębiorstwo we wdraŝaniu nowych rozwiązań? Czy Dyrekcja/Zarząd są gotowe na przeprowadzenie zmian? Jakiego rodzaju zmiany są rozwaŝane / planowane w firmie? I ostatecznie, kto będzie odbiorcą raportu i biznesplanów? 17 Cel i zakres audytu Jaki jest cel lub cele audytu? Co chcemy przez niego osiągnąć? Na jak sformułowane pytania będziemy odpowiadać?? Jaki jest zakres audytu? Czy będzie oceniana organizacja, jeśli tak to na jakim poziomie? Czy będzie oceniane zarządzanie (w tym zarządzanie technologią)? Czy będą oceniane stosowane technologie? Czy będą oceniane systemy i procesy pomocnicze? Czy będą oceniane wyroby, jeśli tak to jakie? Czy dla proponowanych rozwiązań zostaną opracowane biznesplany / studia wykonalności? 18 Sformowanie zespołu audytorów Przygotowując się do audytu musimy sformułować zespół audytorów. IOB planująca wykonanie audytu powinna dysponować kompetencjami pozwalającymi ocenić wykonalność zadania, jakie postawiło przed nimi przedsiębiorstwo, nie mniej w wielu przypadkach kompetencje te będą uzupełniane przez dodatkowych ekspertów. NaleŜy się zastanowić: Czy w audycie będą uczestniczyć eksperci spoza IOB? Jaki jest zakres specjalizacji ekspertów? Jaki będzie podział prac? Kto będzie zbierać dane w przedsiębiorstwie? Kto będzie prowadzić analizę wyników? Kto będzie pozyskiwał dane zewnętrzne? Przez kogo ma zostać przygotowany raport? Kto odpowiada za kontakty z przedsiębiorstwem? Bez względu na ilość zewnętrznych ekspertów IOB odpowiada za ich pracę i utrzymanie poufności przekazywanych danych! 6
7 19 Plan audytu Plan audytu powinien zawierać: Cel i zakres audytu; Identyfikację członków zespołu audytowego (w tym nazwiska audytorów zewnętrznych); Sposób zbierania danych i prezentacji wyników; Termin prezentacji raportu; Spodziewaną, minimalną ilość wariantów / ścieŝek rozwoju przedstawioną w raporcie i rekomendacjach; Poziom szczegółowości analiz spodziewanej efektywności kosztowej planów wdroŝenia, itp.. Plan audytu powinien być zaaprobowany przez Klienta; Plan audytu powinien być elastyczny, aby umoŝliwić zmiany wynikające z postępu audytu i zbieranych informacji; 20 Formularze audytowe KaŜdy Audytor/ IOB posiada własną listę pytań struktura i zawartość są ich chronioną własnością intelektualną. Zadaniem formularza jest usystematyzowanie pozyskiwanej wiedzy o firmie, z tego teŝ względu formularz powinien się składać z odpowiednich sekcji, np: Organizacja; Systemy zarządzania; Produkty/Wyroby; Technologia; Inne... Formularz pomaga w: Uściśleniu planu audytu i przyjętego postępowania; Pomaga w utrzymaniu właściwego tempa i osiągnięcia celu audytu; Zmniejsza obciąŝenia audytora podczas audytu; Identyfikuje wymagane dowody i próbki; Sekcje powinny zostać wybrane w oparciu o potrzeby informacyjne Klienta, ustalone wspólnie z nim i zatwierdzone przez niego 21 Formularze audytowe 7
8 22 Przygotowanie audytu - podsumowanie Klient podejmuje ostateczną decyzję o elementach systemu, technologiach, miejscach i działaniach, które naleŝy poddać audytowi w określonym terminie; Zakres i szczegółowość audytu powinna być uwarunkowana spełnieniem potrzeb informacyjnych Klienta; Normy i dokumenty przeglądane na potrzeby audytu powinny być określone przez Klienta; Zasoby przypisane do audytu muszą być odpowiednie do zamierzonego zakresu i poziomu szczegółowości audytu. I jeszcze dwie uwagi: Nie ma znormalizowanego sposobu wykonywania audytu technologicznego, ale znajomość PN-EN ISO 19011:2003, Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego na pewno się przyda; Nie ma systemu pozyskiwania i nadawania osobistych certyfikatów osobom pełniącym funkcje audytora. Zatrudniając takie osoby musimy być pewni, Ŝe są specjalistami w swojej dziedzinie, posiadają zdolności komunikacyjne i umiejętność pracy w zespole. Ponadto, muszą być lojalne i dyskretne. 23 Część 4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA 24 Kilka uwag metodycznych Zbieranie danych o systemach Zbieranie danych o procesach Analiza danych Zbieranie i analiza danych Audyt otwieramy formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia członków zespołu; Przedstawienia celów audytu; Ustalenia sposobów realizacji audytu, w tym sposobów komunikacji. Audyt zamykamy takŝe formalnym spotkaniem, celem: Przedstawienia wniosków na gorąco ; Wyjaśnienia ew. bieŝących niezgodności). 8
