Pogłębiona analiza benchmarkingowa kluczowych procesów biznesowych w obszarze działalności branży ciepłowniczej

Transkrypt

1 Pogłębiona analiza benchmarkingowa kluczowych procesów biznesowych w obszarze działalności branży ciepłowniczej Rytro, sierpnia 2015 r. DSK Doradztwo Strategia Kapitał Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 36, Kraków tel./fax ;

2 sierpień 2015 Zagadnienia I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej identyfikacja możliwości poprawy pozycji konkurencyjnej oraz budowanie pogłębionej argumentacji, dotyczącej poziomu kosztów oraz cen i stawek opłat, w komunikacja z kluczowymi interesariuszami. II. III. IV. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych w ramach branży ciepłowniczej determinujących poziom kosztów oraz cen i stawek opłat. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej identyfikacja czynników zależnych i niezależnych od Przedsiębiorstwa energetycznego oraz ich wyjściowego poziomu. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe - poszukiwanie i pogłębiona analiza odniesień do innych podmiotów z branży ciepłowniczej oraz z innych branż Pogłębiona analiza benchmarkingowa kluczowych procesów biznesowych w obszarze działalności branży ciepłowniczej

3 Relacja bazowy Benchmarking Pogłębiona analiza procesów Wyjściowy ogólny benchmarking Pogłębiona analiza procesów Odpowiedź na pytanie co? jakie są wyniki mojego Przedsiębiorstwa na tle innych podmiotów przedział wartości, średnia, mediana Identyfikacja obszaru możliwych zmian co Przedsiębiorstwo może zmienić? Odpowiedź na pytanie dlaczego? co jest źródłem/przyczyną wyników mojego Przedsiębiorstwa Identyfikacja obszaru bez możliwych zmian czego Przedsiębiorstwo nie może zmienić? I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

4 Pogłębiona analiza procesów relacje z otoczeniem Regulator - URE Uzasadnione przychody Inne przedsiębiorstwa ciepłownicze Najlepsze praktyki branży Rzetelna argumentacja Benchmarking Pogłębiona analiza Przedsiębiorstwa Energetycznego Zapewnienie zdolności do konkurencyjności cenowej Właściciele Oczekiwania dotyczące poziomu cen oraz zysku Rynek / Klienci Konkurencyjne koszty/ceny Inne branże/biznesy Najlepsze praktyki procesowe I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

5 Wymogi wynikające z sytuacji konkurencyjnej Konkurencja paliwa gazowego: w niektórych regionach kotłownie gazowe są już tańszym rozwiązaniem; uwolnienie cen gazu, przez analogię do rynku energii elektrycznej może zaowocować spadkiem cen dla liczących się odbiorców indywidulanych nawet do 30 % w relacji do cen taryfowych. Konkurencja rozwiązań hybrydowych (np. opartych o pompy ciepła lub solary) szczególnie silne tam gdzie stosowne są centralne rozwiązania w zakresie klimatyzacji. Przedsiębiorstwo Energetyczne Źródła oparte o kogenerację i biomasę są faworyzowane Źródła oparte o węgiel kamienny i działające bez skojarzenia formalnie będą miały ograniczone możliwości zaopatrywania nowych budynków. Wymogi w zakresie energii pierwotnej I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

6 Ocena pozycji konkurencyjnej MSC w wybranym mieście (> 200 tys. mieszk.) Porównanie łącznego kosztu ciepła wprowadzonego do instalacji wewnętrznej obiektu z MSC oraz z kotłowni gazowych (zł/gj) Miejski System Ciepłowniczy Taryfa W Indywidualne systemy gazowe - min Taryfa W Indywidualne systemy gazowe - max Taryfa W 4 - Lokalna kotłownia gazowa (mała) - min Taryfa W 4 - Lokalna kotłownia gazowa (mała) - max Taryfa W Lokalna kotłownia gazowa (średniej wielkości) - min Taryfa W Lokalna kotłownia gazowa (średniej wielkości) - max I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

