Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl

2 Zmiana

3 Zmiana i typy zmian Zmiany w organizacji mogą dotyczyć każdego z jej elementów Można wyróżnić 3 podstawowe typy zmian Zmiany Struktury Zmiany Technologii Zmiany dotyczące Ludzi

4 Zmiana i typy zmian Struktury Technologii Ludzi Stosunki władzy Mechanizmy koordynacji Przeprojektowanie pracy Rozpiętość kierowania Procesy pracy Metody pracy Wyposażenie Postawy Oczekiwania Percepcje Zachowania

5 Rodzaje zmian: Funkcjonalne dotyczące procesów, Strukturalne dotyczące struktury przedsiębiorstwa, Ewolucyjne przebiegające zgodnie ze strategią, Rewolucyjne wymuszające przeformułowanie przynajmniej części strategii, Organiczne wynikające z dostrzeganych przez członków organizacji potrzeb usprawnień, Wymuszone wynikające z ingerencji otoczenia.

6 Co wywołuje konieczność zmian?

7 Siły zewnętrzne Siły wewnętrzne Co wywołuje konieczność zmian? Do zmian w organizacji potrzeba katalizatora osoby, która przyjmuje odpowiedzialność za pokierowanie procesem zmiany Osoby kierujące procesem zmiany to agenci zmiany By wprowadzić zmianę, potrzebne jest uświadomienie potrzeb zmiany

8 Zarządzanie zmianą sześć podstawowych faz skutecznego zarządzania zmianą (Cox, Hoover) Edukacja wczesne poinformowanie o nadchodzącej zmianie Uczestniczenie zachęcenie pracowników do planowania i partycypacji w procesie zmiany Decyzja ostateczne zatwierdzenie zmiany, wraz z przedstawieniem jej wszystkich skutków Ułatwienie pomoc ze strony lidera w trakcie całego procesu Zbieranie informacji dowiadywanie się o postępach i ewentualnych problemach Przegląd kontrolny sprawdzenie efektów wprowadzanych zmian

9 Zmiany i ich problemy Ogólna niechęć wobec zmiany Dwie podstawowe przyczyny: Konserwatyzm (ociężałość) związany głównie z koniecznością włożenia wysiłku (fizycznego/intelektualnego) w daną czynność Opór wobec zmian

10 Zmiany w organizacji a opór Każda zmiana rodzi opór Zmiana jako potencjalne zagrożenie zarówno dla kierowników, jak i pracowników na stanowiskach niekierowniczych nawet jeśli zmiana motywowana jest zwiększeniem efektywności organizacji Dlaczego ludzie przeciwstawiają się zmianom?

11 Jakie są przyczyny oporu wobec zmian?

12 Przyczyny oporu wobec zmian Lęk przed utratą czegoś wartościowego Przekonania (dana zmiana może być niekorzystna dla organizacji) Lęk przed nieznanym Indywidualny opór wobec zmiany

13 Inne przyczyny oporu Presja grupy Sprzeczność zmiany z interesami jednostki/grupy

14 Możliwości zwalczania oporu wobec zmiany Technika Kiedy stosować Zalety Wady Szkolenie i komunikacja Kiedy opory wynikają z nieporozumień Wyjaśniają nieporozumienia Mogą być nieskuteczne, jeśli brakuje wzajemnego zaufania i wiarygodności Uczestnictwo Kiedy opierający się mają potrzebną wiedzę ekspercką Przyczynia się do zaangażowania i akceptacji Czasochłonne; może prowadzić do kiepskich rozwiązań Ułatwianie i wspomaganie Kiedy opierający się działają pod wpływem obaw i niepokojów Mogą ułatwić niezbędne dostosowanie się Kosztowne; nie gwarantują powodzenia Negocjacje Niezbędne, kiedy opiera się silna grupa Mogą skłonić do zaangażowania Potencjalnie kosztowne; mogą zachęcić do wywierania nacisków Manipulacja i pozyskiwanie Kiedy trzeba poparcia silnej grupy Mało kosztowne; łatwy sposób uzyskania poparcia Mogą przynieść skutki odwrotne od zamierzonych Wymuszanie Kiedy potrzeba poparcia silnej grupy Mało kosztowne; łatwy sposób uzyskania poparcia Może być nielegalne; agent zmiany może utracić wiarygodność

15 Zarządzanie projektami

16 Czym jest projekt?

17 Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie, podejmowane dla stworzenia unikalnego produktu, usługi lub innego rezultatu

18 Celowość Złożoność Unikalność Ryzyko Cechy projektu Autonomiczność - posiadanie pewnej odrębnej struktury organizacyjnej Ograniczoność w czasie

19 Przykłady projektów Budowa odcinka autostrady Wdrożenie systemu informatycznego Rozpisanie przetargu Stworzenie nowego oddziału firmy Założenie partii politycznej Ubieganie się o fundusze europejskie Proces rozwodowy

20 Co projektem nie jest? Proces produkcyjny Kurs autobusu miejskiego Rozpatrywanie wniosków o dofinansowanie Codzienne sprzątanie domu/biura Inne powtarzalne działania

21 Parametry projektu Parametry projektu są jednocześnie jego ograniczeniami Spełnienie wymagań Zakres Czas Koszty realizacji

