Jakość w zarządzaniu operacyjnym. Wykład

Transkrypt

1 Jakość w zarządzaniu operacyjnym Wykład

2 AGENDA Jakość przegląd definicji i podstawy Koszty jakości Ewolucja zarządzania jakością Normalizacja LEAN KAIZEN TQM Porównanie koncepcji zarządzania jakością Narzędzia zarządzania jakością

3 Definicja jakości pewien stopień doskonałości Platon... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku Deming... zgodność z wymaganiami użytkowników Ishikawa... wszystko co można poprawić Masaaki Imai jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich Taguchi zero braków Crosby niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro

4 Korzyści wynikające z jakości produktów Jakość produktu niesie ze sobą kilka podstawowych korzyści: lepszą reputację, mniejszy wysiłek marketingowy, poprawę sprzedaży, wyższą produktywność, długoterminową zyskowność, mniejsze niebezpieczeństwo reklamacji, niższe koszty. Jak widzimy, jakość nie jest abstrakcyjną wartością - niesie ze sobą konkretne korzyści ekonomiczne. Rys Niektóre korzyści płynące z zarządzania jakością (podręcznik, s. 119)

5 Definicja zarządzania jakością Zarządzanie jakością jest natomiast funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością produktu.

6 PDCA cykl Deminga Opiera się on na czterech etapach: planowaniu (Plan); wykonaniu kroku w celu eliminacji problemu (Do); sprawdzeniu, testowaniu zastosowanego rozwiązania (Check) oraz działania, czyli stałej implementacji rozwiązania, bądź jego poprawa, jeśli problem nadal występuje (Act).

7 Koszty zarządzania jakością Koszty zarządzania jakością nie stanowią funkcji liniowej i ich zestawienie z preferencjami klientów pozwala na ustalenie optymalnego poziomu zaprojektowania jakości. Określenie optymalnego poziomu jakości wymaga przeprowadzenia zarówno analiz marketingowych, jak i wewnętrznych kalkulacji kosztu projektowania jakości, ulepszeń i rozpatrywania reklamacji. Rys Optymalna wartość projektowanej jakości (podręcznik, s. 125)

8 Koszty jakości Na koszty jakości składają się między innymi: koszty projektowania koszty zapobiegawcze, koszty oceny, wewnętrzne koszty niepowodzenia, zewnętrzne koszty niepowodzenia. Rys Koszty jakości (podręcznik, s. 126)

9 Koszty jakości Na koszty jakości składają się zarówno koszty wykrycia i usunięcia usterki, jak i szeroko pojęte koszty zarządzania jakością, mające na celu zapobieganie powstawaniu wad. Rys Koszty wykrywania wad i koszty zarządzania jakością (podręcznik, s. 131)

10 Koszty jakości Sumując koszty zapobiegania wadom i koszty ich usuwania, otrzymamy krzywą całkowitych kosztów jakości. Jak widać, krzywa ta ma kształt łuku, na którym możemy znaleźć najniższy punkt odpowiadający optymalnemu ekonomicznie poziomowi jakości. Rys Poszukiwanie optymalnego poziomu jakości (podręcznik, s. 127)

11 Jakość usług Jakość usług jest nieodłącznie związana z procesem ich świadczenia i zaangażowanymi w ten proces osobami. Zazwyczaj jakość usług ocenia się na podstawie: solidności, dostępności, dostosowania do potrzeb klientów, kompetencji personelu, uprzejmości personelu, zrozumienia wymagań klienta, wiarygodności, bezpieczeństwa, wygody i komfortu klienta, porozumienia uczestników transakcji, towarzyszącym danej usłudze towarom.

12 Kontrola jakości W kontroli jakości stosuje się wiele inspekcji i testów, aby stwierdzić, czy zaplanowana jakość została rzeczywiście osiągnięta. Jak można zauważyć w wielu rozdziałach podręcznika, całkowite koszty zapobiegania i naprawiania błędów osiągają punkt optimum. Określenie tego punktu pomaga w zarządzaniu jakością Koszt wykrycia błędu i wysiłku włożonego w kontrolę jakości (podręcznik, s. 313)

13 Pracy zespołowa większą efektywność grupy niż pojedynczo pracującychjednostek, sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie, występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie, sprzyjanie większej twórczości, większy stopień humanizacji pracy w grupie, nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy. Formy pracy zespołowej: - burza mózgów - koła jakości (Quality Circles)

14 Koła jakości Koła jakości to małe zespoły pracowników (5-8 osób) odbywające regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz poszukiwania dróg ich poprawy. To właśnie koła jakości realizują w praktyce zasadą ciągłego doskonalenia.

