WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)

Transkrypt

1 WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY) Ćwiczenia -2 Dr Dominika Cendrowicz Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski

2 Historia teorii organizacji ewolucja koncepcji zarządzania Historia nauki organizacji i zarządzania Nauka organizacji i zarządzania powstała z przyczyn praktycznych. Jej początków należy szukać w zjawiskach zaistniałych w wyniku rewolucji społeczn -technicznej w XVIII i XIX w. Jako nauka uznawana jest dopiero od lat 20-tych XX w., wcześniej pojawiały się rozważania na temat samej organizacji i zarządzania. Prowadzenie badań i dydaktyki w jej obrębie napotyka na trudności związane z materią przedmiotu i oporem adresatów wyników jej działań. Mimo, że organizacje otaczają nas ze wszystkich stron, większość osób nie posiada wiedzy o zarządzaniu nimi.

3 Dychotomiczny charakter nauki organizacji i zarządzania: - organizacja - ujęcie statyczne morfologia organizacji, - zarządzanie - ujęcie dynamiczne (funkcjonowanie organizacji).

4 Czym jest zarządzanie? Według Oxford Advanced Learner s Dictionary to: a. kontrola i podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie lub innej podobnej organizacji; b. proces kontrolowania albo postępowania z ludźmi lub rzeczami. Według Cambridge International Dictionary of English to: a. kontrolowanie lub organizowanie czegoś.

5 Zarządzanie wg. P. Druckera: 1. dotyczy ludzi - niezależnie od branży, o organizacjach stanowią ludzie. 2. silnie osadzone jest w kulturze - wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in. charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.

6 Zarządzanie wg. P. Druckera: 3. wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań. 4. powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia - organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego działania do okoliczności, jeżeli jej uczestnicy nie będą skłonni uczyć się i adaptować.

7 Zarządzanie wg. P. Druckera: 5. wymaga komunikowania się - zarządzanie opiera się na obiegu informacji, jak i na skutecznej wymianie komunikatów i porozumieniu. 6. wymaga systemu wskaźników służących ocenie - zarządzanie podlega ocenie jest ona możliwa często dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników finansowych, rynkowych, organizacyjnych i in.).

8 Zarządzanie wg. P. Druckera: 7. musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny rezultat czyli na zadowolenie klienta - jest ono sprawą podstawową dla istnienia organizacji wymaga stałego komunikowania się z klientami by wiedzieć, czego oczekują i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkich pracowników.

9 Role menedżera Henry Mintzberg zaproponował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej są pełnione przez menedżerów:

10 Role interpersonalne: 1. reprezentanta konieczność bycia przedstawicielem organizacji i spełniania związanych z tym funkcji symbolicznych i ceremonialnych, to również konieczność przestrzegania kanonu kultury np. ubioru, etykiety), 2. przywódcy lider umiejętnie wyznacza cele i mobilizuje współpracowników do ich realizacji. Menedżer pełni w pewnym stopniu funkcje przywódcze. 3. menedżera łącznika konieczność kontaktowania się bezpośrednio z wieloma reprezentantami otoczenia: dostawcami, klientami, współpracownikami, urzędnikami, bankierami, innymi przedstawicielami, a także konieczność bycia łącznikiem wewnątrz organizacji między kierownictwem, radą nadzorczą, pracowniczą etc.

11 Role informacyjne wiążą się z koniecznością tworzenia sieci kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji : 1. monitora menedżer musi rejestrować dane przekazywane przez innych, penetrować otoczenie, analizować informacje, 2. rozdzielającego informacje menedżer musi rozdzielać wyselekcjonowane informacje komórkom lub konkretnym osobom czasem ograniczając ich dostępność, 3. rzecznika menedżer musi oficjalnie przekazywać informacje na zewnątrz organizacji być jej rzecznikiem, często pełni tę rolę także wewnątrz firmy.

