Bożena Gajdzik Budowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie analiza przypadku

Transkrypt

1 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. 68 studium przypadku Bożena Gajdzik Budowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie analiza przypadku W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące budowania zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie. W części teoretycznej pracy dokonano przeglądu ujęć definicyjnych pojęcia zaangażowanie pracownicze oraz scharakteryzowano podstawowe czynniki determinujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa poprzez zaangażowanie. Treści zamieszczone w tej części pracy są wynikiem przeglądu literatury zagranicznej i krajowej. W praktycznej części pracy przedstawiono budowanie zaangażowania pracowniczego w konkretnym przedsiębiorstwie, dokonując tym samym weryfikacji teorii na gruncie praktycznym. Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo produkcyjne ArcelorMittal Poland SA., funkcjonujące na polskim rynku stali i wyrobów hutniczych. Budowanie poziomu zaangażowania pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie realizowane jest na wiele sposobów. Słowa kluczowe: zaangażowanie pracownicze (employee engagement), poziom zaangażowania pracowniczego (employee engagement level) Wprowadzenie W gospodarce rynkowej końca ubiegłego wieku uzyskanie wysokiej efektywności funkcjonowania firm wymagało zmiany podejścia członków zarządu i pozostałej kadry kierowniczej do swoich pracowników. Rozpoczął się proces dzielenia się z nimi odpowiedzialnością i autonomią, zachęcania ich do samodzielnego rozwiązywania problemów, kreatywnego myślenia oraz uczestnictwa w procesie ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa [Smythe, 2009, s. 17]. Powołując się na autorytety w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. Armstronga [2007, s ], Purcella [1993, s ], Beckera [1997, s ], można przyjąć, że zmiana podejścia kadry kierowniczej do pracowników uwarunkowana była przeobrażeniami na rynku pracy (wzrost kwalifikacji i umiejętności pracowniczych, przepływ ludzi pomiędzy rynkami), rozwojem wiedzy o zarządzaniu personelem (efektywne systemy komunikowania się, rozwój systemów motywacji i oceny pracowniczej), implementacją nowych praktyk kierowniczych (ograniczenie kontroli stanowiskowej, kolektywne podejmowanie decyzji, grupowa organizacja pracy, zwiększenie odpowiedzialności pracowników za efekty firmy, angażowanie pracowników na poszczególnych stanowiskach w ulepszanie operacji), a także adaptacją japońskich metod i narzędzi doskonalenia organizacji (koncepcje lean, TQM, 5S, koła jakości, TPM, JiT, kanban, kaizen) [zobacz: Aluchna, Płoszajski, 2008, s ]. Guru światowego zarządzania P.F. Drucker [2000, s. 73] stwierdził, że jedyną pewną rzeczą we współczesnym świecie są zmiany; można je jedynie próbować przewidywać i przygotowy-

2 Studium przypadku 69 wać się do nich. Ten sam naukowiec jest autorem określenia przedsiębiorstwo przedsiębiorcze, które odznacza się szczególnym podejściem do tych pracowników, którzy chcą działać jak przedsiębiorcy [Drucker, 1992, s ]. Z kolei R. Griffin [2000, s. 608] w swoich rozważaniach w obszernym temacie zagadnień zarządzania przedsiębiorstwem przytacza przykład pracownika partycypacyjnego, czyli pracownika, który posiadał nawyk uczestnictwa w podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach organizacji. E. Piechot [1978, s.1] i G. Pinchot [1985, s. 32] akcentują znaczenie intraprzedsiębiorczości jako koncepcji angażowania pracowników do rozwiązywania problemów w miejscu pracy i brania na siebie bezpośredniej odpowiedzialności za obrócenie pomysłu w zyskowny produkt poprzez minimalizację ryzyka i innowacje. Aby pracownik był aktywnym uczestnikiem organizacji, musi mieć możliwość niezależnego dysponowania przydzielonymi im zasobami, a przede wszystkim musi myśleć innowacyjnie [Antonic, Hisrich, 2003, s. 9]. Należy jednak podkreślić, że koncepcja rozumienia innowacji również podlegała zmianom. Zakres przedmiotowy innowacyjności ulegał rozbudowie. Początkowo za innowacyjne rozwiązania, zapewniające przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom, uznawano inwestycje technologiczne. Wraz z rozwojem marketingu (lata 60. XX wieku) innowacyjność dotyczyła przede wszystkim produktu i jego atrybutów. Rozwój systemów zapewnienia jakości pozwolił na zaakceptowanie wagi innowacji procesowych. Dzisiaj pojęcie innowacyjność jest rozumiane bardzo szeroko i dotyczy każdej zmiany, która zastąpi dotychczasową rzeczywistość lepszym rozwiązaniem [Drucker, 1992, s.160]. Tak szeroko rozumiana innowacja wymaga zaangażowania wielu osób w poszukiwanie nowych rozwiązań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Świadoma tego kadra kierownicza postawiła na budowanie zaangażowania pracowniczego. Dokonując wnioskowania paradedukcyjnego można przyjąć, że przytoczone koncepcje przyczyniły się do rozwoju zaangażowania pracowniczego we współczesnym rozumieniu. Pracownicy utożsamiają się z organizacją, w której są zatrudnieni, stają się wobec niej lojalni, wywiązują się z przypisanych im obowiązków i ról, a jednocześnie chętnie uczestniczą w innych (dodatkowych) działaniach, skutkujących poprawą efektywności jej funkcjonowania. Definicje pojęcia zaangażowanie pracownicze według poszczególnych autorów będą przedmiotem dalszych rozważań. Należy jednak podkreślić, że zaangażowanie pracownicze nie jest działaniem jednorazowym, lecz długookresowym procesem, który składa się z wielu działań mających na celu pełne wykorzystanie potencjału pracowników do osiągania jak najlepszych wyników funkcjonowania przedsiębiorstwa. Właściciele przedsiębiorstw oczekują od pracowników uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, w tym współdecydowania o celach przedsiębiorstwa, a także twórczego myślenia, elastyczności zachowań, umiejętności efektywnego komunikowania oraz ciągłego doskonalenia organizacji pracy i procesów operacyjnych.