9 25 Formularze audytowe i notatki Dobrze opracowany formularz audytowy znacznie upraszcza postępowanie. Odpowiedzi na pytania z formularza moŝe udzielić przedsiębiorca (jego przedstawiciele) lub ekspert (spoza IOB); Audytorzy muszą mieć opanowaną technikę sporządzania notatek; naleŝy notować: Zadawane pytania; Odpowiedzi /oświadczenia i toŝsamości osób, tytuły zawodowe, itp.; Dokumenty, numery serii, numery stanowisk pracy, itp. celem identyfikacji obiektu badanego i dowodów. Notatki muszą być moŝliwe do natychmiastowego i późniejszego odszukania celem odwołania się do nich. 26 Część 4.1. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ORGANIZACJI 27 Krok 1. Audyt organizacji [1/5] Pierwszym krokiem w analizie przedsiębiorstwa jest analiza organizacji adekwatności posiadanej struktury do realizowanych i planowanych działań. Wiele z danych niezbędnych do analizy w tym kroku jest pozyskiwanych na etapie audytu wstępnego (krok 0.), np. na temat: Historii przedsiębiorstwa, roku załoŝenia, zmian w formie prowadzonej działalności; będziemy zainteresowani nr REGON, numerem wpisu do KRS itp..; Struktury własnościowej (udziałów/ akcji) na przestrzeni ostatnich lat; będziemy potrzebować danych nt. osób upowaŝnionych do reprezentowania podmiotu, itp.; Zmian w strukturze i ilości zatrudnionych trendu w zatrudnieniu w ciągu ostatnich kilku lat, ilości osób zatrudnionych na podstawie umów o pracę i cywilno-prawnych, pracowników sezonowych, itp.. Przeciętnego poziomu wykształcenia pracowników, przeciętnego staŝu pracy, wieku zatrudnionych, itp.. 9
10 28 Krok 1. Audyt organizacji [2/5] Inne informacje pozyskiwane w audycie wstępnym: Zarządzanie zasobami ludzkimi np. szkolenia dla personelu; Struktura organizacyjna: posiadanie w strukturze przedsiębiorstwa jednostki badawczo-rozwojowej, jej cele, budŝet, osiągnięcia; Stanu finansów przedsiębiorstwa (o ile to moŝliwe na podstawie zatwierdzonych przez biegłego rewidenta księgowego rocznych sprawozdań finansowych) w ostatnich latach: obroty, zysk, eksport; Posiadane aktywa niematerialne i prawne (głównie praw do własności przemysłowej); Model biznesowy; Powinniśmy teŝ w tym kroku przejrzeć wszystkie dostępne publicznie dokumenty na temat firmy: wpisy do KRS, zapisy w Księgach Wieczystych; materiały informacyjne i promocyjne (np. strona www). Dane te uzupełniamy w kroku następnym (patrz dalsze slajdy) 29 Krok 1. Audyt organizacji [3/5] Dodatkowo, podczas audytu organizacji interesuje nas ile szczebli liczy hierarchia pionowa? Czy istnieją i jakie są mechanizmy zapewniające koordynację pracy? Czy promowana jest praca zespołowa? Czy działa system komunikacji wewnętrznej? Czy kierownictwo najwyŝszego szczebla wspiera innowacje? Czy znani są specjaliści od technologii, czy osoby te są wspierane i uznane w organizacji? Na ile innowacyjność stała się sposobem Ŝycia w firmie? Jak zarządzamy relacjami? Na ile dobre są związki firmy z dostawcami i klientami? Na ile dobre stosunki są z agencjami rządowymi? Jak układają się relacje z IOB? Na ile dobre stosunki ma firma z instytucjami naukowymi i edukacyjnymi? Jakie relacje wiąŝą firmę z instytucjami finansowymi? 30 Krok 1. Audyt organizacji [4/5] Uzupełnieniem danych zdobytych podczas audytu wstępnego będzie audyt powiązań pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi. Celem tego pogłębionej części audytu jest: Zdiagnozowanie obecnego poziomu i sposobów organizacji pracy w firmie pod kątem efektywności rynkowej.; Zbadanie relacji pomiędzy działami, przepływu informacji i dokumentów, poziomu motywacji i atmosfery pracy (identyfikacja tzw. wąskich gardeł ),; Zdiagnozowanie efektywności i wpływu funkcjonowania systemów i sposobów zarządzania personelem w firmie (struktury, zakresy kompetencji i zadań, itp); Korzyści z pogłębionego audytu organizacji: MoŜliwość stworzenia mapy problemów na poziomie działów, komórek oraz całej firmy. MoŜliwość precyzyjnego i ekonomicznego planowania dalszych działań naprawczych. 10
11 31 Krok 1. Audyt organizacji [5/5] Istotnym elementem audytu organizacji jest ustalenie, czy istnieją sformułowane miary dla wskaźników dotyczących zakładanych celów biznesowych. Na efektywność organizacji zwykle wpływ cały szereg dodatkowych czynników (jak na przykład lokalizacja, historia, kultura organizacyjna, itp..). Co składa się na efektywną pracę: Jest ZASOBY to okazja do tego, aby STRUKTURA nie tyle / PROCESY weryfikować cele biznesowe INFORMACJE(choć i Organizacja pracy, zakresy obowiązków, systemy Informacje zwrotne nt. pracy, jasne Narzędzia, to się technologie, czasem materiały, zdarza podczas raportowania, audytu), wsparcie menedŝerskie, co zastanowić standardy, się informacje nad od klientów wyposaŝenie, uwarunkowaniami finanse, dostawcy. organizacyjnymi zarządzanie jakością, procedury, istniejącej cele firmy, sytuacji. (takŝe wew.), wiarygodne dane, działu i zespołu, struktura organizacyjna. materiały informacyjne etc. WIEDZA MoŜe / KOMPETENCJE to na przykład oznaczać MOTYWACJA konieczność zwiększenia JAKOŚĆ śycia poziomu (WELLNESS) Przygotowanie zatrudnienia, profesjonalne, zmiany Uznanie, struktury udział organizacyjnej w zyskach (sukcesach), czy zmiany Opieka zdrowotna, grupy aktywność szkolenia (klasyczne, w miejscu wynagrodzenia, bonusy, bezpieczeństwo pracy, docelowych klientów. fizyczna, odpowiednia dieta, pracy, e-learning), programy rozwojowe, coaching, mentoring, edukacja szkolna (uczelnie etc.) prestiŝ, moŝliwości awansu, dobre relacje wewnętrzne, lider. Dopasowanie zadań do predyspozycji. wsparcie w sytuacjach trudnych i stresowych. 