22 Cykl życia projektu

23 Cykl życia projektu Inicjowanie i definiowanie projektu Określenie struktury projektu Planowanie przebiegu i zasobów projektu Sterowanie przebiegiem projektu Analiza potrzeb i wymagań zleceniodawcy, ocena inicjatywy Definiowanie projektu określenie celów, ryzyka, kosztów i powołanie zespołu projektowego Powołanie kierownika projektu i zespołu projektowego Określenie pionowej i poziomej struktury org. Określenie celu głównego i celów cząstkowych i zadań w podziale strukturalnym Sporządzenie harmonogramu prac Określenie kosztów zasobów fizycznych (ludzi, materiałów, surowców, narzędzi Organizacja wykonawstwa projektu Koordynowanie przygotowania i realizacji projektu Monitorowanie i kontrola Zamknięcie projektu Raport końcowy z realizacji projektu i lessons learned/post project review, project appraisal Obiór efektu projektu przez zleceniodawcę

24 Cykl życia projektu PMC (Project Cycle Management) opracowany przez Komisję Europejską Programowanie (= strategia) Identyfikacja (= cele) Formułowanie (= plany) Wdrożenie (= działania) Ocena i Audyt PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) Idea Określenie charakterystyk Wyznaczenie grupy projektowej Określenie zakresu Planowanie Implementacja Akceptacja Zatwierdzenie Przekazanie

25 Cykl życia a czynniki wpływające na projekt

26 Rodzaje projektów Rodzaje projektów Pochodzenie zlecenia Orientacja Stopnia nowości Rozmiar Projekt wewnętrzny Zorientowane procesowo O niskim stopniu nowości Wielkie Projekt zewnętrzny Zorientowane obiektowo O wysokim stopniu nowości Duże Średnie Małe Źródło: opracowanie własne na podstawie: Trocki, Grucza, Ogonek 2009:23

27 Definiowanie wymagań projektowych

28 Definiowanie projektu Lista potrzeb, korzyści i celów oraz interesariuszy projektu Cel główny oraz cele szczegółowe SMART Sztuka wyznaczania celów: czas realizacji celów musi być określony, musimy wiedzieć dokładnie dokąd zmierzamy, co chcemy osiągnąć, by też móc stwierdzić, kiedy je osiągnęliśmy

29 Metoda 6 pytań CO? - czego chcemy dokonać, jakie cele chcemy osiągnąć GDZIE? - określenie lokalizacji, gdzie chcielibyśmy by nasz projekt był realizowany KIEDY? - w jakim terminie, horyzoncie czasowym? DLACZEGO? - uzasadnienie chęci realizacji jakiegoś celu, wykazanie potrzeby jego realizacji KTO? - kto będzie zaangażowany w realizację projektu, do kogo projekt będzie skierowany JAK? - jakie zasoby są potrzebne, by odpowiednio zrealizować projekt mgr Adrianna Jednoralska

30 Dlaczego dokładne definiowanie projektu jest tak istotne?

31 Oczekiwania Wymagania

32 Jasnowidztwo?

33 Objętość

34 Wzajemne zrozumienie

35 Oczekiwania a brutalna rzeczywistość

36 Wnioski Dokładnie określamy wymagania Ustaleń dokonujemy na piśmie Staramy się nie pozostawiać miejsca na domysły Opisane wymagania powinny być odzwierciedleniem oczekiwań odnoszących się do projektu/wykonawcy/sposobu wykonania itp..

37 Kim są interesariusze?

38 Interesariusze to strona zaangażowana nie tylko bezpośredni odbiorcy

39 Interesariusze Znajomość interesariuszy projektu, ich interesów i możliwości wpływania na realizację projektu może mieć kluczowe znacznie dla jego powodzenia Im większą rolę odgrywają interesariusze i im większe jest znacznie interesariuszy w projekcie, tym większe mają oni znaczenie dla realizacji naszej inicjatywy i tym bardziej mogą wpływać na powodzenia lub porażkę projektu Realizacja projektu wymaga od nas przedstawienia rozwiązania, które satysfakcjonowałoby wszystkich interesariuszy

40 WBS (Work Breakdown Structure) Struktura Podziału Pracy The Work Breakdown Structure (WBS) jest specjalną techniką szkicowania tego, co jest zakresem przedsięwzięcia za pomocą hierarchicznej struktury drzewa. WBS jest szczególnie przydatny do planowania projektu i odpowiada na pytanie CO? projekt dostarcza (produkty lub usługi wspierające) a nie JAK? KIEDY? DLACZEGO? KTO?

41 Dlaczego warto na początku realizacji projektu stworzyć WBS? pomaga wszystkim zrozumieć zakres projektu jest podstawą do określenia wszystkich przyszłych działań w projekcie jest przydatny do estymowania czasu realizacji projektu jest przydatny do przypisania odpowiedzialności za poszczególne zdekomponowane elementy jest przydatny do mierzenia postępu podczas realizacji projektu możemy go wykorzystać jako odniesienie (szablon) do przyszłych projektów

42 Harmonogram Ocena potrzebnego czasu na konkretne zadanie Zależności występujące między zadaniami Ułatwienie w kontroli realizowanego projektu

43 Zadanie