Tytuł: Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe Autor: Tomasz Dulewicz Kraków, 2017

Transkrypt

1

2 Copyright 2017 by Tomasz Dulewicz & Sklep.Trenera.pl. All rights reserved. Tytuł: Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe Autor: Tomasz Dulewicz Kraków, 2017 Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być kopiowana, ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana, powielana, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Zabrania się jej przekazywania osobom trzecim, publicznego udostępniania w Internecie oraz sprzedaży. W ramach prowadzonych szkoleń można przekazywać uczestnikom szkoleń fragmenty publikacji, przeznaczone dla uczestników. Sklep.Trenera.pl Ul. Św. Filipa 23/ Kraków Tel.: Tel. kom.: sklep@trenera.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved. 2

3 Spis treści 1. Ćwiczenia z książki Kompetencje kierownicze 1.1. Ćwiczenia szkoleniowe Ćwiczenie: Decyzje, a informacje Ćwiczenie obrazuje w jaki sposób ilość posiadanych informacji wpływa na podejmowane decyzje. 12 Ćwiczenie: Delegowanie zadań Ćwiczenie uczy, że delegując zadania nie wystarczy tylko wydać precyzyjne instrukcje. Trzeba również udostępnić pracownikowi odpowiednie zasoby Gry szkoleniowe Gra: Partnerstwo biznesowe Gra uczy partnerstwa biznesowego. Pokazuje jakie są jego zalety i wady. Pozwala uczestnikom szkolenia odkryć główny powód, dla którego firmy tworzą partnerstwa biznesowe. Pomaga również podjąć decyzję z kim współpracujemy, a z kim rywalizujemy oraz jak traktujemy partnerów, a jak rywali. 23 Gra: Nowe kompetencje Ćwiczenie jest grą karcianą, która w bardzo prosty i często zaskakujący sposób pokazuje jak istotny jest rozwój kompetencji Ćwiczenia coachingowe Ćwiczenie coachingowe: Realizowanie planów Ćwiczenie wydobywa zasoby dotyczące umiejętności rozwiązywania trudności występujących podczas realizowania planów. 34 Ćwiczenie coachingowe: Skuteczne delegowanie zadań Ćwiczenie pomaga wyciągnąć wnioski ze zrealizowanego ostatnio projektu, w którym delegowaliśmy zadania naszym pracownikom. 36 3

4 2. Ćwiczenia z książki Budowanie i doskonalenie zespołu 2.1. Ćwiczenia szkoleniowe Ćwiczenie: Mistrzostwa fair play Ćwiczenie oparte jest o grę pozwalającą w praktyczny sposób skonstruować zasady współpracy. Celem ćwiczenia jest wypracowanie zasad gry fair play, a następnie przekształcenie ich na zasady pracy w zespole. 42 Ćwiczenie: Trzy kolory - niebieski Ćwiczenie ma na celu zainicjowanie procesu przekazywania informacji zwrotnych. Wpływa również na: lepsze poznanie się osób, wyeliminowanie potencjalnych wrogości oraz zwiększenie poziomu zaufania. 47 Ćwiczenie: Węzły równości Ćwiczenie obrazuje w jaki sposób przebiega rozwój kompetencji członków zespołu. Pokazuje konsekwencje równości i nierówności w zespole Ćwiczenia coachingowe Ćwiczenie coachingowe: Cele zespołowe Ćwiczenie pozwala połączyć cele członków zespołu z celami przydzielonymi zespołowi odgórnie. Wykonywane regularnie (co 6-12 miesięcy) pomaga utrzymywać jasno określone cele oraz motywację do ich osiągania. 54 Ćwiczenie coachingowe: Czas zachwytów Ćwiczenie dostarcza członkom zespołu pozytywnych informacji zwrotnych, pozwalających dowartościować zespół i zwiększyć jego motywację. 57 Ćwiczenie coachingowe: Wdzięczność Ćwiczenie uczy wyrażania wdzięczności. Uświadamia członkom zespołu, co inne osoby im zawdzięczają. 59 4

5 3. Ćwiczenia z książki Komunikacja 3.1. Ćwiczenia i gry szkoleniowe Ćwiczenie: Fabryka papieru kolorowego Ćwiczenie pozwala doświadczyć w jaki sposób czuje się człowiek, któremu polecono zrobić coś, czego nie chciał. Obrazuje także z jakimi trudnościami mogą spotykać się ludzie, kiedy mają miejsce błędy w komunikacji. 65 Ćwiczenie: Warstwy wypowiedzi Ćwiczenie uczy formułowania wypowiedzi tak, aby docierały do naszych słuchaczy i wywoływały pożądaną reakcje. Uczy posługiwania się czterema warstwami wypowiedzi. 68 Gra: Skarbonka Gra pokazuje w jaki sposób komunikacja wpływa na współpracę oraz rywalizację. Uczy tego, że przed każdym działaniem warto porozmawiać z partnerami, ustalić wspólny plan działania oraz zrealizować go zgodnie z ustaleniami Ćwiczenia coachingowe Ćwiczenie coachingowe: Idealny rozmówca Ćwiczenie pozwala określić cechy naszego idealnego rozmówcy oraz stwarza okazję do przyjrzenia się własnym umiejętnościom komunikacyjnym. 83 Ćwiczenie coachingowe: Dowartościowanie rozmówcy Ćwiczenie zwraca uwagę uczestników coachingu na mocne strony rozmówcy. Dodaje motywacji do rozpoczynania komunikacji z danym rozmówcą. 85 5

6 4. Ćwiczenia z książki Coaching 4.1. Ćwiczenia uczące postaw i umiejętności coacha Ćwiczenie: Żółw i żóbr rzócają żułtą piłką Ćwiczenie pozwala zobrazować w praktyczny sposób, jak postępuje człowiek nastawiony na akceptację i rozwijanie mocnych stron, a jak osoba nastawiona na szukanie błędów i krytykę. 90 Ćwiczenie: Coachingowe zmiany I Ćwiczenie pokazuje na czym polega wprowadzanie zmian za pomocą coachingu. Obrazuje również z jakimi trudnościami spotyka się coach pomagając podopiecznym wprowadzać zmiany. 95 Ćwiczenie: Coachingowe zasady Ćwiczenie obrazuje główne zasady prowadzenia coachingu Ćwiczenia uczące narzędzi prowadzenia coachingu Ćwiczenie uczące narzędzia: GoalFinder Narzędzie pomaga określić cele podopiecznego w oparciu o stawiane przed nim wyzwania i odczuwane przez niego potrzeby. 112 Ćwiczenie uczące narzędzia: Lista osiągnięć Narzędzie pozwala zebrać i omówić największe osiągnięcia podopiecznego. Podnosi wiarę we własne możliwości, pewność siebie oraz podnosi poziom motywacji do osiągnięcia celów. 116 Ćwiczenie uczące narzędzia: Podsumowanie sytuacji Narzędzie pozwala podsumować bieżącą sytuację. Umożliwia zebranie informacji z trzech obszarów: mocnych stron, braków i wniosków na przyszłość