3 70 studium przypadku Celem publikacji było ustalenie zakresu działań, jakie musi zrealizować przedsiębiorstwo, aby osiągnąć efekt większego zaangażowania pracowników. Dokonując przeglądu literatury zagranicznej i krajowej, ustalono kluczowe determinanty budowania zaangażowania. W przedmiotowym zakresie podjęto również rozważania praktyczne. Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo hutnicze ArcelorMittal Poland, które przystąpiło do budowania zaangażowania pracowniczego, ustalając jego poziom poprzez okresowe badania sondażowo-ankietowe. Przedstawione zagadnienia obejmują odpowiedź na pytanie: Czy teoretyczne rozważania na temat zaangażowania pracowniczego pokrywają się z praktyką działania przedsiębiorstw i która z przytoczonych klasyfikacji ułatwia porządkowanie przedmiotowych działań w praktyce? Weryfikacji hipotezy dokonano na podstawie przeglądu treści literatury przedmiotu oraz analizy case study. Ewolucja zaangażowania pracowniczego przegląd definicji pojęcia Jak twierdzi M. Armstrong [2007, s ], źródeł zaangażowania można upatrywać w dwóch szkołach myślenia. Pierwsza to szkoła R.E. Waltona od kontroli do zaangażowania. Druga to japońska kultura pracy i podejście do zarządzania zasobami ludzkimi stosowane w japońskich firmach. R.E. Walton [1985, s ] przeciwstawia strategię zaangażowanie pracowniczego tradycyjnej formie zarządzania zasobami ludzkimi, opartej na kontroli pracy pracowników. Zwiększenie swobody stanowiskowej, przeprojektowanie stanowisk, tak aby pracownik mógł łączyć planowanie i wdrażanie nowych rozwiązań (ulepszanie operacji), zachęcanie pracowników do dodatkowego wysiłku przynoszą, jego zdaniem, więcej pożytku niż sankcje kontrolującego w stosunku do kontrolowanego. Z kolei przedstawiciele szkoły japońskiej istotę zaangażowania pracowników w funkcjonowanie organizacji warunkują zmianą kultury organizacyjnej z tradycyjnej, opartej na technice i technologii, na kierującą się zasadę serca i umysłu [Ouchi, 1981; Pascale, Athos, 1981; Peters, Waterman, 1982, Perets, Austin, 1985]. Przyjmując za M. Armstrongiem [2007, s ], na bazie tych dwóch szkół pojawiły się próby definiowania zaangażowania. Początkowo zaangażowanie pracownicze ujmowano bardzo ogólnikowo, najczęściej jako angażowanie się w sprawy organizacji. Według L.W. Portera [1974, s ], zaangażowanie to stopień utożsamiania się pracownika z daną organizacją oraz angażowania się w jej sprawy. Ten sam autor dodaje jednak [1974, s ], co znacznie wzbogaca koncepcję zaangażowania, że zaangażowanie tworzą trzy czynniki: 1) silne pragnienie, by pozostać członkiem określonej organizacji, 2) silna wiara i akceptacja wartości i celów organizacji, 3) gotowość do podjęcia znacznego wysiłku na rzecz organizacji. Dokonując przeglądu definicji zaangażowania pracowniczego według innych autorów zestawionych przez M. Armstronga [2007, s ] ustalono, że dla G.R. Salancika [1977] zaangażowanie jest stanem, w któ-

4 Studium przypadku 71 rym jednostka wiąże swoje działania ze swoimi przekonaniami, a te z kolei wspierają jej działania i zaangażowanie. Jednocześnie Salancik dodaje, że aby można było mówić o zaangażowaniu pracowniczym, to poszczególne jego działania na rzecz przedsiębiorstwa muszą być widoczne, muszą przynosić określone wyniki dla przedsiębiorstwa i powinny wynikać z chęci pracownika do zrobienie czegoś, a jednocześnie być działaniami dobrowolnymi. Z kolei T. Peters i R. Waterman [1982], następnie Peters i Austin [1985] podkreślali m.in., że zaangażowanie jest efektem obdarzenia ludzi zaufaniem, zarażania ich entuzjazmem. Jeszcze dalej w rozważaniach poszli J. Coopey i J. Hartley [1991], których nurtowało pytanie zaangażowanie, ale w co?. Poszukując odpowiedzi, próbowali ustalić miejsce pracowników w procesie decyzyjnym firmy. Nad efektami zaangażowania zastanawiał się z kolei D.E. Guest [1991]. Dokonując przeglądu rozważań D.E. Guesta nad efektywnością zaangażowania, zauważono, że wyraz zaangażowanie bardzo często autor zastępował prawdziwym oddaniem się organizacji. Od prostej formy zaangażowania, czyli pozytywnego nastawienia pracownika do pracy, dochodzimy do rozbudowanej postaci zaangażowania, jako pasji i chęci robienia czegoś więcej niż przypisany pracownikowi zakres zadań. A.M. Saksa [2006; w: Juchnowicz, 2010b, s. 35], zespolił intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji oraz wielkość wysiłku włożonego w pracę przez pracownika w pojęciu zaangażowanie. Według M.L. Berry ego i M.L. Morrisa, zaangażowanie jest stanem, w którym pracownik udziela się w pracy, jest wobec niej pozytywnie nastawiony i jest z niej zadowolony [Juchnowicz, 2010b, s. 36]. Przez zadowolenie rozumie się stan pełnej satysfakcji z pełnionej przez jednostkę roli zawodowej [Šmid, 2000, s. 409]. W podobnym nurcie zaangażowanie definiuje firma Hay Group, twierdząc, że o zaangażowaniu świadczy intencja pracownika, aby pozostać w danej organizacji, oraz chęć ponoszenia wysiłku na rzecz firmy [Juchnowicz, 2010, s. 35; za: Wójcik, 2009]. W Instytucie Gallupa również uznaje się, że zaangażowanie to włączenie się i entuzjazm do pracy [Vance, 2006, s. 3; w: Juchnowicz, 2010, s. 36]. Dla T.J. Ericssona [2005] zaangażowanie jest pasją i poświęceniem [Macey, Schneider, 2008, s. 7; w: Juchnowicz, 2010b, s. 35]. O zaangażowaniu można mówić wówczas, gdy pracownicy są szczerze zainteresowani i zaabsorbowani swoją pracą, a przede wszystkim wtedy, gdy podejmują dodatkowe działania na rzecz organizacji, wykraczające poza ich formalne obowiązki [Armstrong, 2009, s. 123]. Zdaniem A. Wojtczuk-Turek [2009], zaangażowanie pracownicze to pragnienie przynależności i gotowość do działania wykraczającego poza standardy, nadająca wysoką rangę interesom przedsiębiorstwa, a nawet priorytet nad własnymi interesami jednostki. Zaangażowanie jest związane ze zmianą stanu umysłu pracowników. Charakteryzuje go wigor, poświęcenie oraz oddanie [Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, Bakker, 2002, s ]. Zaangażowanie pracownicze jest energią i entuzjazmem, które pracownicy przedsiębiorstwa czują w związku z wykonywaną pracą i/lub pełnioną

5 72 studium przypadku funkcją, albo realizowanym projektem (przedsięwzięciem) czy wykonywanym zadaniem. Pracownik zaangażowany uczestniczy aktywnie w procesie planowania, organizacji, implementacji i kontroli działań na danym stanowisku pracy. Odnosząc zaangażowanie pracownicze do konkretnego stanowiska pracy, mówimy wówczas o zaangażowaniu w pracę. Wyższym poziomem rozwoju koncepcji jest zaangażowanie w organizację, które dla pracownika oznacza identyfikację z misją, wartościami, celami i zadaniami firmy [Juchnowicz, 2010a, s. 58]. Definicją ujmującą kompleksowo różne formy zaangażowania w przedsiębiorstwie jest określenie J. Smythe a [2009, s. 44]. W jego opinii: zaangażowanie jest procesem, poprzez który ludzie osobiście utożsamiają się z sukcesem strategii, zmiany, transformacji czy codziennych decyzji operacyjnych. Współczesne nam definicje zaangażowania łączą elementy zaangażowania emocjonalnego i rzeczywistego. To pierwsze charakteryzuje się tym, że pracownik czuje się dumny z tego, że pracuje w danej firmie i chętnie poleciłby ją znajomemu jako miejsce pracy. Ponieważ pracownikowi bardzo zależy na przyszłości firmy, chce dać z siebie wszystko i praca przynosi mu poczucie spełnienia zawodowego. W przypadku zaangażowania racjonalnego, pracownik jest świadom, jak praca jego i jego zespołu przyczynia się do sukcesu firmy, jest zmotywowany, a przez to też i chętny do włożenia większego wysiłku, aby pomóc firmie osiągnąć sukces 1. Zaangażowanie ma swoje źródło w pozytywnych nastawieniach pracownika do firmy i przełożonych, postrzeganiu swoich możliwości rozwoju adekwatnie do indywidualnych oczekiwań. Zaangażowania jest to także wymóg głębokiego poczucia odpowiedzialności za przedsiębiorstwo i za wyniki własnej pracy [Gajdzik, 2009a, s ]. Pracownik zaangażowany docenia fakt, że jest częścią przedsiębiorstwa i wkłada dodatkowy wysiłek w jego funkcjonowanie. Dodatkowo podkreśla się, że pracownik zaangażowany wiąże z przedsiębiorstwem swoją przyszłość [Gajdzik, 2009d, ]. Podstawą zaangażowania we współczesnych przedsiębiorstwach jest zawarcie kontraktu między pracownikiem a pracodawcą, czyli rodzaju dwustronnej realizacji, która pozwala się pracownikom angażować w funkcjonowanie przedsiębiorstwa [Vance, 2006, s. 3; w: Juchnowicz, 2010b, s. 36]. Zaangażowanie wymaga pracy wspólnej na rzecz przedsiębiorstwa. Im więcej pracowników zaangażowanych w cele organizacji, tym lepsze ma firma warunki, aby realizować przyjętą strategię rynkową. Przytoczone definicje zaangażowania pozwoliły zauważyć, że pojęcie to ulegało ewolucji. W latach 70./80. XX wieku utożsamiano je ze stanem pracownika i jego wysiłkami na rzecz firmy. Koniec XX wieku i początek XXI wieku to rozbudowane podejście do zaangażowania, ujęcie wieloaspektowe łączące elementy emocjonalne i racjonalne w jednej 1 [