7 Przykład komunikacji z URE - regulacja dotycząca zwrotu z zaangażowanego kapitału Wskaźnik EWA - wytwarzanie ciepła 1,00 0,90 0,80 0,70 EWA wskaźnik efektywności wykorzystania majątku 0,60 0,50 0,40 1,00 0,95 0,85 0,75 0,30 0,20 0,60 0,50 0,10 0,00 do 1,25 włącznie do 1,35 włącznie do 1,45 włącznie do 1,55 włącznie do 1,65 włącznie do 1,75 włącznie Relacja mocy zainstalowanej wszystkich źródeł zasilających sieć do przyłączeniowej mocy cieplnej 0,00 powyżej 1,75 Wzór 4b) Pcn = Ku + u* WACC *WRA *EWA I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

8 Przykład komunikacji z URE - regulacja dotycząca zwrotu z zaangażowanego kapitału Wskaźnik EWA - przesyłanie i dystrybucja ciepła 1,00 0,90 0,80 0,70 EWA wskaźnik efektywności wykorzystania majątku 0,60 0,50 0,40 1,00 0,95 0,90 0,80 0,30 0,20 0,10 0,00 do 11 % włącznie do 12 % włącznie do 12,5 % włącznie do 13 % włącznie 0,65 do 13,5 % włącznie 0,50 do 14 % włącznie 0,40 do 14,5 % włącznie 0,30 do 15 % włącznie 0,20 do 15,5 % włącznie 0,10 0,00 do 16 % włącznie powyżej 16 % Względne straty ciepła w sieciach ciepłowniczych wodnych Wzór 4b) Pcn = Ku + u* WACC *WRA *EWA I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

9 Regulacje dotyczące zwrotu z zaangażowanego kapitału komunikacja z URE wspierana przez pogłębioną analizę procesów W indywidualnych, uzasadnionych ekonomicznie okolicznościach, przy zachowaniu zasady ochrony interesów odbiorców przed nieuzasadnionym poziomem cen i stawek opłat oraz biorąc pod uwagę poprawę efektywności prowadzonej działalności, można zastosować wyższą wartość wskaźnika EWA niż wynikającą z przedstawionych poniżej zasad. W szczególności takimi okolicznościami może być brak ekonomicznych warunków do podjęcia działań poprawiających efektywność wykorzystania aktywów albo jeżeli przemawiają za tym względy techniczne lub bezpieczeństwa energetycznego dostawy ciepła I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

10 sierpień 2015 Przykłady praktyki wykorzystania benchmarkingu procesów przez regulatorów w UE I. W niektórych krajach UE (kraje skandynawskie, Belgia i Holandia) II. tamtejsi regulatorzy wprowadzają koncepcję yardstick competition. Yardstick competition polega na tym, że taryfy są oceniane nie tylko na bazie informacji o kosztach przedsiębiorstwa ale jest wypracowywany model oparty o najlepsze praktyki (niekoniecznie nawet z branży ciepłowniczej), który mówi jaki powinien być poziom kosztów, gdyby praktyki te zostały zastosowane w warunkach danego przedsiębiorstwa. III. Np. dla rozliczeń najlepsze praktyki mogą pochodzić z telekomunikacji I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

11 sierpień 2015 Koncepcja Maksymalnej efektywności Poziom maksymalnej efektywności może się zmieniać w czasie; Istnieje możliwość określenia maksymalnej efektywności gospodarowania dla każdego przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa nie osiągające tej maksymalnej efektywności powinny mieć plany dojścia do tego stanu; Przedsiębiorstwa najmniej efektywne powinny w układzie dynamicznym pokazywać najwyższe wskaźniki poprawy. Stern, Jo: UK regulatory price reviews and the role of efficiency estimates. Utilities Policy 13 (2005), str I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

12 Najbardziej zaawansowane benchmarkingi kosztowe I. Opisują w ujęciu ekonomicznym poszczególne działania II. Uwzględniają uwarunkowania techniczno-technologiczne i produktowe III. Bazują na podejściu procesowym, pozwalając rozdzielić działalności: wytwórczą, przesyłową i inne i analizować je odrębnie z zachowaniem właściwego punktu odniesienia. IV. Pozwalają na generowanie konkretnych rekomendacji odnośnie dalszych działań ale z uwzględnieniem specyfiki badanej jednostki I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

