Podejście procesowe a technologia informatyczna według metodologii ARIS i ADONIS

Transkrypt

1 Podejście procesowe a technologia informatyczna według metodologii ARIS i ADONIS JOLANTA RUTKOWSKA Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski W artykule dzięki wyjaśnieniu terminu procesu biznesowego, klasyfikacji procesów, podstawowych atrybutów procesu przybliŝono podejście procesowe do zarządzania. Zapoznając z najnowszymi narzędziami informatycznymi stosowanymi w organizacjach wdrąŝających zarządzanie procesowe wskazano nie tylko na ich wspierający i pomocniczy charakter, ale nową rolę integratora procesów, technologii i ludzi w jeden spójny system. 1. Rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu Cechami charakterystycznymi warunków w jakich działają współczesne organizacje są dynamiczne zmiany otoczenia, rosnąca konkurencja i decydująca rola klientów. Proponowanym sposobem pozwalającym firmom zaadaptować się do warunków, w których zmiany, konkurencja i klienci wymuszają elastyczność i szybkość reakcji jest stosowanie nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania (Brilman, 2002). Jednym z dominujących aktualnie kierunków w wielu róŝnych współczesnych koncepcjach zarządzania jest procesowe podejście do działalności organizacji. Aktualnie orientację procesową wykorzystuje się w przedsiębiorstwach nie tylko jako platformę przejścia do zarządzania firmą poprzez zarządzenie procesami biznesowymi, ale jako metodę pozwalającą skuteczniej i efektywniej wprowadzać wszelkie zmiany: wdraŝanie systemów informatycznych, systemów zarządzania jakością, ale takŝe systemów zarządzania relacjami z klientem, doskonalenia łańcucha dostaw, przy przechodzeniu do e-biznesu. Śledząc historię rozwoju podejścia procesowego wyróŝnia się trzy etapy tzw. fale (Smith, Finger, 2003). Za prekursora podejścia procesowego moŝna uznać F. Taylora, twórcę podstaw naukowej teorii organizacji. W okresie pierwszego etapu, w latach 20- tych XX wieku jego koncepcje stosowane w praktyce miały na celu określenie optymalnej metody wykonywania pracy, rozumianej jako obniŝenie kosztów produkcji i lepsze wykorzystanie czasu pracy. Sposobem realizacji celów było skupienie się na podziale działalności na czynności proste, a następnie eliminacja czynności zbędnych i racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych. Drugi etap w podejściu procesowym w zarządzaniu rozpoczął się na początku lat 80-tych XX wieku i trwał do końca lat 90-tych. Został zapoczątkowany pracami M. Portera i jego koncepcją łańcucha wartości opartą na załoŝeniu, Ŝe organizacja oceniana jest w ostatecznym rozrachunku przez klienta, a wartość tworzona jest przez wszystkie fazy działalności i zaleŝy nie tylko od jakości pracy wykonywanej w poszczególnych czynnościach - fazach działalności, ale takŝe od dopasowania tych faz i jakości powiązań pomiędzy nimi. W związku z takim podejściem wyróŝnia on dwa rodzaje działalności organizacji: podstawową, która dodaje wartość do wnoszonego przez siebie wkładu na rzecz klienta i działalność pomocniczą podejmowaną w celu wspierania działalności podstawowej. W ramach kaŝdej czynności i pomiędzy nimi łańcuch wartości kładzie nacisk na tworzoną 1

2 dla klienta wartość wskazując kolejne kroki procesu dodawania wartości. Z jednej strony wyodrębniony w organizacji łańcuch wartości mogący posłuŝyć jako instrument identyfikacji procesów gospodarczych i opracowanie diagramu przedstawiającego przekrojowe powiązania w organizacji od dostawcy do klienta jako procesu, który moŝe być mierzalny i ulepszany, a z drugiej strony rozwój i nowe moŝliwości zastosowań technologii informatycznej legły u podstaw rozwinięcia na początku lat 90-tych dwóch koncepcji nowoczesnego zarządzania prowadzących do wzrostu konkurencyjności organizacji. Pierwsza z nich to koncepcja reenginneringu, proponowana przez (Champy, Hammera, 1996: 46), której celem jest radykalne przeprojektowanie procesów w organizacji metodą rewolucyjnego, jednorazowego przedsięwzięcia typu projekt, prowadzącego do znacznych przeobraŝeń w róŝnych sferach działalności.. Znacznie mniejszy rozgłos zyskała druga koncepcja process improvement, zaproponowana przez (Davenporta, 1996) jej celem było ewolucyjne, stopniowe ulepszanie procesów. W odróŝnieniu od reeingineeringu koncentrowanie się na doskonaleniu procesów, a nie na inowacyjności. Trzeci etap przypada na koniec lat 90- tych i trwa aktualnie, teoretyczne przesłanki pozwalające wyodrębnić tę nową erę, zawarte są w ksiąŝce H.Smitha i P.Fingera(2003), uwaŝanej za kolejny po pracy M. Hammera i J. Champe ego(1996) kamień milowy w ewolucji koncepcji podejścia procesowego. Podstawowy cel najnowszych koncepcji podejścia procesowego sprowadza się nie tylko do modelowania procesów przeprojektowanych podczas reeingineeringu lub udoskonalonych poprzez process improvement, ale do zaprojektowania elastycznego, spójnego i zintegrowanego systemu procesów i mechanizmu sprawnego zarządzania tym systemem, co umoŝliwienia organizacjom szybkie wprowadzania zmian i dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia. MoŜliwy jest on do osiągnięcia dzięki z jednej strony zmianie myślenia o biznesie i wykorzystaniu nowej teorii procesów i systemów, a z drugiej dostępności nowych technologii informatycznych. Podejście procesowe dzięki określeniu właściwej roli procesów ewoluuje zgodnie z najnowszymi tendencjami w kierunku całościowego podejścia do organizacji i postrzegania ludzi, procesów i technologii jako jednego, spójnego, celowego systemu. Dzięki rozwojowi technologii informatycznej projektowanie procesów i ich implementacja mogą być uwaŝane jako współzaleŝne. Aktualnie technologia informatyczna nie powinna być traktowana tylko jako automatyzacja, wsparcie dodawane po zaprojektowaniu procesu, ale pozwala ona na całkowite zintegrowanie z procesami biznesowymi, co prowadzi do likwidacji rozdźwięku pomiędzy IT a biznesem, uwaŝanego za jedną z przyczyn niezadowalających rezultatów wdraŝania nowoczesnych technologii w organizacjach. Celem artykułu jest z jednej strony szersze wyjaśnienie i rozwinięcie pojęcia procesu biznesowego i zarządzania procesami, a z drugiej zapoznanie narzędziami informatycznymi wykorzystywanymi w organizacjach wdraŝających zarządzanie procesowe. 2. Proces biznesowy Kluczowym terminem w procesowym podejściu w zarządzaniu jest pojęcie procesu, stąd moje rozwaŝania rozpocznę od zdefiniowania tego terminu. Proces jest zdarzeniem trwającym w czasie. Obiekty wchodzące do procesu jako wejścia, zostają zmienione przez sekwencyjne lub równoległe składniki procesu - funkcje. Wynik jednej funkcji powoduje uruchomienie innej funkcji, a pomiędzy funkcjami zachodzą zaleŝności treści i czasu. W literaturze do pojęcia funkcji - 2

3 elementarnych składników procesów są stosowane zamienne inne terminy: operacje, zadania, czynności, działania. Przed opuszczeniem procesu funkcje przemieszczają obiekt w pewien inny stan, czyli proces jest transformacją wejść w wartość wyjść (rysunek 1). W odniesieniu do organizacji proces biznesowy został zdefiniowany jako WEJŚCIE PROCES całość złoŝona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub do klienta finalnego. Definicja ta sformułowana w 1992 roku przez P. Jocou i F. Lucasa została przytoczona za pracą (Brilman, 2002: 286). Według definicji podanej przez (Hammera i Champy, 1996: 46) proces to zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. Z kolei (Davenport, 1996) rozróŝnia wśród procesów, opisujących przepływ i transformację materiałów, informacji, operacji i decyzji proces gospodarczy (ang. business process, niem. geschäftsprozeß) jako przebieg następujących po sobie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. MoŜna zauwaŝyć, Ŝe wszystkie przytoczone definicje terminu proces, a takŝe inne sformułowane w pracach na przykład (Adaira, Murraya, 2002) oraz (Gabryelczyk, 2000) są w pewnych elementach toŝsame, analizowane zjawisko jest traktowane jako ciąg działań, które z jednej strony na wejściu zasilane są wkładem (materiałem wejściowym: surowce, informacja, ludzie, maszyny, metody), a z drugiej strony na wyjściu prowadzą do rezultatu (produkt fizyczny, informacja, usługa). RóŜnica pomiędzy podejściami polega na podkreśleniu przez M. Hammera znaczenia rezultatu, który jest przeznaczony do uŝycia w określonych celach przez klienta (odbiorcę), dla którego jest wytwarzany i dla którego posiada określoną wartość, za którą jest gotów zapłacić. Reasumując cechy charakterystyczne procesu lub procesu gospodarczego (biznesowego), naleŝy podkreślić, Ŝe w literaturze przedmiotu oba terminy są najczęściej utoŝsamiane, są następujące: składa się z określonych zadań, działań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności prowadzi do powstania moŝliwego do zdefiniowania rezultatu, produktu istnieje moŝliwy do zdefiniowania odbiorca rezultatu klient zewnętrzny lub wewnętrzny, który określa jego wartość i przeznaczenie. NaleŜy podkreślić, Ŝe takie podejście w sposób jednoznaczny rozróŝnia pojęcie procesu i pojęcie zadania (funkcji, czynności), traktowanego jako operacje wykonywane przez indywidualnych pracowników. Procesem nie jest to, co robią pracownicy, ale seria zadań przez nich wykonywanych, które zmieniają materiały wejściowe dzięki wykonaniu określonych działań i pełnieniu określonych funkcji w materiały wyjściowe i prowadzą do powstania określonego produktu. Niektóre procesy mają charakter fizyczny i widzialny (procesy produkcyjne), inne są niewidzialne i sprowadzają się do głównie do przetwarzania informacji (procesy zarządzania). WYJŚCIE Rys. 1. Graficzna prezentacja procesu. Wejście zasoby, pozyskiwane z otoczenia, wyjście zasoby oddawane otoczeniu, proces transformacja wejścia w wyjścia. 3

4 3. Klasyfikacja procesów Zgodnie z takim rozumieniem pojęcia proces działalność wszystkich organizacji polega na wykonywaniu procesów. W zasadzie niezaleŝnie od rodzaju organizacji, czy zajmuje się ona produkcją przemysłową czy świadczeniem usług, działalność jej opiera się na kilku podstawowych procesach, które mają największy wpływ na pozycję konkurencyjną firmy i procesach pomocniczych (wspierających), nie mających strategicznego znaczenia, ale niezbędnych dla prawidłowego przebiegu procesów podstawowych. W literaturze przedmiotu nie spotyka się róŝnic w określeniu kryteriów identyfikowania procesów podstawowych, są to procesy determinujące osiągane przez organizację wyniki, tworzące wartość, przebiegające przez wiele działów funkcjonalnych organizacji i wiąŝące dostawców materiałów wejściowych z klientami. Procesy pomocnicze, do których moŝna zaliczyć zarządzanie finansami, zasobami ludzkimi, zaopatrzenie, kontrolę jakości i inne wspierają procesy podstawowe lub stanowią kryterium oceny ich skuteczności. Pomiędzy procesami podstawowymi a pomocniczymi występują takie stosunki jak pomiędzy klientem i dostawcą. Procesy pomocnicze skierowane są z jednej strony na rynek, a z drugiej na klientów wewnętrznych, czyli na wspomagane przez nie procesy podstawowe (rysunek 2). Klasyfikacja procesów biznesowych według International Benchmarking Clearinghouse przy American Productivity and Quality Center (APQC) wyróŝnia siedem procesów podstawowych (proces produkcji i dostawy występuje w tej klasyfikacji w dwóch wersjach dla przedsiębiorstw przemysłowych i usługowych) i sześć procesów pomocniczych. Według M. Hammera (Hammera, 1996) liczba podstawowych procesów w przedsiębiorstwach dowolnego typu zazwyczaj jest nie większa niŝ 10, natomiast I. Durlik w swojej pracy (Durlik, 2002) wysuwa wniosek, Ŝe liczba ta jest mniejsza niŝ 20. Zgodnie z modelem zaproponowanym w pracy RYNEK DOSTAWCY zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie zasobami informacyjnymi zarządzanie zasobami finansowymi wdraŝania programów środowiskowych zarządzanie relacjami zewnętrznymi zarządzanie zmianami i doskonaleniem procesy pomocnicze rozumienie rynków i klientów opracowanie wizji i strategii opracowanie produktów i usług produkcja i dostawy marketing i sprzedaŝ fakturowanie i obsługa klientów procesy podstawowe Rys.2 Procesy podstawowe i pomocnicze, klasyfikacja według International Benchmarking Clearinghouse. Źródło: opracowanie własne (Gaitanides, Scholtz, A.Vrohlings, 1994) sześciu typom relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem odpowiada sześć podstawowych procesów: potrzeba - zdefiniowanie potrzeb klientów, projekt - zaprojektowanie produktu, produkt - wytworzenie produktu, oferta przedstawienie oferty na Ŝyczenie klienta, KLIENCI 4

5 serwis - dostarczenie produktu i uzupełnienie oferty o usługi dodatkowe, zlecenie - realizacja według zlecenia klienta. Z kolei Ch.Adair i B.Murray uwaŝają (Adair, Murray, 2002:27), Ŝe niezaleŝnie od działu gospodarki wszystkie występujące w praktyce podstawowe procesy biznesowe tzn. mające strategiczne znaczenie dla firm mogą być zaklasyfikowane do jednej z czterech grup procesów: tworzenie nowego produktu, zdobywanie nowych zamówień, realizacja zamówień, obsługa klienta. Inna klasyfikacja procesów wiąŝe się z przypisaniem ich do odpowiednich poziomów zarządzania. Według niej wśród procesów biznesowych moŝna wyróŝnić na poziomie strategicznym procesy strategiczne (megaprocesy), które umoŝliwiają firmie planowanie i przyszły rozwój np. proces rozwój nowych produktów oraz na poziomie taktycznym procesy operacyjne, dzięki którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, naleŝą do nich np. realizacja zleceń klientów. Ostatnią kategorią procesów według tego kryterium są tzw. procesy umoŝliwiające inne działania, nie mają one znaczenia strategicznego, ale umoŝliwiają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych, czyli są to inaczej procesy wspierające np. zarządzanie zasobami ludzkimi. Dla kaŝdego z procesów podstawowych i pomocniczych moŝna zgodnie z postępowaniem rozwijania (top-down) utworzyć procesy cząstkowe o wyŝszym poziomie szczegółowości. Zgodnie z klasyfikacją APQC na wyróŝnionych 13 procesów najwyŝszego poziomu składa się łącznie 188 podprocesów, przy czym kaŝdy z nich rozwija się na od jednego do czterech podpoziomów bardziej szczegółowych. Według (Hammera, 1996: 134) dla kaŝdego z procesów podstawowych moŝna wyróŝnić nie więcej niŝ 6 poziomów zagnieŝdŝenia podprocesów. Najbardziej szczegółowy poziom procesu tzw. proces elementarny opisywany jest nie poprzez składowe podprocesy, ale poprzez poszczególne czynności i funkcje realizowane w jego ramach (rysunek 3). Poziom procesów podstawowych tworzenie nowego produktu zdobywanie nowych zamówień realizacja zlecenia obsługa klientów opracowanie zlecenie klienta przygotowanie produktów/ usługi dostarczenie produktów/ usługi Poziom procesów elementarnych przyjęcie zlecenia weryfikacja zlecenia sprawdzenie klienta potwierdzenie zlecenie Rys.3 Dekompozycja procesów biznesowych do poziomu procesów elementarnych. Źródło: opracowanie własne 5

6 4. Model procesu biznesowego Podane klasyfikacje umoŝliwiają kaŝdej organizacji lepsze samopoznanie się i są pomocne przy opisaniu jej funkcjonowania w kategoriach procesowych poprzez adaptowanie proponowanych rozwiązań do zdefiniowania swoich własnych procesów. Z drugiej strony do identyfikacji procesów niezbędne jest zebranie odpowiedniej wiedzy, pozwalającej zdefiniować, ustrukturyzować i opisać występującą w organizacji działalność. Przystępowanie do definiowania procesów wiąŝe się ze wskazaniem dla kaŝdego z nich najwaŝniejszych atrybutów, do których naleŝą: zdefiniowanie początku, końca i przebiegu procesu, wskazanie zainteresowanych stron, wskazanie właściciela procesu, określenie mierników efektywności procesu. Określenie punktu początkowego i końcowego kaŝdego procesu czyli zdarzenia otrzymania materiału wejściowego i otrzymania materiału (produktu) wyjściowego jest pomocne w prawidłowym zdefiniowaniu celu procesu i pozwala opisać przebieg procesu czyli zaprezentować logiczne i czasowe powiązania pomiędzy, w zaleŝności od stopnia szczegółowości badanego procesu, czynnościami lub podprocesami, z uwzględnieniem wariantów ich realizacji oraz koniecznych pomiędzy nimi sprzęŝeń zwrotnych. MoŜna wyróŝnić dwie kategorie powiązań czasowych czynności: czynności wykonywane są sekwencyjnie, czyli kolejno jedna po drugiej, czynności wykonywane są współbieŝnie, czyli równoległe w tym samym czasie. Ustalenie przebiegu procesu stanowi punkt wyjścia dla zbudowania mapy procesów, czyli graficznej reprezentacji (diagramu), w przejrzysty i wyczerpujący sposób ilustrującej sposób funkcjonowania firmy, bardziej komunikatywnej niŝ opis słowny. Mapa opisuje proces z punktu widzenia wykonywanych w jego trakcie czynności i powiązania ich ze sobą. Szczególnie skomplikowane przebiegi o duŝej liczbie rozgałęzień, wzajemnych powiązań róŝnych etapów trudno jest opisać słowami, natomiast dzięki graficznym prezentacjom w postaci mapy ich zrozumienie nie przedstawia Ŝadnych trudności. Mapa procesu nie wyklucza jednak opisu słownego, często oba sposoby opisu przebiegu procesu mapa i opis słowny, zwłaszcza w postaci tabeli, stosuje się równolegle. Kolejne rysunki 4 i 5 ilustrują mapy procesów o róŝnym stopniu szczegółowości. Rys.4 Mapa procesów z wykorzystaniem narzędzi Adonisa M.Hammer. 3.6 opracowanie własne na podstawie 6

7 Rys 5 Model przykładowego procesu realizacji zamówień klienta utworzony przy pomocy narzędzi programu Adonis 3.6. NaleŜy podkreślić róŝnice pomiędzy mapą procesów a schematem organizacyjnym. Schemat organizacyjny przedstawia statyczny obraz struktury organizacji. W tradycyjnej organizacji jej struktura odnosi się do funkcji, realizowanych w odpowiednich działach funkcjonalnych takich jak: produkcja, dystrybucja, zaopatrzenie, finanse i księgowość. Pionowa hierarchiczna struktura wzajemnie powiązanych działów odpowiadająca tradycyjnemu funkcjonalnemu podejściu do organizacji umoŝliwia wysoki stopień specjalizacji i optymalizację działalności organizacji tylko w ramach poszczególnych funkcji. W odróŝnieniu od schematu organizacyjnego mapa procesów pokazuje, w jaki sposób organizacja realizuje swoje procesy, których wynikiem końcowym jest rezultat mający określoną wartość dla klienta. Procesy biznesowe przebiegają przez kilka tradycyjnych działów funkcjonalnych firmy np. proces realizacji zamówień klienta jest realizowany w działach zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, finansów i księgowości, ale nie jest realizowany w dziale usług i rozwoju (rysunek 6). ORGANIZACJA ROZWÓJ PRODUKCJA USŁUGI DYSTRUBUCJA A FINANSE Przebieg procesu REALIZACJA ZAMÓWIEŃ Rys.6 Struktura funkcjonalna organizacji, czyli schemat organizacyjny a przebieg procesu. Źródło: opracowanie własne Wyodrębnienie procesów zmienia organizację w zbiór poziomych procesów w przekroju działów funkcjonalnych o pionowej strukturze hierarchicznej i umoŝliwia 7

8 optymalizację działalności organizacji we względu na zaspokojenie potrzeb klientów, a nie w ramach poszczególnych działów funkcjonalnych. PoniewaŜ realizacja poszczególnych procesów nie ogranicza się do jednego działu funkcjonalnego organizacji, ale zaangaŝowanych jest w nią wiele pionów funkcjonalnych mapa procesów nie zastępuje schematu organizacyjnego, przeciwnie konieczne jest powiązanie struktury organizacyjnej ze strukturą przebiegu procesów. Powiązanie to realizowane jest poprzez przyporządkowanie do wszystkich czynności ich wykonawców czyli odpowiednich pracowników organizacji (patrz rysunek 5). Wskazanie wykonawców realizujących proces z jednej strony umoŝliwia połączenie map procesów ze schematem organizacyjnym, z drugiej strony pozwala określić jedną z tzw. stron zainteresowanych procesem, co stanowi kolejny etap w identyfikacji procesów. Do pozostałych stron zainteresowanych zaliczają się dostawcy dostarczający - materiały wejściowe do procesu, klienci - odbiorcy materiałów wyjściowych, właściciele i udziałowcy organizacji - inwestujący i wyznaczający jej kierunki rozwoju. Określenie stron zainteresowanych procesem uświadamia ich znaczenie w działalności organizacji. NaleŜy zwrócić uwagę na fakt, Ŝe kaŝda ze stron ma wobec procesu inne oczekiwania i wymagania, które w toku jego realizacji powinny być spełnione np. dla pracowników istotnym kryterium jest stabilność zatrudnienia, dla dostawców długoterminowa współpraca, dla klientów zadowolenie z produktu końcowego, a dla właścicieli wartość organizacji. Zdefiniowanie procesów w organizacji pociąga za sobą konieczność wyznaczenia osoby, która nosi nazwę właściciela procesu, a której rola sprowadza się do trzech podstawowych rodzajów działalności: odpowiedzialności za wyniki realizacji procesu i relacje z klientami, koordynacji róŝnych czynności w toku realizacji procesu z uwzględnieniem optymalnego wykorzystania zasobów materiałowych i ludzkich, reprezentowania procesu przed zarządem, właścicielami innych procesów i kierownikami działów funkcjonalnych organizacji. Ostatni etap identyfikacji procesów to określenie ilościowych i jakościowych mierników procesów oraz w dalszej perspektywie celów dla kaŝdego miernika, niezbędnych dla mierzenia stopnia osiągania celu procesu. Wśród mierników procesu moŝna wyróŝnić trzy kategorie: mierniki zasileń procesu, mierniki zasobów zuŝywanych przez proces, mierniki rezultatów procesów. Mierniki zasileń procesu charakteryzują zasoby i materiały wejściowe przekształcane przez proces w jego wynik np. dla procesu realizacji zamówień przykładem miernika zasileń będzie liczba zamówień złoŝonych przez klientów w odpowiedniej jednostce czasu. Mierniki zasobów charakteryzują ich zuŝycie w trakcie wykonywania czynności w ramach realizacji procesu. Podstawowe zasoby zuŝywane przez proces w trakcie przekształcania zasileń w rezultaty to czas i koszty. W procesie realizacji zamówień przykładami mierników zasobów są czasy i koszty związane z wykonaniem poszczególnych czynności prowadzących do zrealizowania jednego zamówienia. Dla kaŝdej czynności moŝna określić czas jej wykonania, czas oczekiwania - przed przystąpieniem do jej wykonania, czas magazynowania po wykonaniu i czas transportu związany z przekazaniem jej następnemu wykonawcy. Praktyka pokazuje, Ŝe tylko do 5% całkowitego czasu związanego z wykonywaniem czynności w procesie prowadzi do 8

9 wzrostu wartości dodanej w toku realizacji procesu (Adair, Murray, 2002: 129), pozostały czas jest marnotrawiony na czynności nie prowadzące do powiększenia wartości. Dla określenia kosztu procesu niezbędna jest alokacja kosztów do poszczególnych czynności (działań) i zidentyfikowanie jednostki miary działania tzw. nośnika kosztów, wiąŝe się to z koniecznością zastosowania nowoczesnej metody rachunku kosztów działań, metody ABC. Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształcenia zasileń w wyniki końcowe. Rezultat procesu to zasilenie powiększone o wartość dodaną w trakcie realizacji procesu w wyniku zuŝycia odpowiednich zasobów. Określają one takŝe jakość efektu końcowego przebiegu procesu rozumianą jako wielkość odchyleń od zadanych wartości tolerowanych podczas realizacji procesu W procesie realizacji zamówień przykładem miernika rezultatów moŝe być liczba zrealizowanych zamówień w odpowiedniej jednostce czasu, średni czas realizacji zamówienia, a jakości procesu wskaźnik realizacji zamówień rozumiany jako iloraz liczby zrealizowanych zamówień do całkowitej liczby wszystkich złoŝonych. Definicja mierników zasobów procesu prowadzi do wniosku, Ŝe precyzyjne ich określenie jest moŝliwe na poziomie najbardziej szczegółowych procesów elementarnych, realizowanych poprzez poszczególne czynności. Informację co do miary efektywności pewnego procesu podstawowego o mniejszym stopniu szczegółowości moŝna uzyskać dzięki agregacji wskaźników otrzymanych dla procesów elementarnych uzyskanych w wyniku jego dekompozycji. JeŜeli pod pojęciem model rozumiemy opis i przedstawienie za pomocą przyjętego języka opisu określonych wybranych istotnych aspektów świata rzeczywistego z pominięciem aspektów mniej waŝnych, stosowany w celu uproszczenia i uogólnienia złoŝonej rzeczywistości, to proponowany sposób postępowania przy definiowaniu procesu prowadzi do utworzenia modelu procesu biznesowego, który w sposób uproszczony opisuje najistotniejsze aspekty realizacji procesu i jego otoczenie. Efektem końcowym identyfikacji procesów podstawowych, ich dekompozycji do procesów elementarnych i zdefiniowania poszczególnych procesów będzie otrzymanie bardzo wielu modeli procesów o róŝnym stopniu szczegółowości (w zaleŝności od rodzaju organizacji do kilkuset modeli) zawierających informację o wzajemnym powiązaniu czynności i działań, zasobów i wykonawców w określonej organizacji. Układ zgrupowanych i logicznie połączonych w całość modeli prowadzi do utworzenia hierarchicznej architektury procesów dokumentującej sposób funkcjonowania organizacji, od poziomu strategicznego co robimy do poziomu operacyjnego jak robimy. Określenie architektury procesów pozwala uchwycić wiele zaleŝności i relacji, których identyfikacja poprzez analizę struktury organizacyjnej byłaby niemoŝliwa, ponadto określić kanały przebiegu zasobów, informacji i dokumentów. 5. WdroŜenie procesowego podejścia do zarządzania Zidentyfikowanie procesów biznesowych w organizacji i opisanie ich poprzez zdefiniowanie mierników efektywności, wyznaczenie zainteresowanych stron, właścicieli, ustalenie przebiegów, w taki sposób w jaki są one faktycznie aktualnie realizowane, zbudowanie logicznego, chronologicznego i hierarchicznego układu wszystkich procesów prowadzi do utworzenia tzw. modelu funkcjonowanie organizacji stanu obecnego (model tak jest ). Modelowanie procesów biznesowych moŝe być prowadzone tylko w celu ich udokumentowania lub ponadto ich analizy pod określonym kątem. 9

10 Modele procesów biznesowych odzwierciedlające aktualny sposób funkcjonowania organizacji mogą być poddane analizie ze względu na wartość dodaną, czyli analizie wychodzącej od uwzględnienia oczekiwań klientów końcowych. Wynik procesu stanowi dla klienta określoną wartość, za którą skłonny jest zapłacić. Czynności powiększające wartość dodaną to czynności, które zmieniają fizyczny charakter procesu lub produktu w celu podniesienia jego wartości uŝytkowej, czynności będące wynikiem prośby klienta, który chce ponieść dodatkowe koszty i czynności wynikające z przepisów prawnych. Czynności nie powiększające wartości dodanej to te, które nie powiększają wartości uŝytkowej produktu i za które klient nie chce zapłacić. Przeprowadzenie takiej analizy pozwala dla kaŝdego procesu określić: czynności realizowane podczas procesu nie powiększające wartości dodanej, np. wielokrotna kontrola czas marnotrawiony na czynności, nie powiększające wartości dodanej np. czas przestoju czynniki wpływające na zakłócenie płynności procesu, powodujące przestoje. Do czynników wywołujących zakłócenia płynności procesu naleŝą: róŝne tempo wykonywania poszczególnych czynności, czego rezultatem jest spiętrzenie ilości pracy przed poszczególnymi czynnościami, fizyczne odizolowanie róŝnych czynności, co nadaje procesowi skokowy charakter, długi okres ustawienia maszyn lub przestawienia ich pracy w związku z przygotowaniem do nowego etapu procesu, prowadzący do przestojów, występowanie odstępstw od normy w produktach procesów, co prowadzi do powtórnego wykonywania tych samych czynności i marnotrawstwa materiałów. Przeprowadzenie analizy modeli istniejących procesów prowadzi do wskazania tych wszystkich elementów, które będąc przeszkodą w zwiększaniu wartości dodanej, wydłuŝają czas trwania procesu, zwiększają jego koszty, zmniejszają zdolność do szybkiego reagowania na zmieniające się warunki. NaleŜy podkreślić, Ŝe udoskonalenie modeli procesów biznesowych poprzez przeprowadzenie analizy wartości dodanej prowadzi do usuwania z procesów wszystkiego, co nie przynosi wartości i jest marnotrawstwem zasobów, czyli poprzez redukcje strat, a nie cięcie kosztów. Wyeliminowanie tych przeszkód prowadzi do innowacyjnego usprawnienia procesu i stanowi podstawę budowy modeli docelowych procesów biznesowych. Analiza modeli procesów biznesowych prowadząca do opracowania modeli docelowych ma być przeprowadzana jest w ramach projektów mających na celu z jednej strony zaproponowanie zmian w juŝ istniejących, realizowanych procesach lub moŝe polegać na zastąpieniu istniejących procesów nowymi, zaprojektowanymi od początku. Zaprojektowane modele docelowych procesów biznesowych stanowią podstawę specjalistycznego how-know przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez kierownictwo organizacji i systematyczne wykorzystanie i wdraŝanie tego kapitału jest kolejnym krokiem postępowania. Implementacja docelowych modeli procesów biznesowych moŝe przebiegać według dwóch skrajnych strategii: proponowane zmiany realizowane są stopniowo (ewolucyjnie), małymi krokami i w długim okresie czasu usprawnianie procesów (Process Improvement) proponowane realizowane są radykalnie (rewolucyjnie), przy zaangaŝowaniu duŝych środków reinŝynieria procesów biznesowych (Business Process Reengineering). 10

11 WdroŜenie przeprojektowanych i zoptymalizowanych modeli procesów biznesowych prowadzi do jednorazowego i skokowego poprawienia efektywności funkcjonowania organizacji, ale w dłuŝszym horyzoncie czasowym tylko zapewnienie moŝliwości ciągłego ulepszania procesów prowadzi do stałego podniesienia zdolności konkurencyjnej firmy (rysunek 7). wyniki procesów WP DP sukces dzięki ciągłemu doskonaleniu procesów sukces dzięki wdroŝeniu przeprojektowanych procesów ZP = WP + DP ZP ulepszanie procesów przez zarządzanie procesami WP - ulepszanie procesów przez wdroŝenie DP - ulepszenie procesów przez ciągłe doskonalenie czas Rys.7. Zarządzanie procesami poprzez wdraŝanie i ciągłe doskonalenie procesów. Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów informacyjnych firmy BOC GmbH. Obie drogi wdroŝenia powinny doprowadzić do tego samego celu utworzenia w rezultacie mechanizmu ciągłego doskonalenia procesów, stanowiącego podstawę wdroŝenia procesowego zarządzania przedsiębiorstwem. Zorientowany na procesy system zarządzania jest w stanie ułatwić zachowanie orientacji i kontroli nad procesami biznesowymi, a takŝe umoŝliwia szybką i właściwą reakcję na zmieniające się warunki gospodarcze. Reasumując w całościowym wdroŝeniu zarządzania procesami biznesowymi moŝna wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8). definiowanie procesów modelowanie procesu stanu obecnego modelowanie modelu docelowego wdroŝenie i kontynuacja Rys.8. Kolejne etapy wdroŝenia procesowego zarządzania. Źródło: opracowanie własne Zarządzanie procesami polega na zapewnieniu warunków do ich wdroŝenia i funkcjonowania, dokonywaniu systematycznej oceny efektów procesów, umoŝliwieniu wprowadzenia korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od przyjętych załoŝeń. Zarządzanie procesami jest oparte na określonych priorytetach ekonomicznych, z których najwaŝniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów i wszystkich stron zainteresowanych procesem. WdroŜenie procesowego zarządzania prowadzi w konsekwencji do transformacji organizacji od tradycyjnej orientacji funkcjonalnej do nowoczesnej orientacji procesowej, w tabeli 1 zestawiono porównanie cech charakterystycznych dla obu orientacji. 11

12 Tabela 1 Podstawowe pomiędzy organizacją zorientowana funkcjonalnie a procesowo Orientacja funkcjonalna organizacja zbiór funkcji i specjalności zawodowych konkurujących miedzy sobą przy wytwarzaniu produktów organizacja hierarchiczna, odgórnie kierowana przez szefa koncentracja na osiągnięciach poszczególnych funkcji komunikacja pionowa optymalizacja inwestycji dokonywana za pomocą wskaźników ROA, ROI, ROE zarząd powołuje dyrektorów pionów funkcjonalnych zespoły monospecjalistyczne Orientacja procesowa organizacja zbiór procesów podstawowych i pomocniczych wnoszących wkład do wytworzenia wartości dla klienta koordynacja wzdłuŝ procesów kierowana przez relacje klient-dostawca koncentracja na zarządzaniu procesami i rezultatami procesów komunikacja pozioma optymalizacja odnoszona do wykorzystania zasobów za pomocą wskaźników EVA zarząd powołuje osoby odpowiedzialne za procesy zespoły wielodyscyplinarne empowerment pracowników 3. Narzędzia informatyczne wspierające procesowe zarządzanie We współczesnych warunkach działania firm, charakteryzujących się decydującą rola klientów na rynku, permanentną zmiennością i wzmaganiem się konkurencji, przedsiębiorstwa chcąc przetrwać i pozostać konkurencyjnymi zmuszone są dokonać gruntownej zmiany zasad funkcjonowania i sposobu zachowania się wobec otoczenia. Konkurencję moŝe pokonać firma lepiej radząca sobie z podstawowymi działaniami: projektowaniem, wytwarzaniem, sprzedaŝą. Okazuje się jednak, Ŝe zmiany samej struktury organizacyjnej, nie pozwalają na pełne wykorzystanie zasobów, nie przyspieszają działań, nie usprawniają przepływu informacji. Jedynie dzięki identyfikacji procesów moŝna zoptymalizować wszystkie zadania składające się na proces, usprawnić przepływ informacji i zlikwidować bariery pomiędzy poszczególnymi pionami w strukturze organizacyjnej, natomiast wyznaczenie mierników procesów oraz ciągłe ich monitorowanie umoŝliwia poprawę efektywności działania i zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do zmian na rynku. Reasumując w całościowym wdroŝeniu zarządzanie procesami biznesowymi moŝna wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8). Tym samym modelowanie procesów biznesowych, ich analiza i wdroŝenie proponowanych rozwiązań to jedna z moŝliwych dróg prowadzących do zwiększenia efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Współcześnie przystępując do modelowania procesów poza naszą wiedzą oraz kartką i ołówkiem wykorzystuje się specjalne narzędzia informatyczne. Z jednej strony wspierają one prace związane ze zdefiniowaniem i udokumentowaniem procesów dzięki dostarczeniu narzędzi do ich graficznej prezentacji w postaci map i zapisania razem z nimi w odpowiednim repozytorium szczegółowego opisu, z drugiej strony tylko dzięki wykorzystaniu moŝliwości technologii informatycznej moŝliwe jest przeprowadzenie analizy procesów ze względu na charakteryzujące je parametry. Wykorzystując moŝliwości do przeprowadzenia analizy i symulacji moŝna przeprowadzić szczegółową analizę i optymalizację badanych procesów poprzez prześledzenie ich działania opierając się na analizie efektywności przepływów informacyjnych, obiegu dokumentów, występowania tzw. wąskich gardeł oraz informacji o osiąganych wartościach mierników procesów: czasu trwania, kosztach, ilości potrzebnych zasobów, co prowadzi w rezultacie do zaproponowania nowych 12

13 rozwiązań. Bardzo waŝną zaletą jest moŝliwość antycypowania i weryfikacji potencjalnych zmian poprzez modyfikację modeli przed faktycznym wdroŝeniem tych rozwiązań. Pozwala to na wyeliminowanie nieprawidłowego rozwiązania bez ponoszenia kosztów jego wdraŝania i na uniknięcie negatywnych skutków, które wynikałyby z wprowadzenia ich w Ŝycie, w końcowym efekcie na zaproponowanie prawidłowych rozwiązań jako docelowych modeli procesów biznesowych. Innego rodzaju rozwiązania technologii informatycznej dostarczają narzędzi wspierających organizacyjną i techniczną implementację modeli procesów docelowych i przeprowadzenie ich w warunkach rzeczywistych, z kolei przeprowadzenie analizy doświadczeń i informacji z przeprowadzonych procesów i wykorzystanie ich w celu oceny i ewaluacji tych procesów bez zastosowania technologii informatycznej jest niemoŝliwe. Reasumując w przypadku procesowego podejścia do zarządzania technologia informatyczna dostarcza nie tylko narzędzi pomocniczych, wspierających, ale takŝe koniecznych i niezbędnych, bez ich wykorzystania nie byłaby w ogóle moŝliwa transformacja organizacji w system sprawnie zarządzanych procesów. Na polskim rynku dostępnych jest szereg narzędzi wspierających i umoŝliwiających wdroŝenie zarządzania procesowego róŝniących się przede wszystkim funkcjonalnością, ponadto jako inne istotne cechy róŝnicujące naleŝy wymienić: stosowane metody modelowania i łatwość modelowania, moŝliwość generowania informacji w róŝnych formatach HTML, XML, PDF, kompatybilność z pakietami biurowymi np. MS Office, moŝliwość wymiany danych z innymi narzędziami lub systemami informatycznymi np. narzędziami typu CASE, systemami WorkFlow, zintegrowanymi systemami informatycznymi, moŝliwość pracy grupowej. Na rysunku 9 ilustrowano podział najczęściej stosowanych w Polsce narzędzi modelowania procesów z uwagi na ich funkcjonalność, pozostałe szczegółowe informacje o poszczególnych produktach moŝna znaleźć na stronach internetowych ich producentów. mapowanie procesów modelowanie i symulacja zarządzanie procesami MS Visio (Microsoft) igrafx FlowCharter 2003 (Corel Corporation) Corporate Modeler (CASEWise) ProcessWise WorkBench 6.1 (Fujitsu) Select Enterprise (Select Software Tools) System Architect 2001 (Popkin Software) ProVision Workbench (Proforma Corporation) igrafx Process 2003 (Corel Corporation) igrafx Process For Six Sigma (Corel Corporation) ARIS (IDS Sheer AG) ADONIS (BOC Business Objectives Consulting GmbH) FileNet P8(Filenet) Rys.9 Podział narzędzi informatycznych wspierających modelowanie ze względu na kryterium funkcjonalności 13

14 Spośród wymienionych programów na szczególną uwagę zasługują dwa rozwiązania o największej funkcjonalności: ARIS firmy IDS Scheer AG, będącej liderem na rynku narzędzi modelowania procesów biznesowych i ADONIS mniejszej i młodszej firmy BOC GmbH. MoŜliwości zastosowania narzędzi obu programów do wdroŝenia podejścia procesowego w organizacji ilustruje rysunek 10. definiowanie procesów modelowanie procesu stanu obecnego modelowanie modelu docelowego wdroŝenie i kontynuacja ARIS Easy Design moduł MODELOWANIE ARIS Toolset moduł ANALIZA moduł SYMULACJA ARIS Simulation ARIS ABC moduł RACHUNEK KOSZTÓW PROCESÓW ARIS PPM moduł EWALUACJA Rys.10. Zastosowanie programów ARIS i modułów programu ADONIS we wdraŝaniu procesowego zarządzania w organizacji. Źródło: opracowanie własne ARIS for my SAP.com ARIS Web Publisher moduł DOKUMENTACJA Podstawowe narzędzia analizy i projektowania procesów biznesowych, których główne zadanie to wizualizacja, gromadzenie oraz przetwarzanie informacji o składnikach i funkcjonowaniu firm, dostępne takŝe w programach z grupy modelowanie i symulacja to, w przypadku produktów firmy IDS Scheer ARIS Easy Design, ARIS Web Designer oraz ARIS Toolset, natomiast dla programu ADONIS to moduły Modelowanie i Analiza. Funkcjonalność podstawowych narzędzi wzbogacają dodatkowe moduły. Do podstawowych naleŝą ARIS ABC i moduł 3c Kosztów Procesów Programu ADONIS, słuŝące do prowadzenia rachunku kosztów procesów w oparciu o metodę Activity Based Costing (ABC)(Turyna,Rutkowska,Rak, 2003:356), co umoŝliwia określenie rzeczywistych, realnych, całkowitych kosztów procesów i automatycznie produktów, badanie przyczyn powstawania kosztów i analizowanie efektywności centrów kosztów, stymulując w ten sposób ich obniŝanie. Natomiast moduł symulacji ARIS Simulation i moduł Symulacja programu ADONIS słuŝą do dynamicznych analiz opisanych procesów w celu zbadania ich przepustowości, wąskich gardeł i obciąŝenia zasobów. Nowe procesy są wdraŝane poprzez udostępnienie i rozpowszechnienie nowych sposobów postępowania oraz tworzenie nowego oprogramowania, skonfigurowanie gotowego oprogramowania lub integrację działających juŝ aplikacji. 14

15 WdraŜanie rozwiązań organizacyjnych wspomagają ARIS Web Publisher i w programie ADONIS moduł Dokumentacja, słuŝące do generowania stron internetowych w oparciu o opisy procesów. ARIS QMS i PROfit są to nazwy dodatkowych rozwiązań odpowiednio oferowanych przez IDS Scheer AG i BOC GmbH słuŝace tym samym celom dla wspomagania systemów zarządzania jakością w przypadku procesów zgodnych z normami ISO 9000:2000. WdraŜanie procesów wspomagają takŝe dostępne w obu programach łącza do konkretnych produktów z dziedziny workflow, integracji aplikacji i generacji oprogramowania (między innymi Workflow-Management-System, MQSeries Workflow (IBM) i Case/4/0 (microtool) oraz moŝliwość tworzenia łączy do dowolnych, innych, równieŝ przez siebie stworzonych systemów. MoŜliwości systemu ARIS są w tym obszarze bardziej zaawansowane, produkt ARIS for mysap.com umoŝliwia wdraŝania zintegrowanego systemu SAP R/3 przy wykorzystaniu podczas optymalizacji procesów biznesowych modeli referencyjnych SAP i własnych przy jednoczesnym wywoływanie transakcji SAP z poziomu map procesów biznesowych. Przy pomocy modułu Ewaluacji oceniane mogą być zarówno modele stworzone w ADONIS -ie jak i wyniki rzeczywistych procesów biznesowych, bardziej zaawansowanym narzędziem do pomiaru efektywności procesów i ich bieŝącego kontrolingu jest Process Performance Manager (PPM). Z uwagi na bogatą funkcjonalność systemów, duŝe moŝliwości kastomizowania czyli dopasowywania narzędzi do indywidualnych potrzeb klientów znajdują one szerokie zastosowanie i lista referencyjna światowych klientów obu firm jest długa, szczególnie firmy IDS Scheer, lidera w dostarczaniu rozwiązań dla potrzeb zarządzania procesami biznesowymi. Z usług tej firmy skorzystało juŝ na całym świecie ponad 2500 klientów. W Polsce do modelowania procesów biznesowych wykorzystało program ARIS wielu klientów z róŝnych branŝ przykładowo: w energetyce Elektrociepłownia EL PAK Sp. z o.o., dóbr konsumpcyjnych Bosman Browary Szczecińskie S.A., w budownictwie Budimex S.A.,czy w przemyśle wydobywczym KGHM S.A., natomiast ADONIS znalazł w Polsce zastosowanie do modelowania procesów głównie w przedsiębiorstwach sektora usług ubezpieczeniowych i bankowych np. w Raiffeisen Bank Polska S.A., Generali Polska czy AIG Bank Polska S.A. Dla polskich przedsiębiorstw konieczność redukcji kosztów, usprawniania skomplikowanych procedur i procesów, dostosowania wewnętrznej organizacji, systemów zarządzania, kultury organizacyjnej do zmieniających się warunków ekonomicznych i prawnych jest jednym z priorytetowych zadań. Stąd moŝna wnioskować o systematycznym wzroście obrotów na rynku narzędzi do modelowania i zarządzania procesami biznesowymi, a z drugiej strony wynika konieczność przygotowania odpowiednich kadr menedŝerów specjalistów w zakresie nowoczesnych metod zarządzania procesowego i narzędzi wspierających modelowanie procesów biznesowych. Obie firmy producenci najnowocześniejszego oprogramowania tej klasy dostrzegając potrzebę promowania nowoczesnych rozwiązań informatycznych współczesnego biznesu i wykorzystując moŝliwość przygotowania swoich przyszłych klientów oferują polskim uczelniom w ramach tzw. programów uniwersyteckich zazwyczaj nieodpłatnie licencje swojego oprogramowania, przeszkolenie pracowników dydaktycznych w zakresie wykorzystania swoich aplikacji i materiały szkoleniowe (tabela 2). 15

16 Tabela 2. Polskie uczelnie współpracujące z firmami IDS Scheer Polska i BOC Polska w zakresie wykorzystania ich oprogramowania do celów dydaktycznych ARIS(IDS Scheer Polska Sp. z o.o.) Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Politechnika Poznańska Politechnika Warszawska Politechnika Wrocławska Uniwersytet Gdański Uniwersytet Warszawski Wydz. Ekonomii WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu WyŜsza Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie WyŜsza Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania ADONIS (BOC Polska) Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu Akademia Ekonomiczna w Katowicach Politechnika Wrocławska Politechnika Opolska Politechnika Gdańska Politechnika Radomska Uniwersytet Warszawski Wydz. Zarządzania Uniwersytet Łódzki Uniwersytet Szczeciński WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Systematycznie rozszerzające się moŝliwości praktycznego wykorzystania modeli procesów biznesowych są z jednej strony powodem do postępującej ewolucji narzędzi informatycznych wspierających modelowanie od najprostszych programów, których funkcjonalność ogranicza się do wizualizacji czy mapowania procesów poprzez programy umoŝliwiające modelowanie i symulację modeli procesów do programów klasy BPIS (Business Process Integration System) tzw. integratorów procesów biznesowych wzbogaconych o funkcje całościowego zarządzania procesami biznesowymi, a z drugiej strony prowadzą do systematycznego wzrostu obrotów na rynku tych narzędzi. Autorzy ostatniego (z 12 czerwca 2002 roku) raportu Gartner Group w tych dwóch przyczynach upatrują powód duŝego zainteresowania systemami do modelowania procesów biznesowych i przewidują do końca 2005 roku systematyczny rozwój rynku programów klasy BPM o około 15 % rocznie, przy rocznych obrotach w roku 2002 rzędu 450 mln dolarów. Bibliografia Adair Ch.B., Murray B.A Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Brilman, J Nowoczesne koncepcje zarządzania, Warszawa: PWE. Davenport T.H Process innovation-reengineering work through information technology, Boston: Harvard Business School Press. Durlik I Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, Warszawa:, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. Gabryelczyk R Reengineering restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstwa, Studia informatyki gospodarczej, Warszawa: Wydział Nauk Ekonomicznych UW. Gaitanides M., Scholtz R., Vrohlings A Prozessmanagement, München, Carl Hansen Verlag. Hammer M., Champy J Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa: Neuman Management Institute. Smith, H i Finger, P Busines Process Management:The third Wave, Tampa: Meghan-Kiffer Press. Turyna J., Rutkowska J., Rak D., Narzędzia technologii informatycznej w zarządzaniu kosztami według metodologii ABC/M, w Kisielnicki J. (red) Informatyka narzędziem zarządzania w XXI wieku, s , Warszawa: Wydawnictwo PJWSTK. ( Gartner's Application Development& Maintenance Research Note M , 12 June 2002) 16