Innowacje w sektorze usług

Transkrypt

1 2011 Innowacje w sektorze usług UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ SPOŁECZNY

2 Innowacje w sektorze usług Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Warszawa 2011

3 Publikacja powstała w ramach działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Innowacje w Przedsiębiorstwach Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw. Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji". (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3) Opracowanie: Marta Dąbrowska Nadzór merytoryczny: Dr Elżbieta Wojnicka Redakcja językowa: Elżbieta Brzozowska Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Wydawca: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ul. Pańska Warszawa Publikacja bezpłatna Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji Poglądy i opinie wyrażone przez autorów publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Publikacja wydrukowana na papierze pochodzącym z lasów prowadzących zrównoważoną gospodarkę leśną ISBN Nakład: 3000 Warszawa 2011 Przygotowanie do druku, druk i oprawa: Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk

4 Spis treści 1. Wstęp Charakterystyka innowacji w sektorze usług Definicje i znaczenie innowacji w sektorze usług Rodzaje innowacji w sektorze usług i ich przykłady Źródła innowacji i metody generowania innowacyjnych pomysłów w przedsiębiorstwach usługowych Znaczenie B+R oraz kapitału ludzkiego dla innowacji w sektorze usług Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach Etapy procesu innowacyjnego i strategia innowacyjna w działalności usługowej Jak wprowadzać innowacje w usługach i na tym zarobić? Finansowanie działalności innowacyjnej w usługach Dostępne źródła finansowania działań innowacyjnych w usługach Franchising jako strategia pozyskiwania kapitału na rozwój innowacyjnych usług Przykłady innowacji w sektorze usług Przykłady innowacyjnych usług, produktów i procesów Innowacyjny system oceny pracowniczej Czy generowanie i wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie usługowym jest konieczne? Podsumowanie Bibliografia

5

6 1. Wstęp Odpowiadając na potrzeby pracowników oraz kadry zarządzającej małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości będąca rządową agendą odpowiedzialną za wspieranie przedsiębiorczości w Polsce realizuje długoterminowe działanie: Innowacje w Przedsiębiorstwach Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw. Adresatem tego przedsięwzięcia jest grono innowacyjnych przedsiębiorców oraz instytucji otoczenia biznesu. Głównym celem Klubu jest wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw we wdrażaniu oraz rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Służy temu dostarczanie przedsiębiorcom praktycznych informacji na temat głównych trendów związanych z rozwojem innowacyjnej przedsiębiorczości w Unii Europejskiej. Za pośrednictwem Klubu promowane są dobre praktyki i rozwiązania dotyczące: ekoinnowacji, innowacji w sektorze usług, nowego podejścia do zamówień publicznych, popytowego podejścia do tworzenia innowacji. Jednym z działań podejmowanych w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw (KIP) są spotkania o charakterze forum dyskusyjnego, prowadzone przez polskich oraz zagranicznych ekspertów. Służą one zaprezentowaniu najlepszych praktyk i doświadczeń zarówno krajowych, jak i zagranicznych oraz omówieniu propozycji zastosowania ich na gruncie polskim. Niniejsza publikacja stanowi podsumowanie zagadnień związanych z innowacjami w sektorze usług, które przedstawiano w trakcie spotkań Klubu w latach 2010 i Wydanie tych treści będzie szansą dla uczestników spotkań na utrwalenie i uporządkowanie zdobytej wiedzy, a dla osób, które nie były obecne na spotkaniach, sposobem na zapoznanie się z poruszanymi kwestiami. 5

7 2. Charakterystyka innowacji w sektorze usług 2.1. Definicje i znaczenie innowacji w sektorze usług Niniejsza część zawiera definicje podstawowych terminów, takich jak innowacja, usługa i innowacja w sektorze usług oraz prezentację poziomu innowacyjności firm usługowych w porównaniu z firmami przemysłowymi. Podczas spotkań odbywających się w ramach działania Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw przytoczono wiele definicji innowacji. Oto kilka z nich: Innowacyjność można wyjaśnić jako nową wartość, produkt lub nowe rozwiązanie czy ulepszenie istniejących już rozwiązań, powstałe w wyniku ludzkiej kreatywności i wykorzystywane przez innych ludzi 1. Innowacja to zmiana technologiczna, organizacyjna, marketingowa, będąca podstawowym wymogiem sukcesu biznesowego 2. Innowacja to także wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (rozumianego zarówno jako usługa, jak i wyrób) lub procesu, nowej metody marketingowej lub organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy czy też w stosunkach z otoczeniem 3. Innowacja to tworzenie wartości, a nie wynalazczość, dlatego zaliczają się do niej wszystkie kroki: od pomysłu po sukces rynkowy 4. Innowacja to przemiana nowej wiedzy w nową wartość oraz proces przekazywania nowych pomysłów zadowolonemu klientowi 5. Głównym elementem i cechą charakterystyczną innowacji jest zastosowanie nowości (czegoś nowego, zmienionego, zrobionego w inny sposób). Podczas spotkań KIP wszyscy eksperci podkreślali i przekonywali uczestników, iż innowacja nie musi oznaczać wysoce skomplikowanych i kosztownych rozwiązań. W odpowiedzi na zarzut, iż innowacje wymagają nowoczesnych technologii i dużych nakładów finansowych, co może utrudniać ich wdrażanie mniejszym przedsiębiorstwom, argumentowano, iż zgodnie z podanymi powyżej definicjami każda firma, niezależnie od wielkości, może wprowadzać innowacje. Niejednokrotnie to właśnie mniejsze przedsiębiorstwa wygrywają na tym polu z dużymi korporacjami, bo cechuje je elastyczność i zdolność do szybkiej reakcji. 6 1 B. Kępka, Innowacje w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r. 2 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 3 W. Pander, Innowacje w mojej firmie czy to możliwe prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 4 W. Kruidhof, Innowacje w sektorze usług prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 5 P. Almeida, Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

8 Na spotkaniach KIP skupiono się zwłaszcza na zagadnieniach istotnych dla MSP z sektora usług. Mówiąc o usługach, zgodnie z definicją Głównego Urzędu Statystycznego (GUS), należy brać pod uwagę wszystkie czynności związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokajaniem ludzkich potrzeb, ale niesłużące bezpośrednio produkowaniu wyrobów. Są to czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych i osób, związane z produkcją (z zastrzeżeniem, że same nie tworzą jednak dóbr materialnych) lub konsumpcją (indywidualną, zbiorową i ogólnospołeczną). Cechą charakterystyczną usługi jest to, iż powstaje przy wykorzystaniu wiedzy i jest niematerialna oraz bezzwrotna, a tym samym nie może być przechowywana lub przenoszona (istnieje wyłącznie, gdy się z niej korzysta) 6. Innowacje w sektorze usług nie posiadają odrębnej definicji i nadal często są kojarzone jedynie z innowacjami technologicznymi w przemyśle. Mimo to innowacyjność w sektorze usług ma pewne cechy charakterystyczne. Po pierwsze, w przypadku usług znaczenie innowacji technologicznej, produktowej (nowe usługi) i procesowej jest mniejsze niż w przemyśle. Tabela 1. pokazuje, iż odsetek przedsiębiorstw usługowych, które wprowadziły innowacje produktowe lub procesowe jest mniejszy niż przedsiębiorstw przemysłowych. Z kolei waga rodzaju działalności innowacyjnej oraz zakupu właściwego oprogramowania jest większa w usługach niż w przemyśle (w Polsce stanowi 11% nakładów innowacyjnych w usługach i jedynie 1,5% w przemyśle). W przypadku sektora usług zdecydowanie większą rolę niż w przemyśle odgrywają też nowopowstałe firmy, przodujące pod względem innowacyjności. Mimo to, w ogólnym ujęciu, małe firmy okazują się wciąż mniej innowacyjne niż duże, co jest cechą wspólną dla sektora usług i przemysłu 7. Tabela 1. Innowacyjność produktowa i procesowa w sektorze przemysłu i usług Przedsiębiorstwa, które wprowadziły innowacje produktowe lub procesowe w % ogółu przedsiębiorstw w latach z podziałem na wielkość zatrudnienia Wyszczególnienie Przedsiębiorstwo o liczbie pracujących Powyżej 249 Ogółem przemysł 14,6 32,7 60,7 Górnictwo 9,6 24,3 46,7 Przetwórstwo przemysłowe 14,7 33,0 60,7 Produkcja i dostawa energii elektrycznej, gazu, wody 11,3 30,3 63,4 Ogółem sektor usług 12,5 25,0 47,7 Handel hurtowy i komisowy z wyłączeniem handlu samochodami i motocyklami 10,4 21,5 41,4 Transport, działalność wspomagająca transport oraz działalność związana z turystyką 8,2 13,8 38,3 Poczta i telekomunikacja 26,1 47,9 95,2 Pośrednictwo finansowe 34,7 44,1 62,0 Informatyka 27,3 53,7 67,4 Działalność architektoniczna i inżynieryjna oraz badania i analizy techniczne 13,7 26,5 52,4 Źródło: E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych GUS. 6 P. Almeida, Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 7 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 7

9 0,6% 24,6% 2,9% 2,7% 7,4% 11,1% 2,0% Działalność badawczo-rozwojowa Zakup oprogramowania Zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych Nakłady inwestycyjne na maszyny i urządzenia techniczne Nakłady inwestycyjne o charakterze budowlanym Szkolenie personelu Marketing Pozostałe 48,7% Wykres 1. Struktura nakładów na działalność innowacyjną w zakresie innowacji produktowych i procesowych w przedsiębiorstwach z sektora usług według rodzajów działalności innowacyjnej w 2008 r. Źródło: E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych GUS Unia Europejska (2007) Polska (2006) Zatrudnieni w usługach jako % ogółu zatrudnionych Wartość dodana tworzona przez sektor usług w % Wykres 2. Znaczenie sektora usług Źródło: E. Wojnicka, Innowacyjność usług jako warunek ich produktywności prezentacja wygłoszona podczas konferencji otwierającej projekt Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, luty 2010 r., na podstawie danych Eurostat. Analizując statystyki można też zauważyć, iż przedsiębiorstwa oparte na usługach wymagają mniej kapitału umożliwiającego rozpoczęcie działalności, jak i mniej środków wydają na działania reklamowe. Dzieje się tak, gdyż w wielu przypadkach polegają na ludziach, zaufaniu i umiejętnościach interpersonalnych, nie zaś na nowych technologiach. Od dłuższego czasu obserwowany jest wzrost znaczenia usług w gospodarce, co świadczy jednocześnie o nowoczesności gospodarki. Szczególnie dynamicznie wzrasta sektor usług rynkowych, takich jak: handel i naprawy, hotele i restauracje, gospodarka magazynowa i łączność, pośrednictwo finansowe, obsługa nieruchomości i firm, nauka oraz pozostała działalność komunalna, społeczna i indywidualna. Relatywnie słabiej wzrasta wartość dodana w transporcie, czy też usługach nierynkowych (administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i zdrowotne, edukacja, ochrona zdrowia i opieka społeczna) E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r.

10 Podobny trend można zauważyć w skali całej Unii Europejskiej. W latach w UE sektor usług zwiększył swój udział w tworzeniu wartości dodanej brutto o 2%, podczas gdy udział przemysłu (bez budownictwa) zmniejszył się o 2,1%, a rolnictwa o 0,5% 9. W sektorze usług znaczącą rolę odegrało pośrednictwo finansowe, zwiększając swój wkład w tworzenie wartości dodanej o 2,2% 10. Zarówno w skali całej UE jak i Polski wzrasta odsetek zatrudnionych w usługach oraz wartość dodana tworzona przez ten sektor. (zob. wykres nr 2) Rodzaje innowacji w sektorze usług i ich przykłady W podrozdziale tym omówiono rodzaje innowacji oraz podano przykłady każdego z nich. Innowacje obejmują nowe procesy produkcyjne, nowe produkty lub usługi, nowe metody biznesowe i zarządcze. Wyróżniamy: innowacje produktowe, innowacje procesowe, innowacje technologiczne, innowacje organizacyjne, innowacje marketingowe. Innowacja produktowa to wprowadzenie na rynek przez dane przedsiębiorstwo nowego towaru, usługi czy też znaczące ulepszenie charakterystyki lub przeznaczenia oferowanych wcześniej towarów lub usług. Do innowacji produktowych należą np.: system lokalizacji GPS w środkach transportu, system zapięć odzieży, energooszczędna lodówka, wideo na żądanie za pomocą szerokopasmowego internetu, karta zbliżeniowa, samoobsługowy oddział banku oraz wiele innych różnorodnych inicjatyw. Innowacja procesowa, czy też technologiczna, oznacza wprowadzenie do praktyki przedsiębiorstwa nowych lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw (kluczowych dla działalności firmy), w tym nowe lub ulepszone procesy technologiczne, maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie oraz sposób tworzenia i świadczenia usług. Przykładami tego typu innowacji mogą być: automatyzacja procesów czujniki czasu rzeczywistego umożliwiające lepsze sterowanie procesami, automatyzacja procesów pakowania, cięcie laserowe, digitalizacja procesów drukarskich, elektroniczny system biletowania. Zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody organizacji działalności biznesowej, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji zewnętrznych i współpracy z dostawcami, nowej metody podziału obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników, wprowadzenie nowych procedur funkcjonowania wszystko to przykłady innowacji organizacyjnej. Za przykłady tego rodzaju działalności mogą posłużyć: wprowadzenie systemu zarządzania produkcją lub dostawami, przyjęcie zasad lean 19 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie danych Eurostat. 10 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., na podstawie danych Eurostat. 9

11 production, wprowadzenie standardów kontroli jakości dla dostawców i podwykonawców, zmiany organizacyjne np. decentralizacja zadań służbowych, powołanie zespołów wymiany wiedzy, podjęcie po raz pierwszy współpracy z uczelniami i instytucjami sfery B+R. Warto w tym miejscu wspomnieć o zmianach, jakie wprowadził w swoich fabrykach Henry Ford i podkreślić, że główna modyfikacja, jakiej dokonał przy rozwijaniu produkcji masowej nie dotyczyła elementu fizycznego. Za wyjątkiem ruchomej linii montażowej oraz kilku specjalnych maszyn, większość zakładu była wyposażona w stosunkowo standardowy sposób. Zasadnicza zmiana polegała na sposobie organizacji pracy i zarządzania oraz szerokim zastosowaniu naukowych zasad zarządzania. Jest to doskonała ilustracja wielkiego potencjału zmian organizacyjnych jako elementu zmiany technologicznej. Kiedy firmy odeszły od modelu produkcji masowej, odkryły nowe podejścia do organizacji i zarządzania swoimi działaniami. Znaczna część tych zmian polegała na zmianie kształtu hierarchii organizacyjnej, usprawnieniu procesów i opracowaniu technik rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Przykładem mogą być koncepcje popierające japońskie techniki zarządzania totalne zarządzanie jakością, (total quality management) dokładnie na czas i (just-in-time) kaizen (stałe doskonalenie). Według danych Innobarometer około 30% firm usługowych w UE twierdzi, że ich innowacyjność ma charakter wyłącznie organizacyjny 11. Wiąże się ona głównie ze zmianą zorganizowania świadczenia usług w wyniku zastosowania ICT. Przykładem są powstające organizacje wirtualne, takie jak portale turystyczne czy systemy rezerwacji i sprzedaży biletów lotniczych, oparte na sieci partnerów/ jednostek na całym świecie bez jednej wydzielonej siedziby, połączone za pomocą internetu 12. Ostatni prezentowany rodzaj innowacji to innowacja marketingowa. Można ją zdefiniować jako zastosowanie nowej metody marketingowej, obejmującej znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej lub modelu biznesowym, wynikającej z nowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa (np. nowy projekt butelek, nowy wzór produktu, wprowadzenie nowej koncepcji prezentacji produktu, personalizacja klienta w sklepie internetowym) 13. Według Piotra Walentynowicza (2010) zasadniczo innowacje można pojmować na dwa sposoby 14 : 1. Jako nowość, wynalazek na skalę światową coś, czego jeszcze wcześniej nie było (np. maszyna parowa, piorunochron, żarówka, telefon, faks, samochód, komputer, Internet, CD, DVD itp.). 2. Jako nowość w danym kraju, instytucji (organizacji) sposób działania, zjawisko, zasób jakiego wcześniej nie było lub jakiego dana organizacja dotąd nie wykorzystywała. W celu ich identyfikacji można zastosować benchmarking (porównywanie się z lepszymi od siebie, podglądanie konkurencji). Innowacje w organizacjach obejmują wszystkie rozwiązania typu 1. lub 2., niezależnie od tego, czy dotyczą produktów, technologii, marketingu, sposobu zarządzania czy zorganizowania zasobów Innobarometer 2009: 12 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 13 W. Pander, Innowacje w mojej firmie czy to możliwe? prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 14 P. Walentynowicz, Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r.

12 ogółem 13,3 14,9 w tym: nowe metody w zasadach działania 6,9 8,3 nowe metody podziału zadań i uprawnień decyzyjnych 9,2 11,6 nowe metody w zakresie stosunków z otoczeniem 5,1 6, usługi przemysł Wykres 3. Udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje organizacyjne w przemyśle i w sektorze usług w latach według rodzajów wprowadzonych innowacji Źródło: E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2011 r., na podstawie danych GUS. ogółem 13,9 13,5 w tym: nowe metody kształtowania cen wyrobów i usług 4,1 6,1 znaczące zmiany w projekcie/ konstrukcji lub opakowaniu wyrobów lub usług 6,6 8,8 nowe media lub techniki promocji produktów 3,2 6,2 nowe metody w zakresie dystrybucji produktów lub kanałów sprzedaży usługi przemysł 7,7 8,1 Wykres 4. Udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje marketingowe w przemyśle i w sektorze usług w latach według rodzajów wprowadzonych innowacji Źródło: E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2011 r., na podstawie danych GUS. 11

13 2.3. Źródła innowacji i metody generowania innowacyjnych pomysłów w przedsiębiorstwach usługowych W zależności od wielkości firmy, zasobów kapitałowych i personalnych oraz wielu innych czynników można stosować wybrane metody generowania pomysłów. Wiele metod może jednak znaleźć zastosowanie niemalże w każdym przedsiębiorstwie. W tej części publikacji przedstawiono różne dostępne metody i wskazano charakterystyczne cechy przedsiębiorstw, dla których są one najodpowiedniejsze. Tworzenie innowacji w firmach może odbywać się w oparciu o różne metody generowania pomysłów. Niektóre z tych metod to 15 : Metody heurystyczne dotyczące wdrażania innowacji, Metody spontanicznego poszukiwania pomysłów, Metody wymuszonego kontrastowania. Wdrażanie innowacji zgodnie z metodami heurystycznymi opiera się na m.in. następujących zaleceniach: Myśl twórczo. Dostosuj innowację (problem) do celu, który chcesz osiągnąć. Analizuj każdy pomysł. Unikaj uogólnień określaj ściśle. Dąż do prostoty. Myśl o dotychczasowych doświadczeniach jak o hipotezach. Szukaj pomysłów zespołowo. Przestrzegaj terminów. Myśl globalnie, działaj lokalnie. Pamiętaj, że ograniczenia mogą pomagać. Baw się zadaniem. Korzystaj z najlepszych źródeł informacji 16. W ramach metody heurystycznej stosuje się m.in. następujące techniki: adwokata, adwokata diabła, historyczną, antyhistoryczną, jakościowej analogii historycznej, bezpańskiej ziemi, karykatury, oderwania (izolacji od otoczenia), wynaturzenia, testu krytycznego, niekompetencji, przekładu, znakowania lub naznaczania, ziarnka piasku, kolejnych przybliżeń, ustalenia na nowo, przeorganizowania, ustawiania na nowo. Wśród metod spontanicznego poszukiwania pomysłów możemy odnaleźć: Phillips 66 Buzz Session, metodę 635, burzę mózgów. Przykładowe metody wymuszonego kontrastowania to: Advocatus Diaboli, metoda za i przeciw, metoda analizy układu SOFT, diagram mapy myśli, metoda klasyfikatora kołowego, metoda ANKOT, diagram Ishikawy. Wśród przykładowych koncepcji tworzenia innowacji w firmach, na spotkaniach KIP szczególną uwagę poświęcono koncepcji błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy). Podstawą tej strategii jest wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa tej przestrzeni rynkowej, która jest jeszcze wolna i niezagospodarowana. Dzięki temu firmy nie skupiają się na pokonaniu konkurencji i mogą bez reszty poświęcić się pracy nad innowacyjnym produktem, a następnie w pełni wykorzystać innowację do kształtowania swojej pozycji. Należy podkreślić, że istotą tej strategii jest innowacja wartości. Charakterystyczne cechy tej koncepcji wyrosły w opozycji do strategii czerwonego oceanu, co przedstawiono w tabeli J.D. Antoszkiewicz, Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, POLTEXT, Warszawa 2008 (w:) A. Lis, Metody wprowadzania innowacji w firmach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 16 A. Lis, Metody wprowadzania innowacji w firmach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

14 Tabela 2. Strategia czerwonego i błękitnego oceanu Strategia czerwonego oceanu Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Zwalczanie konkurencji Wykorzystywanie istniejącego popytu Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między wyjątkowością a niskimi kosztami Strategia błękitnego oceanu Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej Konkurencja przestaje być istotna Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu Przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do wyjątkowości i niskich kosztów Źródło: W.C. Kin, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, (w:) A. Lis, Metody wprowadzania innowacji w firmach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. Formułowanie strategii błękitnego oceanu odbywa się na podstawie szeregu analiz ujętych w schemacie 1. Rekonstrukcja granic rynku Koncentracja na szerokiej wizji, a nie na liczbach Sięganie poza granice istniejącego popytu Właściwa kolejność elementów strategicznych Analiza alternatywnych branż Szkicowanie kanwy strategii Analiza klientów Użyteczność dla nabywcy Analiza grup strategicznych Zastosowanie schematu czterech działań Analiza nie-klientów Cena Analiza łańcuchów nabywców Koszt Analiza ofert komplementarnych Zastosowanie Analiza czynników funkcjonalnych i emocjonalnych Analiza perspektywy czasowej Schemat 1. Formułowanie strategii błękitnego oceanu Źródło: W.C. Kin, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, (w:) A. Lis, Metody wprowadzania innowacji w firmach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 13

15 Z odmienną sytuacją mamy do czynienia, gdy przedsiębiorstwo potrzebuje nowej technologii. W tym wypadku rozwiązań można poszukiwać zarówno wśród źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych oraz łączyć jedne z drugimi. Do źródeł wewnętrznych należy np. wiedza nieudokumentowana oraz wewnętrzne prace naukowo-badawcze. Źródła zewnętrzne to np. zakupy i licencje. Połączeniem opcji zewnętrznej i wewnętrznej jest partnerstwo strategiczne lub odtwarzanie. Bywa także, że poszczególne źródła innowacji trudno przypisać do czysto zewnętrznych lub wewnętrznych zasobów. Próbę takiego przyporządkowania podjęto w tabeli 3. Oczywiście firma nieposiadająca możliwości technicznych nie może pozyskać technologii ze źródeł wewnętrznych. Firmy dysponujące takim potencjałem mają wobec tego znacznie więcej opcji do dyspozycji. Przedsiębiorstwa muszą podejmować decyzje o przejęciu technologii z pełną świadomością własnych możliwości (lub ich braku). Należy przy tym pamiętać, iż pozyskiwanie technologii ze źródeł wewnętrznych zwykle trwa dłużej niż przejęcie już opracowanej technologii ze źródeł zewnętrznych. Tabela 3. Wewnętrzne i zewnętrzne źródła innowacji Czysto wewnętrzne Czysto zewnętrzne 1. Sięgnięcie do wiedzy nieudokumentowanej X 2. Wewnętrzne badania i rozwój X 3. Wewnętrzne badania i rozwój w sieci X 4. Odtwarzanie X 5. Potajemne przejęcie przez własne B + R X 6. Potajemne przejęcie X 7. Transfer technologii i jej przyswojenie X 8. Badania i rozwój na zlecenie X 9. Strategiczne partnerstwo w dziedzinie badawczo- rozwojowej x 10. Licencjonowanie X 11. Zakup X 12. Wspólne przedsięwzięcie X 13. Przejęcie firmy z technologią X Źródło: E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r., za: UNIDO, Zarządzanie technologią, PARP, Warszawa

16 2.4. Znaczenie B+R oraz kapitału ludzkiego dla innowacji w sektorze usług W podrozdziale tym przedstawiono charakterystykę oraz rolę parków naukowotechnologicznych, inkubatorów przedsiębiorczości, ośrodków transferu technologii, klastrów, a także znaczenie zasobów ludzkich w działalności usługowej oraz ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw. Większość firm usługowych nie posiada działów zajmujących się badaniami i rozwojem. Częściej spotykane są np. działy rozwoju produktu. W przedsiębiorstwach większość kosztów pochłania na ogół nabywanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych w postaci maszyn, urządzeń i oprogramowania. W większości przypadków jeśli firma usługowa przeprowadza już jakieś badania lub też je zleca, są nimi przede wszystkim badania rynkowe. Znaczenie działalności B+R rośnie w nowych, opartych na technologii usługach takich jak rozwój oprogramowania, usługi związane z ekologią, telematyka i same usługi badawczorozwojowe. Zazwyczaj jednak rozwój usług opiera się na tworzonych ad hoc zespołach, nie zaś na stałych komórkach badawczo-rozwojowych 17. Ideą do której eksperci zachęcają przedstawicieli świata nauki i biznesu jest rozwój i zacieśnienie ich współpracy. Dobre powiązania między tymi dwiema sferami występują wtedy, gdy: po stronie przedsiębiorstw istnieje duże zapotrzebowanie, będące wynikiem strategii innowacyjnej tego sektora oraz rezultatem zachęt rynkowych do wdrażania nowych technologii, sektor naukowy znajduje skuteczne zachęty do angażowania się w powiązania z biznesem, włączając w to indywidualne wynagrodzenia, misję instytucji i jej cele, wsparcie zarządcze i administracyjne, istnieją programy dla MSP, podnoszące świadomość, zwiększające zdolność zarządzania innowacjami i kładące nacisk na rozwój aktywności na polu badań i rozwoju 18. Szczególną rolę w budowaniu współpracy tych dwóch sfer pełnią placówki mające na celu łączenie świata nauki ze światem biznesu. Są to np. ośrodki transferu technologii, inkubatory technologiczne, parki naukowo-technologiczne i klastry 19. Oferta usług świadczonych przez te podmioty na rzecz przedsiębiorców jest niezwykle bogata. Poniżej krótki opis działalności poszczególnych instytucji. Ośrodki transferu technologii to działające na styku biznesu i nauki miejsca, które wspierają rozwój kontaktów instytucji naukowych i przedsiębiorstw (np. poprzez przygotowywanie baz danych) oraz zajmują się szeroko pojętą popularyzacją i promocją innowacyjności. 17 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 18 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r., za: M.A. Weresa (red.), Transfer wiedzy z nauki do biznesu doświadczenia regionu Mazowsze, Instytut Gospodarki Światowej SGH, Warszawa E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, wrzesień 2010 r. 15

17 16 To właśnie tutaj powinni się zwrócić przedstawiciele zarówno publicznych, jak i prywatnych instytucji badawczych, którzy chcą skomercjalizować wyniki swoich badań. Początkowy etap rozwoju innowacyjnej firmy jest najtrudniejszy. Brakuje wszystkiego: wiedzy, doświadczenia, pieniędzy. Dlatego tak ważne na tym etapie jest wsparcie doświadczonego doradcy. Coraz liczniejsze w Polsce środowisko inkubatorów przedsiębiorczości wspiera nowe przedsiębiorstwa, służąc im rada, tworząc przyjazne warunki do rozwoju i sprawnego funkcjonowania na rynku, świadcząc usługi konsultingowe. Specjalnym rodzajem takich instytucji są inkubatory technologiczne, które wspierają nowopowstałe firmy oparte na zaawansowanych technologiach w osiągnięciu dojrzałości i samodzielności na rynku. Przedsiębiorcy mogą otrzymać tam także jak najbardziej materialne wsparcie w postaci dofinansowania działalności. Do zadań inkubatora należy również zachęcanie do tworzenia firm wykorzystujących wyniki badań prowadzonych w publicznych jednostkach B+R. Jeśli chcemy prowadzić badania nad nowoczesnymi, innowacyjnymi produktami, lub nawiązać kontakt z ekspertami z najbardziej zaawansowanych dziedzin wiedzy, najlepszym adresem będą szybko rozwijające się parki naukowo-technologiczne. Ostatnie lata przyniosły ich prawdziwą rewolucję w szybkim tempie powstają nowoczesne laboratoria badawcze, wyposażone w nowoczesny sprzęt na światowym poziomie. Taki park zarządza procesem przepływu wiedzy i technologii między uczelniami, instytucjami naukowo-badawczymi i przedsiębiorstwami. Sprzyja również powstawaniu i rozwojowi innowacyjnych firm. Klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji działających w jednej branży. Produkujące podobne produkty lub dostarczające takich samych usług firmy zmuszone są do przezwyciężania zbliżonych problemów i wyzwań, którym łatwiej jest sprostać razem. Także rosnąca konkurencja w globalnej gospodarce powoduje, że firmy muszą łączyć szyki stąd też bierze się fenomen klastrów. Komisja Europejska oraz OECD uważają klastry za jeden z fundamentów innowacyjnej gospodarki. Od kilku lat klastry dynamicznie rozwijają się także w Polsce. Zazwyczaj klastry powstają spontanicznie, a na ich kształtowanie się wpływa kilka określonych czynników: bliskość rynków zbytu, dostępność wyspecjalizowanej siły roboczej, obecność materiałów i urządzeń, zasobów naturalnych i infrastruktury. Nie mniej ważny jest dostęp do specjalistycznej informacji zapewnianej przez działające w regionie instytucje B+R. Dzięki fizycznej bliskości między podmiotami klastra nie tylko zmniejszają się koszty transakcyjne, ale także zachodzi nieustanna, intensywna wymiana wiedzy i doświadczeń. Nagromadzenie firm i instytucji w prowadzi do powstania skoncentrowanych lokalnie, często wyspecjalizowanych rynków pracy. Sformalizowanie współpracy przez firmy może im pozwolić na stworzenie regionalnej sieci innowacji, a przez to ułatwić uczenie się i przepływ informacji. Mówiąc o wewnętrznych źródłach innowacji, nie można zapominać o tkwiącej w każdej firmie sile, jaką stanowią pracownicy. Kreatywny zespół może się okazać kluczowy przy wprowadzaniu w firmie innowacyjnego rozwiązania, a z kolei brak wykwalifikowanych pracowników może być najważniejszą barierą rozwoju firmy. Sektor usług wymaga pracowników o dużych zdolnościach adaptacyjnych, którzy będą w stanie nadążać za zmianami działania firm i je kreować, potrafiących stymulować innowacje w usługach oraz przyspieszyć tempo zmian technologicznych i społecznych. Kluczowe znaczenie pracowników w rozwoju firm jest szczególnie widoczne w przypadku usług opartych na wiedzy i zaawansowanej technice. Dlatego w tym przypadku ważne będą takie aspekty zarządzania firmami usługowymi jak odpowiednie motywowanie pracowników, zarządzanie zasobami ludzkimi, a także takie

18 zarządzanie wiedzą, które będzie inspirowało do tworzenia nowych zasobów, zachowania istniejących, a także do częściowej kodyfikacji wiedzy ukrytej pracowników. Niemniej ważne są szkolenia pracowników. Dzięki nim ci ostatni powinni łatwiej kreować innowacje w usługach m.in. poprzez śledzenie i implementację nowych trendów czy technologii (przy czym dotyczy to wszystkich pracowników sektora usług, gdyż zarówno w przypadku lekarza, jak i hydraulika wiedza sprzed 20 lat nie pozwoliłaby na utrzymanie konkurencyjności świadczonych przez nich usług) Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach Za ciekawą metodę wprowadzenia innowacji organizacyjnych w usługach może posłużyć kaizen. Kaizen jest metodą ciągłych innowacji bądź zmian organizacyjnych metodą małych kroków (przy równie małych nakładach inwestycyjnych), dzięki zaangażowaniu i oddolnej inicjatywie załogi. Kaizen to inaczej zmiana na lepsze (jap.: kai zmiana, zen dobry). Innowacjami najczęściej nazywamy zmiany w technologii produkcji, radykalne zmiany w koncepcji zarządzania całą firmą, zmiany w technice i organizacji produkcji, wprowadzanie nowatorskich rozwiązań w organizacji pracy całego przedsiębiorstwa itp. Zmiany te są radykalne, konkretne i jednorazowe. W przeciwieństwie do nich kaizen jest mało widoczny, spokojny i subtelny; można go scharakteryzować jako ciągły proces, który dotyczy każdego zarówno członków kierownictwa, jak i pracowników. O ile innowacje mogą Poświęcenie Usprawnienie procesu Ludzie Satysfakcja klienta Istnienie i rozwój firmy Wyniki firmy Schemat 2. Istota koncepcji Kaizen Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Walentynowicz, Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r. 17

19 być ryzykowne i kosztowne, a ich skutki czasami trudne do odwrócenia, stosowanie kaizen zawsze umożliwia powrót do starych rozwiązań bez ponoszenia wielkich kosztów, gdyż samo wprowadzanie w życie zasad kaizen jest stosunkowo mało kosztowne. Z tego względu ideałem jest stosowanie zarówno innowacji radykalnych jak i posługiwanie się metodą kaizen. Podstawowe założenia kaizen zawierają się w dziesięciu punktach: 1. Problemy stwarzają możliwości. 2. Kiedy pojawi się problem zapytaj 5 razy dlaczego? 3. Zbieraj pomysły od wszystkich. 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. 6. Wymówki, że czegoś nie da się zrobić są zbędne. 7. Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne. 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. 9. Pomyłki koryguj na bieżąco. 10. Ulepszanie nie ma końca. Kaizen to nie tylko narzędzie, ale także filozofia zarządzania. Zarządzanie w stylu kaizen to przede wszystkim dalekosiężna wizja i styl działania polegający na ciągłym usprawnianiu (zmianach na lepsze) przy szerokim wykorzystaniu kreatywności załogi. Podstawowymi narzędziami Kaizen są: 1) standaryzacja, 2) właściwe utrzymywanie stanowiska pracy (5S), 3) eliminacja muda marnotrawstwa, 4) przywiązywanie dużej wagi do pojęcie gemba 20. Standaryzacja w koncepcji kaizen odgrywa bardzo ważną rolę, gdyż jest wyznacznikiem właściwych norm działania. W myśl kaizen, im więcej działań oraz procesów jest opisanych i ustandaryzowanych, tym lepiej. Standaryzacja powinna zatem dotyczyć jak największej ilości spraw, działań i procesów w organizacji, zwłaszcza tych ważnych z punktu widzenia jej funkcjonowania. Właściwy standard jest też podstawą przedmiotem i punktem odniesienia usprawniania działań i procesów. Standardy ułatwiają pracownikowi prawidłowe wykonywanie swojej pracy, zapewniają powtarzalność działań i prawdopodobieństwo uzyskania właściwego efektu, (szczególnie z punktu widzenia jakości), zwiększają wydajność / produktywność pracy, służą pomiarom efektów i wynagradzania za nie, są podstawą wprowadzania usprawnień. W organizacji standaryzować można: czas wykonania operacji, ilość i kolejność (sekwencję) działań w procesie, wielkość zasobów zużywanych i potrzebnych do procesu oraz poziom pożądanych wyników. Natomiast standaryzacja w usługach to powtarzalne i logiczne procesy, ujednolicone formularze, ujednolicone zasady postępowania. Kolejne narzędzie kaizen to właściwa organizacja stanowiska pracy. Zastosowanie tego narzędzia polega na wdrożeniu zasad 5S: 1. S selekcja (seiri) sortowanie, oddziel rzeczy zbędne od niezbędnych. Pozbądź się wszystkich zbędnych rzeczy starych papierów i innych niepotrzebnych rzeczy Gemba miejsce tworzenia wartości dodanej dla klienta. Najważniejsze miejsce w firmie np. sala obsługi klientów w banku, hala sprzedażowa w hipermarkecie, hala fabryczna w firmie produkcyjnej itp. Rolą kierownictwa liniowego jest być w gemba i usprawniać je, a rolą całego kierownictwa jest służyć gemba.

20 2. S systematyka (seiton) porządkowanie pozostałości po selekcji: poukładaj je właściwie (stwórz odpowiednie miejsca i organizację) na stanowisku pracy. 3. S sprzątanie (seiso) posprzątaj i utrzymuj swoje stanowisko pracy w porządku (narzędzia, maszyny, wyposażenie). Każdy pracownik samodzielnie sprząta swoje miejsce pracy i / lub narzędzia, co pozwala znajdować na bieżąco wszelkie uszkodzenia. 4. S standaryzacja (seiketsu) ustal i opisz właściwe (optymalne) standardy pracy, które będą podstawą późniejszych usprawnień. Standaryzacja poprzez zaangażowanie pracowników i wykorzystanie ich doświadczenia. Pracownicy określają standardy 5S dla swoich stanowisk pracy, a ważne dane / informacje są monitorowane przy pomocy list kontrolnych. 5. S samodyscyplina (shitsuke) bez dyscypliny (samodyscypliny) w utrzymywaniu porządku i standardów nie da się poprawnie pracować i usprawniać (kaizen) stanowiska pracy. Standardy są ulepszane w celu uzyskania wyższej efektywności pracy. Zachowaniu trwałości systemu służą mentorzy. Regularnie odbywają się audyty i kontrole. Eliminacja marnotrawstwa (muda) to trzecie z wymienionych narzędzi. Konkurencyjność firmy zależy od wartości dodanej w procesie produkcyjnym / usługowym. Wartość dodana jest tym, za co klient chce zapłacić. Wszystko, co nie przynosi wartości dodanej jest muda. Najczęstszymi przykładami marnotrawstwa są m.in: nadprodukcja (np. zbytnia ilość dokumentów, niepotrzebne analizy, raporty, zbyt rozbudowane i zbyt liczne materiały szkoleniowe itp.), zbędne zapasy (materiałów administracyjno-biurowych, ulotek reklamowych, danych i dokumentów, które już się zdezaktualizowały, bałagan w szufladach itp.), oczekiwanie (zawieszanie się systemów komputerowych, oczekiwanie na podpis, informacje, na decyzje odpowiedniej w myśl koncepcji kaizen: nieodpowiedniej osoby itp.), stracony czas (gawędziarstwo, zbędne zebrania, interserfowanie, realizacja działań niezwiązanych z bezpośrednimi obowiązkami, oddawanie się zajęciom prywatnym, zła organizacja stanowiska pracy, brak standardów itp.), stracona kreatywność (zły styl kierowania, brak swobody decyzyjnej, deficyt motywacji, brak celowości działań oraz identyfikowania się z celami organizacji itp.). Eliminację marnotrawstwa i optymalizację procesów w usługach ułatwia postępowanie według zasad tzw. szczupłej organizacji J. Womacka i D. Jonesa: value dokładnie ustalić, co tworzy wartość dodaną dla klienta (co jest dla niego wartościowe), value streem zidentyfikować proces tworzenia wartości i prawidłowo (bez marnotrawstwa) go zorganizować, flow spowodować, aby tworzenie wartości odbywało się rytmicznie, w sposób niezakłócony (wyrób bądź usługa powinna rytmicznie płynąć przez proces), pull wytwarzać tylko na zamówienie klienta (lub następnego stanowiska), perfection dążyć do perfekcji poprzez ciągłe usprawnienia systemu / procesu. Usprawnienia kaizen realizuje się na 2 sposoby: 1) poprzez realizację indywidualnych usprawnień na stanowisku pracy (w komórce) za pomocą tzw. systemu sugestii lub oddolnej inicjatywy pracowników bezpośrednio zgłaszających propozycje przełożonemu (ta forma innowacyjności w polskich 19

21 warunkach pozostawia jeszcze wiele do życzenia). W tym przypadku bardzo ważny jest dobry (właściwy) system motywacji i oceny zaangażowania w usprawnienia. 2) poprzez realizację zespołowych projektów usprawnień organizacyjnych (najczęściej nastawionych na poprawę SQDC safety, quality, delivery, cost). Przyjmują one formę podobną do zespołów problemowych ds. poprawy jakości z koncepcji TQM (Total Quality Management) kompleksowego zarządzania jakością) i w polskich warunkach to one są najczęściej podstawą realizacji kaizen lub Lean Management ( szczupłego zarządzania ). Kaizen zwraca również uwagę na następujące aspekty: jakość u źródła (wysoka jakość za pierwszym razem, samokontrola, listy kontrolne, programy komputerowe z wymuszonym systemem postępowania, tylko jedno działanie w danym momencie tylko jeden projekt na biurku ), wizualizacja (oznaczenia, kolorowa organizacja miejsca pracy, ogólnodostępne harmonogramy ułatwiające planowanie, realizację działań i kontrolę, systemy numerków w kolejkach w urzędach itp.), zaangażowanie ludzi (praca w małych grupach, pozytywne przykłady i motywacja, właściwa kultura oraz atmosfera organizacyjna), skracanie czasu obsługi klienta i przepływu dokumentów przez proces (redukcja wielkości partii opracowywanych dokumentów, eliminacja zbędnych czynności, procesów kontrolnych itp.), zdecentralizowane rozwiązania logistyczne (w oparciu o wewnętrzne supermarkety, indywidualne skrzynki narzędziowe itp.). Ciągłe doskonalenie jest wymagającym i nieprzerwanym procesem. Jednak właśnie dzięki temu kaizen może okazać się sposobem na szybką i pozbawioną dodatkowych kosztów adaptację danego przedsiębiorstwa do ciągłych zmian na rynku lub też metodą pobudzenia innowacyjnego myślenia pracowników przedsiębiorstwa P. Walentynowicz, Kaizen jako metoda innowacji organizacyjnych w usługach, prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2010 r. Więcej o metodzie Kaizen: M. Imai Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii. Tłumaczenie i skrót L. Wasilewski, ZETOM, Warszawa 1997; M. Imai Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. MT Biznes, Warszawa 2005; Liker J. K., Droga Toyoty.14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. MT Biznes, Warszawa 2005.

22 3. Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach 3.1. Etapy procesu innowacyjnego i strategia innowacyjna w działalności usługowej Każdy proces, w tym również proces innowacyjny, składa się z poszczególnych etapów wymagających wcześniejszego przygotowania. Realizacja założonych celów wymaga opracowania strategii i wyboru odpowiednich narzędzi oraz podziału całego przedsięwzięcia na etapy. Zagadnieniom związanym z przygotowaniem i przebiegiem procesu innowacyjnemu w firmie poświęcono niniejszy rozdział. Jak wprowadzać innowacje w usługach? Jak zarządzać firmą, by zrealizować postawione cele? Jak budować i kierować zespołem pracowników realizujących projekty? Jak osiągnąć sukces? Prelegenci i uczestnicy spotkań starali się odpowiedzieć na te trudne pytania. Oczywiście niełatwo znaleźć jedno uniwersalne rozwiązanie, jednak wiele sformułowanych zasad może znaleźć zastosowanie w różnego rodzaju firmach, niezależnie od wielkości i branży. Do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy pomysł na ulepszenie danej usługi. Konieczne jest jeszcze umiejętne wprowadzanie innowacji. Wdrażanie należy rozpocząć od obserwacji poszczególnych etapów i elementów procesu z różnych perspektyw: całego przedsiębiorstwa i jego otoczenia; wybranego procesu, np. sprzedaży produktu (wyrobu lub usługi); a w końcu pojedynczej czynności. Mapowanie procesu można podzielić na kilka elementów 1 : 1. Wybór procesu końcowy produkt procesu, klient wewnętrzny / zewnętrzny, ich potrzeby. 2. Zdefiniowanie procesu początek i koniec procesu. 3. Określenie celów procesu. 4. Mapowanie procesu (kto? co? za ile? jak długo?). 5. Określenie miejsc, gdzie możliwa jest poprawa (poziom błędów, czas i koszty realizacji). 6. Opracowanie planu działania. 7. Wdrożenie zmian. 8. Weryfikacja (np. po 3 miesiącach). Przy wprowadzaniu np. innowacji organizacyjnych metodyka wdrażania zmian uwzględniałaby kilka obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, m.in. praktyki biznesowe, organizację miejsca pracy, zewnętrzne relacje firmy. Pamiętać przy tym należy, iż w świetle defi- 1 A. Buczacki, Innowacje organizacyjne w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 21