13 Wymogi dla procesowych benchmarkingów kosztowych I. Branża musi być dojrzała II. Musi istnieć zamknięty zbiór najczęściej stosowanych technologii (dopuszczalne, a nawet wskazane są różnice konfiguracyjne zasada klocków lego) III. IV. Musi być zapewniony odpowiedni poziom informacji kontrolingowej (najlepiej wdrożony Rachunek Kosztów Działań angielskie ABC, ale nie jest to warunek konieczny) W badaniu musi uczestniczyć wystarczająca statystycznie próba (co najmniej 30 zakładów) V. Badanie musi być przeprowadzone przez zupełnie niezależną firmę (nie może ona być pod wpływem kierownictwa analizowanych zakładów) I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

14 sierpień 2015 Podstawowe produkty benchmarkingu procesowego I. Parametryczna informacja o wpływie czynników niezależnych od Zarządu firmy na poziom parametrów ekonomicznych (np. kosztów). II. Parametryczna informacja o możliwych do osiągnięcia celach zarządczych w ramach faktycznych uwarunkowań. III. Parametryczna informacja odnośnie racjonalnie oczekiwanych efektów działań inwestycyjnych. I. Cel realizacji pogłębionej analizy benchmarkingowej

15 sierpień 2015 Wyjściowy nadrzędny uniwersalny cel działalności Przedsiębiorstw branży ciepłowniczej Ciągłe (bezawaryjne) dostarczanie pożądanej/oczekiwanej przez Odbiorcę ilości ciepła do wszystkich obiektów obsługiwanych przez Przedsiębiorstwo w celu zaspokojenia potrzeb cieplnych obiektów w zakresie ogrzewania, ciepłej wody użytkowej i ewentualnie klimatyzacji oraz technologii/produkcji, przy zapewnieniu konkurencyjności w stosunku do alternatywnych rozwiązań w zakresie zaspokojenia przez Odbiorcę potrzeb cieplnych. II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

16 sierpień 2015 Kluczowe wyróżniki branży ciepłowniczej Dominują obszary działalności koncesjonowanej wytwarzanie ciepła (ewentualnie w skojarzeniu z wytwarzaniem energii elektrycznej), przesyłanie i dystrybucja ciepła oraz obrót ciepłem Kształtowanie cen i stawek opłat na podstawie uzasadnionych kosztów/przychodów konieczność uzasadniania, w relacji z URE, kosztów (precyzyjna identyfikacja na co spółka ma wpływ, a jakie uwarunkowania wynikają ze specyfiki systemu ciepłowniczego i lokalnego rynku odbiorców ciepła). Prowadzenie i postrzeganie działalności poprzez odrębne zindywidualizowane systemy ciepłownicze (grupy odbiorców) lokalizacyjnie wyodrębnione układy źródła ciepła (własne lub obce) oraz odrębna sieć przesyłania i dystrybucji ciepła II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

17 Uwarunkowania identyfikacji procesów oraz ich wagi Lokalny rynek, na którym działa przedsiębiorstwa (wielkość i rozwój miasta) Charakterystyka eksploatowanych systemów ciepłowniczych (struktura źródeł, liczba systemów przesyłowych) Identyfikacja oraz waga procesów Rozmiar i zasoby przedsiębiorstwa (w tym zasoby ludzkie) Pozycja konkurencyjna (udział w rynku i relatywny poziom cen) II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

18 Obszar kosztów będący przedmiotem benchmarkingu procesów Koszty przedsiębiorstw ciepłowniczych bez finansowych % 33% 9% 12% O tym się mówi i to głównie w kontekście cen tu jest też najwięcej obiektywnych informacji Tym się zarządza a użytecznych informacji benchmarkingowych jest b. mało. 7% 22% Paliwo technologiczne Zmienna część pozostałych materałów i energii Stała część pozostałych materałów i energii Wynagrodzenia Amortyzacja Dane w mln PLN na podstawie: Energetyka cieplna w liczbach 2012, ARE, Warszawa II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

19 sierpień 2015 Tradycyjne versus procesowe postrzeganie kosztów Tradycyjne metody alokacji kosztów Procesowe metody alkoacji kosztów II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

20 sierpień 2015 Wyjściowe standardowe procesy biznesowe I. Wytwarzanie ciepła II. Obrót ciepła (gdy wytwarzanie nie zaspakaja w 100 % potrzeb, również w wyniku zmian prawnych) III. Przesyłanie i dystrybucja ciepła IV. Bieżąca obsługa klientów (odczyty/fakturowanie/rozliczenia) V. Pozyskanie nowych odbiorców VI. Rozwój sieci VII. Zarządzanie majątkiem utrzymanie stanu technicznego majątku i standardów jego eksploatacji II. Identyfikacja kluczowych standardowych procesów biznesowych

21 Pogłębiona analiza procesów model Identyfikacja kluczowych procesów Identyfikacja obszaru bez możliwych zmian Czynniki bezpośrednio i pośrednio determinujące osiągany wynik procesu model procesu i jego wyników Identyfikacja obszaru możliwych zmian Wyznaczenie celów możliwych do osiągnięcia Poszukiwanie i analiza odniesień do innych podmiotów Zakres i harmonogram podejmowanych działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

22 sierpień 2015 Poglądowy przykład pogłębionej analizy procesu I. Wytwarzanie ciepła II. Obrót ciepła (gdy wytwarzanie nie zaspakaja w 100 % potrzeb, również w wyniku zmian prawnych) III. Przesyłanie i dystrybucja ciepła IV. Bieżąca obsługa klientów (odczyty/fakturowanie/rozliczenia) V. Pozyskanie nowych odbiorców VI. Rozwój sieci VII. Zarządzanie majątkiem utrzymanie stanu technicznego majątku i standardów jego eksploatacji III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

23 sierpień 2015 Schemat benchmarku wybranego wskaźnika (wartości teoretyczne) Koszt przesyłu i dystrybucji na 1 GJ sprzedanego ciepła (ze stratami na przesyle) Badana firma: 18 PLN/GJ Mediana: 16 PLN/GJ 1 kwartyl: 11 PLN/GJ Pozostałe czynniki Badana firma: 12 PLN/GJ Mediana: 11 PLN/GJ 1 kwartyl: 10 PLN/GJ Koszty straty na przesyle Badana firma: 6 PLN/GJ Mediana: 5 PLN/GJ 1 kwartyl: 1 PLN/GJ Sprawność sieci - poziom strat ciepła na przesyle Badana firma: 16 % Mediana: 12 % 1 kwartyl: 10 % Jednostkowy koszt ciepła wprowadzonego do sieci Badana firma: 25 PLN Mediana: 26 PLN 1 kwartyl: 19 PLN Sprzedaż ciepła na km sieci Badana firma: 11 TJ/km Mediana: 12,5 TJ/km 1 kwartyl: 14 TJ/km Wskaźnik dekapitalizacji majątku Badana firma: 48 % Mediana: 47 % 1 kwartyl: 42 % Udział c.w.u w całości sprzedaży Badana firma: 9% Mediana: 10 % 1 kwartyl: 7 % III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

24 Przykładowa, pogłębiona analiza wskaźnika: sprawność sieci Wskaźnik ten jest liczony jako ilość ciepła sprzedanego w stosunku do ilości ciepła oddanego do sieci x 100 (dane szacunkowe na podstawie: Energetyka Cieplna w liczbach ARE, 2012) Parametr Analizowana sieć 1 kwartyl Mediana 3 kwartyl Sprawność sieci 84 % 90 % 88 % 83 % Wniosek wskaźnik analizowanej sieci wykazuje statystycznie wartość negatywną. Ale czy na pewno świadczy on negatywnie o konkretnym przedsiębiorstwie? Wyjściowa lista czynników kształtujące sprawność sieci (hipoteza badawcza): a) struktura sieci ze względu na sposób izolacji rur i jej usytuowanie (udział sieci napowietrznych), b) stopień przewymiarowanie sieci (rzeczywiste, bieżące przepływy w odniesieniu do przepływów maksymalnych) c) średni wiek sieci, d) struktura miejsca dostawy ciepła węzły grupowe z instalacją zewnętrzną oraz węzły indywidualne, e) relatywna długość sieci - TJ sprzedanego ciepła na 1 km długości sieci, f) awaryjność eksploatowanej sieci ciepłowniczej (awaryjne ubytki ciepła). III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