6 Studium przypadku 73 definicji. Najlepszym podsumowaniem rozważań jest definicja M. Juchnowicz [2010a, s. 58]: Zaangażowanie organizacyjne stanowi wielowymiarowy konstrukt, określający podstawę identyfikacji jednostki z organizacją, który uwzględnia lojalność, poziom satysfakcji z przynależności, poczucie przywiązania do firmy, a także stopień aktywności na rzecz realizacji celów biznesowych organizacji. Dopełnieniem tej definicji jest ujęcie R. Rostek [2006, s ], że zaangażowanie pracowników jest niezbędnym zasobem do tego, aby potencjał pracowników przełożyć na rezultaty biznesowe. Czynniki determinujące zaangażowanie pracownicze ujęcie teoretyczne W literaturze przedmiotu wykazuje się wiele warunków, jakie należy spełnić, aby zbudować zaangażowanie pracownicze. W niniejszej publikacji dokonano ich przeglądu w porządku chronologicznym. Należy jednak podkreślić, że pierwsze ujęcia definicyjne zaangażowania były formułowane w latach 70. ubiegłego wieku, lecz rozwój wiedzy na temat determinantów poziomu zaangażowania pracowniczego przypada na pierwsze lata XXI wieku. Wtedy to wielkie korporacje, a także liczne przedsiębiorstwa przystąpiły do badania poziomu zaangażowania pracowniczego. Wyspecjalizowane instytucje przystąpiły do badań na ogólnoświatowych próbach 2. Pojawiły się uniwersalne wskaźniki oceny poziomu zaangażowania pozwalające firmom realizować benchmarking. Istotnym uwarunkowaniem poprzedzającym budowanie zaangażowania pracowniczego jest rewitalizacja firmy. Według P. Burnsa [2005, s. 214]: Zbudowanie zaangażowania pracowniczego wymaga rewitalizacji firmy poprzez podejmowanie ogólnofirmowych działań o charakterze strategicznym, budowania nowej kultury organizacyjnej, wdrażania nowych wartości, zbudowania efektywnych systemów komunikowania się i motywowania oraz stworzenia struktur inicjatyw pracowniczych. W 1993 roku T.A. Kochan i L. Dyer [s ; w: Armstrong, 2007, s. 227] podzielili czynniki wzmacniające zaangażowanie na trzy poziomy: 1) strategiczny, obejmujący strategię i wartości przedsiębiorstwa, 2) funkcjonalny realizacja polityki zarządzania zasobami ludzkimi, w tym szkolenia, wynagrodzenie, współpraca itp., 3) miejsca pracy selekcja oparta na wysokich standardach, szeroko zakrojone projekty zadań, 2 Z badania Hewitt Associates wynika, że w czerwcu 2010 roku zanotowano największy od 15 lat spadek poziomu zaangażowania na świecie. Globalna średnia zaangażowania pracowników spadła bowiem do 56% w porównaniu z 60% z 2009 roku. Badanie przeprowadzono na próbie 6,7 mln pracowników z 2900 organizacji na całym świecie dane na podstawie raportu Trends in Global Employee Engagement [

7 74 studium przypadku praca zespołowa, udział w rozwiązywaniu problemów, atmosfera współpracy i zaufania. Ta klasyfikacja wydaje się najbardziej uniwersalna i przejrzysta. Odzwierciedla ona bowiem podstawowe poziomy planistyczno-organizacyjne w przedsiębiorstwie. Przyjmując to założenie, typologię determinantów według T.A. Kochana i L. Dyera zweryfikowano w części praktycznej niniejszej publikacji. Listę determinantów zaangażowania z początków naszego wieku otwiera J. Purcell. W 2003 roku J. Purcell i inni [w: Armstrong, 2007, s. 227] do podstawowych czynników podniesienia poziomu zaangażowania zaliczyli: szkolenia, rozwój zawodowy, system ocen efektów pracy, przywództwo, komunikowanie się, zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym oraz zadowolenie z wyników firmy. W 2004 roku D. Robinson, S. Perryman, S. Hayday [s. 23; w: Juchnowicz, 2010b, s. 56] stworzyli kolejną listę czynników zaangażowania pracowniczego. Dokonując jej porównania z zakresem czynników wyartykułowanych przez J. Purcella, wyodrębniono część wspólną, do której zaliczono: szkolenia, rozwój i karierę, system ocen i wyników, komunikowanie się oraz zadowolenie, przy czym u J. Purcella było to zadowolenie z wyników firmy, a u D. Robinsona i in. z pracy. Nowymi czynnikami wprowadzonymi przez D. Robinsona i in. były: relacje z bezpośrednimi przełożonymi, równe możliwości i sprawiedliwe traktowanie, płaca i świadczenia (pojawiało się już u T.A. Kochana i L. Dyera), zdrowie i bezpieczeństwo, współpraca (było u T.A. Kochana i L. Dyera) oraz przyjazne rodzinne stosunki. Dwa lata później S.L. McShane [2006] wyróżnia trzy stany psychologiczne, które powinny kształtować zaangażowanie: 1) poczucie sensowności (zróżnicowanie kompetencji, istotność zadań, identyfikacyjność efektów), 2) poczucie odpowiedzialności (autonomia), 3) wiedza o rezultatach (informacja zwrotna). Do ujęcia psychologicznego czynników wzmacniania zaangażowania będą nawiązywać J. Coyle-Shapiro, N. Conway [2009] w swoich rozważaniach na temat zaangażowania jako kontraktu psychologicznego, czyli sytuacji, w której występuje wymiana korzyści między pracownikiem a organizacją. Pracownik określa własny poziom zaangażowania, adekwatny do stwarzanych przez pracodawcę warunków i dostarczanych środków [Łużniak-Piecha, 2009; w: Juchnowicz, 2010b, s. 57]. Czynnikami determinującymi są: bieżące szkolenia i rozwój, trening ułatwiający wykonywanie obowiązków, możliwości zdobywania nowych kompetencji, swoboda przy wykonywaniu zadań, możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, interesująca praca, uczciwa płaca uzależniona od rodzaju obowiązków i porównywalna z płacą innych wykonujących podobne obowiązki, wzrost płacy, zapewniający określony poziom życia, świadczenia dodatkowe, długoterminowe bezpieczeństwo zatrudnienia, dobre perspektywy związane z karierą. W 2006 roku pojawiła się piramida pasji K.E. Ayersa, w której autor zestawił potrzeby pracowników z poziomami zaangażowania. Zaczynając od najniższego (pod-

8 Studium przypadku 75 stawowego) poziomu zaangażowania, którego odnośnikiem jest potrzeba bycia respektowanym. Poziom kolejny to utalentowani pracownicy. Wiąże się on z potrzebą nauki i rozwoju. Poziom trzeci dotyczy kwestii emocjonalnych, czyli więzi pracownika z firmą i z potrzebą dopuszczenia pracownika do tajemnicy. Poziom czwarty, określony jako zwiększone zaangażowanie, obejmuje potrzebę istotności. Ostatni poziom tworzą gorliwi pracownicy, którzy chcą być w zwycięskim i najlepszym zespole firmy [Ayers, 2006, s.193]. W 2008 roku D. Croston [s. 166; w: Juchnowicz, 2010b, s. 55] przedstawił listę dziesięciu podstawowych czynników zaangażowania: przywództwo wyższej kadry kierowniczej, relacje z bezpośrednim kierownikiem, interesująca praca, będąca wyzwaniem dla pracownika, perspektywy rozwoju, udział w podejmowaniu decyzji, samodzielność działania, zespołowa kultura korporacyjna, dobra komunikacja wewnętrzna, odpowiednie warunki pracy, wspierające systemy i struktury. Na liście tej dominują czynniki typowe dla koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, które można uznać za bazę zaangażowania pracowniczego. Z kolei nadbudowę stanowią struktura organizacji i systemy wsparcia oraz jakość przywództwa. Bardzo rozbudowany zakres czynników wsparcia zaangażowania pracowniczego można znaleźć u J. Smythe a [2009, s. 53]. W swojej publikacji książkowej pt. CEO dyrektor do spraw zaangażowania omawia on wiele kategorii uwarunkowań, w tym wspomniane już przywództwo, system komunikowania się, szkolenia czy podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Autor opiera zaangażowanie na udziale pracowników w procesie decyzyjnym, w szczególności tych, którzy powiększą wartość przedsiębiorstwa i przyczynią się do trwałości zmian. Z kolei M. Armstrong [2007, s ] swoje rozważania na temat zaangażowania pracowniczego kończy modelem grupy Haya, którego determinantami są następujące kategorie: 1) inspiracje i wartości reputacja organizacji, wartości i zachowania, jakość przywództwa, podział ryzyka, uznanie i komunikacja; 2) jakość pracy sposób postrzegania wartości pracy, wyzwania, zainteresowania, swoboda, autonomia, nakład pracy, możliwość zrobienia czegoś ważnego, jakość stosunków pracowniczych; 3) korzystne środowisko pracy otoczenie fizyczne, dostępne narzędzia i wyposażenie, szkolenia, informacja i procesy, bezpieczeństwo w pracy i osobiste; 4) nagrody materialne konkurencyjna płaca, korzystny system świadczeń, motywacja, możliwość uzyskania prawa własności, nagrody za wysiłki, sprawiedliwy system nagradzania; 5) równowaga między pracą a życiem osobistym wspierające środowisko pracy, dostrzeganie potrzeb związanych z życiem prywatnym pracownika, bezpieczeństwo dochodów i wsparcie socjalne; 6) możliwości rozwoju zawodowego szkolenia, awans zawodowy, informacje zwrotne. W literaturze krajowej rozważania dotyczące czynników zaangażowania można znaleźć w publikacjach M. Juchnowicz. Zespół M. Juchnowicz, H. Kinowska, E. Rypina,

9 76 studium przypadku realizując badania 3, uzyskał listę czynników kształtujących zaangażowanie naszych pracowników. Za podstawowy uznaje się wynagrodzenie i jego powiązanie z efektami pracy. Kolejne pozycje zajmują: rozwój zawodowy, relacje z przełożonymi, możliwości wykorzystania wiedzy, partycypacja decyzyjna, udział w zyskach firmy, odpowiednie wyposażenie czy samodzielność wyboru sposobu wykonywania pracy [Rypina, 2009, s.12]. Tematyka czynników zwiększania zaangażowania dostępna jest także na stronach WWW firm i instytucji zajmujących się badaniami poziomu zaangażowania. I tak na stronie firmy Mercer 4 można znaleźć trzynaście bloków czynników zaangażowania: 1) procesy pracy, 2) zarządzanie wynikami, 3) pewność pracy i rozwój kariery, 4) jakość i koncentracja na konsumentach, 5) wynagrodzenie, 6) korzyści, 7) praca w grupie i kooperacja, 8) przywództwo, 9) komunikacja, 10) szkolenia i rozwój, 11) etyka i integracja, 12) bezpośredni przełożony, 13) równowaga między życiem osobistym a społecznym. Bloki przedmiotowe czynników tej firmy uznawane są za model i przytaczane w podręcznikach akademickich. Zbliżony zakres przedmiotowy czynników znajduje się na stronie [ com.pl/19042.xml]. Oto przytaczana lista: zainteresowanie najwyższej kadry zarządzającej pracownikami, możliwości doskonalenia swoich umiejętności, demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości, praca pełna wyzwań, możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy, reputacja firmy jako dobrego pracodawcy, możliwość wpływu na decyzje podejmowane w firmie, zorientowanie firmy na satysfakcję klientów, sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wynagradzania, przyjazne środowisko pracy. Natomiast na stronie [hrstandard.pl] do czynników kształtujących zaangażowanie pracownicze w organizacji zalicza się: 1) misję, cel i wartości firmy pracownicy, których wartości osobiste wpisują się w wartości firmy, będą bardziej zaangażowani (element zgodności powinien być sprawdzany już przy rekrutacji); 2) zespół, atmosferę zaufania i koleżeństwa w dobrej drużynie praca jest bardziej efektywna, przyjemniejsza, pragnie się osiągnąć więcej i więcej z siebie dawać; 3) dbałość firmy o pracownika narzędzia pracy, szkolenia, dofinansowanie wczasów, poczucie, że jest się w firmie ważnym, bez względu na stanowisko, zainteresowanie się pracownikiem jako człowiekiem, dbałość o jego potrzeby i role życiowe. Oprócz wymienionych, wyróżnić można również inne aspekty, które wpływają na poziom zaangażowania. Są to m.in.: dostrzeganie przez pracowników znaczenia wykonywanych przez nich 3 Projekt pt. Diagnoza zaangażowania pracowników, w: Analiza czynników determinujących poziom zaangażowania pracowników oraz decyzje o wyborze miejsca pracy w organizacjach opartych na wiedzy, projekt finansowany ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (2008/2009). 4 [

10 Studium przypadku 77 obowiązków w kontekście funkcjonowania organizacji, jak również pracy całego zespołu (pracownik musi zdawać sobie sprawę z tego, w jaki sposób przyczynia się do realizacji celów i misji firmy), jasne formułowanie oczekiwań, możliwości rozwoju zawodowego wewnątrz organizacji, otrzymywanie bieżącej informacji zwrotnej, równowaga między pracą a życiem prywatnym, dobra komunikacja wewnątrz organizacji 5. Z racji tego, że przytaczane listy czynników zaczynają się już powtarzać, postanowiono zakończyć ich cytowanie na tym etapie. Należy jednak podkreślić, że lista ma charakter otwarty i nowe elementy mogą się na niej pojawić. Zwiększanie zaangażowania w przedsiębiorstwie hutniczym case study Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo hutnicze ArcelorMittal Poland SA. Firma powstała na bazie największych polskich hut (Katowice, Sendzimira, Florian, Cedler), obecnie tworzy ją 6 hut. Udział przedsiębiorstwa w krajowej produkcji stali stanowi 70%. Spółka zatrudnia około 10 tys. pracowników. Grupa kapitałowa Arcelor- Mittal jest największym światowym producentem stali z produkcją około 100 mln ton stali rocznie. Przedstawiony proces budowania zaangażowania w przedsiębiorstwie jest wynikiem własnych badań prowadzonych w sektorze hutniczym, których tematem były zmiany restrukturyzacyjne w polskich hutach. Zestawienie rzeczywistych determinantów budowania zaangażowania pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie powstało na podstawie wtórnych źródeł informacji (strona WWW przedsiębiorstwa, prasa zakładowa, biuletyny HR, raporty tematyczne i inne materiały udostępnione przez przedsiębiorstwo). Dodatkowo skorzystano z opublikowanych wyników badań poziomu zaangażowania pracowniczego, zrealizowanych w ArcelorMittal Poland SA przez firmę Hewitt Associates. Proces kształtowania zaangażowania pracowniczego w prezentowanym przedsiębiorstwie hutniczym realizowany jest stopniowo, acz systematycznie. Śledząc zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwie, ustalono, że rozpoczął się on po przeprowadzeniu restrukturyzacji naprawczej. Można przyjąć, że jest to okres ostatnich kilku lat. Za przełomowy dla polskiego hutnictwa uznaje się rok 2004, kiedy to miało miejsce najważniejsze wydarzenie w restrukturyzacji sektora, Polskie Huty Stali (Katowice, Sendzimira, Florian, Cedler) zostały sprywatyzowane. Powstał nowy podmiot o nazwie Ispat Polska 5 [ ( ).

11 78 studium przypadku Stal. Obecnie ArcelorMittal Poland. W tym też roku odnotowano w polskim sektorze hutniczym wzrost produkcji stali do 10,5 mln ton (przedtem produkowano od 8 do 9 mln ton stali), w tym ponad 7 mln ton stali pochodziło z analizowanego przedsiębiorstwa [raporty Hutniczej Izby Przemysłowo Handlowej, Katowice]. Zrestrukturyzowane przedsiębiorstwo hutnicze uzyskało dodatni wynik finansowy. Potwierdzeniem zakończenia restrukturyzacji naprawczej w polskim hutnictwie był również raport Unii Europejskiej, opublikowany w 2007 roku, w którym stwierdzono, że program restrukturyzacji hutnictwa w Polsce do 2006 roku, został zrealizowany [ Gajdzik, 2009c, s , ]. Po restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa hutnicze mogły podjąć działania rozwojowe, w tym również w zakresie budowania zaangażowania pracowniczego. Należy bowiem podkreślić, że w okresie restrukturyzacji naprawczej, od 1992 roku (pierwszy rządowy program restrukturyzacji hutnictwa) do 2007 roku (raport Unii Europejskiej o zakończeniu restrukturyzacji), podstawowym działaniem hut w ramach polityki personalnej była redukcja zatrudnienia. Skalę problemu pokazują liczby w 1990 roku w hutnictwie zatrudnionych było 147 tys. osób, obecnie (2010 rok) 25,4 tys. pracowników [raport HIPH, Katowice, 2011, s. 30]. Zidentyfikowane czynniki, będące determinantami zwiększania zaangażowania w przedsiębiorstwie, są wynikiem narastania efektów realizacji wieloletniej wewnętrznej polityki personalnej. Poszczególne grupy czynników uporządkowano w kategorie zgodnie z klasyfikacją T.A. Kochana i L. Dyera, przedstawioną w części teoretycznej publikacji. Wybór klasyfikacji wynikał z łatwości porządkowania czynników na trzy kategorie. Kategorie pierwszą tworzą czynniki strategiczne. Poziom niższy to czynniki funkcjonalne. Poziom trzeci to czynniki związane z miejscem pracy (rys. 1). Ponadto, jak podano w części teoretycznej pracy, późniejsze klasyfikacje determinantów budowania zaangażowania pracowniczego nawiązują do klasyfikacji według T.A. Kochana i L. Dyera. Rysunek 1. Model klasyfikacji determinantów budowania zaangażowania pracowniczego Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.A. Kochan, L. Dyer, 1993, s

12 Studium przypadku 79 Pierwszy poziom determinantów zwiększania zaangażowania w ArcelorMittal Poland otwiera strategia przedsiębiorstwa, zgodność praktyki z założeniem T.A. Kochana i L. Dyera. Przedsiębiorstwo postawiło na następujące komponenty rozwoju: zrównoważony biznes, jakość i przywództwo. Kluczowe strategiczne cele przedsiębiorstwa to: 1) gwarancja produkcji wyrobów hutniczych zgodnie z najlepszym dostępnymi technikai i technologiami; 2) podejmowanie działań na rzecz osiągnięcia zerowego wskaźnika wypadków poprzez zapewnienie bezpieczeństwa i ochronę zdrowia pracowników oraz wykonawców; 3) ochrona środowiska poprzez ciągłe zmniejszanie emisji zanieczyszczeń, zagospodarowywanie i recyrkulację odpadów oraz ograniczanie zużycia surowców i energii. Dla poszczególnych celów strategicznych ustalono zakres działań, które przedsiębiorstwo promuje jako 3xS (Safe, Sustainable, Steel) i 4xC (Cash, Customer, Cost, Communication) [Cele, 2011, s. 5]. Przyjęte założenia strategiczne stawiają przed pracownikami nowe wyzwania w postaci bycia aktywnym uczestnikiem zmian w przedsiębiorstwie. Strategia stała się podstawą do budowania nowej kultury organizacji. W przedsiębiorstwie rozpoczęto długotrwały proces kształtowania nowych postaw i zachowań pracowniczych, odpowiadających przyjętym wartościom, tj. jakości, przywództwu, dbałości o klienta i bezpieczeństwu pracowników. Przestrzegane są zasady etyki w biznesie przedsiębiorstwo posługuje się kodeksem etycznym. W przedsiębiorstwie realizowane są działania w ramach Społecznie Odpowiedzialnego Biznesu (SCR). ArcelorMittal Poland uczestniczy w rankingach na najlepszych pracodawców, bowiem ludzie są najważniejszym kapitałem przedsiębiorstwa. Drugi poziom analizowanych determinantów budowania zaangażowania według T.A. Kochana, L. Dyera to funkcjonalny. Autorzy na tym poziomie charakteryzowali działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (szkolenia, motywację, współpracę itp.). Odnosząc teorię do lekcji, której tematem jest analiza przypadku, stwierdzono, że zakres czynników warunkujących budowanie zaangażowania pracowniczego na tym poziomie odniesienia jest najszerzej prezentowany. W analizowanym przedsiębiorstwie w pierwszej fazie kształtowania zaangażowania pracowniczego postawiono na wyłonienie spośród kadry kierowniczej liderów zmian. Na poziomie funkcjonalnym przedsiębiorstwo uruchomiło w sierpniu 2006 roku kompleksowy program szkoleniowy dla kierowników wszystkich szczebli Akademia Menedżera. Program ma charakter ciągły. Strukturę programu tworzą trzy bloki tematyczne: postawa i wiedza jego celem jest budowa nowych postaw pracowniczych, nowej kultury organizacyjnej i wartości przedsiębiorstwa; umiejętności menedżerskie obejmuje cztery tematy szkoleń: zarządzanie wynikami, przywództwo, efektywność osobista, przywództwo w zespole, celem szkoleń jest podnoszenie umiejętności menedżerskich kadry kierowniczej; umiejętności profesjonalne to szkolenia i treningi z zakresu: sztuki prezentacji, myślenia innowacyjnego i analitycznego, radzenia sobie ze stresem, podejmowania decyzji i rozwiązywania