12 Role decyzyjne: 1. przedsiębiorcy polega na inicjowaniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu nowych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowych rynków. Polega także na wprowadzaniu innowacji i świadomym podejmowaniu ryzyka. 2. kierującego zaburzeniami przeciwdziałającego zakłóceniom menedżer musi być tym, który kieruje zaburzeniami i radzi sobie z niepewnością. Przy użyciu różnych metod musi np. ograniczać konflikty, problemy aprowizacyjne, a nawet problemy technologiczne by organizacja działała bez zakłóceń.

13 3. rozdzielającego zasoby menedżer podejmuje decyzje, o tym komu i dlaczego przydzielić określone zasoby. 4. negocjatora menedżer spotyka się z jednostkami i grupami interesów, by mimo różnic osiągnąć porozumienie. Musi dokładnie rozumieć cele i interesy swojej organizacji, partnerów i konkurentów, by umiejętnie i w odpowiednich sytuacjach czasem ustępować, iść na kompromis, znajdować metody realizacji interesów wszystkich stron, a czasem komunikować otwarty konflikt itd.

14 Czym jest organizacja? Źródeł wyrazu organizacja można szukać w języku greckim (organizo, znaczy po grecku tworzyć całość i w łacinie (organum, w tym języku to organ, nieodrodny element. W tradycyjnym rozumieniu organizacja to [taki] system złożony z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do celu;.. [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem.

15 A.K. Koźmiński pojęcie organizacji podaje w trzech podstawowych znaczeniach: podmiotowym (rzeczowym) organizacja jako pewien charakterystyczny obiekt, niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić pojęciowo np. szkoła, sąd, atrybutowym organizacja jest cechą pewnych zbiorowości zorganizowaniem, można stopniować poziom organizacji zorganizowania danych obiektów np. można powiedzieć, że sekta religijna jest bardziej zorganizowana niż kolejka po zakupy), czynnościowym organizacja to proces organizowania, nieustanne wprowadzanie określonego porządku lub chaosu.

16 Każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu - jej otoczenie podzielić możemy na: bliższe takie, które wpływa na organizację, i na które organizacja może mieć wpływ, dalsze (wpływa na organizację, ale organizacja nie ma na nie wpływu.

17 Naukowe zarządzanie Frederick W. Taylor: Prekursor naukowego zarządzania. Wg. Taylora przyczynami niskiej wydajności robotników były: a. brak uzależnienia płacy od wykonanej pracy, b. częsta niezgodność indywidualnych cech robotników siły, zręczności, inteligencji, doświadczenia i in. z wyznaczonym zadaniami i wymogami zawodu, c. nieracjonalne metody pracy w przemyśle, d. przekonanie robotników, że jeśli będą pracować wydajniej, część z nich zostanie zwolniona.

18 Wydajność pracy wg. Taylora miała być zwiększona dzięki: Systemowi płac, który uzależniał dochody robotników od wykonanych zadań, ilości wyprodukowanych wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani za dobre wykonanie powierzonej im pracy, a karani za niewypełnienie norm. Płaca trafiała bezpośrednio do danego wykonawcy, a nie po równo do wszystkich członków grupy. Maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynności koniecznych do wykonania danego zadania: Taylor obserwował najlepszych robotników, notował ruchy konieczne do wykonania danego zadania, eliminował ruchy zbędne i opracowywał instrukcje optymalnego wykonania każdej z czynności. Robotnicy mniej doświadczeni szkoleni byli przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki czemu wszyscy mogli zwiększać wydajność poprzez podnoszenia kwalifikacji.

19 Wydajność pracy wg. Taylora miała być zwiększona dzięki: Taylor opracowywał również zestawy udoskonalonych narzędzi (znany jest jego eksperyment z łopatami). Zatrudniani byli pracownicy spełniający określone wymogami umiejętności, mieli to być tzw. dobrzy robotnicy, czyli sprawni, pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez kilka dni z rzędu skutkowało przydzieleniem instruktora. Kolejne kłopoty z normami powodowały przeniesienie do lżejszej, choć gorzej płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli nadal kłopoty byli zwalniani.

20 Kontrola pracy miała należeć do obowiązków menedżerów Taylor w miejsce tradycyjnego majstra wprowadził: 4 kierowników rozdzielający zadania, kalkulujący koszty i pracochłonność, opracowujący instrukcje, pilnujący dyscypliny i 4 majstrów, doświadczonych robotników kierujący przebiegiem pracy, udzielający wskazówki dot. stosowanych narzędzi, kontrolujący czas i zużyte materiały, konserwujący maszyny.

