O rozwiązaniu PSI Just in Sequence czytaj na stronie 52. kwartalnik nr 4[9]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT

Transkrypt

1 kwartalnik nr 4[9]/2013 cena 35 PLN w tym 5% VAT LOGISTYKA PRODUKCJI INŻYNIERIA UTRZYMANIA RUCHU Partner merytoryczny czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu ISSN O rozwiązaniu PSI Just in Sequence czytaj na stronie 52

2 MAGAZYNOWANIE różne strony zawodowstwa Poznań ul. Wyspiańskiego 14/15 tel /19 fax

3 nasz partner Informatyczne wsparcie dla przedsiębiorstw produkcyjnych Najlepszy Dostawca APS 2011 i 2012 dla firmy DSR za zdobycie tytułu Najlepszy dostawca IT dla przemysłu 2012 Harmonogramowanie produkcji APS Preactor Systemy ERP QAD Applications Oprogramowanie MES - Opera, Golem Kody kreskowe i automatyczna identyfikacja Zarządzanie Cyklem Życia Produktu PLM ARAS w kategorii Systemy APS producent/dostawca w Polsce Wydawca Redaktor naczelny MSI Polska Michael J. Majchrzak Elżbieta Jaworska Warszawa, 20 marca 2013 r. DSR sp. z o.o. ul. Legnicka 55F Wrocław tel dowiedz się więcej na

4 SPIS TREŚCI Wnioski dla menadżerów 26 Fotolia Szczupły 44 plan Fotolia Fotolia 60 Inteligentne fabryki W NUMERZE Intelektualna przygoda z Kaizen 6 X jubileuszowa edycja Międzynarodowego Kongresu Gemba Kaizen Podstawy porażki 12 5S, czyli 5 sposobów na niepowodzenie we wdrażaniu programu 5S Strategia na 4 litery 16 Hoshin Kanri zarówno jako strategia, jak i metastrategia Obecność 20 Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen Wnioski dla menadżerów 26 Bariery we wdrażaniu Lean Manufacturing Groźba anoreksji 32 Czy w imię Lean redukować zapasy do zera? Zarządzanie w systemie Lean cz Jakie narzędzia Lean wykorzystują polskie przedsiębiorstwa w logistyce wewnętrznej? Wyniki badań Szczupły plan 44 Planowanie i harmonogramowanie produkcji w zmiennych czasach kryzysu W rytmie JIS 52 Gdy just-in-time to za mało, z pomocą przychodzi just-in-sequence Widzenie maszyn 58 Systemy widzenia komputerowego In-Sight mają zasadniczy wpływ na udaną manipulację i odczyt znaków na obrabianych częściach Inteligentne fabryki 60 Rozwiązania automatyki budynkowej można zastosować w przemyśle Mleczna droga 66 Z Mateuszem Szymaniakiem, Key Account Managerem z firmy LKE Polska o tym, jak odchudzać polski przemysł oraz czy możliwe jest wyeliminowanie wózków widłowych z transportu wewnętrznego i jakie korzyści może to w finale przynieść rozmawiał Krzysztof Pograniczny Obserwuj instalację 70 Dozór i procedura przeglądów technicznych w magazynach automatycznych typu silos Dojrzeć niewidoczne 74 W jakim celu stosować kamery termowizyjne w obszarze produkcji? Wiązka bezpieczeństwa 78 Kurtyny świetlne jako element systemu bezpieczeństwa produkcji Czy to serwis olejowy? 84 Jakie zadania z zakresu gospodarki olejowo-smarowniczej można powierzyć w ręce zewnętrznych firm specjalistycznych? Obszar dla specjalistów 88 Outsourcing gospodarki olejowej w ofercie Statoil: produkty, monitoring i pielęgnacja układów olejowych Życie łożyska 90 System oceny stanu łożysk w maszynach przemysłowych zasady prawidłowej eksploatacji Zidentyfikuj 96 Diagnostyka w rozproszonych modułach I/O pozwala precyzyjnie określić miejsce awarii 4 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

5 Zawodowa wspólnota Dekada minęła od pierwszej edycji Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN, który powstaje rokrocznie we współudziale wrocławskiej firmy PRO- FES z KAIZEN Institute Consulting Group. Odkąd uczestniczę w wydarzeniu i przyglądam się pełnym ławom kongresowej sali zastanawiam się, co skłania tych wszystkich ludzi do tak licznego uczestnictwa. Nie da się tego wytłumaczyć powierzchownym stwierdzeniem, że to efekt turystyki szkoleniowej. Przykładowo podobne wydarzenia w obszarze logistyki, mimo początkowej popularności, nie wytrzymały jednak próby czasu i zupełnie utraciły swą rangę i znaczenie. Zatem w tym wypadku jubileusz dziesięciu lat istnienia i wciąż topowa pozycja, to wynik wewnętrznej formuły wydarzenia, w której swoje doświadczenie prezentują praktycy dla praktyków. W takiej relacji nie ma miejsca na czczą gadaninę i pustosłowie prelegentów. Odbiorca bowiem weryfikuje błyskawicznie treści, płyną pytania i rodzą się wątpliwości, przed którymi nie ma ucieczki. Nikt też nie stara się uciec, ponieważ opowiada o tym co sam przeżył i wdrożył. A to doświadczenie ważniejsze niż najgrubszy podręcznik. Wydaje się właśnie, że w tym kryje się istota tego, że Kongres GEMBA KAIZEN nie traci nic na swej wiarygodności. Wspólnota zawodowych losów jego uczestników i odkrywanie sposobów jak można zmienić jeszcze świat, w którym uczestniczą, stanowią pierwotną wartość tego wydarzenia. Redakcja kwartalnika KAIZEN, z okazji jubileuszowej, X edycji Międzynarodowego kongresu GEMBA KAIZEN, życzy Organizatorom sukcesów w zmienianiu wszystkiego na lepsze. POLECAM Obecność Krzysztof Pograniczny Redaktor naczelny Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen czytaj s. 20 Medialog Sp. z o.o. ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań Redakcja ul. Wyspiańskiego 14/ Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Mariusz Bryke, Dorota Bieniek, Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny Honorowy patronat Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Szymon Drobina tel szymon.drobina@medialog.pl DTP JACOB tel Druk Interak Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. Fotolia ISSN KAIZEN 5