15 14 zasad Deminga: 1. Uporczywie i nieustannie dąż do ulepszenia produktów i usług tak, aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały zatrudnienie. Celem jest ciągłe kroczenie naprzód i dążenie do zachwycenia klienta. 2. Przyjmij nową filozofię odpowiadającą nowej erze gospodarczej. Nie można dalej tolerować dotychczasowych rozmiarów opóźnień, pomyłek i braków. 3. Przestań polegać na pełnej kontroli końcowej, eliminuj ją poprzez stanowienie kontroli międzyoperacyjnej jakości wykonania na pierwszym miejscu. 4. Zrezygnuj z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny zakupu, żądaj natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów. Eliminuj z dostawców tego samego produktu tych, którzy nie stosują metod statystycznych

16 14 zasad Deminga: 5. Ulepszaj ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy w celu poprawienia jakości, wydajności i ciągłego zmniejszania kosztów. 6. Organizuj szkolenia w pracy. 7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania, który będzie pomagał ludziom (niejasne instrukcje), maszynom i urządzeniom (konieczność konserwacji), aby wykonywały lepszą pracę oraz wprowadzały cechy nowoczesnego nadzoru 8. Stwórz warunki do pracy bez obaw i strachu, aby każdy mógł pracować efektywnie dla firmy. 9. Zburz bariery między poszczególnymi działami.

17 14 zasad Deminga: 10. Eliminuj slogany i nawoływania robotników do zlikwidowania braków oraz do wyższego poziomu wydajności. 11. Eliminuj ilościowe normatywy wykonania na oddziale produkcyjnym, zastąp je właściwie zorganizowanym kierownictwem 12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników ich prawa do dumy z wykonywanej pracy. 13. Ustal żywy i skuteczny program dokształcający związany z pracą i służący także rozwojowi osobistemu. 14. Zapewnij warunki do realizacji powyższych wskazówek

18 Historia podejść do zarządzania jakością Sterowanie jakością Zapewnienie jakości Zarządzanie przez jakość Kontrola jakość

19 Kontrola jakości sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia

20 Sterowanie jakością położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

21 Zapewnienie jakości prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, audytów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana

22 Zarządzanie przez jakość zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy

23 Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością

24 Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością

25 Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością

26 Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością

27 Normalizacja

28 Normalizacja

29 TQM Sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa

30 TQM Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM): 1) zaangażowanie kierownictwa (przywództwo) 2) koncentracja na kliencie i pracowniku 3) koncentracja na faktach 4) ciągłe doskonalenie (KAIZEN) 5) powszechne uczestnictwo. Opracowano szereg technik, metod oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą: KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA, 5S, SPC, SIX SIGMA, PARETO, ABC, KARTY KONTROLNE, POKA YOKE

31 KAIZEN

32 KAIZEN Zasadą kaizen jest ulepszanie i zmiana na lepsze ciągle toczącego się procesu. Celem wprowadzanych zmian jest: skrócenia czasu realizacji procesu, poprawa jakości, techniczne zmiany elementów systemu w celu odpowiedniego dostosowywania, redukcja kosztów, stworzenie odpowiednich kryteriów oceny i nagradzania.

33 Co to jest Lean? LEAN JEST TO STRATEGIA ZARZĄDZANIA FIRMĄ, OPIERAJĄCA SIĘ NA DOSTARCZANIU KLIENTOM PRODUKTÓW/USŁUG JAKICH OCZEKUJĄ, W JAK NAJPROSTSZY SPOSÓB, Z ZACHOWANIEM SZACUNKU DLA ZAŁOGI PRACUJĄCEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

34 Kanban Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x żadnych": 1. - żadnych braków, 2. - żadnych opóźnień, 3. - żadnych zapasów, 4. - żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, 5. - żadnych bezczynności, 6. - żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 7. - żadnych przemieszczeń.

35 7 MUDA

36 7 marnotrawstw, to: 1. - oczekiwanie 2. - zbędny transport 3. - zbędny ruch 4. - nadprocesowość 5. - zapasy 6. - wady / braki /defekty 7. - nadprodukcja.