7 5. Ćwiczenia z książki Początek i koniec 5.1. Ćwiczenia szkoleniowe Ćwiczenie: Ćwiczenie przed-szkoleniowe Ćwiczenie tworzy wspólny punkt widzenia uczestników szkolenia i trenera. Łagodzi przyczyny oporu grupy szkoleniowej. Pełni również funkcję diagnostyczną. Dostarcza informacji mówiących na co zwrócić szczególną uwagę podczas integracji grupy oraz tworzenia kontraktu. 125 Ćwiczenie: Początek integracji Ćwiczenie przeznaczone jest na sam początek integracji. Pozwala sprawdzić czy potrzebna jest rozbudowana, czy bardzo krótka integracja. Pozwala też poznać cele szkoleniowe grupy. Pomaga przekonać do integracji osoby sceptycznie do niej podchodzące Ćwiczenia coachingowe Ćwiczenie coachingowe: Szkoleniowe plotki Czasem przed szkoleniem rozpowszechniają się w firmie plotki na temat szkolenia. Ćwiczenie pozwala wyjaśnić plotki i wyeliminować ich negatywy wpływ na przebieg szkolenia. 135 Ćwiczenie coachingowe: Nieprzewidziane trudności Ćwiczenie pozwala określić sposoby przeciwdziałania nieprzewidzianym trudnościom podczas stosowania po szkoleniu wiedzy ze szkolenia

8 1. Ćwiczenia z książki Kompetencje kierownicze 8

9 Kompetencje kierownicze Wstęp Książka Kompetencje kierownicze. Materiały szkoleniowe i coachingowe składa się z trzech części. Pierwsza zawiera 22 ćwiczenia szkoleniowe uczące umiejętności kierowniczych. Druga, 8 gier szkoleniowych. A trzecia, 19 ćwiczeń coachingowych, pomagających doskonalić kompetencje kierownicze. Ćwiczenia i gry mają uczyć, ale przede wszystkim ciekawić, inspirować i zachęcać do rozwijania kompetencji kierowniczych. Kiedy chcę menedżerów nauczyć słuchania swoich pracowników, nie zaczynam uczyć ich słuchania, a tym bardziej aktywnego słuchania! Oni zwykle nie słuchają swoich pracowników nie dlatego, że nie potrafią ich słuchać, lecz dlatego, że nie chcą ich słuchać. Problemem nie jest zwykle brak umiejętności, lecz brak motywacji do stosowania tychże umiejętności. Dlatego zaczynam od ćwiczenia, które uświadomi ich, w jaki sposób czuje się człowiek, którego nikt nie słucha, a tylko wydaje mu polecenia. Ćwiczenia, które zaciekawi ich słuchaniem ludzi, a następnie zainspiruje ich do słuchania podopiecznych. Natomiast kiedy chcę nauczyć uczestników szkolenia współpracy, nie zaczynam od uczenia ich współpracy! Najpierw robię z nimi ćwiczenie, które zaciekawi ich współpracą. Sprawi, że w ich głowach powstanie myśl aha, tak to działa, a następnie zainspiruje ich do uczenia się współpracy. Które ćwiczenie to uczyni? Np. gra: Partnerstwo biznesowe (znajduje się ona w niniejszym ebooku, kilka stron dalej). Dopiero po tym ćwiczeniu uczę współpracy. Teraz uczestnicy szkolenia po prostu bardziej chcą się jej uczyć. Gdybym od razu próbował uczyć ich współpracy, uczyłbym ich czegoś, w czym oni nie widzą sensu. A to byłaby syzyfowa praca. W podobny sposób działają niemal wszystkie ćwiczenia i gry szkoleniowe z książki Kompetencje kierownicze. Na kolejnych stronach znajdują się 2 ćwiczenia szkoleniowe oraz 2 gry szkoleniowe, które właśnie w taki sposób, ciekawią, inspirują i zachęcają do nauki. Natomiast ćwiczenia coachingowe w trzeciej części publikacji mają nieco inny cel. Ćwiczenia i gry szkoleniowe (I i II część) mają głównie ciekawić i zachęcać do rozwijania kompetencji kierowniczych. Natomiast ćwiczenia coachingowe mają za zadanie wydobywać zasoby menedżerów dostarczać im informacji mówiących: co robią dobrze, jakie są ich mocne strony oraz co inni menedżerowie robią w podobnych sytuacjach. 9

10 Na kolejnych stronach znajdują się 2 ćwiczenia szkoleniowe, 2 gry szkoleniowe i 2 ćwiczenia coachingowe z książki Kompetencje kierownicze. Ćwiczenia i gry szkoleniowe mają głównie ciekawić oraz inspirować do rozwoju kompetencji kierowniczych. Natomiast ćwiczenia coachingowe mają być źródłem refleksji nad praktycznym stosowaniem kompetencji kierowniczych. 10

11 1.1. Ćwiczenia szkoleniowe 11

12 Ćwiczenie: Decyzje, a informacje Opis: Ćwiczenie obrazuje w jaki sposób ilość posiadanych informacji wpływa na podejmowane decyzje. Powiedz uczestnikom szkolenia, że pokażesz im ciąg trzech liczb. Liczby te powiązane są pewną zależnością. Zadaniem uczestników szkolenia jest odgadnięcie tego wzoru (zależności). Potem będziesz pokazywał kolejne zestawy liczb, aby uczestnicy mieli więcej danych do znalezienia zależności. Ćwiczenie składa się z trzech kroków. Pierwszy krok: Pokaż następujące ciągi liczb: 4, 8, 9 8, 16, 17 5, 10, 11 20, 40, 41 Daj uczestnikom szkolenia 1-2 minuty na znalezienie zależności pomiędzy liczbami. Osoby mogą ze sobą rozmawiać. Zapytaj czy już ją znaleźli. Jeśli odpowiedzą twierdząco, przejdź do kolejnego kroku. Uczestnicy szkolenia prawdopodobnie dojdą do wniosku, iż zależność pomiędzy liczbami w ciągu ma następująca postać: Druga liczba jest podwojoną wartością pierwszej, a trzecia jest o 1 większa od drugiej, czyli wzór na ciąg ma postać: n, 2n, 2n+1. Drugi krok: Pokaż uczestnikom szkolenia kolejne ciągi liczb i pytaj czy pasują do ich wzoru. Kiedy grupa odpowie, ty podajesz prawidłową odpowiedź. Pokaż ciąg: 6, 12, 13 Zapytaj czy pasuje do wzoru? Grupa prawdopodobnie odpowie, że pasuje. Ty powiesz: Pasuje. Pokaż ciąg: 4, 7, 8 Zapytaj czy pasuje do wzoru? 12

13 Grupa prawdopodobnie odpowie, że nie pasuje. Ty natomiast potwierdź pasuje. Zatem wzór grupy jest błędny. Muszą wprowadzić do niego zmiany. Poproś, żeby opracowali nowy wzór. Pokaż pojedynczo poniższe zestawy liczb i zapytaj czy pasują do wzoru? W nawiasach podaję czy pasują do wzoru, czy nie. 2,8,3004 (Tak) 4,7,7 (Nie) 100,400, 600 (Tak) 21, 2000, 2500 (Tak) 12, 24, 24 (Nie) 8, 16, 12 (Nie) 200, 100, 10 (Nie) 100, 201, 202 (Tak) Teraz zapytaj jaka jest zależność pomiędzy kolejnymi liczbami? Jeśli uczestnicy szkolenia powiedzą, że każda następna liczba ma być większa od poprzedniej, czyli a<b<c, pogratuluj im znalezienia właściwej odpowiedzi. Następnie pokaż im poniższy, ostatni już zestaw liczb. Jeśli uczestnicy szkolenia podadzą inną zależność powiedz, że to nie jest właściwa zależność i pokaż im ostatni zestaw liczb: 1, 2, 3 (Tak) Zapytaj jaka jest zależność pomiędzy kolejnymi liczbami? Jeśli uczestnicy szkolenia podadzą prawidłową zależność, pogratuluj im znalezienia właściwej odpowiedzi. 13

14 Jeśli dalej nie podadzą prawidłowej zależności, podaj im ją, tj.: Każda następna liczba jest większa od poprzedniej, czyli wzór na ciąg ma postać: a<b<c. Trzeci krok: Omawiając ćwiczenie zwróć uwagę na to, jak kolejne informacje wpływały na decyzje podejmowane przez uczestników szkolenia. Zapytaj np.: Co czuliście, kiedy wasze odpowiedzi były poprawne? Co czuliście, kiedy wasze odpowiedzi były błędne? W jaki sposób reagowaliście, kiedy wasza odpowiedź okazywała się błędna? Kto choć przez chwilę pomyślał, że trener pomylił się mówiąc, iż dany ciąg nie pasuje do wzoru? Następnie przekaż uczestnikom szkolenia teorię (patrz załącznik: Teoria) i zapytaj o wnioski na przyszłość. Na koniec możesz rozdać uczestnikom szkolenia materiały z teorią (patrz załącznik: Teoria). Materiały pomocnicze: formularz: Liczby (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 6-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Pokaż pierwsze cztery zestawy liczb. 3. Poproś o sformułowanie zależności pomiędzy tymi liczbami. 4. Pokazuj kolejne zestawy liczb, pytając czy pasują do pierwotnego wzoru. 5. Omów ćwiczenie 14

15 Ćwiczenie: Decyzje, a informacje Zestawy liczb materiał dla trenera Poniżej znajdują się zestawy podawanych uczestnikom szkolenia liczb oraz instrukcje dla trenera. Pokaż jednocześnie następujące zestawy liczb: 4, 8, 9 8, 16, 17 5, 10, 11 20, 40, 41 Pokaż pojedynczo poniższe zestawy liczb i zapytaj czy pasują do wzoru? W nawiasach podaję czy pasują do wzoru, czy nie. 6, 12, 13 (Tak) 4, 7, 8 2,8,3004 4,7,7 100,400, , 2000, , 24, 24 8, 16, , 100, , 201, 202 1, 2, 3 (Tak) (Tak) (Nie) (Tak) (Tak) (Nie) (Nie) (Nie) (Tak) (Tak) 15

16 Ćwiczenie: Decyzje, a informacje Teoria Wiele osób podejmując decyzje popada w pułapkę pochopnych uogólnień. Po kilku informacjach formułują zasadę działania danego zjawiska. Następnie na siłę próbują do niej dopasować kolejne pozyskiwane informacje. Kiedy informacje nie pasują do przyjętej zasady, zwykle ignorują je, lub szukają błędu u osoby podającej te informacje. Nie dowierzają mu. Czasem nawet wmawiają mu błąd. Przeciwnym działaniem jest postępowanie badacza-naukowca. On obserwując dane zjawisko, zachowuje otwarty umysł. Prowadzi obserwację, wyciąga wnioski, formuje hipotezę, ale również sprawdza ową hipotezę, czy pasuje ona do pozyskiwanych dalej informacji. Jeśli nie pasuje, modyfikuje ją. Powinien o tym pamiętać menedżer, kiedy podejmuje decyzje w oparciu o prowadzone obserwacje. Np. obserwując rynek i zmiany na rynku, powinien mieć otwarty umysł i wprowadzać modyfikacje do swoich hipotez. Nie może przyjmować, iż raz przyjęta zasada zawsze będzie obowiązywała, a wyjątki ją potwierdzają. Wbrew powiedzeniu wyjątki nie potwierdzają reguły. Wyjątki dostarczają informacji o zachodzących zmianach. Nie można ich lekceważyć, lecz trzeba wyciągać z nich wnioski. 16