13 80 studium przypadku problemów, prawa pracy, rozmowy rekrutacyjnej, zarządzania kosztami produkcji, lean manufacturing, zarządzania łańcuchem wartości, zarządzania projektami, negocjacji handlowych, zarządzania procesem sprzedaży, technik prowadzenia rozmów handlowych, motywowania i delegowania uprawnień, rozwiązywania konfliktów i trudnych sytuacji w firmie, komunikacji biznesowej, budowania współpracy w zespole, oceny pracownika oraz zarządzania zmianą [Gajdzik, 2009c, s ]. Kolejnym komponentem budowania zaangażowania pracowników są szkolenia dla pracowników liniowych i kadry obsługi, w tym administracji, które obejmują różną tematykę i oferowane są w różnej formie. Poza szkoleniami w tradycyjnych postaciach (wykład, instruktaż, pokaz, prelekcja, warsztaty) pracownicy korzystają również ze szkoleń typu on line. Mają możliwość nauki języka angielskiego poprzez serwis Global English [ korzystają z Training Centre [ com], czyli bazy szkoleń z obszarów funkcyjnych, takich jak: księgowość i finanse, obsługa klienta, zarządzanie zasobami ludzkimi, sprzedaż, marketing, zarządzanie projektem, przeglądają Business Book Review, czyli aktualne publikacje biznesowe, oraz Steel University Words słownik hutniczy w języku angielskim. W przedsiębiorstwie realizowane są także działania krosowe (crossing), polegające na tym, że pracownicy na identycznych stanowiskach wykonują tę samą pracę, ale w innych zakładach (oddziałach) przedsiębiorstwa [Gajdzik, 2009c, s ]. W przedsiębiorstwie ArcelorMittal Poland realizowane są również projekty rozwoju zawodowego MaSz TALent. Podstawą programu MaSz TALent są spotkania kadry pracowniczej z dłuższym stażem z nowymi pracownikami i/lub stażystami. Spotkania realizowane są w ramach programu Akademia Talentów, zainicjowanego w grudniu 2009 roku. Jest on współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Strukturalnego. Założeniem programu jest transfer wiedzy pomiędzy pracownikami, którzy dopiero co rozpoczęli pracę, głównie poprzez program stażowy ZainSTALuj się, oraz doświadczeniami pracowników z dłuższym stażem, którzy w programie pełnią funkcje mentorów [Gajdzik, 2010, s ]. Budowanie zaangażowania pracowniczego wymagało zmian na poziomie poszczególnych stanowisk pracy, w związku z tym uruchomiono w ArcelorMittal Poland Akademię Postępu, której uczestnikami są wszyscy pracownicy, widzący konieczność i/lub szansę zmian w miejscu pracy. Program zainicjowano w 2009 roku w ramach większego projektu TOP, czyli Teraz o Przyszłości, który funkcjonuje od października 2008 roku. Jego celem jest poszukiwanie oszczędności, racjonalność gospodarowania zasobami, a w efekcie końcowym poprawa konkurencyjności firmy na rynkach krajowych i zagranicznych. W ramach programu TOP pracownicy uczestniczą w doskonaleniu funkcjonowania firmy. Konieczność implantacji zmian wynikała z komparatywnego porównania kosztów produkcji stali. Koszt produkcji 1 tony stali w oddziałach w Polsce był wyższy

14 Studium przypadku 81 o 50 euro niż w innych zakładach grupy. Od 2008 roku rozpoczęto angażować pracowników do poszukiwania oszczędności na stanowiskach pracy. Do końca lutego 2010 roku udało się zaoszczędzić 19,7 euro/t (rys. 2). W przedsiębiorstwie funkcjonuje również program Stawiamy na Jakość, w ramach którego pracownicy angażują się w poszukiwanie innowacji w szerokim tego słowa znaczeniu (chodzi między innymi o innowacje procesowe, produktowe, technologiczne, organizacyjne, zarządcze) [Gajdzik, 2009b, s ]. Rysunek 2. Oszczędności uzyskane w ArcelorMittal Poland przez zaangażowanie pracownicze Źródło: TOP, Jedynka (gazeta zakładowa ArcelorMittal Poland), kwiecień 2010, s. 9 W październiku 2008 roku powstał Twinning Project, który pozwala pracownikom dzielić się wiedzą i doświadczeniem na identycznych lub podobnych stanowiskach. W 2011 roku, w ramach budowania zaangażowania, pojawiły się w przedsiębiorstwie ArcelorMittal Poland zapowiedzi nowego programu Akademia STALI, którego celem jest przekazywanie wiedzy przez doświadczonych pracowników innym pracownikom o krótszym stażu. Zakres tematyki wymiany wiedzy obejmuje zagadnienia techniczno-technologiczne z obszarów: koksowniczego, wielkopiecowego, stalownictwa, walcowani wyrobów długich, walcowani wyrobów płaskich. Dodatkowe obszary to: ochrona środowiska, utrzymanie ruchu, kontrola i energetyka. Pierwsze sesje zaplanowano na II połowę 2012 roku [Kałużny, 2011, s. 7]. Budowanie zaangażowania pracowniczego oparte jest w przedsiębiorstwie na stwarzaniu pracownikom możliwości ciągłego rozwoju. Każdy plan rozwoju pracownika jest zbiorem działań zmierzających do ustalenia celów zawodowych pracownika przez rozpoznanie i zweryfikowanie jego potrzeb, aspiracji i możliwości, a następnie dobór metod doskonalenia. W planie tym uwzględnia się zależności wynikające z zastępstw na danym stanowisku i ścieżkę kariery zawodowej (sekwencja stanowisk, które może dany pracownik objąć). Istotnym komponentem procesu doskonalenia kadr jest system szkoleń we-

15 82 studium przypadku wnętrznych i zewnętrznych. Uczestniczący w nich pracownicy podlegają ocenie efektów i albo pozostają na obecnym stanowisku pracy (podnosząc sprawność swojego działania), albo awansują poprzez objęcie stanowiska bardziej odpowiedzialnego, albo podlegają innym przesunięciom, uwzględniającym obecną wiedzę, kwalifikacje, doświadczenie oraz predyspozycje pracownika [Gajdzik, 2008, s ]. Aby precyzyjnie zaplanować rozwój każdego pracownika, opracowano program oceny kompetencji pracowniczych na poszczególnych stanowiskach robotniczych i nadzoru ustalamy nasze kompetencje. W przedsiębiorstwie funkcjonuje również skuteczny system komunikowania się. Organizowane są cykliczne spotkania prezesa firmy z pracownikami najniższych szczebli organizacji Porozmawiaj z Prezesem. Systematycznie wprowadzane są nowe narzędzia komunikacji, zwiększające efektywność procesu, np. tablice informacyjne, ulotki, komunikaty sieciowe itp. W przedsiębiorstwie funkcjonuje również poczta zaufania, która pozwala pracownikom przedstawić problemy firmy, widziane ich oczyma. Trzeci poziom determinantów, przyjmując za T.A. Kochanem i L. Dyerem, dotyczy miejsca pracy. Przywołani naukowcy kładli nacisk na projekty zadaniowe, pracę zespołową, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów i inne działania związane z doskonaleniem stanowiska pracy. W analizowanym przedsiębiorstwie, realizując poszczególne programy budowania zaangażowania, zwiększono zakres samodzielności pracowników na poszczególnych stanowiskach w ramach następujących koncepcji: zapewnienia wymagań produkcji klasy światowej (WCM), utrzymania ciągłości ruchu maszyn i urządzeń (TPM), oceny i eliminacji wadliwości wyrobów i zakłóceń przebiegu procesów (FMEA), dbałości o porządek na stanowiskach pracy (5S) oraz stosowania innowacyjnych rozwiązań (KAIZEN). Przedsiębiorstwo wprowadza również koncepcję Lean Management, aby uprościć zarządzanie (np. likwidacja zbędnych raportów i szczebli pośredniczących w strukturze organizacji) oraz metodę Six Sigma dla ograniczenia wadliwości wyrobów. Na poziomie miejsca pracy realizowane są również projekty zadaniowe, wyłonione w ramach Akademii Postępu i programu TOP. W marcu 2008 roku w przedsiębiorstwie hutniczym ArcelorMittal Poland zrealizowano pierwsze badania poziomu zaangażowania pracowników (wykonawca firma Hewitt Associates). Podstawowym narzędziem badawczym był kwestionariusz ankietowy. Pytania dotyczyły sześciu obszarów tematycznych: pracy, możliwości rozwoju zawodowego, wynagrodzenia, relacji interpersonalnych, stosowanych praktyk działania, jakości życia. Badaniami objęto wszystkie oddziały przedsiębiorstwa. W badaniach uczestniczyli: pracownicy linii produkcyjnych, kadra kierownicza, pracownicy administracji i członkowie zarządu. Rozdysponowano drogą losową 1620 ankiet. W celu pogłębienia wyników badań przeprowadzono dodatkowe wywiady grupowe i zorganizowano warsztaty, w których uczestniczyli pracownicy wybranych działów, kierownicy kluczowych pionów zarządzania oraz przedstawiciele związków zawodowych. Na podstawie wyników ba-