21 F. W. Taylor propagował 5 zasad: 1. przesunięcie odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, 2. używanie metod naukowych (niezgoda na dowolność sposobu wykonania pracy przez robotnika, opracowywanie dokładnych instrukcji wykonania każdej czynności, 3. dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencji i predyspozycji, 4. stałe szkolenie robotników, 5. stała kontrola robotników by upewnić się, że osiągają odpowiednią wydajność i przestrzegają instrukcji.

22 Nurt administracyjny - badał przede wszystkim urzędników. Jego celem było określenie zasad pracy za biurkiem. techniczne (wytwarzanie), handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne. H. Fayol - sześć funkcji przedsiębiorstwa:

23 Fayol wyróżnił również funkcji administrowania określane też jako funkcje zarządzania : przewidywanie i ustalanie programu działania w przyszłości, organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie zaplecza materialnego), rozkazywanie wydawanie poleceń, koordynowanie nadzór nad przebiegiem działań, kontrolowanie zapewnianie sprzężenia zwrotnego badanie, czy polecenia zostały wykonane.

24 Postulowane przez Fayola zasady to:. Podział pracy specjalizacja zadań skutkuje większą efektywnością. 2. Autorytet menedżer musi mieć autorytet, by móc korzystać z władzy. Autorytet może być formalny lub osobisty. 3. Dyscyplina w relacjach kierownika z podwładnymi.. Jedność rozkazodawstwa każdy pracownik powinien wykonywać polecenia wydawane przez tylko 1 kierownika.. Jedność kierownictwa w każdej grupie powinien być przełożony i cel działania.. Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu.

25 Postulowane przez Fayola zasady to: 7. Wynagrodzenie odpowiednie do pracy, motywujące. 8. Centralizacja odpowiednia do zadań. 9. Hierarchia Fayol postulował, by struktura organizacji określała dokładnie, kto z kim ma się porozumiewać, kto jest czyim przełożonym itd. Często pracownicy z różnych działów potrzebują ze sobą załatwiać różne sprawy mniejszej wagi powinni oni w związku z tym za ogólną zgodą przełożonego móc kontaktować się ze sobą niekoniecznie za każdym razem stosując drogę służbową przez kolejnych przełożonych ten rodzaj współpracy w strukturze organizacyjnej nazywany jest kładką Fayola.

26 . Ład stworzenie środowiska pracy, które zapewni stabilność działania. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu by pracownicy mogli doskonalić się w wykonywaniu swoich zadań w atmosferze zaufania. 13. Inicjatywa stymulowanie własnej inicjatywy u podwładnych w ramach zakreślonych przez kierownika który powinien dążyć do tego, by pracownicy wykazywali się inicjatywą w maksymalnym stopniu). 14. Harmonia personelu wykorzystanie atmosfery koleżeństwa dla efektywności pracy.

27 Max Weber - jeden z twórców współczesnej socjologii, rozróżnił 3 typy władzy: charyzmatyczna lidera się słucha, ponieważ ma on charyzmę np. Ghandi, Martin Luter King, tradycjonalna lidera się słucha, ponieważ tak było od zawsze, to m.in. władza dziedziczna np. panowanie królowej Elżbiety i każda inna monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny system sprawowania władzy w rodzinie, racjonalna (legalna) opierająca się na mianowaniu, w wyniku jasnych i akceptowanych procedur, w wyniku oceny kompetencji, doświadczenia itp., przykładem może być np. władza prezydenta, premiera, itp.

28 Idealny model biurokracji Doskonała organizacja powinna posiadać następujące atrybuty: ciągłość istnienia i działania, podział władzy na podstawie bezosobowych przepisów, istnienie jasno określonej hierarchii i systemu kontroli, oddzielenie życia osobistego i indywidualnych przekonań od wykonywanej funkcji, uzależnienie promocji na dane stanowiska od umiejętności i zasług, a nie pochodzenia czy koneksji, dokładne określenie procedur działania.