17 Ćwiczenie: Delegowanie zadań Opis: Ćwiczenie uczy, że delegując zadania nie wystarczy tylko wydać precyzyjną instrukcję. Trzeba również udostępnić pracownikowi odpowiednie zasoby. Ćwiczenie składa się z pięciu kroków. Pierwszy krok: Poproś o zgłoszenie się jednego ochotnika. Będzie on Menedżerem delegującym zadania swoim Pracownikom. Pracownikami będą pozostali uczestnicy szkolenia. Rozdaj Pracownikom czyste kartki papieru, linijki i ołówki. Poproś Menedżera, aby przekazał instrukcję Pracownikom tzn. przeczytał tekst z instrukcji (patrz załącznik: Instrukcja). Kiedy Pracownicy narysują prostą, niech pokażą swoje rysunki. Menedżer ma powiedzieć kto narysował prostą we właściwy sposób. Właściwie wyglądająca prosta znajduje się na instrukcji przekazanej Menedżerowi. Menedżer nie może jednak pokazać prawidłowo wyglądającej prostej. Drugi krok: Rozdaj uczestnikom szkolenia wydrukowany załącznik: Cztery punkty. Poproś Menedżera, aby ponownie przekazał instrukcję Pracownikom, czyli ponownie przeczytał tekst z instrukcji (patrz załącznik: Instrukcja). Kiedy Pracownicy narysują prostą, niech pokażą swoje rysunki. Menedżer ma powiedzieć kto narysował prostą we właściwy sposób. Menedżer nie może jednak pokazać prawidłowo wyglądającej prostej. Trzeci krok: Rozdaj uczestnikom szkolenia wydrukowany załącznik: Dwa punkty. Poproś Menedżera, aby trzeci raz przekazał instrukcję Pracownikom, czyli jeszcze raz przeczytał tekst z instrukcji (patrz załącznik: Instrukcja). Kiedy Pracownicy narysują prostą, niech pokażą swoje rysunki. Teraz Menedżer pokazuje pożądaną prostą z jego instrukcji. Ponieważ na kartce były tylko dwa punkty, wszyscy narysowali właściwą prostą przechodzącą przez dwa punkty. Pochwal więc Pracowników za bardzo dobre wykonanie zadania. Pogratuluj Menedżerowi bardzo dobrego delegowania zadania. Czwarty krok: Zabierz Pracownikom linijki, przybory do pisania oraz kartki papieru. Weź do ręki rysunek obrazujący właściwie narysowaną prostą przechodzącą 17

18 przez dwa punkty i powiedz Pracownikom: Narysuj prostą przechodzącą przez dwa punkty. Dokładnie taką samą jak na tym rysunku. Pracownicy będą wiedzieli, co mają zrobić. Instrukcja jest dla nich jednoznaczna. Nie mają jednak zasobów. Jedni zaczną wyciągać swoje prywatne kartki papieru. Niektórzy będą mieli też własne ołówki. Ale nie wielu będzie miało linijkę. Dlatego narysują pożądaną prostą, ale będzie ona krzywa, albo będzie miała inne wady. Zajmie im to też więcej czasu, bo będą pożyczali ołówki i linijki od osób, które je posiadają (jeśli ktokolwiek będzie je posiadał). Piąty krok: Omówienie. W delegowaniu zadań, nie chodzi tylko o udzielanie precyzyjnych instrukcji. Powyższe doświadczenie pokazuje, że słysząc tę samą instrukcję, ludzie wykonują różne zadania. Bowiem oprócz instrukcji, ważne są również materiały (zasoby) przekazywane razem z instrukcją. Porównaj powyższy eksperyment i płynące z niego wnioski z praktycznym delegowaniem zadań przez menedżerów. Jakie widzą podobieństwa? Jakie różnice? Co zmienią w swoim sposobie delegowania zadań, po tym ćwiczeniu? Materiały pomocnicze: formularze (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Poproś o zgłoszenie się ochotnika. 3. Rozdaj materiały Pracownikom. 4. Daj instrukcję Menedżerowi. 5. Niech Menedżer przekaże instrukcje Pracownikom. 6. Niech Menedżer oceni poprawność wykonania zadania. 7. Powtórz proces przekazywania instrukcji z nowymi materiałami (kartkami z czterema i dwoma punktami). 8. Pochwal Pracowników i Menedżera. 9. Zbierz przybory od Pracowników. 10. Poproś jeszcze raz narysować pożądaną prostą. 11. Omów ćwiczenie 18

19 Ćwiczenie: Delegowanie zadań Instrukcja Jesteś menedżerem. Twój asystent rozdał pracownikom materiały. Mają oni wykonać zadanie narysować prostą przechodząca przez dwa punkty. Twoje zadanie przeczytaj pracownikom poniższe polecenie: Narysuj prostą przechodzącą rzez dwa punkty Tak wygląda pożądana prosta. NIE pokazuj jej Pracownikom. 19

20 Ćwiczenie: Delegowanie zadań Cztery punkty 20

21 Ćwiczenie: Delegowanie zadań Dwa punkty 21

22 1.2. Gry szkoleniowe 22

23 Gra: Partnerstwo biznesowe Opis: Gra uczy partnerstwa biznesowego. Pokazuje jakie są jego zalety i wady. Pozwala uczestnikom szkolenia odkryć główny powód, dla którego firmy tworzą partnerstwa biznesowe. Pomaga również podjąć decyzję z kim współpracujemy, a z kim rywalizujemy oraz jak traktujemy partnerów, a jak rywali. Gra Partnerstwo biznesowe jest połączeniem gry karcianej oraz gry w kółko i krzyżyk. W grze biorą udział dwie osoby. Dlatego uczestników szkolenia trzeba dobrać w dwójki. Dla każdej dwójki potrzebna będzie talia kart do gry i plansza (patrz załącznik: Plansza). Graczy nazwijmy A i B. Obu graczom dajemy po 6 losowych kart z talii. Resztę kart kładziemy obok planszy. Celem każdego gracza jest ułożyć 3 karty tego samego koloru w jednej linii. Gracz A układa karty w linii poziomej, a Gracz B w linii pionowej. Karty kładą na planszy na przemian, po jednej. Najpierw Gracz A potem Gracz B. Znowu Gracz A, potem Gracz B itd. Gracze mogą kłaść karty w dowolnym miejscu na planszy za wyjątkiem środkowego (przekreślonego) pola. Na tym polu można położyć ostatnią kartę. Czyli wszystkie inne pola muszą już być zajęte, aby móc położyć kartę na środkowym polu. Gracze mogą wymieniać karty. W tym celu karty, które chcą wymienić odkładają na bok i biorą nowe z talii kart. Mogą wymieniać dowolną ilość kart. Za każdą wymianę kart gracz traci 10 punktów, niezależnie od ilości wymienianych kart. Gracz może zrezygnować z położenia swojej karty na planszy. Wówczas kartę kładzie drugi gracz. Za ułożenie 3 kart tego samego koloru w jednej linii gracz otrzymuje 100 punktów. Za ułożenie 2 kart obok siebie w jednej linii gracz otrzymuje 50 punktów. Punkty za ułożenie kart liczymy po zakończeniu gry, czyli wtedy, kiedy wszystkie 9 pól jest zajętych. Gra i sposób naliczania punktów jest odwzorowaniem działalności firmy. Sześć początkowych kart to zasoby firm. Wymiana kart, to inwestowanie środków 23