16 Studium przypadku 83 dań ustalono wskaźnik zaangażowania pracowników jako odsetek zaangażowanych pracowników, czyli takich, którzy odpowiedzieli pozytywnie na większość pytań w ankiecie. W 2008 roku wskaźnik ten wynosił 31%. Drugiego pomiaru poziomu zaangażowania dokonano w czerwcu 2011 roku. Wskaźnik zaangażowania pracowniczego wzrósł do 47%. W badaniach tego typu przyjmuje się, że strefa najlepszych wskaźników obejmuje przedział od 65% do 100%. W strefie od 0% do 30% pracownicy nie odczuwają zaangażowania (strefa destrukcji wartości). Z kolei przedział od 30% do 45% to strefa niepewności i braku zaufania pracowników do firmy. Natomiast wskaźnik od 45% do 65% określany jest mianem strefy neutralnej 6. Realizując programy budowania zaangażowania pracowniczego, przedsiębiorstwo ze strefy niepewności i braku zaufania przesunęło się do strefy neutralnej (rys. 3). Rysunek 3. Wskaźniki zaangażowania pracowników w ArcelorMittal Poland Źródło: opracowanie na podstawie informacji zamieszczonych w: Serwis HR [w:] Horyń, Oczkowicz, 2011, Jedynka, ArcelorMittal Poland SA, czerwiec 2011, s. 11 Pomimo stosunkowo dobrych wyników (wzrost wskaźnika o 16%) ArcelorMittal Poland nadal musi realizować program zwiększania zadowolenia pracowniczego, aby dorównać najlepszym pracodawcom. W rankingu badania Najlepsi Pracodawcy 2011 ArcelorMittal Poland zajął 17. miejsce w kategorii dużych firm i 4. miejsce wśród firm branży produkcyjnej 7. 6 Gazetka zakładowa ArcelorMittal Poland Polska Stal, nr 26/254 ( ), s. 1,3. 7 Gazetka zakładowa ArcelorMittal Poland, Jedynka, czerwiec 2011, s. 11.

17 84 studium przypadku Podsumowanie Jeszcze kilka lat temu firmy nie skupiały się na badaniach poziomu zaangażowania pracowników jako jednego z elementów poprawy efektywności ich funkcjonowania. Koncepcja angażowania pracowników w codzienne procesy decyzyjne należy do stosunkowo nowych praktyk zarządzania ludźmi. Na szczęście coraz więcej firm decyduje się na kształtowanie zaangażowania pracowników, aby pracownicy współtworzyli wartość dla swojej organizacji poprzez włączanie się w podejmowanie decyzji, co zapewnia im nowe doświadczenie miejsca pracy, poczucie znaczenia i utożsamienie się z pracą. Wdrożenie koncepcji zaangażowania pracowniczego wymaga uruchomienia wielu działań na poszczególnych poziomach organizacji. W części teoretycznej pracy zaprezentowano różne szersze i węższe klasyfikacje czynników warunkujących zarządzanie przez zaangażowanie pracownicze. Dokonując przeglądu determinantów zaangażowania, ustalono, że najbardziej przydatna dla dużych przedsiębiorstw produkcyjnych jest klasyfikacja uwzględniająca trzy podstawowe poziomy: strategiczny, funkcyjny i miejsca pracy (operacyjny). Podział porządkujący determinanty według T.A. Kochana i L. Dyera, a opisany w publikacji M. Armstronga [2007, s. 227], wydaje się być bardzo ogólny, ale interesujący ze względu na uniwersalność ujęcia, odpowiadającego poziomowi planistyczno-organizacyjnemu w przedsiębiorstwie i ułatwiającego porządkowanie wszystkich działań, które podejmuje przedsiębiorstwo, wprowadzając zarządzanie przez zaangażowanie pracownicze. W części praktycznej zastosowano omówioną klasyfikację do porządkowania działań kształtujących zaangażowanie pracownicze w konkretnym przedsiębiorstwie (case study). Z analizy lekcji przedsiębiorstwa uzyskano następujące wnioski: 1. Wdrażanie procesu zarządzania przez zaangażowanie pracownicze w analizowanym przedsiębiorstwie realizowane jest od kilku lat, po przejęciu Polskich Hut Stali przez kapitał zagraniczny (2004 rok) i przeprowadzeniu restrukturyzacji naprawczej (umownie przyjmuje się 2007 rok). Zgodnie zatem z założeniami przyjętymi przez P. Burnsa budowanie zaangażowania pracowniczego poprzedziła rewitalizacja firmy [2005, s. 212]. 2. Klasyfikacja determinantów według T.A. Kochana i L. Dyera na trzy poziomy porządkujące, tj. strategiczny, funkcjonalny i miejsca pracy, okazała się być przydatna w porządkowaniu działań realizowanych w przedsiębiorstwie, a uznawanych za determinanty zarządzania przez zaangażowanie pracownicze. 3. Spośród trzech poziomów klasyfikacji determinantów najwięcej działań podejmowanych jest w analizowanym przedsiębiorstwie na poziomie funkcjonalnym, a tworzą je konstrukty ZZL, takie jak: szkolenia i rozwój zawodowy, wynagrodzenie, relacje z przełożonymi czy system komunikowania się, a także działania podejmowane na

