WYBRANE CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DEWELOPERSKICH

Transkrypt

1 Artykuł wygłoszony na konferencji naukowej i opublikowany [w] Konkurencyjność przedsiębiorstw ujęcie mezoekonomiczne, red. M. Juchniewicz, UW-M w Olsztynie, Olsztyn 2009, ISBN dr Jarosław Szreder Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Gdański WYBRANE CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW DEWELOPERSKICH Słowa kluczowe: czynniki konkurencyjności, przedsiębiorstwo deweloperskie, działalność deweloperska Abstrakt W artykule zaprezentowano wybrane czynniki konkurencyjności małego przedsiębiorstwa z branŝy deweloperskiej. Problem wskazywania i analizowania czynników stanowiących o konkurencyjności przedsiębiorstw nabiera istotnego znaczenia w dobie globalizacji gospodarki, a takŝe w okresie trwającego obecnie kryzysu gospodarczego. Autor zdaje sobie sprawę ze złoŝoności problemu i dlatego skoncentrował się jedynie na wybranych czynnikach konkurencyjności, które zostały przedstawione w oparciu o klasyfikację określonych sfer działalności małej firmy deweloperskiej. Autor oparł swoje przemyślenia na kilkuletniej praktyce gospodarczej, polegającej na zarządzaniu przedsiębiorstwem deweloperskim, a tym samym na realizacji kilkunastu projektów deweloperskich, poczynając od projektów typu land development, a kończąc na procesach deweloperskich budowlanych. WSTĘP Trwający kryzys gospodarczy, zapoczątkowany w Polsce w roku 2008, zmusił wielu przedsiębiorców do podjęcia specjalnych, niekonwencjonalnych działań, zmierzających do zabezpieczenia firmy w okresie trwania kryzysu, bądź czasami do jego przetrwania. Celem niniejszego artykułu jest omówienie wybranych czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa deweloperskiego. Autor prezentuje wybrane czynniki konkurencyjności przedsiębiorstw deweloperskich, mogące mieć znaczny wpływ na ich funkcjonowanie, w szczególności w okresie trwania kryzysu gospodarczego. Autor opiera swoje przemyślenia na własnych doświadczeniach wynikających z prowadzenia procesów deweloperskich. W artykule skoncentrowano się na specyfice procesów deweloperskich mieszkaniowych. W celu 1

2 lepszej identyfikacji czynników konkurencyjności, w początkowej części omówiono strukturę procesu deweloperskiego. W dalszej części przedstawiono syntetycznie zagadnienie konkurencyjności przedsiębiorstw, a następnie omówiono wybrane czynniki konkurencyjności firmy deweloperskiej. STRUKTURA PROCESU DEWELOPERSKIEGO W terminologii dziedziny zarządzania projektami mianem projektu określić moŝna przedsięwzięcie realizowane w określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Nie oznacza to jednak, Ŝe w przedsięwzięciu nie mogą uczestniczyć inne organizacje lub osoby. Wręcz przeciwnie, we współczesnej coraz bardziej złoŝonej rzeczywistości, wspólna realizacja przedsięwzięć staje się koniecznością. Inne charakterystyczne cechy projektów to, m.in.: - cel / cele czyli rezultaty, - określony termin rozpoczęcia i zakończenia, - określone fazy w czasie jego realizacji, - wydzielenie organizacyjne i zasobowe od innych działań realizowanych w ramach danej organizacji, - duŝa kapitałochłonność [por. Pawlak, 2006, s. 17]. Biorąc pod uwagę ww. ogólne cechy charakterystyczne projektów stwierdzić moŝna, iŝ realizacja przedsięwzięcia deweloperskiego, polegającego na budowie osiedla mieszkaniowego, stanowi określony rodzaj projektu. Na projekt ten składa się zbiór wielu powiązanych ze sobą działań, realizowanych wg ściśle określonej kolejności (proces), wykonywanych przez znaczną ilość osób specjalistów z róŝnych dziedzin. Proces inwestycyjny deweloperski stanowi zatem wysoce złoŝony zbiór działań. Przykłady szczegółowego opisania poszczególnych zadań dewelopera znaleźć moŝna w licznych publikacjach. K. Dziworska i D. Trojanowski, powołując się na metodologię UNIDO, dzielą proces inwestycyjny na trzy zasadnicze fazy: - fazę przedinwestycyjną, nazwaną równieŝ etapem przygotowawczym, - fazę realizacyjną, - fazę eksploatacyjną [Dziworska, Trojanowski, 2007]. Trzymając się tej klasyfikacji moŝna dokonać następującego podziału zadań w poszczególnych fazach. 2

3 Zadania w poszczególnych fazach procesu inwestycyjnego deweloperskiego Tabela 1 Fazy procesu Zadania wchodzące w skład procesu Faza przedinwestycyjna Faza realizacyjna Faza eksploatacyjna Źródło: Opracowanie własne - zdefiniowanie projektu (zidentyfikowanie nieruchomości i jej stanu prawnego, klient i jego korzyści, podstawowe załoŝenia organizacyjne, finansowe i marketingowe), - zapewnienie prawa do nieruchomości, - sporządzenie koncepcji architektonicznej, a w dalszej kolejności projektu technicznego, - przeprowadzenie analiz rynkowych pod kątem popytu na oferowane produkty, - sporządzenie studium przedinwestycyjnego obejmującego m.in. takie elementy jak: harmonogram realizacji przedsięwzięcia, załoŝenia budŝetowe realizacji inwestycji, wskazanie źródeł finansowania przedsięwzięcia wraz z wielowymiarową analizą opłacalności projektu, organizację przedsięwzięcia, organizację działalności marketingowej, sprzedaŝowej i inne. - pozyskanie finansowania projektu, - uzyskanie decyzji pozwolenia na budowę, - przygotowanie i wynegocjowanie umowy z wykonawcą inwestycji (jeŝeli zapadła decyzja o pozyskaniu generalnego wykonawcy), - koordynacja realizacji inwestycji, - opracowanie projektu umowy z klientami oraz prowadzenie procesu sprzedaŝy produktów, - obsługa posprzedaŝna klientów. - uzyskanie formalnych dokumentów związanych z przekazaniem obiektu do uŝytkowania, - dokonanie odbiorów lokali i przekazanie ich klientom, - rozruch obiektu (m.in. testowanie systemów technicznych obiektu) - przekazanie praw do zarządzania nieruchomością profesjonalnemu zarządcy 1. Podkreślić naleŝy, iŝ część ww. zadań jest z reguły wykonywana przez dewelopera równolegle w czasie. Pozwala to na minimalizację czasu niezbędnego do przeprowadzenia projektu. Wymaga to jednak znacznego wysiłku i właściwej koordynacji prac. We wszystkich zidentyfikowanych zadaniach wyodrębnić moŝna czynniki, mogące mieć wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości. Zidentyfikowanie oraz rozpoznanie czynników mogących wpływać na konkurencyjność przedsiębiorstwa deweloperskiego, moŝe przynieść pozytywne efekty dla dewelopera w kolejnych projektach. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA DEWELOPERSKIEGO Przedsiębiorstwa deweloperskie mogą mieć róŝnorodne cele. Cele mogą być ustalone w zaleŝności od sytuacji finansowej, sytuacji rynkowej, a takŝe perspektywy jej rozwoju w przyszłości. W jednym przypadku celem dewelopera moŝe być właściwa organizacja procesu 1 Kwestia zarządzania nieruchomościami jest uregulowana w ustawie z 24 czerwca 1994 roku o własności lokali (Dz.U. z 2000 r. Nr 80, poz. 903 z późn. zm.). Omówiono ją dokładnie m.in. [w]: R. Dziczek, Własność lokali komentarz, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa

4 budowlanego, w innym maksymalizacja dochodu z realizowanego projektu, w kolejnym przypadku cel moŝe być określony jako wytworzenie produktu - traktując go jako lokatę kapitału, tj. z myślą o jego dalszej odsprzedaŝy w dłuŝszym (np. kilkuletnim) horyzoncie czasowym. Środkiem do osiągnięcia zakładanych przez deweloperów celów jest właściwe przeprowadzenie procesu inwestycyjnego na wszelkich jego etapach. Na jakość prowadzenia procesów inwestycyjnych mogą mieć wpływ czynniki wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstw. Jak twierdzi J. M. Stankiewicz konkurencyjność przedsiębiorstwa, zdefiniować moŝna jako, jego zdolność do sprawnego (tj. skutecznego, korzystnego i ekonomicznego) realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji [Stankiewicz 2005]. Istnieje kilka klasyfikacji konkurencyjności. Wg kryterium działań i skutków wyróŝnia się konkurencyjność czynnikową i konkurencyjność wynikową [Stankiewicz 2005, s. 37]. Konkurencyjność czynnikowa określa zdolności firm do działań tworzących podstawy ich skutecznego konkurowania. Konkurencyjność wynikowa natomiast określa wyniki konkurowania. Do kluczowych elementów strukturalnych konkurencyjności przedsiębiorstwa (w tym równieŝ deweloperskiego) zaliczyć z kolei moŝna: potencjał konkurencyjności firmy, jej przewagi konkurencyjne nad innymi deweloperami, stosowane przez firmę instrumenty konkurowania oraz jej pozycję konkurencyjną na rynku. Analizując poszczególne sfery funkcjonalne typowego przedsiębiorstwa deweloperskiego moŝna wyodrębnić czynniki konkurencyjności tkwiące, m.in. w następujących obszarach: - w produkcji, czyli fizycznej realizacji procesu inwestycyjnego, - w marketingu i sprzedaŝy, - w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa, - w jakości oferowanego produktu, - w jakości procesów biznesowych, - w organizacji i zarządzaniu firmą. W dalszej części artykułu skoncentrowano się na omówieniu niektórych czynników tkwiących w wyŝej wymienionych sferach. REALIZACJA PROCESU INWESTYCYJNEGO Proces deweloperski moŝe być realizowany w następujących układach. Po pierwsze deweloper moŝe być jednocześnie wykonawcą, czyli samodzielnie realizuje proces inwestycyjny. Zleca w tym celu wykonywanie poszczególnych prac wyspecjalizowanym przedsiębiorstwom. Po drugie deweloper działa na podstawie umowy z generalnym 4

5 wykonawcą inwestycji, który jest współodpowiedzialny za prawidłowy przebieg procesu inwestycyjnego. Rola dewelopera sprowadza się w tym przypadku do zapewnienia finansowania prowadzonych prac budowlanych oraz kontrolowania poprawności wykonania inwestycji przez wykonawcę. Ten drugi układ będzie przedmiotem dalszej analizy. Czynniki konkurencyjności dewelopera tkwią w tym przypadku w zapisach umowy jaką zawarł z wykonawcą. W trakcie wykonywania prac budowlanych zazwyczaj pojawia się wiele pytań i wątpliwości, których nikt nie był w stanie przewidzieć w momencie podpisywania umowy. Najczęściej wynikają one z detali tkwiących w projekcie budowlanym wykonawczym, a takŝe mogą dotyczyć wprowadzania zmian lub odstępstw od wykonywania niektórych prac związanych z realizacją inwestycji. Podjęcie decyzji dotyczących spraw spornych lub nieprzewidzianych wiąŝe się najczęściej z konsekwencjami finansowymi dla dewelopera lub dla wykonawcy. Problem tkwi w tym kto, w jakim wymiarze i dlaczego ma ponosić skutki finansowe? W celu uniknięcia nieporozumień i napięć pomiędzy deweloperem a wykonawcą zasadnym wydaje się być przyjęcie określonego toku postępowania w sprawach spornych. MoŜna umówić się na polubowne rozwiązywane tego typu sporów, co jednak nie gwarantuje wykluczenia jakichkolwiek nieporozumień. Sensownym rozwiązaniem w tej sprawie wydaje się być odniesienie do dokumentów, na podstawie których jest realizowana inwestycja. W szczególności do kosztorysu sporządzonego na podstawie projektu budowlanego realizowanej inwestycji. Zawartość kosztorysu, a w szczególności: zakresy i ilości wykonywanych robót, przyjęte do realizacji materiały oraz ich ilości, mogą stanowić podstawę do rozstrzygania powstałych sporów. Zasadność tego rozwiązania jest jednak uwarunkowana, po pierwsze jakością wykonania kosztorysu, a po drugie zaakceptowaniem tego dokumentu przez strony umowy. Właściwe uregulowanie, w kontrakcie pomiędzy deweloperem a wykonawcą, wyŝej wymienionych kwestii pozwoli na oszczędności czasu i energii, potrzebnych na rozstrzyganie sporów powstałych w toku realizacji przedsięwzięcia, a zatem moŝe stać się istotnym czynnikiem konkurencyjności dewelopera. DYLEMATY MARKETINGOWE Wydaje się, iŝ najwaŝniejszym elementem kaŝdego komercyjnego przedsięwzięcia inwestycyjnego jest sprzedaŝ. Bez sprzedaŝy i klientów, którzy zakupią oferowany produkt zazwyczaj nie jest moŝliwe przeprowadzenie przedsięwzięcia. Nie dotyczy to przypadku, gdzie celem dewelopera jest stworzenie długoterminowej inwestycji bądź teŝ budowa z myślą 5

6 o wynajmowaniu. Wydaje się, iŝ firma deweloperska moŝe szukać swoich czynników konkurencyjności w sferze marketingowej, udzielając sobie odpowiedzi na poniŝej przytoczone pytania: 1. Jak uplasować oferowany produkt na rynku? 2. Kto będzie naszym klientem? 3. Dlaczego klienci będą od nas kupować? 4. Z jakich kanałów dystrybucji informacji o produkcie naleŝy skorzystać? 5. Jakie korzyści produktu płynące dla klienta wyeksponować w kampanii reklamowej? 6. W jaki sposób argumentować niekorzystne cechy produktu? 7. Jaką przyjąć strategię odnośnie cen? 8. Kto będzie odpowiedzialny za sprzedaŝ? 9. W jaki sposób prowadzić sprzedaŝ? 10. Kto będzie odpowiedzialny za kontakty z klientami? 11. W jaki sposób prowadzić rozmowy z klientami aby osiągnąć zamierzone cele? PowyŜej wymieniono tylko niektóre z moŝliwych dylematów. Pytania sfery marketingowej moŝna mnoŝyć i nigdy nie ma na nie jednoznacznych odpowiedzi. KaŜde z przedsiębiorstw musi postarać się samo znaleźć obszar, w którym moŝe wyeksponować swoje przewagi konkurencyjne. Z biegiem czasu pojawiają się coraz to nowsze pytania. Szczególnego znaczenia nabierają one w sytuacji, gdy dotychczas przyjęte rozwiązania nie sprawdzają się. Sytuacja ulega pogorszeniu, poniewaŝ upłynął juŝ pewien okres czasu od momentu podjęcia decyzji oraz zaangaŝowane zostały dodatkowo określone środki finansowe. Dodatkowo pojawiają się nowe dylematy, np. w jaki sposób argumentować klientom obniŝkę cen na oferowane produkty. W szczególności dotyczy to klientów, którzy nabyli juŝ nasz produkt, po cenach pierwotnie ustalonych, np. obecnie niekorzystnych. Kolejnym problemem, z którym spotyka się deweloper nieustannie w fazie realizacji obiektu budowlanego jest dylemat uwzględniania bądź nieuwzględniania preferencji poszczególnych klientów. Oczywiście przyjmując załoŝenie, Ŝe zmiany nie stoją w sprzeczności z zaakceptowanym projektem technicznym, na który inwestor otrzymał decyzję pozwolenia na budowę. Analizując problem głębiej powstaje nawet pytanie czy informować klientów o moŝliwych do wykonania ulepszeniach w produkcie. Dodatkowym argumentem jest fakt, iŝ ulepszenia te często mogą być niskonakładowe bądź nawet beznakładowe 2. 2 Dotyczy to np. takich kwestii jak: moŝliwość innej od wynikającej z dokumentacji projektowej aranŝacji wnętrza lokalu, tj. przestawienie bądź eliminacja wybranych ścian działowych, moŝliwość wykorzystania poddasza jako miejsca do zagospodarowania, inne od zaplanowanego rozmieszczenie punktów elektrycznych, 6