32 Część 4.2. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT ZARZĄDZANIA 33 Krok 2. Audyt zarządzania [1/8] Celem audytu w tym obszarze jest zdobycie informacji i analiza sposobów funkcjonowania systemu zarządzania przedsiębiorstwa Na audyt systemu zarządzania składa się analiza: Zarządzania procesami; Zarządzania projektami; Zarządzania zmianami, w tym doskonaleniem; Zarządzanie strategiczne (w obszarze technologii): Sposoby zarządzania technologią; Planowanie strategiczne w zakresie utrzymania i rozwoju technologii; Działania mające na celu rozwój technologii. 11
12 34 Krok 2. Audyt zarządzania [2/8] Diagnoza postawy najwyŝszego kierownictwa wobec bieŝących problemów i bieŝących wyzwań technologicznych stojących przed firmą. Zwykle oceniamy: Postawę wobec konkurencji o niskich kosztach (Chiny, Indie, Brazylia, inne branŝowo-specyficzne); Postawę wobec zaawansowanych technologiczne liderów innowacji; Postawę wobec produktywności, jakości, dostępności elementów systemu wytwórczego (w tym parku maszynowego); Postawę wobec braku kompetencji (zasoby ludzkie) i braków wiedzy i technologii (know-how; wiedza chroniona) Interesuje nas takŝe postawa wobec moŝliwych wyzwań jakie mogą się pojawić w przyszłości w otoczeniu firmy, np.: Czy przedsiębiorstwo monitoruje swoje otoczenie, jakie narzędzia stosuje, itp.. 35 Krok 2. Audyt zarządzania [3/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania: Czy firma posiada strategię technologiczną? Jak strategia technologiczna wiąŝe się ze strategią firmy? Jak często weryfikowana jest strategia, czy istnieje sformalizowany (proceduralnie) sposób kształtowania strategii technologicznej firmy? Czy strategia jest realistyczna (wykonalna)? W jaki sposób strategia jest przekładana na działalność operacyjną przedsiębiorstwa? Jak monitorowana jest realizacja strategii? Czy wewnętrzna organizacja i zasoby są dostosowane do zadeklarowanej strategii? Czy wykonywane są analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa? Jak wyglądają inne działania tego typu: polityka, wizja, misja, itp.? Czy i w jaki sposób informuje się wewnątrz firmy o strategii technologicznej i wizji innowacyjnej? 36 Krok 2. Audyt zarządzania [4/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy firma monitoruje rozwój technologii w otoczeniu zewnętrznym i jakich narzędzi uŝywa? Analiza konkurencji Jakich narzędzi uŝyto? Czy analizowano produkty czy procesy? Czy analizowano oferty i działania promocyjne / PR? Czy badania wykonywano samodzielnie, czy zlecono na zewnątrz? Komu agencji marketingowej czy wywiadowni gospodarczej? Analiza otoczenia - Czy firma rozumie (i jak dobrze rozumie) zewnętrzne bodźce rynkowe? Czy monitorowane są trendy rozwojowe na rynkach na których działa przedsiębiorstwo? Czy monitorowany jest rozwój technologii? Czy sporządzane są prognozy technologiczne, produktowe i inne? Czy monitorowane są zmiany prawne? Czy firma wie jakie szanse i jakie zagroŝenia znajdują się w otoczeniu? Benchmarking Kiedy był wykonywany? W jakim obszarze? Jakie benchmarki stosowano? Jakie były rekomendacje z analizy? Czy wdroŝono rekomendacje? Jaki był rezultat wdroŝenia? 12
13 37 Krok 2. Audyt zarządzania [5/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy określono wewnętrzne, kluczowe wskaźniki innowacyjności? Jakie? Ilość pozyskiwanych uprawnień? Ilość patentów? Ilość projektów badawczych? Czy wskaźniki te są stosowane, jaki jest ich wpływ na zarządzanie firmą i procesami innowacyjnymi? Czy istnieje przekonanie co do konieczności zapewnienia rozwoju technologicznego? Jaki odsetek zysku zostaje przeznaczony na badania? Ile osób pracuje w przedsiębiorstwie nad nowymi technologiami? Czy istnieje równowaga między krótko- a długookresowymi projektami rozwoju technologicznego? 38 Krok 2. Audyt zarządzania [6/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy istnieje sformalizowany sposób selekcji źródeł pozyskiwania technologii? Jak kształtują się kontakty z zewnętrznymi podmiotami, które mogą być dostawcami technologii dla firmy? Skąd pozyskuje się technologie: Szkoły wyŝsze? Instytuty badawcze? Innowacyjne przedsiębiorstwa? Czy technologie są nabywane w postaci gotowej do wdroŝenia czy teŝ są przedmiotem współpracy badawczo-rozwojowej? Czy firma posiada plan pozyskiwania i rozwoju produktów i technologii ze źródeł wewnętrznych? W jakim horyzoncie czasowym? Czy w firmie istnieje system / mechanizm wspierania wewnętrznej przedsiębiorczości i innowacyjności? Jak liczny jest personel odpowiedzialny za badania, rozwój i doskonalenie? Jak traktowane w firmie jest nieuczciwe podkradanie pomysłów? 39 Krok 2. Audyt zarządzania [7/8] Wybrane pytania z obszaru zarządzania [c.d.]: Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝony i utrzymywany (certyfikowany) system zarządzania? W jakim obszarze (jakość, bezpieczeństwo, inne)? W oparciu o jakie standardy? Przez kogo certyfikowany? Czy posiada akredytacje (PCA) bądź notyfikacje? Czy uczestniczy w badaniach międzylaboratoryjnych? Czy firma jest świadoma, gdzie są zlokalizowane główne, warunkujące oraz inne technologie wspierające rozwój firmy? Czy firma samodzielnie audytuje posiadaną bazę technologiczną? Czy firma ma sformalizowany sposób zarządzania bazą technologiczną? Czy przedsiębiorstwo posiada wdroŝone systemy zarządzania produkcją (Lean Sigma, TPM, SMED, inne)? 13