23 nicji za innowację organizacyjną nie można uznać zmian, które są oparte na metodach już stosowanych przez przedsiębiorstwo. Innowacja organizacyjna jest wprowadzaniem nowej metody organizacji w biznesowych praktykach przedsiębiorstwa, organizacji miejsca pracy lub też w relacjach zewnętrznych. Pierwszym analizowanym obszarem w przedsiębiorstwie w świetle wdrażania innowacji organizacyjnych jest obszar praktyk biznesowych. Można tutaj np. rozważyć założenie nowej bazy danych najlepszych praktyk, lekcji i innej wiedzy, aby była ona łatwiej dostępna dla innych osób, wprowadzić pierwszy zintegrowany system kontroli działalności firmy, czy też system zarządzania jakością. Ciekawym pomysłem jest wprowadzenie programów szkoleniowych, w celu utworzenia skutecznego i funkcjonalnego zespołu, który integruje pracowników różnych działów i obszarów odpowiedzialności. Jeśli chodzi o zmiany organizacyjne to należy pamiętać o tym, że tylko wtedy można je uznać za innowacje organizacyjne, gdy wywierają pozytywny, dający się zmierzyć wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, taki jak np. wzrost produktywności. Przykładem takiej zmiany może być np. pierwsze wprowadzenie decentralizacji odpowiedzialności pracy dla pracowników firmy, czy też pierwsze ustanowienie formalnych albo nieformalnych zespołów pracy, w celu ulepszenia dostępu i dzielenia się wiedzą pracowników z różnych działów. W obszarze relacji zewnętrznych przykładem innowacji organizacyjnych będzie pierwsze wprowadzenie standardów kontroli jakości dla dostawców i podwykonawców, pierwsze użycie outsourcingu badań lub produkcji, czy też pierwsza współpraca z uniwersytetami albo innymi organizacjami badawczymi. Wprowadzenie innowacji w firmie można też wykorzystać do poprawy jakości w oczach klientów. W ramach realizacji tego celu można przyjąć wymagający model zarządzania jakością. Osiągając dobre wyniki będzie można się nimi pochwalić i poprawić reputację firmy. Budowaniu zaufania i poczucia stabilności sprzyja także długotrwała współpraca ze sprawdzonymi podmiotami. Nie można jednak zapominać o zbieraniu referencji i korzystaniu z nich w każdej wymagającej tego sytuacji. Przy budowaniu relacji z nowymi partnerami i klientami warto, jeśli to możliwe, zezwalać na okresy próbne, co sprzyja uzależnieniu od świadczonych przez usługę korzyści 2. Niezwykle istotne jest zwiększenie zrozumienia potrzeb rynkowych. O potrzeby klientów najlepiej spytać ich samych np. w momencie dostarczenia usługi, ale w taki sposób, aby udzielanie odpowiedzi było łatwe. Pomocne w intensyfikacji kontaktu i dialogu z klientami są portale oraz fora internetowe. Także pracownicy przedsiębiorstw powinni mieć rozwiniętą umiejętność dostrzegania nowych / dodatkowych potrzeb klientów. Warto również opracować metody kontynuacji współpracy posprzedażowej oraz zapewnić darmowe (np. oparte na działaniu na odległość) usługi uzupełniające, jako sposób monitorowania ewoluującej percepcji i potrzeb klientów. Przedsiębiorcy powinni również dążyć do zwiększenia produktywności, rozumianej jako stosunek wytworzonych/sprzedanych produktów do poniesionych nakładów w określonym czasie. Warto produktywność monitorować, kontrolować i nagradzać. Nie można przy tym zapomnieć o utrzymywaniu wysokiej jakości produktu, ani rezygnować z doskonalenia 22 2 P. Almeida, Komplementarne podejście do tworzenia wyższej wartości prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r.

24 go. Warto przy tym ograniczać złe nawyki oraz niepowodzenia, w tym także redukować koszty marginalne. Przydatne mogą się okazać zautomatyzowanie procesów oraz kodyfikacja wiedzy (metodologia, metody, procesy, itd.) Aby poprawić wyniki sprzedaży można np. zastosować sprzedaż łączoną. Zalecana jest zmiana usług w produkty oraz opracowywanie nowych usług, np. zapewnienie usług na odległość, zaproponowanie różnych sposobów ich tworzenia lub realizowania, opracowanie różnych poziomów świadczenia usług, wprowadzenie nowości technologicznych. Ważne jest również dostosowanie do nowych rynków / nisz na rynku, co może oznaczać rozszerzenie grupy klientów przedsiębiorstwa lub też całkowitą zmianę grupy docelowej a tym samym pomóc w dostosowywaniu się do zmian zachodzących na rynku. Ważne jest przy tym ciągłe rozwijanie umiejętności i poszerzanie wiedzy pracowników oraz zachęcanie ich do dzielenia się nią wraz z usprawnieniem procesu jej wymiany i działania sieciowego. Wybór najlepszej ścieżki rozwoju firmy wymaga strategii. Można ją zdefiniować jako podejmowanie decyzji dotyczących zaangażowania środków. Przedsiębiorstwa mają ograniczone zasoby i podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza rezygnację z przyjęcia innych. Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i spójną strategię w dziedzinie innowacyjności, mają większe szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Natomiast te przedsiębiorstwa, którym brakuje strategii, mogą mieć szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich sukcesów 3. W ramach strategii próbuje się odpowiedzieć na następujące pytania: dlaczego? co? jak? kto? kiedy? które przekładają się na cztery następujące aspekty: Analiza strategiczna co moglibyśmy zrobić i dlaczego? Wybór strategiczny co zrobimy i dlaczego? Planowanie strategiczne jak zamierzamy z powodzeniem wdrożyć nasz wybór? Wdrożenie strategii 4. Opracowując strategię należy najpierw określić położenie, w jakim firma znajduje się w danym momencie. Następnie trzeba ustalić, co przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć i gdzie chciałoby się znaleźć. Kolejną kwestią jest wytypowanie sposobu osiągnięcia obranego celu. Procedura ta opiera się na cyklu, jaki tworzą następujące etapy postępowania: audyt, prognoza, wdrożenie i przegląd 5. W ramach analizy strategicznej powinno znaleźć się określenie tego, jak kształtuje się konkurencyjność, czyli gdzie koncentruje się działalność gospodarcza oraz jakie są elementy przesądzające o zdobyciu zamówienia. Konieczna jest również identyfikacja wymagań rynku oraz, związane z tym, określenie własnej, wewnętrznej wydajności. Mając taki obraz i pogląd na otaczającą rzeczywistość można przeprowadzić porównanie przedsiębiorstwa z najlepszymi konkurentami. 3 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r., na podstawie: UNIDO, Zarządzanie technologią, Warszawa E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 5 E. Wojnicka, Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, marzec 2011 r. 23