25 Przykładowa identyfikacja czynników kształtujące wartość wskaźnika: sprawność sieci Analiza procesowa ww. wskaźników wskazuje, że: występuje jeden czynnik zewnętrzny, niezależny od decyzji przedsiębiorstwa w obszarze zarządzania kosztami: relatywna długość sieci w TJ sprzedanego ciepła/km Występują trzy czynniki zewnętrzne, których kształtowanie jest możliwe w długim terminie na drodze istotnych inwestycji: wskaźnik dekapitalizacji majątku (% umorzenia majątku trwałego do jego wartości początkowej brutto, stopień przewymiarowanie sieci (rzeczywiste, bieżące przepływy w odniesieniu do przepływów maksymalnych), struktura sieci ze względu na sposób izolacji rur i jej usytuowanie (udział sieci napowietrznych), Oraz dwa czynniki warunkowane czynnikami wewnętrznymi krótko- i długoterminowymi: awaryjność eksploatowanej sieci ciepłowniczej struktura miejsca dostawy ciepła udział węzłów grupowych z instalacją odbiorczą w obsłudze odbiorców III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

26 Możliwa postać raportu benchmarkingowego Obszar obiektywnego wpływu Parametr Analizowana sieć 1 kwartyl Mediana 3 kwartyl Sprawność sieci 84 % 90 % 88 % 83 % Relatywna długość sieci wod. w TJ sprzedanego 7,5 25,5 12,0 8,0 ciepła na 1km Wskaźnik dekapitalizacji majątku 48 % 47 % 52 % 56 % Awaryjność eksploatowanej sieci ciepłowniczej Struktura miejsca dostawy ciepła udział węzłów grupowych z instalacją odbiorczą w obsłudze odbiorców 0,4 0,2 0,38 0,55 Obszar problemowy 78 % 5 % 25 % 67 % III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

27 Analiza wyników Na podstawie podanych przykładzie można dostrzec, że źródłem niższej efektywności jest bardzo wysoki udział dostaw ciepła z instalacji zewnętrznej za węzłem grupowym. Optymalizacja tego procesu pozwoliłaby ograniczyć straty o 2,0 pkt. %. Drugim źródłem wysokiego poziomu strat ciepła, na który Przedsiębiorstwo ma wpływ są awarie. Optymalizacja tego procesu pozwoliłaby ograniczyć straty o 0,3 pkt. %. Na drodze działań krótkoterminowych, proefektywnościowych można racjonalnie oczekiwać zwiększenia wskaźnika efektywności do 86,3 % czyli zbliżyłoby analizowane przedsiębiorstwo nawet do mediany. Na drodze inwestycyjnej można wyeliminować wpływ wieku sieci jako źródła niższej efektywności (przy czym decyzja wymaga weryfikacji w zakresie rachunku efektywności inwestycji), ale nawet wtedy sprawności sieci osiągnie 87,3 %, czyli nadal nie przekroczy mediany. Analiza wskazuje, iż w przypadku tego Przedsiębiorstwa istotnym źródłem wysokich start ciepła w ramach przesyłania jest bardzo niska relacja ilości ciepła sprzedawanego na 1 km sieci (rozproszona sieć przesyłowa przy małej skali sprzedaży). Powyższy czynnik jest poza kontrolą operacyjną i jest ceną struktury rynku na którym działa Przedsiębiorstwo. III. Zakres pogłębionej analizy benchmarkingowej

28 sierpień 2015 Przykładowe doświadczenia prezenterów I. Dobrze prowadzony benchmarking powolił na uzasadnienie konieczności i wykazanie efektów modernizacji zakładu produkcyjnego wartość projektu 20 mln PLN. II. Dobrze prowadzony benchmarking pozwolił na identyfikację możliwych do osiągnięcia efektów zmiany sposoby prowadzenia procesu technologicznego poprzez zmianę dodatków chemicznych. III. Dobrze prowadzony benchmarking zapobiegł wydaniu 5 mln PLN na zbędny zakup nowej instalacji, która nie odpowiadała strukturze. IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

29 Naturalny obszar poszukiwania dobrych praktyk Zbliżone segmenty rynków Paliwa gazowe Energia elektryczna Telekomunikacja Wodociągi i kanalizacja Charakterystyka działalności Obsługa dużej liczby klientów przy zaangażowaniu dużej oraz kapitałochłonnej infrastruktury wytwórczej i przesyłowej. Kluczowe obszary działalności Procesy inwestycyjne Bieżąca eksploatacja i utrzymanie majątku Handlowa obsługa dużej liczby klientów - odczyty, fakturowanie, rozliczenia IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

30 sierpień 2015 Typowy zakres analiz benchmarkingowych I. Analizy benchmarkingowe robi się typowo dla całych branż ale można też je wykonywać w ramach jednego przedsiębiorstwa (najlepiej wielozakładowego). II. III. Analizy benchmarkingowe wykorzystują informacje dotyczące warunków działania badanych jednostek, czyli np. struktury i ilości klientów, kluczowych warunków dostaw, wykorzystywanego paliwa technologicznego dla zrozumienia kontekstu uwarunkowań dla kosztów. Analizy benchmarkingowe skupiają się na podobnie uwarunkowanych procesach, niezależnie od branży, w której są wykonywane, a nie na produktach czy firmach. IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

31 Przykład możliwej postaci posumowania zawartego w raporcie dotyczącym pogłębionej analizy procesów (benchmarking procesów) Potencjał obniżki kosztów wg procesów Proces Różnica do 1 kwartyla Różnica do mediany Różnica w zaangażowanym majątku trwałym do 1 kwartyla Różnica w średnim wieku sieci do 1 kwartyla A 2,1 mln PLN/rok 1,7 mln PLN/rok - 3,0 mln PLN + 6,1 lat B 1,5 mln PLN/rok 1,0 mln PLN/rok - 1,4 mln PLN + 3,1 lat C 1,3 mln PLN/rok 1,1 mln PLN/rok - 1,7 mln PLN - 0,1 lat D 1,1 mln PLN/rok 0,9 mln PLN/rok + 0,1 mln PLN + 2,1 lat E 1,0 mln PLN/rok 0,7 mln PLN/rok - 1,0 mln PLN + 1,1 lat IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

32 Podsumowanie spodziewane korzyści z realizacji projektu pogłębionej analizy procesów (benchmarking procesów) I. Identyfikacja najlepszych praktyk w grupie, a w możliwych przypadkach również najlepszych praktyk wypracowanych w innych branżach, w oparciu o obiektywne mierniki. II. III. Jasno zdefiniowany zostanie poziom kosztów optymalnych zależnych od przedsiębiorstwa/jednostki w rzeczywistych jego uwarunkowaniach w odróżnieniu od minimalnych kosztów na rynku/w grupie. Wypracowanie argumentów do negocjacji z regulatorem, np. budowanie uzasadnionej/wywiedzionej rzetelnej analizy, iż przedmiotowe Przedsiębiorstwo/Jednostka nie może osiągnąć najniższego w Polsce/Regionie poziomu kosztów/cen ze względu na uwarunkowania rynkowe oraz własne techniczne, wraz ze wskazaniem do jakiego poziomu kosztów (przy uwzględnieniu niezbędnych procesów inwestycyjnych) możliwe jest zbliżenie się przez Przedsiębiorstwo. IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

33 Korzyści ze stosowania procesowych benchmarkingów kosztowych I. Zostają wskazane obiektywnie obszary wymagające poprawy. Obiektywnie, tzn. z uwzględnieniem mixu produktowego, wolumenów przepływów, uwarunkowań technologicznych. II. Korzyści wynikające z optymalizacji procesów są wycenione zarządzający są świadomi jakie potencjalne korzyści mogą pochodzić z ich usprawnienia. III. Istnieje możliwość rankingowania procesów wymagających optymalizacji. IV. Zachowana jest poufność danych. IV. Dobre/najlepsze praktyki wdrożeniowe

34 sierpień 2015 Prezentację przygotowali i prowadzili Artur Sadowski Prezes Zarządu Partner Wiodący kom , mail: sadowski@dskd.pl Robert Uberman Współpracujący Doradca Biznesowy kom , mail: randd@uberman.pl KONTAKT

35 DZIĘKUJMY ZA UWAGĘ