14 40 Krok 2. Audyt zarządzania [8/8] Audyt obszaru zarządzania zwłaszcza w przypadku firm, które nie realizują Ŝadnej spójnej strategii technologicznej lub posiadają wyraźne, zdiagnozowane, braki w zarządzaniu powinien zakończyć się próbą stworzenia na potrzeby audytowanego przedsiębiorstwa podstawowych analiz i zestawu rekomendacji. Nadają się do tego np. Analiza SWOT/TOWS; Typowanie kluczowych czynników sukcesu (KCS); Benchmarking (wykorzystywany takŝe w innych obszarach); Szerzej o tych narzędziach w części 5. Synteza i przygotowanie raportu. 41 Część 4.3. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMU WYTWÓRCZEGO 42 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [1/15] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się stosowanym w przedsiębiorstwie technologiom oraz materialnym elementom systemu wytwórczego. NajwaŜniejszy będzie dla nas oczywiście proces główny wytwarzania i dostarczania wyrobów bądź usług; procesy wspomagające przeanalizujemy w następnym kroku. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemu wytwórczego (w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 14
15 43 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [2/15] Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie technologie są kluczowe dla istnienia i konkurencyjności firmy? Czy są technologie i elementy systemu wytwórczego angaŝujące nadmiernie zasoby, a mogące być przedmiotem outsourcingu? Jaki jest stopień zaawansowania technologii w stosunku do konkurencji? Jaki jest stopień opanowania i wykorzystania technologii? Jakie technologie i elementy systemu wytwórczego nie spełniają oczekiwań w zakresie jakości, dostępności, efektywności itd.? Wybór technologii do szczegółowej analizy moŝe zostać dokonany przy uŝyciu metody Pareto-Lorenza, wybieramy: najczęściej wykorzystywane technologie, najbardziej kosztowne technologie lub najmniej dochodowe, itd. Wypełnienie tej części formularza audytowego wymaga współpracy z przedstawicielem najwyŝszego kierownictwa, kierowników sekcji B+R, produkcji oraz zapewnienia produkcji; 44 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [3/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego: Jakiego rodzaju technologie wykorzystuje firma? NaleŜy wymienić wykorzystywane technologie, scharakteryzować je podając najistotniejsze właściwości oraz ocenić ich znaczenie dla firmy; Wymienić technologie kluczowe decydujące o przewadze konkurencyjnej; NaleŜy ocenić jaki jest stopień ich opanowania przez firmę - wymienić kluczowe technologie w kolejności ich znaczenia dla firmy. Czy firma posiada własną unikalną technologię? Jak i kiedy została stworzona / pozyskana? Czy była / jest / moŝe być rozwijana w firmie? Jak wygląda porównanie waszych technologii z technologiami na których bazują konkurenci? Czy są tak samo / lepiej / gorzej zaawansowani technologicznie? Kto wyznacza standardy w tym zakresie w branŝy? 45 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [4/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Czy stosowane technologie spełniają wasze oczekiwania? Czy pozwalają na osiąganie celów rynkowych? Jaka jest cena standardów stawianych przez rynek, Klientów, konkurencję. Czy pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje i wiedzę w zakresie wykorzystywanych technologii? Jak prowadzona jest kontrola jakości? Jaka jest wadliwość produktów? Jaki odsetek wad jest odkrywanych przez Klientów (po przejściu kontroli jakości)? Jaki jest techniczny koszt wytworzenia wyrobu? Jak kształtują się koszty stałe i zmienne? Które elementy systemu produkcyjnego mają szczególnie wysokie koszty eksploatacyjne? Które elementy mają szczególnie wysokie koszty stałe? 15
16 46 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [5/15] Wybrane pytania z obszary systemu wytwórczego [c.d.]: Jak wygląda efektywność systemu wytwórczego? Ile razy w ciągu roku firma była zmuszona zatrzymać produkcję z powodu awarii kluczowych maszyn lub urządzeń? Jakie jest obciąŝenie systemu produkcyjnego? Które maszyny i urządzenia są najbardziej obciąŝone a które najmniej? W których elementach systemu ryzyko wystąpienia błędu (awarii) jest szczególnie wysokie ze względu na przestarzały proces, zły stan techniczny, niewystarczające zabezpieczenia? Które elementy systemu wytwórczego są przestarzałe, np. komputery >4 lata; maszyny >10 lat; budynki >20-50 lat? Które elementy systemu mają szczególnie niską produktywność (stosunek wielkości produkcji do zuŝywanych zasobów)? W których systemach stopień automatyzacji jest wyraźnie zbyt niski z punktu widzenia branŝy, potrzeb firmy? 47 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [6/15] OEE - Overall Equipment Effectiveness - Całkowita Efektywność Sprzętu to prosta metoda obliczeń, która pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania wyposaŝenie / maszyn; OEE pozwala zidentyfikować główne przyczyny strat w systemie produkcyjnym; Celem metodyki jest odpowiedź na pytanie dlaczego wielkość produkcji jest znacznie mniejsza niŝ wydajność maszyn? Na OEE składają się trzy składniki: OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość Jak pokaŝemy na następnych slajdach jest to stosunkowo prosta (choć czasochłonna) metodyka analizy systemu wytwórczego. 48 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [7/15] Aby dokonać oceny systemu wytwórczego za pomocą wskaźnika OEE musimy dokonać pewnych rozróŝnień w zakresie czasów pracy : To jest całkowity czas jakim dysponujemy dla danego elementu systemu wytwórczego (np. maszyny) 365 dni w roku, 24 godziny na dobę: A. To jest całkowity czas produkcji wynikający z jednozmianowego systemu pracy w pięciodniowym tygodniu pracy: B. To jest planowany czas produkcji (po odjęciu planowych przerw, przestojów na przeglądy itp.): C. To jest czas operacyjny (po odjęciu nieplanowanych przerw i przestojów): D. To jest czas operacyjny netto (praca w optymalnym tempie): E. I ostatecznie to czas efektywnej produkcji (produkty odpowiedniej jakości): Dostępność = C/B Efektywność = D/C Jakość = E/D OEE = Dostępność x Efektywność x Jakość (OEE = E/B) 16
17 49 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [8/15] Sześć głównych Kategoria strat OEE Przykłady zdarzeń Komentarz strat Awarie osprzętu Nieplanowane konserwacje Awarie Przestoje Generalne awarie Awarie maszyn Zmiana ustawień Rozruch linii Ustawienia Przestoje Przezbrajanie O tym jeszcze powiemy w części 5. i przezbrajanie Brak materiału Brak operatora Zablokowany przepływ Zazwyczaj zawiera tylko przestoje produktów trwające powyŝej 5 minut i nie Drobne przestoje Straty szybkości Zablokowany komponent wymagające personelu utrzymania (podajnik) ruchu. Nierówna praca Mniejsza Wszystko, co ogranicza proces od pracy Straty szybkości ZuŜycie maszyn szybkość teoretyczną maksymalną wydajnością Nieefektywność operatora Braki Odrzuty podczas rozgrzewania, Odrzuty na Naprawy Straty jakości rozruchu, być moŝe z powodu złego rozruchu Uszkodzenia w procesie ustawienia. Wadliwy montaŝ Braki Odrzuty Naprawy Straty jakości produkcyjne Uszkodzenia w procesie Wadliwy montaŝ 50 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [9/15] Przykładowe obliczenia: Dane: Długość zmiany: 8 h = 480 min. Przerwy techniczne: 2 x 15 min. = 30 min Posiłek: 1 x 30 min. = 30 min Czas awarii: 47 min. / zmianę (średnio, wyznaczony dla tego systemu) Idealne tempo produkcji: 60 szt./min Łączna liczba sztuk wykonanych w czasie zmiany: szt. Liczba odrzuconych sztuk w czasie zmiany: 423 szt. Obliczenia: Planowany czas prod. = Długość zmiany Przerwy = = 420 min Czas produkcji = Planowany czas prod. - Czas awarii = = 373 min Dobre sztuki = Łącznie szt. - Odrzucone szt. = = szt. 51 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [10/15] Wyniki: Dostępność = Czas produkcji/ Planowany efektywny czas na produkcję = 373 min / 420 min = 0,8881 (88,8%) Wydajność = (Łączna liczba sztuk /Czas produkcji)/ Idealne tempo produkcji = szt. / 373 min / 60szt/min = 0,8611 (86,1%) Jakość = Dobre sztuki/łączna liczba sztuk = / = 0,9780 (97,8%) OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość = 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7479 (74,8%) Pytanie: to dobre czy złe wskaźniki? 17
18 52 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [11/15] Odpowiedź na pytanie z poprzedniego slajdu nie jest prosta: Jeśli utrzymujemy odpowiednio silną pozycję konkurencyjną, to są pewnie wystarczające. JeŜeli mamy jednak co do tego wątpliwości powinniśmy się odnieść do wartości charakterystycznych dla branŝy; Jeśli dane te są niedostępne moŝemy skorzystać ze wskaźników uniwersalnych tzw. World Class. przedstawia to poniŝsza tabela: Składnik OEE Wskaźnik World Class Dostępność 90,0 % Wydajność 95,0 % Jakość 99,9 % Dostępność, OEE WC=90,0 %, otrzymaliśmy 88,8% - przeciętnie 85,0 % Wydajność, WC=95,0 %, otrzymaliśmy 86,1% - bardzo kiepsko Jakość, WC=99,9 %, otrzymaliśmy 97,8% - kiepsko OEE, WC=85,0 %, otrzymaliśmy 74,8% - kiepsko Rekomendacja brzmieć będzie POPRAWIĆ WYDAJNOŚĆ, W DRUGIEJ KOLEJNOŚCI JAKOŚĆ PRACY! 53 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [12/15] Metoda sześciu sigm - proces de facto zero braków Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów Zakres normy >= 12 sigm Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa 99, % dobrych produktów na wyjściu procesu 54 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [13/15] Cp (Process Capability) współczynnik zdolności procesu Cp = (USL - LSL) / 6 σ USL = Upper Specification Limit górna granica specyfikacji - tolerancji, LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji. σ odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. PoniewaŜ wartość faktyczna σ rzadko jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco: ˆ i= 1 δ = n 2 ( Χ Χ ) n 1 i Χ i Χ -Średnia z próby - Wartość i-te obserwacji - n -liczność próby 18