29 M. Crozier W idealnym typie biurokracji M. Webera zasadnicze są trzy cechy: 1. bezosobowość (przepisów, procedury, nominacji), 2. specjalistyczny charakter funkcjonariuszy, 3. istnienie przymusowego systemu hierarchicznego przewidującego podległość i kontrolę.

30 wyuczona nieudolność, Wg. Mertona biurokrację charakteryzuje m.in.: duży konformizm wobec przepisów przepisy są celem samym w sobie, technicyzm i formalizm działania, duża dyscyplina i poświęcenie obowiązkom formalnym), dominacja wobec klientów i petentów wykorzystywanie procedur do własnej wygody, unikanie odpowiedzialności dzięki bezosobowości relacji w biurokracji, obrona pozycji przez formalizację dokumentowanie własnych poczynań, legalizowanie ich przez procedury, niezdolność uczenia się na błędach.

31 Human relations szkoła stosunków międzyludzkich E. Mayo Eksperyment w Hawthorne E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki eksperymentu dwoma czynnikami: ingerencją badaczy szczególne zainteresowanie kierownictwa/naukowców daną grupą wpływało na jej zachowania, rolą relacji nieformalnych w grupie pracowników pracownikom bardziej zależało na pozycji w oczach grupy, niż w oczach kierownictwa/naukowców.

32 Douglas McGregor Teoria X: ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać, menedżerowie, jeśli chcą skłonić pracowników do wykonywania obowiązków, muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić im karami w razie nieposłuszeństwa lub opieszałości, ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na swoich stanowiskach.

33 Teoria Y: praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią, ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich przywiązani, ludzie przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród niekoniecznie pieniężnych, jakie otrzymują za ich realizację, w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności, ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności, ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.

34 Podejście systemowe Organizacja jako system A K. Koźmiński - system to pewna zorganizowana albo złożona z kombinacji rzeczy lub części całość. Może być także postrzegany jako zestaw elementów, między którymi zachodzą wzajemne interakcje i gdzie każdy element jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. System to całość złożona z powiązanych ze sobą zespołów. Przeciwieństwem systemu jest agregat - zestaw elementów, między którymi nie zachodzą żadne relacje i gdzie żaden element nie jest powiązany z innymi.

35 Trwałe systemy znajdują się w stanie homeostazy utrzymują równowagę z otoczeniem, ich typowe posunięcia umacniane są przez dodatnie sprzężenie zwrotne, a odchylenia od norm korygowane przez ujemne sprzężenie zwrotne. Systemy podlegają ewolucji różnicują się reagując na otoczenie, kształtują przez cały czas trwania i wpływają na inne systemy. Mechanizmy regulacyjne systemów są przynajmniej tak złożone i skomplikowane, jak otoczenia, w których funkcjonują. Korzystny efekt, wynikający z kooperacji wszystkich poszczególnych elementów/działów przy realizacji jednego celu, nosi nazwę synergii.

36 Podejście ilościowe Zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście Ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię zarządzania; zarządzanie operacyjne.

37 Podejście sytuacyjne Uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko dla tej sytuacji. Spojrzenie uniwersalne (klasyczne, behawioralne, ilościowe) próba określenia najlepszego sposobu zarządzania. Spojrzenie sytuacyjne podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów.

38 Selekcja pracowników Nowoczesne koncepcje tayloryzmu Efekty neotayloryzmu Przesłanką łączenia tayloryzmu ze współczesnymi sposobami zarządzania jest zatrudnianie najlepszych pracowników. F.W. Taylor: Nowa metoda [tj. naukowa organizacja pracy] polega na tym, że poświęca się wiele trudów doborowi pracowników i stopniowej selekcji z roku na rok. Wyjaśniał w opisie eksperymentów pracy sortowaczek: Że trzydzieści pięć dziewcząt było w możności wykonywać robotę stu dwudziestu, należy przypisać nie tylko wydoskonaleniu się ich w pracy, ale i wyeliminowaniu leniwych i nieuzdolnionych a zastąpieniu ich przez jednostki bardziej ambitne i odpowiednie do tej roboty. Współcześnie selekcja pracowników jest jednym z pierwszych etapów procesu rekrutacji. Zwrócenie uwagi na najlepszych pracowników stanowi także kluczowy element zarządzania talentami.

39 Innowacyjność Najczęstszy zarzut stawiany tayloryzmowi to odebranie pracownikom możliwości wykazywania się innowacyjnością i kreatywnością na skutek oddzielenia funkcji planowania od wykonywania. Wg Taylora: Każdy człowiek w warsztacie powinien zacząć od zapoznania się z wynikami zebranymi przez nas z takim trudem; jeżeli zauważy, że znalazł lepszą metodę, to jesteśmy gotowi poddać ją doświadczeniu, aby przekonać się, jakie daje korzyści. [ ] Nie tylko jesteśmy dalecy od gaszenia inicjatywy, ale przeciwnie, staramy się ją pobudzić. Spodziewamy się, że cały dalszy postęp zrodzi się wśród naszych robotników, ale pójdzie drogą racjonalną i naukową.

40 Informacja zwrotna Innym elementem tayloryzmu opisywanym w odniesieniu do współczesnego zarządzania jest informacja zwrotna o wykonanej pracy wg. Taylora powinna mieć miejsce przed rozpoczęciem nowego dnia pracy, ponieważ jest rzeczą bardzo ważną niezwłoczne powiadomienie robotnika, czy wykonywa taką ilość roboty, jaką się od niego oczekuje, a nie dopiero po upływie tygodnia lub miesiąca. Obecnie systemy kart kanban można postrzegać jako próbę zmniejszenia nadmiaru informacyjnego w centrali i przesunięcia jej na poziom linii produkcyjnych (cecha neotayloryzm).

41 Elastyczność Głównym spoiwem pozwalającym połączyć współczesną organizację pracy z tayloryzmem jest zbiór rekomendacji tworzących tzw. elastyczne innowacje. Interpretację elastyczności zarządzania zaprezentował H. Pruijt: przesłanki, które spełnia tayloryzm: szybka adaptacja pracowników do procesu produkcji i zwolnienia pracowników bez utraty wiedzy z organizacji, masowa indywidualizacja (ang. mass customization), która jest możliwa właśnie dzięki uproszczeniu pracy w ramach produkcji modułowej, pozwalającej na tworzenie zestawień odpowiednich do wymagań klienta.

42 Za: M. Ćwiklicki, Współczesne oblicza tayloryzmu, [w:] Rozwój koncepcji i metod zarządzania, red. J. Czekaj i M. Lisiński, Kraków, 2011, s

43 Przykład neotayloryzmu Studium przypadku New United Manufacturing Inc. (NUMMI), joint venture General Motors i Toyoty w amerykańskim mieście Fremont opisane przez P.S. Adlera: P.S. Adler na podstawie dwuletnich badań w tej fabryce sformułował wnioski: standaryzacja, chronometraż i hierarchia organizacyjna mogą przyczyniać się do utworzenia uczącej się biurokracji, zwiększającej motywację pracowników i ciągłe doskonalenie, ważność aspektów psychologicznych przejawiających się w odejściu od interpretacji standaryzacji i biurokracji jako demotywatorów.

44 Neotyaloryzm w administracji neotayloryzm jako forma menedżerializmu: a. dominująca w USA i Wielkiej Brytanii w latach 80. w XX w. pod koniec lat 9. neotayloryzm łączono z: a. teorią wyboru publicznego (public choice theory), b. ekonomią kosztów transakcyjnych (transaction-cost economics) i c. teorią agencji (agency theory). Dało to podstawy do rozwoju New Public Management.

45 Prezentacja została przygotowana do celów dydaktycznych na podstawie: 1. A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited M. Ćwiklicki, Współczesne oblicza tayloryzmu, [w:] Rozwój koncepcji i metod zarządzania, red. J. Czekaj i M. Lisiński, Kraków, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa D. Jemielniak, D. Latusek, Zarządzanie: teoria i praktyka od podstaw: ćwiczenia, Wydawnictwo WSPiZ im. Leona Koźmińskiego w Warszawie K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2009.

46 Dziękuję za uwagę!