24 w działalność firmy. Układanie kart w linii to działalność firmy. A punkty za ułożenie kart w linii to przychód firmy. Obaj gracze to dwie firmy, które mogą ze sobą rywalizować, lub współpracować. Wszystko zależy od tego jaką strategię przyjmą gracze. Mogą rywalizować, czyli budować swoją linię i utrudniać ułożenie linii drugiej osobie. Mogą też współpracować, czyli układać swoje linie tak, aby drugi gracz miał też z nich pożytek. Gra jest tak skonstruowana, że rywalizując żaden z graczy nie ułoży w linii 3 kart. Natomiast maksymalną ilość punktów (3 linie kart) ułożą tylko wtedy kiedy będą ze sobą współpracować, tj. układać karty w jednym kolorze. Jeśli wszystkie 9 kart jest w tym samym kolorze, każdy gracz ma trzy linie i 300 punktów. Przełomowym punktem w grze jest sytuacja, kiedy Gracz A położy pierwszą kartę. Jeśli Gracz B położy kartę w tym samym kolorze, zaczną oni układać swoje linie kartami w tym samym kolorze. Jeśli jednak Gracz B położy kartę w innym kolorze niż karta Gracza A, rozpocznie się rywalizacja. Co zwykle jest takim przełomowym punktem decydującym o współpracy, bądź rywalizacji firm w realnym świecie? warto o to zapytać podczas omówienie ćwiczenia. Odpowiedź natomiast brzmi: Podążanie w tym samym kierunku posiadanie podobnych wartości, osiąganie podobnych celów. Kiedy gracze układają karty w tym samym kolorze, obaj odnoszą sukcesy, a współpraca daje wysokie wyniki. Kiedy układają karty w odmiennych kolorach, osiągają niskie wyniki. Podobnie jest ze współpracą w realnym świecie. Kiedy partnerzy posiadają podobne wartościach i cele, ich współpraca dobrze się układa i daje wysokie wyniki. Kiedy partnerzy posiadają odmienne wartości i cele, koncentrują się nie na wypracowywaniu wysokich wyników, lecz na przekonywaniu partnera do swoich wartości i celów. Partnerzy zamiast współpracować i osiągać wysokie wyniki, spierają się o to kto ma rację i czyje wartości oraz cele dadzą wyższe wyniki. Ćwiczenie składa się z trzech kroków. Pierwszy krok: Dobierz graczy w dwójki. Wyjaśnij zasady gry oraz daj im karty i plansze. Poproś, aby zagrali 3 razy i policzyli punkty w każdej grze. Omów te trzy gry. Zapytaj ile każdy gracz zdobył punktów. Osoby o najniższej liczbie punktów zapytaj o to, jak grały? (prawdopodobnie rywalizowały). Zapytaj też 24

25 o przebieg gry osoby, które zdobyły najwięcej punktów (one prawdopodobnie współpracowały). Drugi krok: Poproś o rozegranie 3 kolejnych partii. Omów te trzy gry tak, jak wcześniejsze. Jeśli gracze zauważyli, że kluczem do zwycięstwa jest układanie dziewięciu kart w tym samym kolorze poproś, aby każda dwójka zagrała w ten właśnie sposób. Jeśli gracze nie zauważą powyższej zasady zapytaj, czy któraś dwójka ułożyła 9 kart w tym samym kolorze? Jeśli nikt się nie zgłosi, poleć rozegrać jedną partię w ten właśnie sposób. Trzeci krok: Omów rozgrywkę, w której obaj gracze ułożyli 9 kart w tym samym kolorze. Porównaj taką grę ze współpracą dwóch firm. Zapytaj jakich zasad/reguł powinni przestrzegać obaj gracze, aby ułożyć 9 kart i zmaksymalizować swoją wygraną? Następnie przełóż te zasady na realia współpracy dwóch firm. Zapytaj o to, co jest pierwszym elementem decydującym o współpracy, bądź rywalizacji firm? Podpowiedź: Podążanie w tym samym kierunku posiadanie podobnych wartości, osiąganie podobnych celów. Kiedy gracze współpracują w celu ułożenia dziewięciu kart w tym samym kolorze, czasem zdarza się, że gracz który nie ma kart w układanym kolorze rezygnuje ze swojej kolejności, a drugi układa karty sam w linii pionowej i poziomej, bo on ma karty układanego koloru. W takiej sytuacji jedna firma wkłada więcej zasobów we wspólne przedsięwzięcie niż druga. Pozostaje więc kwestia jak w takiej sytuacji dzielimy zyski? Wszak punkty otrzymają obaj gracze, a jeden zainwestował więcej zasobów (kart). Zapytaj o to. Być może gracze ustalą, że jeden odda drugiemu cześć swoich punktów (zysków). Materiały pomocnicze: dla każdej dwójki talia 52 kart do gry oraz plansza (patrz załącznik: Plansza) i kartki papieru do zapisywania zdobytych punktów. Czas trwania: minut Liczba uczestników:

26 Przebieg: 1. Dobierz graczy w dwójki. 2. Wyjaśnij zasady gry oraz daj im karty i plansze. 3. Poproś, aby zagrali 3 razy i policzyli punkty w każdej grze. 4. Omów te trzy gry. 5. Poproś o rozegranie kolejnych trzech partii. 6. Omów te trzy gry. 7. Zapytaj o ułożenie dziewięciu kart w tym samym kolorze. 8. Poleć zagrać, układając dziewięć kart w tym samym kolorze. 9. Omów zasady współpracy. Wskazówki: Jeśli masz liczną grupę i mało talii kart, gracze mogą grać w grupach, a nie indywidualnie. Tzn. Gracz A to np. dwie osoby i Gracz B to kolejne dwie osoby. Ćwiczenie nadaje się również na szkolenie z negocjacji. Gra jest odwzorowaniem nie tylko współpracy biznesowej, ale również podejścia do negocjacji. Rywalizacja w grze to sytuacja, w której chcemy pokonać przeciwnika podczas negocjacji. Wspólne układanie dziewięciu kart w jednym kolorze jest jak negocjacje win-win. Rozwiązujemy problemową sytuację, szukamy rozwiązań i czasem nawet pomagamy drugiej stronie, gdyż dzięki porozumieniu oboje zyskamy. 26