19 55 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [14/15] Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 σ od wartości średniej a Cp = 1 JeŜeli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza niŝ 6 σ, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków) W pewnych przypadkach średnia procesu nie odpowiada dokładnie wartości docelowej (target). W takiej sytuacji moŝna określić, czy proces mieści się w granicach tolerancji w 99,7% przypadków przy wykorzystaniu wskaźnika Cpk Cpk (Process Capability Index) wskaźnik zdolności procesu Cpk = min [ (USL - Średnia) / 3 σ, (Średnia - LSL) / 3 σ ] 56 Krok 3. Audyt systemu wytwórczego [15/15] Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie Target Target LSL USL LSL USL Centrowanie procesu Target - cel Błędy Target LSL USL Cp wysokie, Cpk wysokie Redukcja rozrzutu Redukując oraz centrując wariancje wzmacniamy niezawodność procesu a w konsekwencji obsługę klienta 57 Część 4.4. ZBIERANIE DANYCH I ANALIZA AUDYT SYSTEMÓW WSPOMAGAJĄCYCH 19
20 58 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [1/11] W tej części audytu technologicznego przyglądamy się funkcjonującym w przedsiębiorstwie systemom wspomagającym wraz z ich technologiami. WEJŚCIE - materiały - wyposaŝenie produkcyjne - energia - personel - informacje - kapitał Główne elementy systemów wspomagających (takŝe w ujęciu 4M): Men Ludzie Machines Urządzenia Methods Metody, procedury PROCESY Materials - Surowce GŁOWNY: - operacje technologiczne WYJŚCIE POMOCNICZE: - wyroby przemysłowe - operacje kontrolne - usługi (serwis) - transport - odpady produkcyjne - operacje magazynowe - operacje usługowe 59 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [2/11] Audyt systemów wspomagających zwykle dotyczyć będzie działalności badawczo-rozwojowej, logistyki, zabezpieczenia i utrzymania produkcji oraz mało-technologicznych obszarów jaki: marketing, sprzedaŝ. Istotnym elementem audytu systemów wspomagających jest takŝe audyt systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Zebrane dane powinny odpowiedzieć na następujące pytanie i umoŝliwić dokonanie analiz: Jakie procesy i systemy wspomagające są istotne z punktu widzenia funkcjonowania procesu głównego? Czy są elementy systemów wspomagających (moŝe całe systemy) mogące być przedmiotem outsourcingu? Jakie elementy systemów wspomagających nie spełniają oczekiwań przedsiębiorstwa, pod jakim względem? 60 Krok 4. Audyt systemów wspomagających [3/11] Audyt IT, to proces zbierania i oceniania dowodów w celu określenia czy system informatyczny i związane z nim zasoby: właściwie chronią majątek; utrzymują integralność danych i dostarczają odpowiednich i rzetelnych informacji; osiągają efektywnie cele organizacji; oszczędnie wykorzystują zasoby; Tak aby dostarczyć rozsądnego zapewnienia, Ŝe osiągane są cele operacyjne i kontrolne oraz Ŝe chroni się przed niepoŝądanymi zdarzeniami lub są one na czas wykrywane a ich skutki na czas korygowane. Elementy audytu systemów IT: Inwentaryzacja sprzętu i oprogramowania Audyt legalności oprogramowania (realizowane takŝe przez BSA Business Software Alliance) Organizacja i struktura uŝycia systemów informatycznych w firmie Ocena świadomości informatycznej uŝytkowników końcowych 20
Poddziałanie 2.1.2, typ projektu 2. Wykaz usług
Poddziałanie 2.1.2, typ projektu 2 Wykaz usług 1. Usługi doradcze świadczone na rzecz MŚP Nazwa usługi 1.1. Doradztwo w zakresie strategii: 1.1.1. Opracowanie analizy sytuacji przedsiębiorstwa 1.1.2. Opracowanie
Bardziej szczegółowoNazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach:
Macierz BCG BCG Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach: Konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga
Bardziej szczegółowoBiznesplan. Budowa biznesplanu
BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w
Bardziej szczegółowoPowody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek
Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści
Bardziej szczegółowoProwadzący Andrzej Kurek
Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza
Bardziej szczegółowoMANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.