18 Studium przypadku 85 stanowiskach pracy (nowe metody i techniki organizacji pracy, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów dotyczących poszczególnych stanowisk). 4. W przedsiębiorstwie użytym jako studium przypadku działania realizowane w ramach kształtowania zaangażowania pracowniczego mają charakter kompleksowy, realizowane są na wszystkich szczeblach organizacji i przy zaangażowaniu wszystkich pracowników. Każdy pracownik ma możliwość współdecydowania o lepszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa ( Akademia Postępu ). W analizowanym przedsiębiorstwie stawia się na uwalnianie mądrości i doświadczenia pracowników ( Zarządzania Talentami, Stawiamy na Jakość, ZainSTALuj się ). 5. Budowanie zaangażowania pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie jest procesem ciągłym, rozłożonym na lata. Występuje kontynuacja programów, np. Akademia Menedżera, jak i wprowadzane są nowe elementy, np. Akademia Stali. Reasumując, wprowadzony w części teoretycznej model podziału determinantów budowania zaangażowania pracowniczego według T.A. Kochana i L. Dyera okazał się być przydatny do porządkowania działań prowadzonych w analizowanym przedsiębiorstwie. Typologia porządkowania oparta na poziomach: strategicznym, funkcjonalnym i miejsca pracy, pozwoliła uporządkować działania podejmowane w analizowanym przedsiębiorstwie. Należy jednak zaznaczyć, że lista czynników (działań) uznawanych za determinanty budowania zaangażowania pracowniczego jest otwarta, sam proces kształtowania zaangażowania jest bowiem tworem żywym, prowadzonym systematycznie i w długiej perspektywie czasowej. Kształtowanie zaangażowania pracowniczego wymaga ciągłego podejmowania ryzyka, włączając do programu nowe komponenty, które stworzą pracownikom możliwość angażowania się w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby od uproszczonej formy angażowania się w wykonywanie czynności w miejscu pracy dojść do poziomu satysfakcji czerpanej z pracy, uznania, prestiżu i innych pozytywnych emocji związanych z miejscem pracy, a także z równowagą pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym. Literatura Aluchna M., Płoszajski P. (2008), Zarządzanie japońskie. Ciągłość i zmiana, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa. Antonic B., Hisrich R. (2003), Clarifying intrapreneurship concept, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 10, nr 1. Armstrong M. (2009), Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer Polska, Kraków. Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydanie IV, Oficyna a Walters Kluwer Business, Kraków. Ayers K.E.(2006), Engagement is not enough. You need passionate employees to achieve your dream, Advantage Media Group, Charleston.

19 86 studium przypadku Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S., Spratt M.F. (1997), HR as a source of shareholder value: research and recommendations, Human Resource Management Journal, nr 36(1), s Berry M.L., Morris M.L., The Impact of Employee Engagement Factors and Job Satisfaction on Turnover, [ s. 2. Burns P. (2005), Corporate entrepreneurship. Building an entrepreneurial organization, Palgrave, New York. Coopey J., Hartley J. (1991), Reconsidering the case for organizational commitment, Human Resource Management Journal, nr 3, s Coyle-Shapiro J., Vonway N. (2009), Exchange Relationships; Examining Psychological Contracts and Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology, nr 90. Croston D. (2008), Employee Engagement, The People First Approach to Building a Business, Moonstone Media, Sydney. Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa. Ducker P.F. (2000), Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza SA, Warszawa. Erickson T.J. (2005), Testimony Submitted Before the US. Senate Committee On Health, Education, Labor and Pensions, 26 May (cyt. za: W.H. Macey, B. Schneider, The Meaning of Employee Engagement, Industrial and organizational Psychology, 2008, nr 1, s. 7). Gajdzik B. (2009a), Poziom zaangażowania pracowników w przedsiębiorstwie hutniczym, Hutnik- Wiadomości Hutnicze, nr 10, s Gajdzik B. (2008), Proces doskonalenia kadr i jego składniki w zarządzaniu przedsiębiorstwem hutniczym, Hutnik-Wiadomości Hutnicze, nr 10, s Gajdzik B. (2009b), Proces innowacji produktowych w przedsiębiorstwie hutniczym, Hutnik- Wiadomości Hutnicze, nr 3, s Gajdzik B. (2009c), Przedsiębiorstwo hutnicze po restrukturyzacji, Monografia, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. Gajdzik B. (2009d), The level of workers engagement in the steelworks, [w:] S. Kuzmanowić (2009), Machine design, Faculty of Technical Sciences, University of Novi Sad, Novi Sad, s Gajdzik B. (2010), Zarządzanie talentami, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 3 (722), s Griffin R. (2000), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Guest D.E. (1991), Personel management: the end od orthodoxy, British Journal of Industrial Relations, nr 29 (2), s Horyń A., Oczkowicz E. (2011), Blisko połowa to zaangażowani pracownicy, Jedynka, Arcelor- Mittal Poland SA, Dąbrowa Górnicza, czerwiec. Juchnowicz M. (2010a), Zarządzanie kapitałem ludzkim a poziom zaangażowania pracowników, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4, s. 58. Juchnowicz M. (2010b), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa. Peters T., Waterman R. (1982), In Search of Excellence, Harper and Row, New York. Kochan T.A., Dyer L. (1993), Managing transformational change: the role of human resource Professional, International Journal of Human Resource Management, nr 4(3), s McShane S.L. (2006), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York. Łużniak-Piecha M. (2009), Kontrakt psychologiczny i wsparcie organizacyjne jako kluczowe elementy budowania zaangażowania organizacyjnego, Przegląd koncepcji badawczych, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, nr 12. Ouchi W.G. (1981), Theory Z, Addison-Wesley, Reading (Massachusetts). Pascale R., Athos A. (1981), The Art of Japanese Management, Simon and Schuster, New York.

20 Studium przypadku 87 Pinchot E., Pinchot G. (1978), Intra-corporate entrepreneurship, Fall, s.1, [ ( ). Pinchot G. (1985), Intrapreneurship, Harper & Row, New York, s. 32. Porter L.W., Steers R., Mowday R., Boulian P. (1974), Organizational commitment, job satisfaction and turnover amongst psychiatric technicians, Journal and Applied Psychology, nr 59, s Purcell J. (1993), The challenge of human resource management for industrial relations research and practice, International Journal of Human Resource Management, nr 4(3), s Purcell J., Kinnie N., Hutchinson S., Rayton B., Swart J. (2003),Understanding the People and Performance Link: Unlocking the back box, CIPD, London. Raporty (2005, 2011), Polski przemysł stalowy, Hutnicza Izba Przemysłowo-Handlowa, Katowice. Robinson D., Perryman S., Hayday S. (2004), The Drivers of Employee Engagement, IES Research Report, Brighton, Sussex. Rostek R. (2006), Sposób na przewagę konkurencyjną czyli metody i narzędzia budowania zaangażowania pracowników, Personel i Zarządzanie, nr 9, s , [za:] Employee Engagement: How to build a high-performance workforce, Melcrum Publishing. Rypina E. (2009), Diagnoza zaangażowania pracowników świetle wyników badań, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, s. 12. Saks A.M. (2006), Antecedents and Consequences of Employee Engagement, Journal of Managerial Psychology, vol. 7, czerwiec [w:] M. Juchnowicz (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa, s. 35. Salancik G.R. (1977), Commitment and the control of organizational behavior and belief, [w:] B.M. Staw, G.R. Salancik, (red.), New Directions in Organizational Behaviour, St. Clair Press, Chicago. Schaufeli W.B., Salanova M., Gonzalez-Roma V., Bakker A.B. (2002), The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic, Journal of Happiness Studies, vol. 3, s Smythe J. (2009), CEO dyrektor do spraw zaangażowania, Oficyna a Walters Kluwer Business, Kraków. Šmid W. (2000), Leksykon menedżera, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Walton R.E. (1985), From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, nr 63. Wojtczuk-Turek A. (2009), Zaangażowanie jako istotny wymiar postawy pracownika wobec pracy, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, nr 10. Wójcik M. (2009), Zaangażowany poszukiwany, Personel i Zarządzanie, nr 1. Vance R.I. (2006), Employee Engagement and Commitment, SHRM Fundation. Building Employee Engagement in the Enterprise: A Case Study Summary This article presents issues concerning the building of employee engagement in the enterprise. The theoretical section is an overview of definitions of the concept of employee engagement. Moreover, it looks at basic factors determining the functioning of the enterprise through employee engagement. This content was harvested from domestic and foreign literature. The practical section of this paper presents the building of employee engagement in a real world enterprise, thus verifying theory in practice. ArcelorMittal Poland S.A. is the case chosen for study. The company operates on the Polish steel