6 Tekst: Mariusz Bryke X jubileuszowa edycja Międzynarodowego Kongresu Gemba Kaizen KX Intelektualna przygoda z Kaizen Już po raz dziesiąty firma PRO- FES w partnerstwie z KAIZEN Institute Consulting Group w dniach 9 10 października 2013 r. zorganizowała we Wrocławiu Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen. Tegoroczne wydarzenie miało znaczenie szczególne. Rangę Kongresu podniósł obchodzony w tym roku X jubileusz funkcjonowania KAIZEN Institute oraz Kongresu Gemba Kaizen w Polsce. Przez 10 lat niezliczona rzesza uczestników zdobywała wiedzę i inspiracje od praktyków Kaizen/Lean. Kolejne edycje Kongresu na trwałe wpisały się w kalendarze kadry kierowniczej. W tym roku niemalże 75 proc. uczestników to właśnie menadżerowie, a 60 proc. uczestników to osoby, które kolejny rok z rzędu goszczą na Kongresie. Przedstawiciele różnych branż mieli okazję przyglądać się firmom z rynku polskiego, ale również znanym międzynarodowym markom. W tym roku wśród uczestników dominowały branże: usługowa, spożywcza i motoryzacyjna. 6 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

7 Podczas tych 10 lat przez Kongres Gemba Kaizen przewinęło się niemalże 350 firm. Każda edycja Kongresu promuje idee efektywnego i konsekwentnego doskonalenia organizacji. Prezentowane są liczne case studies z rozwiązaniami wdrożonymi w polskich i międzynarodowych firmach. Oceny wystawione przez uczestników Kongresu potwierdzają, że jest to wiodące wydarzenie poświęcone filozofii Kaizen w Polsce. Wielokrotnie podkreślaną przez stałych bywalców wartością dodaną Kongresu Gemba Kaizen jest towarzyszący mu od lat kręgosłup merytoryczny, myśl przewodnia, wokół której budowany jest program każdego wydarzenia. Organizatorzy konsekwentnie kontynuują przybliżanie uczestnikom Kongresu kolejnych filarów modelu narzędziowego Kaizen Management System, opracowanego przez KAIZEN Institute. Fot. 1 - Masaaki Imai, Prezes Honorowy KAIZEN Institute Consulting Group Po kilku latach wymiany doświadczeń w obszarach fundamentów Kaizen, czyli świadomości marnotrawstwa, standaryzacji, wizualizacji, 5S, Kongres wszedł na bardziej zaawansowany poziom merytoryczny, dotykając takich zagadnień, jak: TFM zarządzanie przepływem, TPM kompleksowe zarządzanie utrzymaniem ruchu i maszyn, TQM kompleksowe zarządzanie jakością. Motywem przewodnim tegorocznej edycji było Zarządzanie Zmianą (Total Change Management), niezwykle ważny aspekt wdrażania kultury ciągłego doskonalenia. Tegoroczna wymiana doświadczeń obracała się wokół warunków, jakie trzeba stworzyć w organizacji, by wprowadzane systemy i narzędzia Kaizen można było utrzymać w dłuższej perspektywie czasowej, tak aby zyskać trwałą przewagę konkurencyjną. Podstawą i warunkiem przewagi jest uczenie się i wprowadzanie zmian szybciej niż konkurencja. Niezbędna jest tu kultura ciągłego doskonalenia i dążenie do mistrzostwa. Z punktu widzenia Kaizen idealną strategią działań jest podejście: wszyscy, codziennie, wszędzie. Niestety, brak kultury ciągłego doskonalenia powoduje częstsze występowanie podejścia niektórzy, czasami, w niektórych miejscach, co prowadzi do zbyt późnego wprowadzania koniecznych zmian, a w konsekwencji do porażki. Co zrobić, aby tego uniknąć? Potrzebna jest umiejętność zarządzania zmianą i zrozumienie mechanizmów, które nią rządzą. Formuła Kongresu Praktycy dla praktyków pozwoliła wszystkim nie tylko zapoznać się ze światowymi interesującymi case ami, ale także w rzeczywistości zobaczyć wcześniej poznane narzędzia poprzez wizytę w formie benchmarktour w jednej z kilkunastu firm produkcyjnych. Kongres został dostrzeżony i doceniony po raz kolejny przez władze regionu dolnośląskiego i miasta Wrocławia, bowiem patronat nad Kongresem objęła Ewa Mańkowska Wicewojewoda Dolnośląski oraz Rafał Dutkiewicz Prezydent Miasta Wrocławia. Sponsorem strategicznym Kongresu był Związek Pracodawców Polska Miedź. Jego Wiceprezes, Michał Kuszyk wraz z Ewą Mańkowską dokonali uroczystego otwarcia Kongresu. Do grona sponsorów włączyły się także firmy VIX Automation Sp. z o.o. oraz Trilogiq Poland Sp. z o.o. Gościem honorowym Kongresu, który specjalnie dla tego wydarzenia przyjechał z Japonii, aby podzielić się swoim doświadczeniem i refleksją w obszarze Kaizen, a zarazem pierwszym prelegentem, był guru Lean i Kaizen, Masaaki Imai. Jego życiową misją jest implementacja filozofii i narzędzi Kaizen na całym świecie. Przez KAIZEN 7