Bardziej szczegółowoBIZNESPLAN. Załącznik 1a. Biznesplan. Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Załącznik 1a. Biznesplan BIZNESPLAN Program: PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia
Bardziej szczegółowoFORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO
F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:
Bardziej szczegółowoCEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:
Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoPLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>
Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoDAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ
DAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ SPIS TREŚCI 1. Nasza firma i jej cel działania 2. Doświadczenie i praktyka 3. Co nas wyróżnia na tle rynku i konkurencji 4. Co oferujemy Państwu 5. Państwa
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE INNOWACJĄ
ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych
Bardziej szczegółowoKrajowa Sieć Innowacji KSU
2009 Krajowa Sieć Innowacji KSU Warszawa 15 czerwca 2009 r. Mariola Misztak-Kowalska Dyrektor Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości System tworzony przez sieci
Bardziej szczegółowoRegulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje
Załącznik do Uchwały Nr 216/09 Zarządu MARR S.A. z dnia 16.04.2009 Regulamin Naboru, Analizy i Selekcji oraz Preinkubacji Projektów Inwestycyjnych w ramach Projektu Kapitał na Innowacje realizowanego w
Bardziej szczegółowoProinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw
Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jakub Rawski Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju
Bardziej szczegółowoSystemy Monitorowania Produkcji EDOCS
Systemy Monitorowania Produkcji EDOCS Kim jesteśmy? 5 Letnie doświadczenie przy wdrażaniu oraz tworzeniu oprogramowania do monitorowania produkcji, W pełni autorskie oprogramowanie, Firma korzysta z profesjonalnego
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana
Bardziej szczegółowooceny kontroli zarządczej
Audyt wewnętrzny jako źródło oceny kontroli zarządczej w jednostce Monika Kos radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Ministerstwo Finansów 1 Plan prezentacji Dlaczego naleŝy systematycznie oceniać
Bardziej szczegółowo2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania
ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe
Bardziej szczegółowoPLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>
Załącznik nr 4.6 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA
Bardziej szczegółowoBudowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO
UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie
Bardziej szczegółowoOpracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów
Bardziej szczegółowoKrzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)
Bardziej szczegółowoAudyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]
Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA
Bardziej szczegółowoBIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl
BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business
Bardziej szczegółowoPLAN PRZEDSIEWZIĘCIA
PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA METRYCZKA PLANOWANEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ: Imię i nazwisko osoby zakładającej firmę, nazwa firmy Adres siedziby i miejsc wykonywania działalności Telefony e-mail CHARAKTERYSTYKA
Bardziej szczegółowoISO 9001:2015 przegląd wymagań
ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN
Bardziej szczegółowoScreening i ranking technologii
Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoMożna rozpatrywać dwa sposoby zapewnienia obsługi informatycznej firmy:
Oferta firmy W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w kompleksowej obsłudze informatycznej. Jesteśmy dynamicznym, młodym zespołem techników i informatyków. Nasza oferta oparta jest na sprawdzonych i
Bardziej szczegółowoOd wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3
Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu
Bardziej szczegółowo2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Bardziej szczegółowoForum Małych i Średnich Przedsiębiorstw
2011 Oferta KSU oraz PK dla nowopowstałych firm Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jak zostać i pozostać przedsiębiorcą? Iwona Pietruszewska-Cetkowska Czym jest Krajowy System Usług? Krajowy System
Bardziej szczegółowoAudyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie
Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności
Bardziej szczegółowoProjekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN
BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008
ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia
Bardziej szczegółowoSystematyka usług prorozwojowych o specjalistycznym charakterze
Systematyka usług prorozwojowych o specjalistycznym charakterze Katalog przedstawionych usług jest katalogiem otwartym. Grupy prorozwojowych usług doradczych o specjalistycznym charakterze: 1. Usługi w
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.
POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoINFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA
INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA Warszawa, 2010 Informacje o firmie RavNet RavNet od ponad 10 lat zajmuje się szeroko pojętą informatyczną obsługą firm. Jesteśmy
Bardziej szczegółowoPRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoLIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013
MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu
Bardziej szczegółowoJuż dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"
Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE
ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym
Bardziej szczegółowoWspółczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski
Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji
Bardziej szczegółowoPOD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW
Wykład 7. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ 1 1. Procesy i ich znaczenie w działalności organizacji: Proces jest to zaprojektowany ciąg logiczny następu- jących po sobie czynności (operacji),
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001. ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. copyright (c) 2007 DGA S.A. All rights reserved.
ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001 ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. O NAS Co nas wyróŝnia? Jesteśmy I publiczną spółką konsultingową w Polsce! 20 kwietnia 2004 r. zadebiutowaliśmy na Giełdzie
Bardziej szczegółowo1 Przygotowanie wniosku do PUP doposażenie stanowiska pracy, bony
Oferta dla firm Oferta skierowana do mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz innych podmiotów gospodarczych. Świadczymy usługi doradcze w zakresie finansów, pozwalające skutecznie zaplanować i zrealizować
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoProjektant biznes planu
Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
RM Rachunek kosztów docelowych Zarządzający zastanawiają się nad redukcją kosztów w momencie kiedy klienci nie akceptują pożądanej ceny Dr Marcin Pielaszek 2 Target Costing całkowicie zmienia sposób zarządzania
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:2018-02 DR INŻ. AGNIESZKA WIŚNIEWSKA DOCTUS SZKOLENIA I DORADZTWO e-mail: biuro@doctus.edu.pl tel. +48 514
Bardziej szczegółowoLaunch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Bardziej szczegółowoBIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI
Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój
Bardziej szczegółowoWykład 7. Portfel strategiczny
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 7 Portfel strategiczny Plan wykładu Idea portfela strategicznego Macierz BCG Macierz ADL Macierz McKinseya Model Portera Macierz Ansoffa Model
Bardziej szczegółowoKultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT
Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak Dyrektor Centrum Kompetencji Zarządzania Usługami IT BZ WBK System Zarządzania Usługami to zestaw wyspecjalizowanych zdolności
Bardziej szczegółowoTechnology Acceleration Canvas
Technology Acceleration Canvas dla innowatorów i przedsiębiorców Luk Palmen Marcin Baron InnoCo 2015 Dlaczego? Ten przewodnik przygotowaliśmy dla Państwa na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń współpracy
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoFundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw
2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność
Bardziej szczegółowoPowiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika
Bardziej szczegółowoFundusze unijne dla przedsiębiorców wdrażane przez PARP, ze szczególnym uwzględnieniem dofinansowania na tworzenie i świadczenie e-usług
2009 Fundusze unijne dla przedsiębiorców wdrażane przez PARP, ze szczególnym uwzględnieniem dofinansowania na tworzenie i świadczenie e-usług Tomasz Czerwoniak Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoInkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim. Spotkanie okrągłego stołu. Gliwice, 26 marca 2007r.