37 1. Oczekiwanie NA MATERIAŁ NA ZADZIAŁANIE SYSTEMU KOMPUTEROWEGO NA DOKUMENTY, NA PRACOWNIKÓW UTRZYMANIA RUCHU, CZY NARZĘDZIOWNI NA PRZEZBROJENIE MASZYNY NA PÓŁPRODUKT Z POPRZEDNIEGO STANOWISKA PRACY

38 Zbędny transport - Zbyt dalekie przewożenie materiału pomiędzy magazynem, a stanowiskiem; - Przewożenie półproduktów pomiędzy dwoma wydziałami (np. pomiędzy spawalnią i montażem); - Przenoszenie, przewożenie materiałów pomiędzy dwoma stanowiskami pracy; - Przenoszenie dokumentów dotyczących jednego typu spraw pomiędzy pokojami, piętrami, albo budynkami

39 Zbędny ruch

40 Nadprocesowość Nadmierna kontrola; Oklejanie części, aby zabezpieczyć je przed transportem wewnątrz zakładu Tworzenie niepotrzebnych, nieczytanych lub nieczytelnych raportów; Tworzenie dodatkowych dokumentów, kierowanych do kilku działów jednocześnie; Konieczność uzyskiwania potwierdzenia wykonania zadania (podpisów) w kilku działach, co trwa kilka dni.

41 Wady / braki / defekty

42 Zapasy Dlaczego marnotrawstwo?

43 Nadprodukcja Jakie są przyczyny nadprodukcji? Potrzeba tworzenia w partiach, aby nie tracić czasu na ciągłe przenoszenie dokumentów/półproduktów w inne miejsce w budynku lub na hali; Źle zbalansowane stanowiska pracy w procesie zbyt duże obłożenie pracą jednego stanowiska oraz zbytnie odciążenie innego; Nieprawidłowo skonstruowany system premiowy nastawiony na ilość wyprodukowanych sztuk Brak sygnałów o rzeczywistych potrzebach w dalszych etapach procesu; Różnice w wydajności poszczególnych maszyn; Zbyt długie przezbrojenia maszyn

44 5 S w praktyce

45

46

47

48

49

50

51 Problem Solving rozwiązywanie problemów poprzez analizę przechodzimy od ogółu do szczegółu (w czym pomaga m.in. metoda 5xDlaczego); liczą się fakty, a nie opinie fakty i dane, które zbieramy w miejscu występowania problemu; nie obwiniamy siebie nawzajem i pracowników lecz szukamy błędów w procesie i standardzie pracy; zanim zaproponujemy środki zaradcze, doprowadzamy do zrozumienia przyczyny problemu; skutecznie eliminujemy problem poprzez nowy standard pracy.

52 Narzędzia rozwiązywania problemów wykres Pareto; diagram Ishikawy, nazywany także rybią ością; arkusze kontrolne; karty kontrolne; histogram; wykresy przedstawiające graficznie wyniki analizy (np. wykres punktowy, liniowy, słupkowy, tendencji); diagram korelacji.

53 Pytaj 5xDlaczego

54 Analiza przyczyn i skutków Zarządzanie jakością nie ogranicza się jedynie do kontroli post factum, ponieważ koszty wykrycia wady na końcu procesu są dużo wyższe niż poprawa etapu procesu, podczas którego te błędy powstają Przykład wykresu przyczynowo-skutkowego (podręcznik, s. 315)

55 Diagram Ishikawy

56 Najważniejsza nauka: Najpierw upewnij się, że rozumiecie problem

57 Analiza Pareto Określenie etapu, podczas którego powstają błędy, nie wystarcza. Należy także określić istotność powstających błędów. Korzystając z wykresu zamieszczonego obok, możemy zauważyć, że eliminacja błędu, który jest przyczyną 51% reklamacji, przyniesie dużo większe oszczędności, niż eliminacja błędu powodującego 1% reklamacji Wykres Pareto przedstawiający przyczyny narzekań klientów (podręcznik, s. 315)

58 Próbki statystyczne Typologia statystycznej kontroli jakości (podręcznik, s. 317) Badanie partii produkcyjnej na podstawie próbki statystycznej sprawdza jakość produktu. Wykorzystuje pewną liczbę jednostek wziętych z partii produkcji, aby sprawdzić, czy cała partia osiągnęła zaprojektowany poziom jakości. Statystyczną kontrolę jakości można prowadzić w ramach trzech etapów produkcji: badania surowców, kontroli procesu oraz akceptacji wyrobów gotowych. Statystyczną kontrolę jakości można prowadzić również w ramach usług, stosując na przykład mystery shoping czy kontrolując jakość sprzedaży.

59 Arkusze kontrolne Pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania