Podejście procesowe a technologia informatyczna według metodologii ARIS i ADONIS

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podejście procesowe a technologia informatyczna według metodologii ARIS i ADONIS"

Transkrypt

1 Podejście procesowe a technologia informatyczna według metodologii ARIS i ADONIS JOLANTA RUTKOWSKA Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski W artykule dzięki wyjaśnieniu terminu procesu biznesowego, klasyfikacji procesów, podstawowych atrybutów procesu przybliŝono podejście procesowe do zarządzania. Zapoznając z najnowszymi narzędziami informatycznymi stosowanymi w organizacjach wdrąŝających zarządzanie procesowe wskazano nie tylko na ich wspierający i pomocniczy charakter, ale nową rolę integratora procesów, technologii i ludzi w jeden spójny system. 1. Rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu Cechami charakterystycznymi warunków w jakich działają współczesne organizacje są dynamiczne zmiany otoczenia, rosnąca konkurencja i decydująca rola klientów. Proponowanym sposobem pozwalającym firmom zaadaptować się do warunków, w których zmiany, konkurencja i klienci wymuszają elastyczność i szybkość reakcji jest stosowanie nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania (Brilman, 2002). Jednym z dominujących aktualnie kierunków w wielu róŝnych współczesnych koncepcjach zarządzania jest procesowe podejście do działalności organizacji. Aktualnie orientację procesową wykorzystuje się w przedsiębiorstwach nie tylko jako platformę przejścia do zarządzania firmą poprzez zarządzenie procesami biznesowymi, ale jako metodę pozwalającą skuteczniej i efektywniej wprowadzać wszelkie zmiany: wdraŝanie systemów informatycznych, systemów zarządzania jakością, ale takŝe systemów zarządzania relacjami z klientem, doskonalenia łańcucha dostaw, przy przechodzeniu do e-biznesu. Śledząc historię rozwoju podejścia procesowego wyróŝnia się trzy etapy tzw. fale (Smith, Finger, 2003). Za prekursora podejścia procesowego moŝna uznać F. Taylora, twórcę podstaw naukowej teorii organizacji. W okresie pierwszego etapu, w latach 20- tych XX wieku jego koncepcje stosowane w praktyce miały na celu określenie optymalnej metody wykonywania pracy, rozumianej jako obniŝenie kosztów produkcji i lepsze wykorzystanie czasu pracy. Sposobem realizacji celów było skupienie się na podziale działalności na czynności proste, a następnie eliminacja czynności zbędnych i racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych. Drugi etap w podejściu procesowym w zarządzaniu rozpoczął się na początku lat 80-tych XX wieku i trwał do końca lat 90-tych. Został zapoczątkowany pracami M. Portera i jego koncepcją łańcucha wartości opartą na załoŝeniu, Ŝe organizacja oceniana jest w ostatecznym rozrachunku przez klienta, a wartość tworzona jest przez wszystkie fazy działalności i zaleŝy nie tylko od jakości pracy wykonywanej w poszczególnych czynnościach - fazach działalności, ale takŝe od dopasowania tych faz i jakości powiązań pomiędzy nimi. W związku z takim podejściem wyróŝnia on dwa rodzaje działalności organizacji: podstawową, która dodaje wartość do wnoszonego przez siebie wkładu na rzecz klienta i działalność pomocniczą podejmowaną w celu wspierania działalności podstawowej. W ramach kaŝdej czynności i pomiędzy nimi łańcuch wartości kładzie nacisk na tworzoną 1

2 dla klienta wartość wskazując kolejne kroki procesu dodawania wartości. Z jednej strony wyodrębniony w organizacji łańcuch wartości mogący posłuŝyć jako instrument identyfikacji procesów gospodarczych i opracowanie diagramu przedstawiającego przekrojowe powiązania w organizacji od dostawcy do klienta jako procesu, który moŝe być mierzalny i ulepszany, a z drugiej strony rozwój i nowe moŝliwości zastosowań technologii informatycznej legły u podstaw rozwinięcia na początku lat 90-tych dwóch koncepcji nowoczesnego zarządzania prowadzących do wzrostu konkurencyjności organizacji. Pierwsza z nich to koncepcja reenginneringu, proponowana przez (Champy, Hammera, 1996: 46), której celem jest radykalne przeprojektowanie procesów w organizacji metodą rewolucyjnego, jednorazowego przedsięwzięcia typu projekt, prowadzącego do znacznych przeobraŝeń w róŝnych sferach działalności.. Znacznie mniejszy rozgłos zyskała druga koncepcja process improvement, zaproponowana przez (Davenporta, 1996) jej celem było ewolucyjne, stopniowe ulepszanie procesów. W odróŝnieniu od reeingineeringu koncentrowanie się na doskonaleniu procesów, a nie na inowacyjności. Trzeci etap przypada na koniec lat 90- tych i trwa aktualnie, teoretyczne przesłanki pozwalające wyodrębnić tę nową erę, zawarte są w ksiąŝce H.Smitha i P.Fingera(2003), uwaŝanej za kolejny po pracy M. Hammera i J. Champe ego(1996) kamień milowy w ewolucji koncepcji podejścia procesowego. Podstawowy cel najnowszych koncepcji podejścia procesowego sprowadza się nie tylko do modelowania procesów przeprojektowanych podczas reeingineeringu lub udoskonalonych poprzez process improvement, ale do zaprojektowania elastycznego, spójnego i zintegrowanego systemu procesów i mechanizmu sprawnego zarządzania tym systemem, co umoŝliwienia organizacjom szybkie wprowadzania zmian i dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia. MoŜliwy jest on do osiągnięcia dzięki z jednej strony zmianie myślenia o biznesie i wykorzystaniu nowej teorii procesów i systemów, a z drugiej dostępności nowych technologii informatycznych. Podejście procesowe dzięki określeniu właściwej roli procesów ewoluuje zgodnie z najnowszymi tendencjami w kierunku całościowego podejścia do organizacji i postrzegania ludzi, procesów i technologii jako jednego, spójnego, celowego systemu. Dzięki rozwojowi technologii informatycznej projektowanie procesów i ich implementacja mogą być uwaŝane jako współzaleŝne. Aktualnie technologia informatyczna nie powinna być traktowana tylko jako automatyzacja, wsparcie dodawane po zaprojektowaniu procesu, ale pozwala ona na całkowite zintegrowanie z procesami biznesowymi, co prowadzi do likwidacji rozdźwięku pomiędzy IT a biznesem, uwaŝanego za jedną z przyczyn niezadowalających rezultatów wdraŝania nowoczesnych technologii w organizacjach. Celem artykułu jest z jednej strony szersze wyjaśnienie i rozwinięcie pojęcia procesu biznesowego i zarządzania procesami, a z drugiej zapoznanie narzędziami informatycznymi wykorzystywanymi w organizacjach wdraŝających zarządzanie procesowe. 2. Proces biznesowy Kluczowym terminem w procesowym podejściu w zarządzaniu jest pojęcie procesu, stąd moje rozwaŝania rozpocznę od zdefiniowania tego terminu. Proces jest zdarzeniem trwającym w czasie. Obiekty wchodzące do procesu jako wejścia, zostają zmienione przez sekwencyjne lub równoległe składniki procesu - funkcje. Wynik jednej funkcji powoduje uruchomienie innej funkcji, a pomiędzy funkcjami zachodzą zaleŝności treści i czasu. W literaturze do pojęcia funkcji - 2

3 elementarnych składników procesów są stosowane zamienne inne terminy: operacje, zadania, czynności, działania. Przed opuszczeniem procesu funkcje przemieszczają obiekt w pewien inny stan, czyli proces jest transformacją wejść w wartość wyjść (rysunek 1). W odniesieniu do organizacji proces biznesowy został zdefiniowany jako WEJŚCIE PROCES całość złoŝona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub do klienta finalnego. Definicja ta sformułowana w 1992 roku przez P. Jocou i F. Lucasa została przytoczona za pracą (Brilman, 2002: 286). Według definicji podanej przez (Hammera i Champy, 1996: 46) proces to zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. Z kolei (Davenport, 1996) rozróŝnia wśród procesów, opisujących przepływ i transformację materiałów, informacji, operacji i decyzji proces gospodarczy (ang. business process, niem. geschäftsprozeß) jako przebieg następujących po sobie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. MoŜna zauwaŝyć, Ŝe wszystkie przytoczone definicje terminu proces, a takŝe inne sformułowane w pracach na przykład (Adaira, Murraya, 2002) oraz (Gabryelczyk, 2000) są w pewnych elementach toŝsame, analizowane zjawisko jest traktowane jako ciąg działań, które z jednej strony na wejściu zasilane są wkładem (materiałem wejściowym: surowce, informacja, ludzie, maszyny, metody), a z drugiej strony na wyjściu prowadzą do rezultatu (produkt fizyczny, informacja, usługa). RóŜnica pomiędzy podejściami polega na podkreśleniu przez M. Hammera znaczenia rezultatu, który jest przeznaczony do uŝycia w określonych celach przez klienta (odbiorcę), dla którego jest wytwarzany i dla którego posiada określoną wartość, za którą jest gotów zapłacić. Reasumując cechy charakterystyczne procesu lub procesu gospodarczego (biznesowego), naleŝy podkreślić, Ŝe w literaturze przedmiotu oba terminy są najczęściej utoŝsamiane, są następujące: składa się z określonych zadań, działań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności prowadzi do powstania moŝliwego do zdefiniowania rezultatu, produktu istnieje moŝliwy do zdefiniowania odbiorca rezultatu klient zewnętrzny lub wewnętrzny, który określa jego wartość i przeznaczenie. NaleŜy podkreślić, Ŝe takie podejście w sposób jednoznaczny rozróŝnia pojęcie procesu i pojęcie zadania (funkcji, czynności), traktowanego jako operacje wykonywane przez indywidualnych pracowników. Procesem nie jest to, co robią pracownicy, ale seria zadań przez nich wykonywanych, które zmieniają materiały wejściowe dzięki wykonaniu określonych działań i pełnieniu określonych funkcji w materiały wyjściowe i prowadzą do powstania określonego produktu. Niektóre procesy mają charakter fizyczny i widzialny (procesy produkcyjne), inne są niewidzialne i sprowadzają się do głównie do przetwarzania informacji (procesy zarządzania). WYJŚCIE Rys. 1. Graficzna prezentacja procesu. Wejście zasoby, pozyskiwane z otoczenia, wyjście zasoby oddawane otoczeniu, proces transformacja wejścia w wyjścia. 3

4 3. Klasyfikacja procesów Zgodnie z takim rozumieniem pojęcia proces działalność wszystkich organizacji polega na wykonywaniu procesów. W zasadzie niezaleŝnie od rodzaju organizacji, czy zajmuje się ona produkcją przemysłową czy świadczeniem usług, działalność jej opiera się na kilku podstawowych procesach, które mają największy wpływ na pozycję konkurencyjną firmy i procesach pomocniczych (wspierających), nie mających strategicznego znaczenia, ale niezbędnych dla prawidłowego przebiegu procesów podstawowych. W literaturze przedmiotu nie spotyka się róŝnic w określeniu kryteriów identyfikowania procesów podstawowych, są to procesy determinujące osiągane przez organizację wyniki, tworzące wartość, przebiegające przez wiele działów funkcjonalnych organizacji i wiąŝące dostawców materiałów wejściowych z klientami. Procesy pomocnicze, do których moŝna zaliczyć zarządzanie finansami, zasobami ludzkimi, zaopatrzenie, kontrolę jakości i inne wspierają procesy podstawowe lub stanowią kryterium oceny ich skuteczności. Pomiędzy procesami podstawowymi a pomocniczymi występują takie stosunki jak pomiędzy klientem i dostawcą. Procesy pomocnicze skierowane są z jednej strony na rynek, a z drugiej na klientów wewnętrznych, czyli na wspomagane przez nie procesy podstawowe (rysunek 2). Klasyfikacja procesów biznesowych według International Benchmarking Clearinghouse przy American Productivity and Quality Center (APQC) wyróŝnia siedem procesów podstawowych (proces produkcji i dostawy występuje w tej klasyfikacji w dwóch wersjach dla przedsiębiorstw przemysłowych i usługowych) i sześć procesów pomocniczych. Według M. Hammera (Hammera, 1996) liczba podstawowych procesów w przedsiębiorstwach dowolnego typu zazwyczaj jest nie większa niŝ 10, natomiast I. Durlik w swojej pracy (Durlik, 2002) wysuwa wniosek, Ŝe liczba ta jest mniejsza niŝ 20. Zgodnie z modelem zaproponowanym w pracy RYNEK DOSTAWCY zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie zasobami informacyjnymi zarządzanie zasobami finansowymi wdraŝania programów środowiskowych zarządzanie relacjami zewnętrznymi zarządzanie zmianami i doskonaleniem procesy pomocnicze rozumienie rynków i klientów opracowanie wizji i strategii opracowanie produktów i usług produkcja i dostawy marketing i sprzedaŝ fakturowanie i obsługa klientów procesy podstawowe Rys.2 Procesy podstawowe i pomocnicze, klasyfikacja według International Benchmarking Clearinghouse. Źródło: opracowanie własne (Gaitanides, Scholtz, A.Vrohlings, 1994) sześciu typom relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem odpowiada sześć podstawowych procesów: potrzeba - zdefiniowanie potrzeb klientów, projekt - zaprojektowanie produktu, produkt - wytworzenie produktu, oferta przedstawienie oferty na Ŝyczenie klienta, KLIENCI 4

5 serwis - dostarczenie produktu i uzupełnienie oferty o usługi dodatkowe, zlecenie - realizacja według zlecenia klienta. Z kolei Ch.Adair i B.Murray uwaŝają (Adair, Murray, 2002:27), Ŝe niezaleŝnie od działu gospodarki wszystkie występujące w praktyce podstawowe procesy biznesowe tzn. mające strategiczne znaczenie dla firm mogą być zaklasyfikowane do jednej z czterech grup procesów: tworzenie nowego produktu, zdobywanie nowych zamówień, realizacja zamówień, obsługa klienta. Inna klasyfikacja procesów wiąŝe się z przypisaniem ich do odpowiednich poziomów zarządzania. Według niej wśród procesów biznesowych moŝna wyróŝnić na poziomie strategicznym procesy strategiczne (megaprocesy), które umoŝliwiają firmie planowanie i przyszły rozwój np. proces rozwój nowych produktów oraz na poziomie taktycznym procesy operacyjne, dzięki którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, naleŝą do nich np. realizacja zleceń klientów. Ostatnią kategorią procesów według tego kryterium są tzw. procesy umoŝliwiające inne działania, nie mają one znaczenia strategicznego, ale umoŝliwiają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych, czyli są to inaczej procesy wspierające np. zarządzanie zasobami ludzkimi. Dla kaŝdego z procesów podstawowych i pomocniczych moŝna zgodnie z postępowaniem rozwijania (top-down) utworzyć procesy cząstkowe o wyŝszym poziomie szczegółowości. Zgodnie z klasyfikacją APQC na wyróŝnionych 13 procesów najwyŝszego poziomu składa się łącznie 188 podprocesów, przy czym kaŝdy z nich rozwija się na od jednego do czterech podpoziomów bardziej szczegółowych. Według (Hammera, 1996: 134) dla kaŝdego z procesów podstawowych moŝna wyróŝnić nie więcej niŝ 6 poziomów zagnieŝdŝenia podprocesów. Najbardziej szczegółowy poziom procesu tzw. proces elementarny opisywany jest nie poprzez składowe podprocesy, ale poprzez poszczególne czynności i funkcje realizowane w jego ramach (rysunek 3). Poziom procesów podstawowych tworzenie nowego produktu zdobywanie nowych zamówień realizacja zlecenia obsługa klientów opracowanie zlecenie klienta przygotowanie produktów/ usługi dostarczenie produktów/ usługi Poziom procesów elementarnych przyjęcie zlecenia weryfikacja zlecenia sprawdzenie klienta potwierdzenie zlecenie Rys.3 Dekompozycja procesów biznesowych do poziomu procesów elementarnych. Źródło: opracowanie własne 5

6 4. Model procesu biznesowego Podane klasyfikacje umoŝliwiają kaŝdej organizacji lepsze samopoznanie się i są pomocne przy opisaniu jej funkcjonowania w kategoriach procesowych poprzez adaptowanie proponowanych rozwiązań do zdefiniowania swoich własnych procesów. Z drugiej strony do identyfikacji procesów niezbędne jest zebranie odpowiedniej wiedzy, pozwalającej zdefiniować, ustrukturyzować i opisać występującą w organizacji działalność. Przystępowanie do definiowania procesów wiąŝe się ze wskazaniem dla kaŝdego z nich najwaŝniejszych atrybutów, do których naleŝą: zdefiniowanie początku, końca i przebiegu procesu, wskazanie zainteresowanych stron, wskazanie właściciela procesu, określenie mierników efektywności procesu. Określenie punktu początkowego i końcowego kaŝdego procesu czyli zdarzenia otrzymania materiału wejściowego i otrzymania materiału (produktu) wyjściowego jest pomocne w prawidłowym zdefiniowaniu celu procesu i pozwala opisać przebieg procesu czyli zaprezentować logiczne i czasowe powiązania pomiędzy, w zaleŝności od stopnia szczegółowości badanego procesu, czynnościami lub podprocesami, z uwzględnieniem wariantów ich realizacji oraz koniecznych pomiędzy nimi sprzęŝeń zwrotnych. MoŜna wyróŝnić dwie kategorie powiązań czasowych czynności: czynności wykonywane są sekwencyjnie, czyli kolejno jedna po drugiej, czynności wykonywane są współbieŝnie, czyli równoległe w tym samym czasie. Ustalenie przebiegu procesu stanowi punkt wyjścia dla zbudowania mapy procesów, czyli graficznej reprezentacji (diagramu), w przejrzysty i wyczerpujący sposób ilustrującej sposób funkcjonowania firmy, bardziej komunikatywnej niŝ opis słowny. Mapa opisuje proces z punktu widzenia wykonywanych w jego trakcie czynności i powiązania ich ze sobą. Szczególnie skomplikowane przebiegi o duŝej liczbie rozgałęzień, wzajemnych powiązań róŝnych etapów trudno jest opisać słowami, natomiast dzięki graficznym prezentacjom w postaci mapy ich zrozumienie nie przedstawia Ŝadnych trudności. Mapa procesu nie wyklucza jednak opisu słownego, często oba sposoby opisu przebiegu procesu mapa i opis słowny, zwłaszcza w postaci tabeli, stosuje się równolegle. Kolejne rysunki 4 i 5 ilustrują mapy procesów o róŝnym stopniu szczegółowości. Rys.4 Mapa procesów z wykorzystaniem narzędzi Adonisa M.Hammer. 3.6 opracowanie własne na podstawie 6

7 Rys 5 Model przykładowego procesu realizacji zamówień klienta utworzony przy pomocy narzędzi programu Adonis 3.6. NaleŜy podkreślić róŝnice pomiędzy mapą procesów a schematem organizacyjnym. Schemat organizacyjny przedstawia statyczny obraz struktury organizacji. W tradycyjnej organizacji jej struktura odnosi się do funkcji, realizowanych w odpowiednich działach funkcjonalnych takich jak: produkcja, dystrybucja, zaopatrzenie, finanse i księgowość. Pionowa hierarchiczna struktura wzajemnie powiązanych działów odpowiadająca tradycyjnemu funkcjonalnemu podejściu do organizacji umoŝliwia wysoki stopień specjalizacji i optymalizację działalności organizacji tylko w ramach poszczególnych funkcji. W odróŝnieniu od schematu organizacyjnego mapa procesów pokazuje, w jaki sposób organizacja realizuje swoje procesy, których wynikiem końcowym jest rezultat mający określoną wartość dla klienta. Procesy biznesowe przebiegają przez kilka tradycyjnych działów funkcjonalnych firmy np. proces realizacji zamówień klienta jest realizowany w działach zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, finansów i księgowości, ale nie jest realizowany w dziale usług i rozwoju (rysunek 6). ORGANIZACJA ROZWÓJ PRODUKCJA USŁUGI DYSTRUBUCJA A FINANSE Przebieg procesu REALIZACJA ZAMÓWIEŃ Rys.6 Struktura funkcjonalna organizacji, czyli schemat organizacyjny a przebieg procesu. Źródło: opracowanie własne Wyodrębnienie procesów zmienia organizację w zbiór poziomych procesów w przekroju działów funkcjonalnych o pionowej strukturze hierarchicznej i umoŝliwia 7

8 optymalizację działalności organizacji we względu na zaspokojenie potrzeb klientów, a nie w ramach poszczególnych działów funkcjonalnych. PoniewaŜ realizacja poszczególnych procesów nie ogranicza się do jednego działu funkcjonalnego organizacji, ale zaangaŝowanych jest w nią wiele pionów funkcjonalnych mapa procesów nie zastępuje schematu organizacyjnego, przeciwnie konieczne jest powiązanie struktury organizacyjnej ze strukturą przebiegu procesów. Powiązanie to realizowane jest poprzez przyporządkowanie do wszystkich czynności ich wykonawców czyli odpowiednich pracowników organizacji (patrz rysunek 5). Wskazanie wykonawców realizujących proces z jednej strony umoŝliwia połączenie map procesów ze schematem organizacyjnym, z drugiej strony pozwala określić jedną z tzw. stron zainteresowanych procesem, co stanowi kolejny etap w identyfikacji procesów. Do pozostałych stron zainteresowanych zaliczają się dostawcy dostarczający - materiały wejściowe do procesu, klienci - odbiorcy materiałów wyjściowych, właściciele i udziałowcy organizacji - inwestujący i wyznaczający jej kierunki rozwoju. Określenie stron zainteresowanych procesem uświadamia ich znaczenie w działalności organizacji. NaleŜy zwrócić uwagę na fakt, Ŝe kaŝda ze stron ma wobec procesu inne oczekiwania i wymagania, które w toku jego realizacji powinny być spełnione np. dla pracowników istotnym kryterium jest stabilność zatrudnienia, dla dostawców długoterminowa współpraca, dla klientów zadowolenie z produktu końcowego, a dla właścicieli wartość organizacji. Zdefiniowanie procesów w organizacji pociąga za sobą konieczność wyznaczenia osoby, która nosi nazwę właściciela procesu, a której rola sprowadza się do trzech podstawowych rodzajów działalności: odpowiedzialności za wyniki realizacji procesu i relacje z klientami, koordynacji róŝnych czynności w toku realizacji procesu z uwzględnieniem optymalnego wykorzystania zasobów materiałowych i ludzkich, reprezentowania procesu przed zarządem, właścicielami innych procesów i kierownikami działów funkcjonalnych organizacji. Ostatni etap identyfikacji procesów to określenie ilościowych i jakościowych mierników procesów oraz w dalszej perspektywie celów dla kaŝdego miernika, niezbędnych dla mierzenia stopnia osiągania celu procesu. Wśród mierników procesu moŝna wyróŝnić trzy kategorie: mierniki zasileń procesu, mierniki zasobów zuŝywanych przez proces, mierniki rezultatów procesów. Mierniki zasileń procesu charakteryzują zasoby i materiały wejściowe przekształcane przez proces w jego wynik np. dla procesu realizacji zamówień przykładem miernika zasileń będzie liczba zamówień złoŝonych przez klientów w odpowiedniej jednostce czasu. Mierniki zasobów charakteryzują ich zuŝycie w trakcie wykonywania czynności w ramach realizacji procesu. Podstawowe zasoby zuŝywane przez proces w trakcie przekształcania zasileń w rezultaty to czas i koszty. W procesie realizacji zamówień przykładami mierników zasobów są czasy i koszty związane z wykonaniem poszczególnych czynności prowadzących do zrealizowania jednego zamówienia. Dla kaŝdej czynności moŝna określić czas jej wykonania, czas oczekiwania - przed przystąpieniem do jej wykonania, czas magazynowania po wykonaniu i czas transportu związany z przekazaniem jej następnemu wykonawcy. Praktyka pokazuje, Ŝe tylko do 5% całkowitego czasu związanego z wykonywaniem czynności w procesie prowadzi do 8

9 wzrostu wartości dodanej w toku realizacji procesu (Adair, Murray, 2002: 129), pozostały czas jest marnotrawiony na czynności nie prowadzące do powiększenia wartości. Dla określenia kosztu procesu niezbędna jest alokacja kosztów do poszczególnych czynności (działań) i zidentyfikowanie jednostki miary działania tzw. nośnika kosztów, wiąŝe się to z koniecznością zastosowania nowoczesnej metody rachunku kosztów działań, metody ABC. Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształcenia zasileń w wyniki końcowe. Rezultat procesu to zasilenie powiększone o wartość dodaną w trakcie realizacji procesu w wyniku zuŝycia odpowiednich zasobów. Określają one takŝe jakość efektu końcowego przebiegu procesu rozumianą jako wielkość odchyleń od zadanych wartości tolerowanych podczas realizacji procesu W procesie realizacji zamówień przykładem miernika rezultatów moŝe być liczba zrealizowanych zamówień w odpowiedniej jednostce czasu, średni czas realizacji zamówienia, a jakości procesu wskaźnik realizacji zamówień rozumiany jako iloraz liczby zrealizowanych zamówień do całkowitej liczby wszystkich złoŝonych. Definicja mierników zasobów procesu prowadzi do wniosku, Ŝe precyzyjne ich określenie jest moŝliwe na poziomie najbardziej szczegółowych procesów elementarnych, realizowanych poprzez poszczególne czynności. Informację co do miary efektywności pewnego procesu podstawowego o mniejszym stopniu szczegółowości moŝna uzyskać dzięki agregacji wskaźników otrzymanych dla procesów elementarnych uzyskanych w wyniku jego dekompozycji. JeŜeli pod pojęciem model rozumiemy opis i przedstawienie za pomocą przyjętego języka opisu określonych wybranych istotnych aspektów świata rzeczywistego z pominięciem aspektów mniej waŝnych, stosowany w celu uproszczenia i uogólnienia złoŝonej rzeczywistości, to proponowany sposób postępowania przy definiowaniu procesu prowadzi do utworzenia modelu procesu biznesowego, który w sposób uproszczony opisuje najistotniejsze aspekty realizacji procesu i jego otoczenie. Efektem końcowym identyfikacji procesów podstawowych, ich dekompozycji do procesów elementarnych i zdefiniowania poszczególnych procesów będzie otrzymanie bardzo wielu modeli procesów o róŝnym stopniu szczegółowości (w zaleŝności od rodzaju organizacji do kilkuset modeli) zawierających informację o wzajemnym powiązaniu czynności i działań, zasobów i wykonawców w określonej organizacji. Układ zgrupowanych i logicznie połączonych w całość modeli prowadzi do utworzenia hierarchicznej architektury procesów dokumentującej sposób funkcjonowania organizacji, od poziomu strategicznego co robimy do poziomu operacyjnego jak robimy. Określenie architektury procesów pozwala uchwycić wiele zaleŝności i relacji, których identyfikacja poprzez analizę struktury organizacyjnej byłaby niemoŝliwa, ponadto określić kanały przebiegu zasobów, informacji i dokumentów. 5. WdroŜenie procesowego podejścia do zarządzania Zidentyfikowanie procesów biznesowych w organizacji i opisanie ich poprzez zdefiniowanie mierników efektywności, wyznaczenie zainteresowanych stron, właścicieli, ustalenie przebiegów, w taki sposób w jaki są one faktycznie aktualnie realizowane, zbudowanie logicznego, chronologicznego i hierarchicznego układu wszystkich procesów prowadzi do utworzenia tzw. modelu funkcjonowanie organizacji stanu obecnego (model tak jest ). Modelowanie procesów biznesowych moŝe być prowadzone tylko w celu ich udokumentowania lub ponadto ich analizy pod określonym kątem. 9

10 Modele procesów biznesowych odzwierciedlające aktualny sposób funkcjonowania organizacji mogą być poddane analizie ze względu na wartość dodaną, czyli analizie wychodzącej od uwzględnienia oczekiwań klientów końcowych. Wynik procesu stanowi dla klienta określoną wartość, za którą skłonny jest zapłacić. Czynności powiększające wartość dodaną to czynności, które zmieniają fizyczny charakter procesu lub produktu w celu podniesienia jego wartości uŝytkowej, czynności będące wynikiem prośby klienta, który chce ponieść dodatkowe koszty i czynności wynikające z przepisów prawnych. Czynności nie powiększające wartości dodanej to te, które nie powiększają wartości uŝytkowej produktu i za które klient nie chce zapłacić. Przeprowadzenie takiej analizy pozwala dla kaŝdego procesu określić: czynności realizowane podczas procesu nie powiększające wartości dodanej, np. wielokrotna kontrola czas marnotrawiony na czynności, nie powiększające wartości dodanej np. czas przestoju czynniki wpływające na zakłócenie płynności procesu, powodujące przestoje. Do czynników wywołujących zakłócenia płynności procesu naleŝą: róŝne tempo wykonywania poszczególnych czynności, czego rezultatem jest spiętrzenie ilości pracy przed poszczególnymi czynnościami, fizyczne odizolowanie róŝnych czynności, co nadaje procesowi skokowy charakter, długi okres ustawienia maszyn lub przestawienia ich pracy w związku z przygotowaniem do nowego etapu procesu, prowadzący do przestojów, występowanie odstępstw od normy w produktach procesów, co prowadzi do powtórnego wykonywania tych samych czynności i marnotrawstwa materiałów. Przeprowadzenie analizy modeli istniejących procesów prowadzi do wskazania tych wszystkich elementów, które będąc przeszkodą w zwiększaniu wartości dodanej, wydłuŝają czas trwania procesu, zwiększają jego koszty, zmniejszają zdolność do szybkiego reagowania na zmieniające się warunki. NaleŜy podkreślić, Ŝe udoskonalenie modeli procesów biznesowych poprzez przeprowadzenie analizy wartości dodanej prowadzi do usuwania z procesów wszystkiego, co nie przynosi wartości i jest marnotrawstwem zasobów, czyli poprzez redukcje strat, a nie cięcie kosztów. Wyeliminowanie tych przeszkód prowadzi do innowacyjnego usprawnienia procesu i stanowi podstawę budowy modeli docelowych procesów biznesowych. Analiza modeli procesów biznesowych prowadząca do opracowania modeli docelowych ma być przeprowadzana jest w ramach projektów mających na celu z jednej strony zaproponowanie zmian w juŝ istniejących, realizowanych procesach lub moŝe polegać na zastąpieniu istniejących procesów nowymi, zaprojektowanymi od początku. Zaprojektowane modele docelowych procesów biznesowych stanowią podstawę specjalistycznego how-know przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez kierownictwo organizacji i systematyczne wykorzystanie i wdraŝanie tego kapitału jest kolejnym krokiem postępowania. Implementacja docelowych modeli procesów biznesowych moŝe przebiegać według dwóch skrajnych strategii: proponowane zmiany realizowane są stopniowo (ewolucyjnie), małymi krokami i w długim okresie czasu usprawnianie procesów (Process Improvement) proponowane realizowane są radykalnie (rewolucyjnie), przy zaangaŝowaniu duŝych środków reinŝynieria procesów biznesowych (Business Process Reengineering). 10

11 WdroŜenie przeprojektowanych i zoptymalizowanych modeli procesów biznesowych prowadzi do jednorazowego i skokowego poprawienia efektywności funkcjonowania organizacji, ale w dłuŝszym horyzoncie czasowym tylko zapewnienie moŝliwości ciągłego ulepszania procesów prowadzi do stałego podniesienia zdolności konkurencyjnej firmy (rysunek 7). wyniki procesów WP DP sukces dzięki ciągłemu doskonaleniu procesów sukces dzięki wdroŝeniu przeprojektowanych procesów ZP = WP + DP ZP ulepszanie procesów przez zarządzanie procesami WP - ulepszanie procesów przez wdroŝenie DP - ulepszenie procesów przez ciągłe doskonalenie czas Rys.7. Zarządzanie procesami poprzez wdraŝanie i ciągłe doskonalenie procesów. Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów informacyjnych firmy BOC GmbH. Obie drogi wdroŝenia powinny doprowadzić do tego samego celu utworzenia w rezultacie mechanizmu ciągłego doskonalenia procesów, stanowiącego podstawę wdroŝenia procesowego zarządzania przedsiębiorstwem. Zorientowany na procesy system zarządzania jest w stanie ułatwić zachowanie orientacji i kontroli nad procesami biznesowymi, a takŝe umoŝliwia szybką i właściwą reakcję na zmieniające się warunki gospodarcze. Reasumując w całościowym wdroŝeniu zarządzania procesami biznesowymi moŝna wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8). definiowanie procesów modelowanie procesu stanu obecnego modelowanie modelu docelowego wdroŝenie i kontynuacja Rys.8. Kolejne etapy wdroŝenia procesowego zarządzania. Źródło: opracowanie własne Zarządzanie procesami polega na zapewnieniu warunków do ich wdroŝenia i funkcjonowania, dokonywaniu systematycznej oceny efektów procesów, umoŝliwieniu wprowadzenia korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od przyjętych załoŝeń. Zarządzanie procesami jest oparte na określonych priorytetach ekonomicznych, z których najwaŝniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów i wszystkich stron zainteresowanych procesem. WdroŜenie procesowego zarządzania prowadzi w konsekwencji do transformacji organizacji od tradycyjnej orientacji funkcjonalnej do nowoczesnej orientacji procesowej, w tabeli 1 zestawiono porównanie cech charakterystycznych dla obu orientacji. 11

12 Tabela 1 Podstawowe pomiędzy organizacją zorientowana funkcjonalnie a procesowo Orientacja funkcjonalna organizacja zbiór funkcji i specjalności zawodowych konkurujących miedzy sobą przy wytwarzaniu produktów organizacja hierarchiczna, odgórnie kierowana przez szefa koncentracja na osiągnięciach poszczególnych funkcji komunikacja pionowa optymalizacja inwestycji dokonywana za pomocą wskaźników ROA, ROI, ROE zarząd powołuje dyrektorów pionów funkcjonalnych zespoły monospecjalistyczne Orientacja procesowa organizacja zbiór procesów podstawowych i pomocniczych wnoszących wkład do wytworzenia wartości dla klienta koordynacja wzdłuŝ procesów kierowana przez relacje klient-dostawca koncentracja na zarządzaniu procesami i rezultatami procesów komunikacja pozioma optymalizacja odnoszona do wykorzystania zasobów za pomocą wskaźników EVA zarząd powołuje osoby odpowiedzialne za procesy zespoły wielodyscyplinarne empowerment pracowników 3. Narzędzia informatyczne wspierające procesowe zarządzanie We współczesnych warunkach działania firm, charakteryzujących się decydującą rola klientów na rynku, permanentną zmiennością i wzmaganiem się konkurencji, przedsiębiorstwa chcąc przetrwać i pozostać konkurencyjnymi zmuszone są dokonać gruntownej zmiany zasad funkcjonowania i sposobu zachowania się wobec otoczenia. Konkurencję moŝe pokonać firma lepiej radząca sobie z podstawowymi działaniami: projektowaniem, wytwarzaniem, sprzedaŝą. Okazuje się jednak, Ŝe zmiany samej struktury organizacyjnej, nie pozwalają na pełne wykorzystanie zasobów, nie przyspieszają działań, nie usprawniają przepływu informacji. Jedynie dzięki identyfikacji procesów moŝna zoptymalizować wszystkie zadania składające się na proces, usprawnić przepływ informacji i zlikwidować bariery pomiędzy poszczególnymi pionami w strukturze organizacyjnej, natomiast wyznaczenie mierników procesów oraz ciągłe ich monitorowanie umoŝliwia poprawę efektywności działania i zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do zmian na rynku. Reasumując w całościowym wdroŝeniu zarządzanie procesami biznesowymi moŝna wyodrębnić kolejne etapy występujące w następującej po sobie kolejności (rysunek 8). Tym samym modelowanie procesów biznesowych, ich analiza i wdroŝenie proponowanych rozwiązań to jedna z moŝliwych dróg prowadzących do zwiększenia efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Współcześnie przystępując do modelowania procesów poza naszą wiedzą oraz kartką i ołówkiem wykorzystuje się specjalne narzędzia informatyczne. Z jednej strony wspierają one prace związane ze zdefiniowaniem i udokumentowaniem procesów dzięki dostarczeniu narzędzi do ich graficznej prezentacji w postaci map i zapisania razem z nimi w odpowiednim repozytorium szczegółowego opisu, z drugiej strony tylko dzięki wykorzystaniu moŝliwości technologii informatycznej moŝliwe jest przeprowadzenie analizy procesów ze względu na charakteryzujące je parametry. Wykorzystując moŝliwości do przeprowadzenia analizy i symulacji moŝna przeprowadzić szczegółową analizę i optymalizację badanych procesów poprzez prześledzenie ich działania opierając się na analizie efektywności przepływów informacyjnych, obiegu dokumentów, występowania tzw. wąskich gardeł oraz informacji o osiąganych wartościach mierników procesów: czasu trwania, kosztach, ilości potrzebnych zasobów, co prowadzi w rezultacie do zaproponowania nowych 12

13 rozwiązań. Bardzo waŝną zaletą jest moŝliwość antycypowania i weryfikacji potencjalnych zmian poprzez modyfikację modeli przed faktycznym wdroŝeniem tych rozwiązań. Pozwala to na wyeliminowanie nieprawidłowego rozwiązania bez ponoszenia kosztów jego wdraŝania i na uniknięcie negatywnych skutków, które wynikałyby z wprowadzenia ich w Ŝycie, w końcowym efekcie na zaproponowanie prawidłowych rozwiązań jako docelowych modeli procesów biznesowych. Innego rodzaju rozwiązania technologii informatycznej dostarczają narzędzi wspierających organizacyjną i techniczną implementację modeli procesów docelowych i przeprowadzenie ich w warunkach rzeczywistych, z kolei przeprowadzenie analizy doświadczeń i informacji z przeprowadzonych procesów i wykorzystanie ich w celu oceny i ewaluacji tych procesów bez zastosowania technologii informatycznej jest niemoŝliwe. Reasumując w przypadku procesowego podejścia do zarządzania technologia informatyczna dostarcza nie tylko narzędzi pomocniczych, wspierających, ale takŝe koniecznych i niezbędnych, bez ich wykorzystania nie byłaby w ogóle moŝliwa transformacja organizacji w system sprawnie zarządzanych procesów. Na polskim rynku dostępnych jest szereg narzędzi wspierających i umoŝliwiających wdroŝenie zarządzania procesowego róŝniących się przede wszystkim funkcjonalnością, ponadto jako inne istotne cechy róŝnicujące naleŝy wymienić: stosowane metody modelowania i łatwość modelowania, moŝliwość generowania informacji w róŝnych formatach HTML, XML, PDF, kompatybilność z pakietami biurowymi np. MS Office, moŝliwość wymiany danych z innymi narzędziami lub systemami informatycznymi np. narzędziami typu CASE, systemami WorkFlow, zintegrowanymi systemami informatycznymi, moŝliwość pracy grupowej. Na rysunku 9 ilustrowano podział najczęściej stosowanych w Polsce narzędzi modelowania procesów z uwagi na ich funkcjonalność, pozostałe szczegółowe informacje o poszczególnych produktach moŝna znaleźć na stronach internetowych ich producentów. mapowanie procesów modelowanie i symulacja zarządzanie procesami MS Visio (Microsoft) igrafx FlowCharter 2003 (Corel Corporation) Corporate Modeler (CASEWise) ProcessWise WorkBench 6.1 (Fujitsu) Select Enterprise (Select Software Tools) System Architect 2001 (Popkin Software) ProVision Workbench (Proforma Corporation) igrafx Process 2003 (Corel Corporation) igrafx Process For Six Sigma (Corel Corporation) ARIS (IDS Sheer AG) ADONIS (BOC Business Objectives Consulting GmbH) FileNet P8(Filenet) Rys.9 Podział narzędzi informatycznych wspierających modelowanie ze względu na kryterium funkcjonalności 13

14 Spośród wymienionych programów na szczególną uwagę zasługują dwa rozwiązania o największej funkcjonalności: ARIS firmy IDS Scheer AG, będącej liderem na rynku narzędzi modelowania procesów biznesowych i ADONIS mniejszej i młodszej firmy BOC GmbH. MoŜliwości zastosowania narzędzi obu programów do wdroŝenia podejścia procesowego w organizacji ilustruje rysunek 10. definiowanie procesów modelowanie procesu stanu obecnego modelowanie modelu docelowego wdroŝenie i kontynuacja ARIS Easy Design moduł MODELOWANIE ARIS Toolset moduł ANALIZA moduł SYMULACJA ARIS Simulation ARIS ABC moduł RACHUNEK KOSZTÓW PROCESÓW ARIS PPM moduł EWALUACJA Rys.10. Zastosowanie programów ARIS i modułów programu ADONIS we wdraŝaniu procesowego zarządzania w organizacji. Źródło: opracowanie własne ARIS for my SAP.com ARIS Web Publisher moduł DOKUMENTACJA Podstawowe narzędzia analizy i projektowania procesów biznesowych, których główne zadanie to wizualizacja, gromadzenie oraz przetwarzanie informacji o składnikach i funkcjonowaniu firm, dostępne takŝe w programach z grupy modelowanie i symulacja to, w przypadku produktów firmy IDS Scheer ARIS Easy Design, ARIS Web Designer oraz ARIS Toolset, natomiast dla programu ADONIS to moduły Modelowanie i Analiza. Funkcjonalność podstawowych narzędzi wzbogacają dodatkowe moduły. Do podstawowych naleŝą ARIS ABC i moduł 3c Kosztów Procesów Programu ADONIS, słuŝące do prowadzenia rachunku kosztów procesów w oparciu o metodę Activity Based Costing (ABC)(Turyna,Rutkowska,Rak, 2003:356), co umoŝliwia określenie rzeczywistych, realnych, całkowitych kosztów procesów i automatycznie produktów, badanie przyczyn powstawania kosztów i analizowanie efektywności centrów kosztów, stymulując w ten sposób ich obniŝanie. Natomiast moduł symulacji ARIS Simulation i moduł Symulacja programu ADONIS słuŝą do dynamicznych analiz opisanych procesów w celu zbadania ich przepustowości, wąskich gardeł i obciąŝenia zasobów. Nowe procesy są wdraŝane poprzez udostępnienie i rozpowszechnienie nowych sposobów postępowania oraz tworzenie nowego oprogramowania, skonfigurowanie gotowego oprogramowania lub integrację działających juŝ aplikacji. 14

15 WdraŜanie rozwiązań organizacyjnych wspomagają ARIS Web Publisher i w programie ADONIS moduł Dokumentacja, słuŝące do generowania stron internetowych w oparciu o opisy procesów. ARIS QMS i PROfit są to nazwy dodatkowych rozwiązań odpowiednio oferowanych przez IDS Scheer AG i BOC GmbH słuŝace tym samym celom dla wspomagania systemów zarządzania jakością w przypadku procesów zgodnych z normami ISO 9000:2000. WdraŜanie procesów wspomagają takŝe dostępne w obu programach łącza do konkretnych produktów z dziedziny workflow, integracji aplikacji i generacji oprogramowania (między innymi Workflow-Management-System, MQSeries Workflow (IBM) i Case/4/0 (microtool) oraz moŝliwość tworzenia łączy do dowolnych, innych, równieŝ przez siebie stworzonych systemów. MoŜliwości systemu ARIS są w tym obszarze bardziej zaawansowane, produkt ARIS for mysap.com umoŝliwia wdraŝania zintegrowanego systemu SAP R/3 przy wykorzystaniu podczas optymalizacji procesów biznesowych modeli referencyjnych SAP i własnych przy jednoczesnym wywoływanie transakcji SAP z poziomu map procesów biznesowych. Przy pomocy modułu Ewaluacji oceniane mogą być zarówno modele stworzone w ADONIS -ie jak i wyniki rzeczywistych procesów biznesowych, bardziej zaawansowanym narzędziem do pomiaru efektywności procesów i ich bieŝącego kontrolingu jest Process Performance Manager (PPM). Z uwagi na bogatą funkcjonalność systemów, duŝe moŝliwości kastomizowania czyli dopasowywania narzędzi do indywidualnych potrzeb klientów znajdują one szerokie zastosowanie i lista referencyjna światowych klientów obu firm jest długa, szczególnie firmy IDS Scheer, lidera w dostarczaniu rozwiązań dla potrzeb zarządzania procesami biznesowymi. Z usług tej firmy skorzystało juŝ na całym świecie ponad 2500 klientów. W Polsce do modelowania procesów biznesowych wykorzystało program ARIS wielu klientów z róŝnych branŝ przykładowo: w energetyce Elektrociepłownia EL PAK Sp. z o.o., dóbr konsumpcyjnych Bosman Browary Szczecińskie S.A., w budownictwie Budimex S.A.,czy w przemyśle wydobywczym KGHM S.A., natomiast ADONIS znalazł w Polsce zastosowanie do modelowania procesów głównie w przedsiębiorstwach sektora usług ubezpieczeniowych i bankowych np. w Raiffeisen Bank Polska S.A., Generali Polska czy AIG Bank Polska S.A. Dla polskich przedsiębiorstw konieczność redukcji kosztów, usprawniania skomplikowanych procedur i procesów, dostosowania wewnętrznej organizacji, systemów zarządzania, kultury organizacyjnej do zmieniających się warunków ekonomicznych i prawnych jest jednym z priorytetowych zadań. Stąd moŝna wnioskować o systematycznym wzroście obrotów na rynku narzędzi do modelowania i zarządzania procesami biznesowymi, a z drugiej strony wynika konieczność przygotowania odpowiednich kadr menedŝerów specjalistów w zakresie nowoczesnych metod zarządzania procesowego i narzędzi wspierających modelowanie procesów biznesowych. Obie firmy producenci najnowocześniejszego oprogramowania tej klasy dostrzegając potrzebę promowania nowoczesnych rozwiązań informatycznych współczesnego biznesu i wykorzystując moŝliwość przygotowania swoich przyszłych klientów oferują polskim uczelniom w ramach tzw. programów uniwersyteckich zazwyczaj nieodpłatnie licencje swojego oprogramowania, przeszkolenie pracowników dydaktycznych w zakresie wykorzystania swoich aplikacji i materiały szkoleniowe (tabela 2). 15

16 Tabela 2. Polskie uczelnie współpracujące z firmami IDS Scheer Polska i BOC Polska w zakresie wykorzystania ich oprogramowania do celów dydaktycznych ARIS(IDS Scheer Polska Sp. z o.o.) Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Politechnika Poznańska Politechnika Warszawska Politechnika Wrocławska Uniwersytet Gdański Uniwersytet Warszawski Wydz. Ekonomii WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu WyŜsza Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie WyŜsza Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania ADONIS (BOC Polska) Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu Akademia Ekonomiczna w Katowicach Politechnika Wrocławska Politechnika Opolska Politechnika Gdańska Politechnika Radomska Uniwersytet Warszawski Wydz. Zarządzania Uniwersytet Łódzki Uniwersytet Szczeciński WyŜsza Szkoła Bankowa w Poznaniu Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Systematycznie rozszerzające się moŝliwości praktycznego wykorzystania modeli procesów biznesowych są z jednej strony powodem do postępującej ewolucji narzędzi informatycznych wspierających modelowanie od najprostszych programów, których funkcjonalność ogranicza się do wizualizacji czy mapowania procesów poprzez programy umoŝliwiające modelowanie i symulację modeli procesów do programów klasy BPIS (Business Process Integration System) tzw. integratorów procesów biznesowych wzbogaconych o funkcje całościowego zarządzania procesami biznesowymi, a z drugiej strony prowadzą do systematycznego wzrostu obrotów na rynku tych narzędzi. Autorzy ostatniego (z 12 czerwca 2002 roku) raportu Gartner Group w tych dwóch przyczynach upatrują powód duŝego zainteresowania systemami do modelowania procesów biznesowych i przewidują do końca 2005 roku systematyczny rozwój rynku programów klasy BPM o około 15 % rocznie, przy rocznych obrotach w roku 2002 rzędu 450 mln dolarów. Bibliografia Adair Ch.B., Murray B.A Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Brilman, J Nowoczesne koncepcje zarządzania, Warszawa: PWE. Davenport T.H Process innovation-reengineering work through information technology, Boston: Harvard Business School Press. Durlik I Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, Warszawa:, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. Gabryelczyk R Reengineering restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstwa, Studia informatyki gospodarczej, Warszawa: Wydział Nauk Ekonomicznych UW. Gaitanides M., Scholtz R., Vrohlings A Prozessmanagement, München, Carl Hansen Verlag. Hammer M., Champy J Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa: Neuman Management Institute. Smith, H i Finger, P Busines Process Management:The third Wave, Tampa: Meghan-Kiffer Press. Turyna J., Rutkowska J., Rak D., Narzędzia technologii informatycznej w zarządzaniu kosztami według metodologii ABC/M, w Kisielnicki J. (red) Informatyka narzędziem zarządzania w XXI wieku, s , Warszawa: Wydawnictwo PJWSTK. ( Gartner's Application Development& Maintenance Research Note M , 12 June 2002) 16

Zastosowanie oprogramowania Adonis firmy BOC w procesie dydaktycznym na Wydziale Zarządzania UW mgr Daria Świderska-Rak dr Wydział Zarządzania UW 1972 powstanie Wydziału w tym okresie wypromowano prawie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing) powstał jako odpowiedź na krytykę tradycyjnego rachunku kalkulacyjnego (1987 - Cooper R., Kaplan R. S., How Cost Accounting

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym 2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

VII Kongres BOUG 03 października 2012

VII Kongres BOUG 03 października 2012 Raportowanie SLA w duŝej organizacji Studium przypadku VII Kongres BOUG 03 października 2012 Zdefiniowanie przypadku Zadanie do wykonania: Jak przenieść ustalenia formalne na efektywnie raportujący system?

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU 1 WYMIAR PRZEDMIOTU 30 godzin ćwiczeń ZAKRES TEMATYCZNY ĆWICZEŃ 1. Wprowadzenie do zajęć. Zarządzanie procesowe 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński

Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp. Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Adam Stefan Jabłoński Marek Marian Jabłoński Benchmarking w zarządzaniu efektywnością organizacji. 1. Wstęp W dobie ciągłych zmian rynkowych oraz rosnącej konkurencji przedsiębiorstwa chcące osiągnąć sukces

Bardziej szczegółowo

BADANIE WYBRANYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W SZPITALACH NA STYKU Z SYSTEMAMI E-ZDROWIA

BADANIE WYBRANYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W SZPITALACH NA STYKU Z SYSTEMAMI E-ZDROWIA ZAŁĄCZNIK C Anna Gontarek-Janicka 1 BADANIE WYBRANYCH PROCESÓW REALIZOWANYCH W SZPITALACH NA STYKU Z SYSTEMAMI E-ZDROWIA SPIS TREŚCI WSKAZÓWKI METODYCZNE DO PRZEPROWADZENIA BADAŃ... 2 WYKAZ WYBRANYCH PROCESÓW

Bardziej szczegółowo

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Seweryn SPAŁEK Streszczenie: Zarządzanie projektami staje się coraz bardziej powszechne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Elastyczność organizacji

Elastyczność organizacji Natalia Potoczek Organizacja innowacyjna to organizacja elastycznie dostosowująca się do zmieniającego się rynku, niezmiennie poszukująca nowych możliwości pozyskiwania i utrzymywania klientów a tym samym

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Informatyczny (ZSI)

Zintegrowany System Informatyczny (ZSI) Zintegrowany System Informatyczny (ZSI) ZSI MARKETING Modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa PLANOWANIE ZAOPATRZENIE TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Laboratorium z zarządzania procesami biznesowymi

Laboratorium z zarządzania procesami biznesowymi Katedra Informatyki Gospodarczej Szkoła Główna Handlowa Laboratorium z zarządzania procesami biznesowymi dr Andrzej Sobczak Agenda spotkania Kwestie organizacyjne Organizacja zajęć Zaliczenie Programy

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG Andrew Page Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Bernd Hentschel Technische Fachhochschule Wildau Gudrun Lindstedt Projektlogistik GmbH OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. nr 1/UE/2014. z dnia 7.01.2014 r. w związku z realizacją projektu pn.

ZAPYTANIE OFERTOWE. nr 1/UE/2014. z dnia 7.01.2014 r. w związku z realizacją projektu pn. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego ZAPYTANIE OFERTOWE nr /UE/204 z dnia 7.0.204 r. w związku z realizacją projektu pn. Wdrożenie

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Opis szkoleń z obszaru INFORMATYKA planowanych

Bardziej szczegółowo

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska

Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych. Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Diagramy obiegu dokumentów a UML w modelowaniu procesów biznesowych Stanisław Niepostyn, Ilona Bluemke Instytut Informatyki, Politechnika Warszawska Wprowadzenie Modelowanie biznesowe jest stykiem między

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Symulacje procesów biznesowych. Zastosowanie oprogramowania igrafx

Symulacje procesów biznesowych. Zastosowanie oprogramowania igrafx Symulacje procesów biznesowych Zastosowanie oprogramowania igrafx Symulacje procesów Powtarzalność warunków Uproszczenia modelu względem rzeczywistości Symulacje są narzędziem umożliwiającym poprawę procesów

Bardziej szczegółowo

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Plan prezentacji Wprowadzenie UML Diagram przypadków użycia Diagram klas Podsumowanie Wprowadzenie Języki

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10.

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10. Tytuł: Identyfikacja Autor: Piotr SAWICKI Zakład Systemów Transportowych WMRiT PP piotr.sawicki@put.poznan.pl www.put.poznan.pl/~piotr.sawicki www.facebook.com/piotr.sawicki.put Przedmiot: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

www.comarch.pl/erp 20.10.2009 r. Opis wdroŝenia PROFIS Poligrafia + Comarch OPT!MA w DRUKARNIA T-ś Sp. z o.o.

www.comarch.pl/erp 20.10.2009 r. Opis wdroŝenia PROFIS Poligrafia + Comarch OPT!MA w DRUKARNIA T-ś Sp. z o.o. 20.10.2009 r. Opis wdroŝenia PROFIS Poligrafia + Comarch OPT!MA w DRUKARNIA T-ś Sp. z o.o. DRUKARNIA T-ś Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławiu działa na rynku usług poligraficznych od 1991 r. Swoim klientom

Bardziej szczegółowo

Case study: Mobilny serwis WWW dla Kolporter

Case study: Mobilny serwis WWW dla Kolporter Case study: Mobilny serwis WWW dla Kolporter Sklep internetowy Kolporter.pl oferuje swoim Klientom blisko 100 000 produktów w tym: ksiąŝki, muzykę, film i gry. Kolporter postanowił stworzyć nowy kanał

Bardziej szczegółowo

Projektowanie Modeli Usług dla rozwiązań typu SOA

Projektowanie Modeli Usług dla rozwiązań typu SOA Projektowanie Modeli Usług dla rozwiązań typu SOA Service Oriented Modeling and Architecture (SOMA ) IBM Global Business Services, zdefiniował zestaw usług konsultingowych oraz narzędzi pomagających organizacjom

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów O mnie qod 1991 roku w branży IT i zarządzania jako analityk projektant rozwiązań qod

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

P R E Z E N T A C J A

P R E Z E N T A C J A P R E Z E N T A C J A decyzje-it.pl internetowy serwis branŝy IT specjalizujący się w oprogramowaniu dla biznesu Serwis decyzje-it.pl Kim jesteśmy? decyzje-it.pl to specjalistyczny, internetowy serwis

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji

Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Kryteria selekcji dobrych praktyk w ramach projektu Doświadczania wdraŝania Regionalnych Strategii Innowacji Bogdan Piasecki Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (EEDRI) przy

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców

Bardziej szczegółowo

Techniki CAx. dr inż. Michał Michna. Politechnika Gdańska

Techniki CAx. dr inż. Michał Michna. Politechnika Gdańska Techniki CAx dr inż. Michał Michna 1 Sterowanie CAP Planowanie PPC Sterowanie zleceniami Kosztorysowanie Projektowanie CAD/CAM CAD Klasyfikacja systemów Cax Y-CIM model Planowanie produkcji Konstruowanie

Bardziej szczegółowo

...Gospodarka Materiałowa

...Gospodarka Materiałowa 1 Gospodarka Materiałowa 3 Obsługa dokumentów magazynowych 4 Ewidencja stanów magazynowych i ich wycena 4 Inwentaryzacja 4 Definiowanie indeksów i wyrobów 5 Zaopatrzenie magazynowe 5 Kontrola jakości 5

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS. Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska

Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS. Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska Metody rachunku kosztów Kalkulacja kosztów wytworzenia produktów A i B metodą tradycyjną

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

ZASTOSOWANIE TECHNOLOGII WIRTUALNEJ RZECZYWISTOŚCI W PROJEKTOWANIU MASZYN

ZASTOSOWANIE TECHNOLOGII WIRTUALNEJ RZECZYWISTOŚCI W PROJEKTOWANIU MASZYN MODELOWANIE INŻYNIERSKIE ISSN 1896-771X 37, s. 141-146, Gliwice 2009 ZASTOSOWANIE TECHNOLOGII WIRTUALNEJ RZECZYWISTOŚCI W PROJEKTOWANIU MASZYN KRZYSZTOF HERBUŚ, JERZY ŚWIDER Instytut Automatyzacji Procesów

Bardziej szczegółowo

Komputeryzować czy nie?

Komputeryzować czy nie? Komputeryzacja - wątpliwości Komputeryzować czy nie? Czy komputeryzować małą firmę? Czy wdraŝać zintegrowanie systemy do zarządzania w małych i średnich firmach? W jakim...? Ile to będzie...? Czy taka

Bardziej szczegółowo

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?

Bardziej szczegółowo

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej

Bardziej szczegółowo

BOC dla KJUF Podsumowanie warsztatów 17-18 listopada 2011

BOC dla KJUF Podsumowanie warsztatów 17-18 listopada 2011 BOC dla KJUF Podsumowanie warsztatów 17-18 listopada 2011 Grupa BOC Profil firmy BOC Założona w 1995 roku Wywodzi się z grupy BPMS Uniwersytetu Wiedeńskiego Obecnie ponad 150 pracowników w 7 krajach europejskich

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania branżowe dla dostawców energii. Kompleksowa oferta BTC

Rozwiązania branżowe dla dostawców energii. Kompleksowa oferta BTC Rozwiązania branżowe dla dostawców energii Kompleksowa oferta BTC 2 Rozwiązania branżowe dla dostawców energii Rozwiązania branżowe dla dostawców energii 3 Wydajne rozwiązania IT dla energetyki Dla zachowania

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015

Optymalizacja procesów biznesowych. Warszawa, 14 stycznia, 2015 Optymalizacja procesów biznesowych Warszawa, 14 stycznia, 2015 Prelegent Włodzimierz Makowski Partner Doświadczenie zawodowe MDDP Business Consulting Partner Polpharma Dyrektor Departamentu Zarzadzania

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

OPIS i SPECYFIKACJA TECHNICZNA

OPIS i SPECYFIKACJA TECHNICZNA OPIS i SPECYFIKACJA TECHNICZNA Dotyczy Konkursu ofert numer 1/POIG 8.2/2013 WdroŜenie internetowego systemu klasy B2B do automatyzacji procesów biznesowych oraz koordynacji działań z partnerami w firmie

Bardziej szczegółowo

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl

dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Systemy klasy ERP wykłady: 16 godz. laboratorium: 16 godz. dr inż. Marek Mika ON PAN ul. Wieniawskiego 17/19 tel. 8528-503 wew. 262 e-mail: Marek.Mika@cs.put.poznan.pl Co to jest ERP? ERP = Enterprise

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE

ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu Instytut Informatyki Stosowanej ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE Przygotował Podsiadło Robert. 1 Zintegrowany system informatyczny to według Encyklopedii Wikipedia

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1.

Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze. Dzień 1. Mapowanie wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego mapowania procesów utrwalenie techniki mapowania

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA STUDIA LICENCJACKIE

EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA STUDIA LICENCJACKIE EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA STUDIA LICENCJACKIE ------------------------------------------------------------------------------------------------- WIEDZA W01 W02 W03 Ma

Bardziej szczegółowo

PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA

PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.3 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Co to jest SUR-FBD? 3

Co to jest SUR-FBD? 3 1 Utrzymanie Ruchu Często firmy funkcjonują w swoistym błędnym kole, polegającym na skupieniu uwagi na naprawach tego co się psuje, tym samym powielają wzorce biernego utrzymania ruchu Z powodu braku danych,

Bardziej szczegółowo

Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym

Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym konceptualnym modelem danych jest tzw. model związków encji (ERM

Bardziej szczegółowo

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Wydział Informatyki i Zarządzania STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Dr Agnieszka Bojnowska Symulacja komputerowa Gra pojęcie wieloznaczne - forma współzawodnictwa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie tradycyjne

Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie procesami Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie tradycyjne a zarządzanie procesowe Dr inż. Anna Dobrowolska 2012 Zarządzanie procesami 1 2012 Zarządzanie procesami 2 STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia

Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Podnoszenie efektywności procesów i działań istota pomiaru, etapy i narzędzia Dr inż. Radosław Ryńca Kraków 12.05.2014 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY

Bardziej szczegółowo

E-logistyka Redakcja naukowa Waldemar Wieczerzycki

E-logistyka Redakcja naukowa Waldemar Wieczerzycki E-logistyka Redakcja naukowa Waldemar Wieczerzycki E-logistyka to szerokie zastosowanie najnowszych technologii informacyjnych do wspomagania zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem (np. produkcją,

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX Architektura i struktura funkcjonalna systemu PROPHIX PROPHIX Corporate Performance Management (Zarządzanie Wydajnością Firmy) System do samodzielnego planowania,

Bardziej szczegółowo

STUDIA NIESTACJONARNE I STOPNIA Przedmioty kierunkowe

STUDIA NIESTACJONARNE I STOPNIA Przedmioty kierunkowe STUDIA NIESTACJONARNE I STOPNIA Przedmioty kierunkowe Technologie informacyjne prof. dr hab. Zdzisław Szyjewski 1. Rola i zadania systemu operacyjnego 2. Zarządzanie pamięcią komputera 3. Zarządzanie danymi

Bardziej szczegółowo

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Marek Bieniasz Sławomir Umpirowicz Piotr Miszewski Kraków, 10 13 września 2012 Plan prezentacji Informacje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r.

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r. Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki 6 listopada 2012 r. 2 Historia podejścia procesowego w MG Od 2007 roku w Ministerstwie Gospodarki stosuje się Wspólną Metodę Oceny Projekty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Technologia informacyjna

Technologia informacyjna Technologia informacyjna Pracownia nr 9 (studia stacjonarne) - 05.12.2008 - Rok akademicki 2008/2009 2/16 Bazy danych - Plan zajęć Podstawowe pojęcia: baza danych, system zarządzania bazą danych tabela,

Bardziej szczegółowo