7 Przyjmując i uwzględniając moŝliwość samodzielnej aranŝacji przez klientów deweloper bierze na siebie odpowiedzialność za organizację ich wykonania, co w niektórych przypadkach, w znacznym stopniu komplikuje i wydłuŝa proces budowlany. Istotnym problemem jest równieŝ fakt, iŝ często klienci traktują taką ofertę nieufnie tylko w postaci dodatkowego kosztu, który ma być przez nich poniesiony, zapominając o korzyściach jakie z tego mogą płynąć. Doświadczenia autora wskazują, iŝ uczciwe zaprezentowanie, wycena oraz fachowe doradztwo w zakresie moŝliwych do wykonania zmian aranŝacyjnych moŝe być istotnym czynnikiem budowania konkurencyjności firmy deweloperskiej. Niebagatelne znaczenie mają w tym przypadku równieŝ długofalowe procesy budowania pozytywnego wizerunku dewelopera w oczach klientów, a takŝe budowanie zaufania klientów do pracowników dewelopera mających bezpośredni kontakt z klientami. Prowadzenie spraw firmy w taki sposób wymaga jednak znacznego wysiłku, duŝej dyspozycyjności, a takŝe odpowiedzialności za składane obietnice oraz znacznego stopnia zaangaŝowania ze strony osób zajmujących się bezpośrednio kontaktami z klientami. To jednak pozwala na pozyskanie lojalności dotychczasowych klientów, co w dłuŝszej perspektywie zdecydowanie ułatwi prowadzenie sprzedaŝy kolejnych produktów. Budowanie zaufania oraz pozytywnego wizerunku firmy moŝe stać się zatem równieŝ istotnym czynnikiem konkurencyjności, w szczególności dla małych i niedoświadczonych przedsiębiorstw. ZARZĄDZANIE FINANSAMI Wydaje się, iŝ najpowaŝniejszymi czynnikami konkurencyjności przedsiębiorstw deweloperskich w sferze finansów są: zapewnienie finansowania przedsięwzięcia oraz zapewnienie płynności finansowej podczas jego realizacji. Pozyskanie finansowania niezbędnego do realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego jest podstawowym, o ile nie najwaŝniejszym elementem działalności dewelopera. Najprostszym rozwiązaniem wydaje się być uzyskanie finansowania zewnętrznego w postaci kredytu bankowego zabezpieczonego na nieruchomości, na której jest realizowane przedsięwzięcie. Zwrócić uwagę jednak naleŝy na to, iŝ stworzenie tego typu struktury finansowania jest w zasadzie niemoŝliwe w stosunku do deweloperów realizujących pierwszy projekt. Banki podchodzą bowiem bardzo nieufnie do przedsięwzięć, które są realizowane zainstalowanie dodatkowych punktów świetlnych, inne od zaplanowanego rozmieszczenie punktów instalacji wodno kanalizacyjnej, telefonicznej, alarmowej i telewizyjnej. 7

8 przez podmioty nie mające w danej dziedzinie doświadczenia. Problem dewelopera zatem sprowadza się do zapewnienia finansowania przedsięwzięcia z innych źródeł niŝ kredyt bankowy. Do często stosowanych rozwiązań w działalności deweloperskiej, innych niŝ kredyty bankowe, zaliczyć moŝna: umowy wspólnego przedsięwzięcia gospodarczego zawarte z powiązanymi lub niezaleŝnymi inwestorami, poŝyczki udzielone deweloperowi od osób fizycznych lub prawnych powiązanych lub niepowiązanych z deweloperem, dopuszczenie inwestora zewnętrznego dla potrzeb zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia. Utrzymanie płynności finansowej w działalności deweloperskiej łączy się ściśle z problemem właściwego skonstruowania umów z klientami oraz z wykonawcą inwestycji. W szczególności dotyczy to harmonogramów płatności oraz warunków ewentualnego odstąpienia od umowy przez klienta i wykonawcę. Sytuacją idealną i najbardziej komfortową dla dewelopera w stosunku do klientów jest zakontraktowana sprzedaŝ produktów w początkowej fazie realizacji przedsięwzięcia, co w dzisiejszych uwarunkowaniach rynkowych nie jest zadaniem prostym, ale z drugiej strony nie jest niemoŝliwe. W stosunku do wykonawcy pojawi się problem rozliczania za wykonanie poszczególnych etapów prac. Sytuacją najbardziej komfortową dla dewelopera jest dokonywanie płatności po wykonaniu poszczególnych etapów inwestycji, dodatkowo z odroczonym terminem płatności. W praktyce gospodarczej, w szczególności w segmencie małych firm, nie zawsze jest to moŝliwe. MoŜna przyjąć rozwiązanie polegające na bieŝącym rozliczaniu płatności, tj. niezaleŝnie od zakończenia poszczególnych etapów inwestycji. W tym przypadku jednak zasadnym jest trzymanie się proporcji kosztowych wynikających z zaakceptowanego przez strony kosztorysu. Często bowiem pojawia się problem wysokości naleŝnych kwot za wykonanie poszczególnych prac. Właściwie sporządzony kosztorys powinien być przesądzający w tej sprawie. JAKOŚĆ PRODUKTU I PROCESÓW BIZNESOWYCH Jakość produktu oraz jakość procesów realizowanych w przedsiębiorstwie deweloperskim, w szczególności procesów dotyczących obsługi klientów oraz kontaktów z wykonawcą, są waŝnymi czynnikami konkurencyjności. Jakość produktu, w postaci mieszkania przygotowanego do zamieszkania, jest określona polskimi normami dotyczącymi minimalnej jakości wykonania poszczególnych elementów procesu budowlanego. RównieŜ 8

9 wykorzystywane w budownictwie materiały wymagają określonych certyfikatów jakościowych, higienicznych oraz bezpieczeństwa. Jakość produktu jest zazwyczaj odmiennie widziana przez wykonawcę inwestycji, dewelopera oraz klienta nabywającego produkt końcowy. Celowym i dobrym rozwiązaniem zmierzającym do wyeliminowania tych róŝnic pomiędzy deweloperem a wykonawcą jest zatrudnienie doświadczonego inspektora nadzoru, dbającego o interesy dewelopera, a tym samym klientów. Większość klientów nie zna się na budownictwie i jest w stanie zaakceptować kiepską jakość. Bywają jednak niekiedy bardzo wymagający klienci, którzy przywiązują duŝą wagę nawet do bardzo mało istotnych szczegółów, dąŝąc zaciekle do osiągnięcia swoich celów, często wyłącznie ambicjonalnych. Dylematy na tym polu sprowadzają się odpowiedzi m. in. na następujące pytania: 1. Czy zgadzać się ze wszystkim uwagami klientów, czy starać się bronić swoich racji? 2. Czy egzekwować ściśle postanowienia umowy (np. dotyczące zasad stosowania kar umownych) czy raczej szukać rozwiązań bezkonfliktowych 3. Dodać naleŝy równieŝ, iŝ najczęściej uwzględnienie dodatkowych uwag klientów stanowi dla dewelopera określony wydatek. Pytania ww. są wysoce dyskusyjne. Wydaje się, iŝ udzielenie na nie odpowiedzi wymaga szczegółowego zbadania kaŝdorazowej sytuacji. Pamiętać naleŝy o fakcie, iŝ umowa o nabycie lokalu pomiędzy deweloperem a klientem zobowiązuje dewelopera do wybudowania obiektu zgodnie z projektem technicznym, na który deweloper uzyskał decyzję pozwolenia na budowę. Zatem rozstrzygnięć szukać naleŝy m.in. w rozwiązaniach projektowych, które poprzez podpisaną umowę klient zaakceptował. Niemniej jednak, z punktu widzenia dewelopera pamiętać naleŝy o fakcie, iŝ Ŝyje dzięki klientom. Bez kolejnych kupujących nie będzie podstaw do dalszej egzystencji oraz rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym do prowadzenia kolejnych przedsięwzięć inwestycyjnych. Tylko zadowoleni i usatysfakcjonowani klienci mogą dostarczać innym dobrych referencji. Klienci nie do końca zadowoleni burzą dobrą reputację dewelopera, na którą tak cięŝko i długofalowo się pracuje [por. Fijor 2001]. Jakość procesu obsługi klientów jest w duŝym stopniu związana z orientacją marketingową i sprzedaŝową przedsiębiorstwa. Nastawienie marketingowe wymaga zachowania odpowiedniego standardu obsługi klientów, co niejednokrotnie wiąŝe się ze znacznym wysiłkiem ze strony pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami. 3 Problemy te najczęściej pojawiają się podczas dokonywania protokolarnych odbiorów, czyli przekazania produktu klientowi. Np. zapis w umowie pomiędzy deweloperem a klientem mówiący o tym, Ŝe klient mimo nie dokonania odbioru apartamentu powinien dokonać płatności zgodnie z ustalonym wcześniej w umowie harmonogramem. 9

10 Istotnymi zagadnieniami w tym przypadku są np.: udzielanie prawdziwych odpowiedzi na trudne i niewygodne pytania zadawane przez klientów, umiejętne argumentowanie swoich racji - z uwzględnieniem równieŝ interesów klienta oraz konsekwencji jakie poniesie w związku z podjętymi decyzjami. Kolejnym istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy deweloperskiej moŝe być proces utrzymywania dobrych relacji z wykonawcami inwestycji. Współpraca w tym zakresie powinna być oparta na konsekwencji poczynionych ustaleń oraz konsekwentnym realizowaniu podjętych wcześniej decyzji. Doświadczenia autora wskazują na fakt, iŝ najlepszym układem na linii deweloper wykonawca jest układ typowo komercyjny, pozwalający na konsekwentne realizowanie przyjętych wcześniej ustaleń. DąŜenie do spoufalania się z partnerem biznesowym, chęć nawiązywania bliŝszych z nim znajomości nie zawsze wychodzi partnerom na dobre. Często sytuacja taka jest wykorzystywana przez stronę bardziej przebiegłą do osiągania swoich partykularnych celów, kosztem drugiej strony. PODSUMOWANIE Dzisiejsza rzeczywistość gospodarcza jest bardzo złoŝona i nieprzewidywalna. Istnieje współcześnie bardzo wiele czynników mogących wpływać na konkurencyjność przedsiębiorstw. Wielu autorów podkreśla równieŝ fakt, iŝ zagadnienia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz przewagi konkurencyjnej we współczesnej gospodarce globalnej nabierają coraz większego znaczenia [por. Gutowski 2008]. Procesy prowadzące do uzyskania poŝądanego poziomu konkurencyjności, ze względu na swą waŝność, nie mogą przebiegać przypadkowo. Muszą być systematycznie planowane, wdraŝane i kontrolowane. Zidentyfikowanie i omówienie wybranych czynników konkurencyjności dla przedsiębiorstwa określonej branŝy i sektora ma na celu uświadomienie sobie tych czynników oraz wyciągnięcie wniosków praktycznych odnośnie dalszego postępowania. Przedsiębiorstwa deweloperskie stanowią, z uwagi na złoŝony charakter prowadzonej działalności specyficzną grupę firm. Decyzje deweloperów zaliczają się do najtrudniejszych i najbardziej ryzykowanych za względu na konieczność panowania nad duŝą ilością niewiadomych, a co za tym idzie wysoką stopą ryzyka [Brzeski 2008]. Autor niniejszego artykułu zdaje sobie sprawę ze znacznej ilości czynników konkurencyjności, które mogą wystąpić w rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstw deweloperskich. Z uwagi na objętość artykułu, a takŝe ze względu na znajomość zagadnień, z którymi zetknął się w praktyce, skoncentrował się tylko na wybranych zagadnieniach. Analiza zaprezentowanych 10

11 czynników konkurencyjności moŝe okazać się przydatna dla zarządzających firmami deweloperskimi jak równieŝ dla osób zamierzających podjąć się realizacji przedsięwzięć deweloperskich w przyszłości. PIŚMIENNICTWO BRZESKI W. J Perspektywy rozwoju rynku nieruchomości. W: BRZESKI W.J., CICHOŃ D., JUREK K., ROGATKO B. (red.), Nieruchomości w Polsce, pośrednictwo i zarządzanie, kompendium. Europejski Instytut Nieruchomości, Warszawa - Kraków DZICZEK R Własność lokali komentarz. Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa DZIWORSKA K., TROJANOWSKI D Projekt deweloperski fazy, etapy i działania. Finanse i informatyka w zarządzaniu wybrane aspekty, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego nr 3/2007, Wydawnictwo UG, Sopot FIJOR J.M Metody zdobywania klientów, czyli jak osiągnąć sukces w sprzedaŝy. Fijorr Publishing, Chicago Warszawa GUTOWSKI T Konkurencyjność przedsiębiorstwa w kontekście globalizacji Gospodarki. W: DĘBICKA O., ONISZCZUK JASTRZABEK A., GUTOWSKI T., WINIARSKI J. (red.), Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnym. Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk PAWLAK M Zarządzanie projektami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa STANKIEWICZ M.J Konkurencyjność przedsiębiorstwa, budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Dom Organizatora TNOIK, Toruń 11