8 ostatnie trzy dekady Masaaki Imai przemierza świat i składa wizyty w firmach światowej klasy, dzieląc się z nimi swoją wiedzą i dobrymi praktykami. Dlatego też przylgnęło do niego określenie Guru Lean i architekt ciągłego doskonalenia. Najważniejsze zasady Kaizen zebrał w swoich trzech fundamentalnych dziełach Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (1986), Gemba Kaizen (1997) oraz Gemba Kaizen II (2012). Niewielu autorów miało tak zasadniczy wpływ na zmianę podejścia do zarządzania na świecie, jak Masaaki Imai pisząc w roku 1986 roku swoją pierwszą książkę. W efekcie tej publikacji, tysiące firm wkraczając na drogę, którą wskazał autor, uzyskało znaczącą poprawę codziennego funkcjonowania. Podczas Kongresu Guru Kaizen podzielił się ze słuchaczami swoimi przemyśleniami na temat roli, jaką odgrywa metodologia Kaizen w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w sytuacji wdrażania zmiany. Prelekcja, a właściwie opowieść, oparta była o liczne międzynarodowe doświadczenia Mistrza. Gościem specjalnym Kongresu był również Udo Reimer z KAIZEN Institute w Niemczech. Gość przedstawił tematykę zarządzania w oparciu o metodykę Gemba Kanri. Omówił rolę i zadania kierownictwa w kontekście wdrażania zmiany i realizacji celów. Pokazał, jak podchodzić do działań i budowania kultury Kaizen w codziennej pracy, zarządzania zadaniami i priorytetami oraz wsparcia i motywowania pracowników. Zmiana to proces polegający na wypełnieniu luki między stanem obecnym, a pożądanym stanem przyszłym, związany z potrzebą dopasowania organizacji do zmieniającego się otoczenia lub wkroczenia na kolejny etap rozwoju. Zmiany rzadko zachodzą według gotowych schematów i prowadzą od razu do jasnych rezultatów. W procesie zarządzania zmianą menadżerowie muszą podejmować kluczowe decyzje, m.in. co zmieniać w pierwszej kolejności, w jaki sposób przezwyciężyć opór pracowników. Kto chce znaleźć wyjście, znajdzie je, kto nie chce znaleźć, znajdzie powody, by go nie znaleźć taką konkluzją zakończył swoje wystąpienie. Grzegorz Koprowski, Senior Quality Manager, reprezentant sektora produktów konsumenckich firmy Philips Consumer Lifestyle z Holandii, był następnym mówcą Kongresu. Od początku prace badawczo-rozwojowe oraz wynalazki odgrywały w firmie Philips kluczową rolę, co zaowocowało opracowaniem wielu przełomowych produktów, takich jak aparat rentgenowski, kaseta magnetofonowa czy płyta kompaktowa. To, co wyróżnia firmę na rynku, to połączenie mocnej, światowej marki, intuicyjnej znajomości potrzeb ludzi, niezwykłych umiejętności w zakresie rozwiązań technologicznych i wzornictwa, a także umiejętne współdziałanie z dystrybutorami, partnerami oraz siecią dostawców. Mając świadomość ryzyka związanego z wprowadzaniem zmian i presji coraz mniejszego marginesu popełnienia błędu, prelegent zaprezentował ciekawą analizę przypadku zakładu w Drachten w Holandii, opisującą zastosowane tam metody zarządzania zmianą. Kolejni goście Kongresu, Dr Torsten Habermann Dyrektor Zarządzający oraz Rafał Palonek Kaizen Manager z firmy LEONI Kabel Polska, omówili działania, jakie były podejmowane przy wdrażaniu Kaizen w swojej organizacji. Pokazali podejście do wdrażania zmiany i sposób zaimplementowania jej do polityki firmy. Odnieśli się do podziału odpowiedzialności oraz roli zarządu i komitetu sterującego w kształtowaniu kultury ciągłego doskonalenia. Zaprezentowali podejście Gemba Kanri, ze szczególnym uwzględnieniem zmiany postawy menadżerów z trybu gaszenia pożarów na system zarządzania bazującego na danych, liczbach, faktach. 8 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

9 KX Następny gość, Szymon Dras Kierownik Projektów Lean, reprezentujący firmę WABCO Polska, przedstawił transformację strumienia wartości obszaru produkcji siłowników, poczynając od warsztatu Lean Baseline Assessment, poprzez wybranie kierunku zmian, opis stanu poprzedniego wraz z identyfikacją strat w procesie, kamieniami milowymi oraz głównymi zmianami wprowadzonymi podczas projektu. Pokazał wymierne i niewymierne efekty zasadniczej fazy projektu. Omówił przemiany samego projektu w swoisty proces ciągłej poprawy z identyfikowaniem i rozwiązywaniem kolejnych problemów. U podstaw działania każdej firmy leży strategia. Nie inaczej jest w firmie Danone. Centralne miejsce w kole strategii firmy, obok zrównoważonego rozwoju, wiarygodnego zdrowia, dostępności i zaangażowania pracowników, zajmuje Lean. Na przykładzie studiów przypadków z realizowanych projektów, prelegenci: Milan Jerabek Dyrektor Zarządzający oraz Łukasz Gradzik Kierownik ds. Efektywności Fabryki mieli sposobność do bliższego przedstawienia podejścia Lean i podejścia do zarządzania zmianą w organizacji. Definicja Lean według Danone brzmi: Jesteśmy firmą efektywną organizacyjnie, która ma proste procesy i systemy. Goście omówili między innymi wypracowany przez Danone Polska system cyklicznych spotkań na trzech poziomach zarządczych oraz zagadnienia związane z realizacją kluczowych wskaźników. W tym roku Korporacja Sanden, kolejny gość Kongresu, obchodzi 70 lat swojego istnienia na światowym rynku. Dostarczanie doskonałości motto Sanden jest wyrazem podejścia do klienta, obejmującego doskonałość w trzech podstawowych aspektach: jakości, kosztów i dostawy na czas oraz ciągłego rozwoju produktu przy ciągłej dbałości o środowisko naturalne, jak również ciągłym rozwoju pracowników. Reprezentanci Sanden Manufacturing Poland, Anna Gliszczyńska Kierownik HR oraz Rafał Szumski Kierownik Produkcji przedstawili projekt dotyczący bezpośredniej współpracy HR z Produkcją w zakresie wprowadzenia zmiany związanej z nową metodą oceny umiejętności operatorów oraz jej wpływu na poziom motywacji. Omówili również analizę wyników oceny na 2 lata przed wprowadzeniem nowych zasad oceny, analizę wyników oceny po jej modyfikacji oraz ich powiązania z miernikami produkcyjnymi. Pokazali uczestnikom Kongresu, jaki wpływ na wzrost motywacji operatorów mają jasne kryteria oceny oraz zastosowana metoda oceny, jak również, jaki wpływ na wydajność ma wzrost umiejętności operatorów. Kolejna firma reprezentowana na Kongresie, GlaxoSmithKline Polska zajęła w roku 2013 pozycję lidera Rankingu Odpowiedzialnych Firm w klasyfikacji ogólnej największych przedsiębiorstw w Polsce oraz w kategorii Farmacja i Medycyna. GlaxoSmithKline Polska wdraża Lean od około 15 lat. W roku 2011 rozpoczęło się wdrażanie programu Pracy Standaryzowanej na nowych zasadach. Przedstawiciel firmy, Zbigniew Jarząbek Quality Assurance Coordinator, przedstawił słuchaczom proces zmian, jakie zaszły w tym obszarze. W centralnym punkcie umieszczono koncepcję Lean Fot. 2 - Praktyka czyni mistrza - Tower of Power Leader, a różnica w stosunku do wcześniejszych działań polegała na głębokim zaangażowaniu operatorów w proces standaryzacji i uczynienia ich właścicielami tego KAIZEN 9

10 procesu. Dopiero odpowiednie zarządzanie zmianą w procesie Pracy Standaryzowanej dało efekty, których nie udało się osiągnąć na wcześniejszych etapach wdrożenia programu Lean. Na zakończenie części merytorycznej z udziałem mniejszych grup uczestników Kongresu miały miejsce kameralne konsultacje Fot. 3 X Międzynarodowy Kongres GEMBA KAIZEN Institute firm, które wspólnie z nami szerzą ideę Kaizen, dzieląc się swoimi doświadczeniami i najlepszymi praktykami podczas wizyt benchmarktours, kiedy łączy się teorię z praktyką i zabiera pasjonatów Kaizen/Lean na Gemba. Ponadto publikując wspólne artykuły na łamach pism branżowych, omawiając praktyczne case studies podczas Klubów Koordynatorów Kaizen oraz innych wydarzeń. Otwartość tych firm na dzielenie się swoim doświadczeniem ma KX KX z gośćmi specjalnymi, Masaaki Imai i Udo Reimerem. Pierwszy dzień Kongresu został zwieńczony uroczystym bankietem otwartym przez Masaaki Imai, który w humorystyczny sposób opowiedział o trudnych początkach swojej misji, jak również o działaniach, z których wraz z upływem czasu wykluła się dojrzała ogólnoświatowa organizacja KAIZEN Institute. W tym roku świętujemy 10 lat KI w Polsce, a na świecie działa już 28 lat. Podczas bankietu odbyła się gala wręczenia wyróżnień i podziękowań dla partnerów KAIZEN ogromną wartość dla rozwoju przedsiębiorstw i ich ciągłego doskonalenia w myśl filozofii Kaizen. Tegoroczne wyróżnienia trafiły na ręce przedstawicieli firm: AN- PHARM Przedsiębiorstwo Farmaceutyczne S.A., ArcelorMittal Poland, ArjoHuntleigh Polska Sp. z o.o., Carlsberg Polska, Coca-Cola HBC Poland, Danone Polska, Fiat Auto Polska, General Electric, LEONI Kabel Polska, Mondelez Polska Production Sp. z o.o., WABCO Polska, Velux (NB Polska Sp. z o.o.), VOLVO Polska. Wyjątkowa nagroda, Top Kaizen Poland 2013, została przyznana dla firmy LEONI Kabel Polska, która od 2008 r. niezmiennie i w najszerszym zakresie jest partnerem KAIZEN Institute Poland Operations w realizowaniu misji krzewienia kultury Kaizen w Polsce. Dziękujemy! Podczas gali miało miejsce jeszcze jedno ważne z perspektywy rozwoju Kaizen w Polsce wydarzenie. W roku 2013 firma VOSS Automotive Polska Sp. z o.o., jako pierwsza w Polsce dołączyła do grona firm certyfikowanych Międzynarodowym Certyfikatem 5S Best in Class wydawanym przez KAIZEN Institute. Jest to społeczność firm, które w sposób konsekwentny i bez wyjątków utrzymują na wysokim poziomie wszystkie zasady 5S. Do tego grona należeć może każda firma spełniająca wymogi audytu 5S Best in Class, niezależnie od profilu działalności czy też wielkości. Posiadaczami certyfikatu są firmy najlepsze w swojej branży. Uroczystego wręczenia certyfikatu przedstawicielom firmy VOSS Automotive Polska dokonał sam Guru Kaizen Masaaki Imai. Rok 2013 jest szczególny nie tylko dla Kongresu czy też KAIZEN 10 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

11 Institute, ale również dla współorganizatora Kongresu i wyłącznego przedstawiciela KAIZEN Institute w Polsce firmy PROFES, która obchodzi w tym roku 20. rocznicę funkcjonowania na rynku doradczo- -szkoleniowym, doskonaląc procesy zarządzania, rozwijając kompetencje kadry kierowniczej i zespołów pracowników oraz wdrażając kompleksowo twarde narzędzia i miękkie umiejętności. Podczas bankietu pracownicy PROFES złożyli na ręce Zarządu firmy podziękowanie za te Gemba Kaizen obliguje, toteż jak co roku uczestnicy mieli szansę odwiedzić szereg firm produkcyjnych, które mogą poszczycić się wysokim poziomem wdrożenia różnorodnych narzędzi Kaizen. W zależności od swoich zainteresowań uczestnicy Kongresu mogli wybrać wizyty w firmach z różnych branż. Tegoroczna oferta Kongresu obejmowała w jednej z następujących firm: ArcelorMittal z Dąbrowy Górniczej, Carlsberg z Brzeska, Coca-Cola z Niepołomic, Danone Fot. 5 Ewa Mańkowska Wicewojewoda Dolnośląski KX Fot. 4 Udo Reimer, KAIZEN Institute Germany 20 lat wspólnej pracy, rozwijających działań z klientami, zaangażowania w tworzenie produktów i usług wysokiej jakości oraz doskonalenie własnej organizacji i dzielenie się dobrymi praktykami. Bankiet zakończył się rozmowami kuluarowymi, będącymi doskonałą okazją do wymiany doświadczeń oraz nawiązywania relacji. Drugi dzień Kongresu to wizyty w firmach. Nazwa Kongresu z Bierunia, Fiat z Tychów, General Electric z Kłodzka, LEONI Kabel Polska z Kobierzyc, Mondelez ze Skarbimierza, WABCO z Wrocławia, VOLVO z Wrocławia. W każdej z nich uczestnicy mogli spojrzeć na proces pracy z nowej perspektywy, która kładzie nacisk na eliminację marnotrawstwa, ograniczanie zbędnych czynności i koncentrowanie się na działaniach, które przynoszą zysk i zadowolenie klienta. Przebieg wizyty, tradycyjnie, obejmował następujące elementy: prezentację firmy i procesów, zwiedzanie zakładu i przejście przez procesy, wyszukiwanie Muda i potencjałów do doskonalenia, prezentację wyników oraz podsumowanie i dyskusję. Prowadzącymi byli Konsultanci KAIZEN Institute Poland Operations oraz koordynatorzy Kaizen/Lean w poszczególnych firmach. Sprawdzona formuła Kongresu spotkała się tradycyjnie z uznaniem uczestników. Jak co roku bardzo wysoko ocenili organizację oraz merytorykę wydarzenia. Kongres trzyma w dalszym ciągu bardzo wysoką średnią zadowolenia z uczestnictwa, która od lat przekracza znacznie poziom 90 proc. Już dziś PROFES i KAIZEN Institute Poland Operations wraz z partnerami serdecznie zapraszają do udziału w przyszłorocznym Kongresie Gemba Kaizen, który odbędzie się w dniach października 2014 r. Szczegóły organizacyjne pojawią się już wkrótce na stronie internetowej KAIZEN 11

12 5S, czyli 5 sposobów na niepowodzenie we wdrażaniu programu 5S Podstawy porażki 12 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

13 Tekst: Małgorzata Bednarek Inspiracją do napisania niniejszego artykułu są moje wizyty na Gemba u naszych klientów oraz spotkania z ich pracownikami z różnych poziomów organizacji podczas szkoleń oraz warsztatów, jakie dla nich realizujemy. Kiedy z mojej strony pada pytanie o znajomość 5S, prawie każda ze spotkanych osób odpowiada twierdząco Tak, znamy zasady 5S lub Tak, wdrażamy 5S, jednak gdy udaję się na Gemba (a w zależności od branży jest to hala produkcyjna, magazyn lub biuro) zastana rzeczywistość wydaje się mówić co innego, niż pracownicy. Za każdym razem, gdy jest mi dane po raz kolejny doświadczyć tego wrażenia, zadaję sobie pytanie: Czego tym razem zabrakło, że znów się nie udało?. Często, w trakcie rozmów z pracownikami odwiedzanych przeze mnie firm, szybko diagnozuję, jakie są prawdziwe powody braku lub zatrzymania wdrożenia 5S w danej organizacji. I tak, pokusiłam się o zebranie w jednym miejscu owych elementów, których brak bardzo często leży u podstaw porażki we wdrażaniu systemu 5S lub co najmniej blokuje jego skuteczne funkcjonowanie w długim okresie. Elementy te nazywam przewrotnie sposobami, a niniejszy artykuł kieruję ku inspiracji lub ku przestrodze do wszystkich odpowiedzialnych za skuteczne wdrożenie systemu 5S w organizacji. Sposób 1 brak zrozumienia celu i zasadności wdrażania 5S przez pracowników, których ma ten system dotyczyć Nierzadko na pytanie Czemu służy 5S? lub Po co wdrażamy 5S? słyszę odpowiedzi, które koncentrują się wokół jednego słowa sprzątanie. Postrzeganie 5S jako metody służącej utrzymaniu porządku na produkcji czy też w biurze jest powszechnym niedopatrzeniem, żeby nie powiedzieć fundamentalnym błędem popełnianym na etapie przygotowywania pracowników do wdrożenia tego systemu. O ile w ogóle takie przygotowanie (czyt. szkolenia) miały miejsce. W efekcie zdarza się, że klienci zlecają nam Małgorzata Bednarek, Konsultant Kaizen Fotolia Specjalizuje się w treningach i doradztwie z zakresu metod ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji procesów produkcyjnych i administracyjnych. Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak: motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą. Prowadzi zarówno projekty dedykowane dla firm, jak i warsztaty otwarte. Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz certyfikowany Expert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej. Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemów sugestii, kompleksowej realizacji programu 5S w obszarach produkcji oraz administracji, a także gruntowne doświadczenia w realizacji projektów z zakresu TPM, ze szczególnym uwzględnieniem działań Autonomous Maintenance. Efektywność wyżej wymienionych programów potwierdził przyznany im status best practice w międzynarodowej korporacji produkcyjnej. KAIZEN 13

14 reanimację systemu 5S, który w praktyce nie funkcjonuje poprawnie. Reanimacja owa polega wówczas na ponownym wytłumaczeniu pracownikom (czyt. przeszkoleniu) celów, jakie wdrożenie 5S ma przynieść (a jest to przede wszystkim eliminacja Muda czyt. Marnotrawstwa z miejsca pracy) oraz zasad i założeń, na jakich się opiera. Zdarza się wówczas, że po szkoleniu słyszę taki komentarz: Nierzadko na pytanie Czemu służy 5S? lub Po co wdrażamy 5S? słyszę odpowiedzi, które koncentrują się wokół jednego słowa sprzątanie. Postrzeganie 5S jako metody służącej utrzymaniu porządku na produkcji czy też w biurze jest powszechnym niedopatrzeniem, żeby nie powiedzieć fundamentalnym błędem. No, gdybyśmy mieli od początku tak wytłumaczone, o co chodzi w tym 5S, to byśmy wiedzieli, co i jak robić. Sposób 2 unikanie standaryzacji miejsca pracy Zazwyczaj Sposób 2 bardzo często argumentowany jest stwierdzeniem Przecież każdy dobrze wie, co ma robić. Widoczne efekty takiego podejścia są zazwyczaj takie, że miejsca pracy żyją własnym życiem, sortowanie, systematyka czy sprzątanie realizowane są od czasu do czasu, przez każdego pracownika trochę inaczej, gdy im się przypomni, że takie są nowe ustalenia. Stare nawyki i przyzwyczajenia nie mają szans, aby zostały zmienione na nowe, a nadzór produkcji (kierownictwo) nie ma podstaw do egzekwowania stosowania zasady 1S, 2S i 3S. W ten oto sposób nasi klienci odbierają sobie szanse na powodzenie we wdrażaniu zmiany dotyczącej organizacji miejsca pracy, jaką jest system 5S. Sposób 3 narzucanie pracownikom standardów dotyczących ich miejsca pracy Ten z kolei Sposób polega na tym, że nierzadko kierownictwo np. kierownik produkcji bądź kierownik techniczny lub też, co gorsza, osoba odpowiedzialna za wdrożenie systemu 5S, odgórnie decyduje i ustala, jakie to standardy mają mieć zastosowanie na danym miejscu pracy. Na konsekwencje takiego postępowania oraz reakcje ze strony pracowników, którzy zostali zobligowani do ich stosowania nie trzeba długo czekać: standardy, jako że narzucone, nie są akceptowane przez osoby pracujące na danym obszarze, a próba rozmowy na ich temat wywołuje co najmniej złośliwe komentarze. Tak oto w praktyce działa kolejny sposób na niepowodzenie w programie 5S. Sposób 4 rezygnacja lub wypaczenie audytów 5S, jako narzędzia służącego do utrzymania zmian w długim okresie Świadomie bądź nie, nasi klienci nie uruchamiają bądź też rezygnują z piątego S, czyli audytowania. Dlaczego tak się dzieje? Z moich obserwacji wynika, że taka decyzja często wynika z niezrozumienia zasad systemu 5S. Tym samym wracamy do Sposobu 1 opisanego powyżej. A przecież audyt 5S z założenia pomyślany jest jako narzędzie służące monitorowaniu oraz mierzeniu postępów we wdrażaniu nowych praktyk i nawyków dotyczących organizacji miejsca pracy. Jest też świetną metodą wyłapywania dobrych praktyk i innych wartościowych rozwiązań, jakie funkcjonują na wybranym miejscu pracy. Przy okazji audytu oczywiście powinny być również identyfikowane niezgodności, dotyczące funkcjonowania danego miejsca pracy po to, aby pracownicy wiedzieli, jakie działania warto podjąć, aby owe niezgodności wyeliminować. Tyle mówi teoria, w praktyce natomiast audytów po prostu się nie prowadzi. A jeśli są one realizowane, robi się z nich narzędzie do przyłapywania pracowników na robieniu źle, co skrupulatnie jest dokumentowane w postaci zdjęć zidentyfikowanych niezgodności, a następnie, z niezrozumiałych dla mnie powodów, bardzo szybko przesyłane do kierownika danego obszaru. Co więcej, nierzadko ów kierownik bardzo szybko znajduje czas, aby odwiedzić ów niezgodny obszar z pytaniem Co się tutaj dzieje?. Konsekwencje takiego postępowania są bardzo łatwe do przewidzenia pracownicy na słowo audyt reagują nerwowo, tuż przed audytem trawa jest malowana na zielono, bo 14 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

15 przecież nikt nie chce być w ten sposób obfotografowany, a tym samym skazany na mało przyjemne odwiedziny przełożonego. Aż smutno na takie praktyki patrzeć audytu 5S. Zwycięstwo takie jest celebrowane i (lub) nagradzane w przeróżny sposób. Ważne, aby sposób ten był atrakcyjny dla pracowników. Zainteresowanie kadry zarządzającej efektami wdrażania programu 5S oznacza po prostu wygospodarowanie czasu na wyżej wymienione praktyki, a z tym niestety bywa różnie. Mechanizm jednak jest tu bardzo prosty jeśli na czymś Ci naprawdę zależy znajdziesz na to czas, prawda? System 5S ma szansę skutecznie zafunkcjonować w organizacji w długim okresie tylko wtedy, jeśli kadra zarządzająca będzie swoją postawą sygnalizować, że temat jest ważny. Sposób 5 brak regularnego zainteresowania kadry zarządzającej efektami wdrażania systemu 5S Brak regularnego zainteresowania oznacza tu wyłącznie pozytywne zainteresowanie kadry zarządzającej zmianami, jakie dzieją się na obszarach roboczych, nie natomiast zainteresowanie wywoływane praktykami opisanymi powyżej jako Sposób 4. System 5S ma szansę skutecznie zafunkcjonować w organizacji w długim okresie tylko wtedy, jeśli kadra zarządzająca będzie swoją postawą sygnalizować, że temat jest ważny. W jaki sposób to robić? Metod jest bardzo wiele, a każda firma robi to trochę inaczej. Dla przykładu, wyniki audytów 5S są częścią systemu premiowego lub wyniki audytów 5S są rejestrowane, wizualizowane oraz omawiane przez przełożonych na regularnych spotkaniach (np. miesięcznych). Inny przykład w ramach rywalizacji pomiędzy różnymi zespołami, regularnie wyłaniany jest zespół lub zespoły, który uzyskał w danym okresie najlepszy wynik Pomimo wielu szkoleń, warsztatów oraz praktycznych wdrożeń realizowanych na obszarach pilotażowych u naszych klientów, z różnych powodów stosunkowo niewielu udaje się osiągnąć w długim okresie sukces. Genialne narzędzia, poprawiające efektywność pracowników, a takim jest właśnie system 5S, jeśli zastosowane zgodnie z przeznaczeniem oraz instrukcją postępowania, zawsze dają sukces. Gdyby tylko w tym ciągłym pośpiechu wystarczyło naszym klientom konsekwencji, by postępować zgodnie z instrukcją, której niezłomnie od lat uczymy Dobra wiadomość jest taka: jeśli, czytelniku, unikniesz stosowania sposobów 1 5, opisanych w niniejszym artykule, masz bardzo duże szanse na powodzenie w skutecznym wdrożeniu programu 5S w twojej organizacji. ctechs KAIZEN 15

16 Tekst: Jon Miller Hoshin Kanri zarówno jako strategia, jak i metastrategia Strategia na 4 litery 16 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

17 W najbardziej banalnym zastosowaniu Hoshin Kanri nie ma ani strategii ani metastrategii. Jest to metoda zarządzania lub narzędzie do określania i realizacji strategii. Fotolia Meta jest jednym z moich ulubionych czteroliterowych określeń. Ludzie nie używają go wystarczająco często. Bycie meta oznacza, że pojęcie jest poza lub ponad swoim pierwotnym sensem, tym samym nabiera zupełnie nowego znaczenia. Na przykład metaemocje, czyli nasze uczucia o naszych uczuciach, metaprzekonanie (spojrzenie na nasze przekonania), metajęzyk (dowolny język służący do opisu innego języka), metadane (dane na temat danych), metapoznawanie (myślenie o myśleniu), metaanaliza (wtórne odkrywanie wiedzy na temat informacji już posiadanych). Ponieważ poznanie stanu obecnego jest pierwszym krokiem w dążeniu do doskonalenia, to samoświadomość, że bycie meta jest dla nas istotnym czynnikiem, ma kluczowe znaczenie. Mówiąc robienie Kaizen oznacza to, w jaki sposób robimy Kaizen lub 5S naszego podejścia do 5S, albo KPI służące do pomiaru naszego KPI mamy do czynienia z meta. W dobrze rozwijającej się kulturze Lean dużo jest Hansei bądź też refleksji o podłożu samokrytycznym i wpływającym na poprawę istniejącego stanu. Podczas reflek- KAIZEN 17

18 Jon Miller Aktualnie CEO w KAIZEN Institute Consulting Group, międzynarodowej organizacji skupiającej ponad 400 konsultantów w ponad 30 krajach świata. Amerykanin urodzony w Japonii, w której spędził pierwsze 18 lat swojego życia. Perfekcyjna znajomość języka i kultury japońskiej połączona z fascynacją japońską kulturą zarządzania zaowocowała bliską znajomością i współpracą z Masaaki Imai, guru Kaizen. W roku 1993 Jon miał szczęście rozpocząć swoją karierę w gronie konsultantów, którzy byli bezpośrednimi studentami legendarnego twórcy TPS Taiichi Ohno. Jon Miller ma ponad 20-letnie doświadczenie w obszarze Kaizen, zarządzania operacyjnego, Systemu Produkcyjnego Toyota i Lean Management. W roku 1998 był współzałożycielem i wieloletnim CEO w firmie Gemba Research. Przez ponad 10 lat pełniąc również rolę starszego konsultanta i trenera doprowadził swoją firmę do rozkwitu. Przed połączeniem firm Gemba Research i KAIZEN Institute w roku 2011 zatrudniał ponad 40 osób. Jon jest autorem wielu artykułów o tematyce Kaizen, jest też autorem tłumaczenia książki Taiichi Ohno Workplace Management (McGraw-Hill, 2012). Jon odwiedził ponad 50 krajów i ma szerokie kompetencje projektując i wdrażając programy rozwoju global business excellence w wielu firmach. sji analizujemy wyniki naszych działań, sprawdzamy proces; zastanawiamy się, czy udało nam się osiągnąć to, co zaplanowaliśmy oraz czy jesteśmy w stanie postępować zgodnie z planem. Hansei jest niczym innym jak metasprawdzaniem sprawdzaniem tego, jak sprawdziliśmy. Cykl PDCA sam w sobie jest metodą metadoskonalenia, o ile jest on poprawnie przeprowadzony. Liniowym podejściem do poprawy jest PD (plan-do) lub PDC (plan-do-check), albo nawet po prostu D (do). Pełen cykl PDCA wymaga jednak końcowego A (adjust/act - ustaw/ działaj) w oparciu o wiedzę zdobytą przy kroku C do następnego zakrętu w cyklu PDCA. Projekty six sigma, eventy Kaizen lub sugestie pracowników, powodujące jedynie poprawę procesu, nie są wystarczające. Owszem, są to poprawy, ale bez podążania cyklem PDCA, nigdy nie będą one metapoprawami. Na najwyższym poziomie metapoprawy znajduje się metoda opracowania i monitorowania celów Hoshin Kanri, często rozumiana jako szczupła metoda na opracowywanie strategii, sposób wdrażania celów i strategii w organizacji lub połączenie tych dwóch pojęć. Ostatnia definicja jest bardziej kompletna niż dwie poprzednie, ale brakuje jej krytycznego elementu samoodniesienia, czyli wspomnianego wyżej meta. Hoshin Kanri jest w rzeczywistości zarówno strategią i strategią dotyczącą strategii metastrategią. Innymi słowy, Hoshin Kanri jest japońskim sposobem na Fotolia ratowanie MBO (zarządzanie przez cele) przez wprowadzenie obiektywizmu i dyscypliny TQC (całkowita kontrola jakości). Wysoce niefortunnym jest przyznanie autorstwa terminu Naukowe Zarządzanie Frederickowi Taylorowi, który zaproponował podstawową wizję pojęcia. W tym samym czasie Hoshin Kanri dysponował już bogatą wiedzą na ten temat. Kluczowe pojęcia Hoshin Kanri obejmują pełen wachlarz zagadnień: od długofalowej współpracy z klientem i szerszym gronem odbiorców, przez osiąganie przełomowych dla organizacji celów rok po roku, praktykowanie dwustronnej komunikacji (znanej jako złap haczyk ) oraz uczenie się poprzez regularne przeglądy przygotowane w oparciu o cykl PDCA i dyscyplinę (aby przyjść 18 KAIZEN nr 4 / listopad 2013

19 i zobaczyć fakty z pierwszej ręki). Nazwanie takiego podejścia planowaniem strategicznym i wdrażaniem z dodatkiem kilku zasad Lean jest kuszące, ale niewystarczające. W najbardziej banalnym zastosowaniu, Hoshin Kanri nie ma ani strategii ani metastrategii. Jest to metoda zarządzania lub narzędzie do określania i realizacji strategii. Używana zbyt często jako narzędzie, łączona jest z tradycyjnym podejściem do ustalania rocznych planów i budżetów. Te następnie przeciśnięte są przez proces Hoshin Kanri z przekonaniem, że szablony, przydzielanie zadań i oznaczone kolorami raporty o stanie dodają wartość. Stosowany jako Kata lub procedura uczenia się, Hoshin Kanri oferuje wiele korzyści w zakresie realizacji rocznych celów. Ale co najmniej połowa z tych korzyści jest efektem poznania sposobu, w jaki organizacje mogą się rozwijać i realizować swoje strategie. Niepowodzenia, które są naturalnym elementem uczenia się, muszą być nie tylko dozwolone, ale również traktowane jako składowa procesu. Gdy niepowodzenia są karane, ukrywane są fakty, a Hoshin Kanri obumiera. Hoshin Kanri wykorzystywane jako strategia rozwoju liderów, umiejętność zarządzania i umiejętność rozwiązywania problemów jest znacznie bardziej wydajne niż jako narzędzie do planowania i wizualizacji śledzenia wyników. Na jeszcze wyższym poziomie świadomości Hoshin Kanri jako meta strategia, umożliwia organizacji traktowanie Hoshin Kanri jako coraz bardziej skuteczną metodę na opracowanie i osiąganie strategii. Dla organizacji stosujących się do Hoshin Kanri przełomowe strategie widziane są w następujący sposób: Staniemy się lepsi przy określeniu i realizowaniu strategii. W praktyce żaden starszy lider nie odważyłby się poprosić prezesa zarządu o przeznaczenie części premii na cytowany cel. Potrzeba odwagi i doświadczenia przy braku przełomowej strategii, by móc realizować metodę Hoshin Kanri i traktować ją jako metastrategię. Kluczowe pojęcia Hoshin Kanri obejmują pełen wachlarz zagadnień: od długofalowej współpracy z klientem i szerszym gronem odbiorców, przez osiąganie przełomowych dla organizacji celów rok po roku, praktykowanie dwustronnej komunikacji (znanej jako złap haczyk ) oraz uczenie się poprzez regularne przeglądy przygotowane w oparciu o cykl PDCA i dyscyplinę (aby przyjść i zobaczyć fakty z pierwszej ręki). Nietrudno zauważyć, że Hoshin Kanri jest przykładem metody naukowej, z ćwiczeniami i doświadczeniami, które przechodzą przez całą organizację. Następuje to w takim samym procesie PDCA co umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach na pierwszej linii. Hoshin Kanri jest przykładem,,dziwnej pętli Douglasa Hofstadtera, która zakłada, że przemieszczając się w górę lub w dół hierarchicznego systemu, zawsze kończy się w tym samym miejscu, w którym się zaczęło. To dziwne, ponieważ ludzki umysł oczekuje zmian na poszczególnych poziomach hierarchii. Osiągnąwszy najwyższy poziom uświadamiamy sobie, że jesteśmy w punkcie wyjścia. Słynne rysunki E.M. Eschera są tego doskonałym przykładem. Im wyżej przesuwamy się w hierarchii Lean Management, tym bardziej dostrzegamy wzajemne poszanowanie między PDCAa basic. Tylko dlaczego wydaje nam się to takie dziwne? KAIZEN 19

20 Tekst: Ilona Nowicka Dyrektor KAIZEN Institute Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen Fotolia Obecność Gemba Kanri to zadania menadżerów w obszarze wsparcia systemów, a w szczególności zarządzanie przez cele (inaczej Management by Objectives, Policy Deployment lub Hoshin Kanri), regularne monitorowanie postępów w osiąganiu celów, konsekwentne monitorowanie efektów pracowników i nagradzanie wyjątkowych sukcesów. Obszar ten dotyczy również wsparcia w rozwiązywaniu problemów (w różnorodny sposób, np. budżet, czas, narzędzia, pracownicy oddelegowani do wdrożenia rozwiązania), to również silna obecność na hali produkcyjnej czy w miejscach obsługi klienta, przy procesach oraz system spotkań na różnych poziomach odpowiedzialności w różnym czasookresie. Rola Top Managementu i kierownictwa we wdrażaniu rozwiązań optymalizacyjnych jest kluczowa. Najważniejsze warunki wdrażania Kaizen według Masaaki Imai to: Zaangażowanie kierownictwa, Zaangażowanie kierownictwa, Zaangażowanie kierownictwa. Z uwagi na kluczową rolę Top Managementu i kadry kierowniczej we wdrażaniu Kaizen, podczas jednego z spotkań Klubu Koordynatorów Kaizen (odbywającego się regularnie od 4 lat we Wrocławiu, 4 razy w roku) w zespole 45 osób 20 KAIZEN nr 4 / listopad 2013