Inkubatory i parki technologiczne w województwie śląskim Spotkanie okrągłego stołu Gliwice, 26 marca 2007r. Główne punkty prezentacji 1. Rola inkubatorów i parków technologicznych 2. Partnerzy 3. Usługi
Bardziej szczegółowoKrajowy System Usług. oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami. Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011
2011 Krajowy System Usług oferta perspektywy rozwoju współpraca z regionami Agata Wieruszewska 14 czerwiec 2011 Krajowy System Usług (KSU) to oferta usług dla osób przedsiębiorczych w kraju - firm z sektora
Bardziej szczegółowoBIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI. PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE
Wzór biznes planu. BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:... Priorytet VI Działanie 6.2 Rynek pracy otwarty
Bardziej szczegółowoUsługi w zakresie doradztwa biznesowego
Usługi w zakresie doradztwa biznesowego Żyjemy w niezwykle dynamicznym i zmiennym otoczeniu. To, co było skuteczne, efektywne i rozwojowe jeszcze wczoraj, jutro może okazać się niewystarczające dla osiągnięcia
Bardziej szczegółowoEtapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008
1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii
Bardziej szczegółowoCzym się kierować przy wyborze systemu ERP? poradnik
Czym się kierować przy wyborze systemu ERP? poradnik Inwestycja w system ERP to decyzja wiążąca na lata, generująca w pierwszym momencie koszty, ale przede wszystkim mająca decydujący wpływ na przebieg
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoDIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy
Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania
Bardziej szczegółowoOFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja
Bardziej szczegółowoMetodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji
2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa
Bardziej szczegółowoZarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk
Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja
Bardziej szczegółowoDIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy
Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania
Bardziej szczegółowoCO NOWEGO W RPO WK-P dla PRZEDSIĘBIORCÓW? Opracował: Lech Światły
CO NOWEGO W RPO WK-P dla PRZEDSIĘBIORCÓW? Opracował: Lech Światły URZĄD MARSZAŁKOWSKI WK-P zamierza uruchomić wsparcie m.in. na następujące projekty w ramach osi priorytetowej 1 Wzmocnienie innowacyjności
Bardziej szczegółowoŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN
ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne
Bardziej szczegółowoSpotkanie z Ośrodkami Doradztwa Rolniczego w Ministerstwie Rolnictwa. Oferta Krajowego Systemu Usług. Warszawa, 05 grudnia 2011 r.
2011 Warszawa, 05 grudnia 2011 r. Spotkanie z Ośrodkami Doradztwa Rolniczego w Ministerstwie Rolnictwa Oferta Krajowego Systemu Usług Amanda Bełdowska / Marcin Kukla Departament Rozwoju Instytucji Otoczenia
Bardziej szczegółowoMIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE
EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar
Bardziej szczegółowoPrzekazanie Państwu specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, finansów, rozwoju zasobów ludzkich oraz współpracy międzynarodowej.
Szanowni Państwo, Mamy zaszczyt zaprosić do wzięcia udziału w projekcie organizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości POWIĄZANIA KOOPERACYJNE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW, skierowanym
Bardziej szczegółowoNadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009
wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 Plan prezentacji - Wybór dostawców - Rodzaj i zakres kontroli dostawców - Rozwój dostawców - Procesy specjalne u dostawców 2 Nadzór nad
Bardziej szczegółowoOpis systemu kontroli wewnętrznej funkcjonującego w Banku Pocztowym S.A.
Opis systemu kontroli wewnętrznej funkcjonującego w Banku Pocztowym S.A. Działający w Banku Pocztowym S.A. (dalej: Bank) system kontroli wewnętrznej stanowi jeden z elementów systemu zarządzania Bankiem.
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
Bardziej szczegółowoWsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014
Bardziej szczegółowoBartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK
Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK Uniwersytet w Białymstoku, 2 XII 2010 Plan prezentacji: 1. Wizje komercjalizacji nauki 2. Wizje innowacji 3. Komercjalizacja
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoWIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE
WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE RCITT to: Doświadczony Zespół realizujący projekty Baza kontaktów w sferze nauki i biznesu Fachowe doradztwo Otwartość na nowe pomysły
Bardziej szczegółowoMałopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji
Bardziej szczegółowoUstawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241)
Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła
Bardziej szczegółowoPunkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą
2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA
Bardziej szczegółowoWdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00
Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie
Bardziej szczegółowoAnaliza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa
Planowanie strategiczne w klubie sportowym Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Planowanie strategiczne - definicja Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę rozwoju
Bardziej szczegółowoPrzebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana
Bardziej szczegółowoCzy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?
Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -
Bardziej szczegółowoDotacje na innowacje. Inwestujemy w Waszą przyszłość ZAPYTANIE OFERTOWE
GlobProc Sp. z o. o. ul. Św. Ducha 20/6 87-100 Toruń Toruń, 7.01.2014 ZAPYTANIE OFERTOWE Zwracamy się z prośbą o przedstawienie oferty handlowej na planowany zakup kompleksowej usługi realizacji zadań
Bardziej szczegółowo