27 Plansza 27

28 Gra: Nowe kompetencje Opis: Ćwiczenie jest grą karcianą, która w bardzo prosty i często zaskakujący sposób pokazuje jak istotny jest rozwój kompetencji. Ćwiczenie składa się z trzech kroków. Pierwszy krok: Podziel uczestników szkolenia na 5-cio osobowe grupy. Członkowi każdej grupy daj jedną kartę do gry. Każda karta to określona liczba punktów, mianowicie: karty z liczbami mają tyle punktów, ile wynosi liczba na nich, np. 8, to 8 punktów; As to 1 punkt; karty z figurami (Walet, Dama, Król) mają po 10 punktów. Karty rozdawaj tak, aby w jednej grupie nie było dwóch kart o takiej samej liczbie punktów, np. jeśli w grupie jest już Dama (10 punktów), to nie możesz dać tej grupie Króla (10 punktów). Po prostu odłóż kartę na spód talii i weź kolejną. Drugi krok: Gra polega na tym, że drużyny mają ułożyć z punktów na posiadanych kartach następujące liczby: 9, 17, 25, 32, 50. Mamy 3 rundy gry. W każdej obowiązują inne zasady: I runda: Gracze układają liczby z posiadanych punktów dodając je. Dodawanie to jedyne działanie matematyczne, którego mogą używać w tej rundzie. Poproś, aby najpierw wszystkie zespoły ułożyły liczbę 9, dodając punkty ze swoich kart. Używają dowolnych kart z tych, które mają członkowie zespołu. Zależnie od kart, które posiadają zespoły, jednym się uda, a innym nie. Podejdź do każdego zespołu i poproś, aby pokazali które karty dodają, żeby uzyskać sumę punktów równą 9. Przejdź do kolejnej liczby. Poproś o ułożenie liczby 17. Zapytaj, kto ułożył tę liczbę? Sprawdź. Przejdź do kolejnej liczby. Potem do kolejnej, aż dojdziesz do 50. Za każdą ułożoną liczbę drużyna dostaje 10 punktów. Napisz na flipcharcie nazwy/numery poszczególnych drużyn i zapisuj przy nich punkty uzyskiwane za 28

29 ułożone liczby. Grupa z największa ilością punktów, wygra I rundę. Dla każdej rundy gry punkty zapisuj osobno. Nie sumuj ich! Na podsumowanie rundy zapytaj, co można zrobić, aby zespół mógł ułożyć liczbę, której nie ułożył? Zwykle zespoły, które nie mogły ułożyć danej liczby chcą wymienić jedną kartę na inną. Ponieważ karty są przypisane do konkretnych osób, trzeba by wymienić członka zespołu na kogoś innego. Powiedz, że firma nie może tego zrobić, gdyż zwolnienie obecnego pracownika i zatrudnienie nowego to zbyt duży koszt. Poza tym, co zrobimy, kiedy kolejnej liczby nie da się ułożyć z nowych ludzi? Znowu kogoś zwolnimy i zatrudnimy kolejną osobę? Co więc zrobić? Zamiast wymieniać karty (ludzi), nauczmy ludzi nowych działań na liczbach! II runda: W tej rundzie gracze układają te same liczby z tych samych kart, ale mogą stosować dwa działania matematyczne: dodawanie i odejmowanie. Tak, jak w rundzie pierwszej, poproś o ułożenie liczb: 9, 17, 25, 32, 50. Na końcu zapytaj, w jaki sposób zwiększenie liczby działań matematycznych wpłynęło na ilość ułożonych liczb (tj. skuteczność zespołu)? Tak, jak w pierwszej rundzie, podchodź do drużyn, sprawdzaj ułożone liczby i przyznawaj punkty za ich ułożenie. Punkty zapisuj na flipcharcie. Punkty w II rundzie zapisuj oddzielnie od punktów z I rundy. Nie łącz ich. Powiedz, że w kolejnej rundzie znacząco wzrośnie ilość działań matematycznych. III runda: Tym razem gracze układają te same liczby z tych samych kart, ale mogą stosować następujące działania matematyczne: dodawanie, odejmowanie, mnożenie i dzielenie oraz nawiasy. Tak, jak w poprzedniej rundzie, poproś o ułożenie liczb: 9, 17, 25, 32, 50. Po każdej liczbie podchodź do każdego zespołu i poproś, aby pokazali karty i działania z których układają liczby. Przyznawaj punkty za ułożone liczby i zapisuj je na flipcharcie. 29

30 Jeśli któryś zespół uważa, że dalej liczby nie może ułożyć z posiadanych kart podejdź do niego. Poproś o dokładne przeanalizowanie kart i działań, gdyż przy użyciu wszystkich wymienionych działań matematycznych da się ułożyć każdą z układanych liczb z prawdopodobieństwem 99%, czyli bardzo wysokim. Zobacz przykłady (załącznik: Przykłady). Mówiąc krótko, prawie każdą z w/w liczb da się ułożyć z każdych kart. Trzeba tylko być spostrzegawczym i dobrze liczyć. Jeśli matematyka nie jest twoją mocną stroną, potrenuj w domu z talią kart układanie poszczególnych liczb. Szukaj rozwiązań, nabierz wprawy w operacjach na liczbach i dopiero przeprowadzaj to ćwiczenie. Trzeci krok: Podsumowanie ćwiczenia. Porównaj punkty zdobyte przez drużyny w poszczególnych rundach. Zazwyczaj ilość punktów zdobytych w kolejnych rundach jest coraz wyższa. Układają te same liczby z tych samych kart, ale dzięki zwiększającej się ilości operacji matematycznych, ilość punktów rośnie. Porównaj też ilość punktów zdobytych w I i III rundzie poprzez poszczególne drużyny. Zazwyczaj w I rundzie poszczególne drużyny mają różne ilości punktów jedni mają więcej, inni mniej. Natomiast w III rundzie każda drużyna prawdopodobnie ułoży każdą liczbę, czyli zdobędzie 50 punktów. Stąd można wyciągnąć wniosek, że rozwój kompetencji wyrównuje szanse poszczególnych zespołów na zdobycie maksymalnej ilości punktów. Im więcej różnych działań matematycznych, tym łatwiej jest ułożyć daną liczbą z tych samych kart. To, co przy jednym działaniu matematycznym było niemożliwe, przy kilku działaniach jest bardzo proste. W pracy to, co przy jednej kompetencji wydaje nam się niemożliwe, przy kilku kompetencjach okazuje się dziecinnie proste. Działania matematyczne w tym ćwiczeniu są jak działania (zachowania, kompetencje) w życiu codziennym. Im więcej działań (kompetencji) mają opanowane nasi pracownicy, tym więcej mogą osiągnąć w swoim zespole. Nie trzeba wymieniać członków zespołu, wystarczy nauczyć ich nowych działań (kompetencji). Ucząc się nowych kompetencji (działań), ludzie mogą zrobić więcej i szybciej, a ich szanse na zdobycie maksymalnego wyniku wyrównują się. W III rundzie rzadko jest używane dzielenie. Zazwyczaj ludzie układają poszczególne liczby korzystając z dodawania, odejmowania, mnożenia i nawiasów. Jeśli uczestnicy szkolenia nie będą korzystali z dzielenia, może ono posłużyć jako przykład kompetencji zbędnej. Ludzie opanowali ją, ale nie używają jej, bo jest 30

31 niepotrzebna. Czyli ktoś podjął decyzję w firmie, aby nauczyć pracowników owej kompetencji, a ona nie jest potrzebna i używana. Zapytaj o przykłady takich kompetencji z życia uczestników szkolenia. Natomiast menedżer powinien wiedzieć, które kompetencje są najbardziej potrzebne, aby móc wykonać najwięcej zadań. Powinien dbać o rozwój tych kompetencji u swoich pracowników. Nie trzeba rozwijać wszystkich kompetencji, które można. Trzeba rozwijać te potrzebne. Rozwijając wszystkie, tracimy czas i zasoby. Materiały pomocnicze: talia 52 kart do gry Czas trwania: minut Liczba uczestników: 10, 15 Przebieg: 1. Podziel uczestników szkolenia na 5-cio osobowe zespoły. 2. Opisz grę i zasady punktowania kart. 3. Przeprowadź I rundę (dodawanie). 4. Przeprowadź II rundę (dodawanie i odejmowanie). 5. Przeprowadź III rundę (dodawanie, odejmowanie, mnożenie, dzielenie, nawiasy). 6. Omów ćwiczenie. Wskazówki: Jeśli nie masz dziesięciu, lub piętnastu uczestników szkolenia, stwórz 4-ro osobowe zespoły, a jednemu członkowi daj dwie karty. Jeśli masz bardzo małą grupę np. 7 osób, NIE rób jednego 5-cio osobowego zespołu. Musza być co najmniej dwa zespoły. Zrób dwa. Jeden z 4 osobami, a drugi z 3. W pierwszym zespole jednej osobie daj dwie karty. W drugim dwóm osobom daj po dwie karty. 31

32 Gra: Nowe kompetencje Przykłady Poniżej znajdują się przykładowe rozwiązania. Jednym z najtrudniejszych przypadków jest pięć kart z parzystymi liczbami tj. 2, 4, 6, 8, 10. Pozostałe konfiguracje kart są prostszymi przypadkami. Karty: 2, 4, 6, 8, 10 9=6: lub 9=(10+8):2 17=6: =10x(8+2):4 32=(10+4-6)x8:2 50=10:2x(6+4) 32=3x9+6-1 Karty: 1, 3, 5, 7, 9 25=5x(9-3-1) 32=7x5-3 50=5x(3+7) Karty: 3, 9, 7, 10, 4 25=3x7+4 32=3x =(9-4)x10 Karty: 5, 1, 6, 8, 10 25=(6-1)x5 32=(10-6)x8 Karty: 6, 7, 8, 9, 10 50=6x8+9-7 Karty: 1, 3, 6, 9, 10 32

33 1.3. Ćwiczenia coachingowe 33

34 Ćwiczenie: Realizowanie planów Cel: Ćwiczenie wydobywa zasoby dotyczące umiejętności rozwiązywania trudności występujących podczas realizowania planów. Przebieg: Rozdaj formularze (patrz załącznik). Poproś uczestników coachingu o ich uzupełnienie. Niech podadzą jedną przeszkodę w realizowaniu planów, którą ostatnio rozwiązali. Oraz napisali w jaki sposób tego dokonali? Poproś, żeby wszyscy po kolei przedstawili na forum grupy opisaną w formularzu sytuację. Kiedy jedna osoba opisuje sposób rozwiązania trudności, pozostałe osoby słuchają i zastanawiają się nad tym, jakimi mocnymi stronami odznaczyła się dana osoba rozwiązując tę trudność. Kiedy dana osoba skończy opisywać swoją sytuację, zapytaj pozostałe osoby: Jakimi mocnymi stronami (zdolnościami, umiejętnościami) odznaczyła się dana osoba w tej sytuacji? Dzięki temu osoba opisująca sposób rozwiązania trudności otrzymuje informację zwrotną. Może zwrócić uwagę na jakiś swój zasób, którego do tej pory nie zauważała. Może również zostać doceniona, dowartościowana, kiedy wykazała się naprawdę wysokimi kompetencjami, a pozostałe osoby pochwalą to. Kiedy wszyscy skończą poproś o przypomnienie wszystkich trudności i sposobów ich rozwiązania. Poproś też o zanotowanie ich w drugiej części formularza. Czas trwania: minut Liczba uczestników:

35 Ćwiczenie: Realizowanie planów Formularz: Opisz przeszkodę/trudność w realizowaniu planów, którą ostatnio rozwiązałeś. Napisz również w jaki sposób tego dokonałeś. Trudność Rozwiązanie Inne przykładowe trudności i sposoby ich rozwiązania: Trudność Rozwiązanie 35

36 Ćwiczenie: Skuteczne delegowanie zadań Cel: Ćwiczenie pomaga wyciągnąć wnioski ze zrealizowanego ostatnio projektu, w którym delegowaliśmy zadania naszym pracownikom. Skuteczne delegowanie zadań poznajemy nie tylko po tym, że zostało zdelegowane, ale również wykonane przez pracownika. Nie wystarczy tylko polecić pracownikowi wykonanie zadania. Trzeba jeszcze dostarczyć mu wszystkich zasobów potrzebnych do jego wykonania. Przekonaliśmy się o tym w ćwiczeniu szkoleniowym Delegowanie zadań z pierwszej części niniejszej publikacji. W tym ćwiczeniu przyjrzymy się praktycznym doświadczeniom uczestników szkolenia w delegowaniu zadań i zasobów. Przebieg: Poproś uczestników szkolenia, żeby przypomnieli sobie sytuację, w której polecili wykonać jakieś zadanie pracownikowi i zadanie to zostało bardzo dobrze wykonane przez pracownika. Następnie niech przeanalizują tę sytuację i uzupełnią formularz (patrz załącznik). Niech odpowiedzą na pytania: 1. Co najbardziej wpłynęło na powodzenie? 2. Co mogło przeszkodzić, ale zapobiegłem temu? 3. W jaki sposób zapobiegłem temu? Poproś kilku ochotników o omówienie swojego formularza na forum grupy. Niech opiszą krótko sytuację i odpowiedzi na pytania. Następnie poproś, aby wszyscy grupowo określili kluczowe czynniki sukcesu w delegowaniu zadań, czyli uzupełnili formularz 2. Czas trwania: minut Liczba uczestników:

37 Ćwiczenie: Skuteczne delegowanie zadań Formularz 1: Przypomnij sobie sytuację, w której poleciłeś wykonać zadanie pracownikowi i zadanie to zostało bardzo dobrze wykonane. Udziel odpowiedzi na poniższe pytania. 1. Co najbardziej wpłynęło na powodzenie? 2. Co mogło przeszkodzić, ale zapobiegłem temu? 3. W jaki sposób zapobiegłem temu? 37

38 Ćwiczenie: Skuteczne delegowanie zadań Formularz 2: Zapisz poniżej kluczowe czynniki wpływające na skuteczne delegowanie zadań. 1. Co najczęściej pozytywnie wpływa na skuteczność delegowania zadań? 2. Jakie są najczęstsze przeszkody w skutecznym delegowaniu zadań? 3. Jak zapobiegać powyższym przeszkodom? 38

39 2. Ćwiczenia z książki Budowanie i doskonalenie zespołu 39

40 Budowanie i doskonalenie zespołu Wstęp Książka Budowanie i doskonalenie zespołu. Materiały szkoleniowe i coachingowe składa się z trzech części. W pierwszej teoretycznej opisuję teoretyczne zagadnienia związane z tematyką funkcjonowania zespołów. W drugiej praktycznej dotyczącej budowania zespołu opisuję 36 ćwiczeń szkoleniowych podzielonych na pięć rozdziałów, będących kolejnymi etapami budowania zespołu. Ćwiczenia te uczą umiejętności pracy zespołowej w bardzo praktyczny i aktywny sposób. W trzeciej części praktycznej dotyczącej doskonalenia zespołu zawarłem 25 ćwiczeń coachingowych. Ćwiczenia te stanowią połączenie tradycyjnych ćwiczeń szkoleniowych z narzędziami stosowanymi podczas prowadzenia coachingu zespołu. Są bardzo przydatne podczas doskonalenia i rozwoju już zbudowanego, w wyniku szkolenia, zespołu. Również są podzielone na pięć rozdziałów, będących kolejnymi etapami budowania i doskonalenia zespołu. Na kolejnych stronach niniejszej publikacji znajdują się przykładowe 3 ćwiczenia szkoleniowe oraz 3 ćwiczenia coachingowe z książki Budowanie i doskonalenie zespołu. 40

41 2.1. Ćwiczenia szkoleniowe 41

42 Ćwiczenie: Mistrzostwa fair play Opis: Ćwiczenie jest grą, pozwalającą w praktyczny sposób skonstruować zasady współpracy (kontrakt). Celem gry jest wypracowanie zasad gry fair play, a następnie przekształcenie ich na zasady pracy w zespole. Dzielimy uczestników szkolenia na dwie równe drużyny (Drużyna A i Drużyna B). Tworzymy boisko do gry w tym celu dzielimy salę na dwie równe części (rysujemy linię na podłodze, albo kładziemy na niej rozciągnięty sznurek). Drużyna A zajmuje jedną część sali, a Drużyna B drugą. Każdy gracz otrzymuje dwie kartki papieru, z których robi kulki (zgniata kartki). Trener prowadzący szkolenie jest sędzią. Sędzia rozpoczyna grę hasłem Start. Drużyna A przerzuca swoje kulki na stronę przeciwnej drużyny. Drużyna B czyni to samo. Drużyny przerzucają kulki ciągle przez 30 sekund. Po upływie 30 sekund sędzia kończy grę sygnałem STOP. Wszyscy przestają rzucać. Wygrywa drużyna, na której boisku znajduje się mniej papierowych kulek. Cel gry brzmi więc: przerzucić na stronę przeciwnika jak najwięcej kulek. Następuje zmiana stron i kolejna 30-sekundowa runda. Po każdej rundzie trener pyta: - Czy chcecie coś zmienić? - Czy chcecie wprowadzić jakieś nowe zasady? Jeśli tak, pyta jakie? Żeby zasady zostały wprowadzone musi je poprzeć większość graczy. Drużyny nie muszą być jednomyślne. Po grze z nowymi zasadami, trener powinien zapytać czy nowe zasady pozostają, czy jednak zostają wycofane? Nie ma z góry określonej ilości rund. W trakcie gry trener powinien zapytać ile rund zawodnicy chcą jeszcze grać? W wyniku tych rozgrywek zawodnicy wymyślają różne zasady, pomagające im grać (patrz załącznik: Przykładowe zasady gry). Wszystkie zasady powinny być zapamiętane przez trenera i po zakończeniu gry przełożone na zasady pracy w zespole. Z nich powinien zostać sformułowany kontrakt. Kontrakt powinien zawierać zasady współpracy oraz sposób wprowadzania zmian do kontraktu (patrz załącznik: Tematyka kontraktu). 42

43 Materiały pomocnicze: sznurek, kartki papieru (2 dla każdej osoby) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 1-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozegraj pierwszą rundę. 3. Zapytaj o zmiany. 4. Wprowadź zmiany. 5. Rozegraj kolejne 3-4 rundy (pytaj o zmiany i je wprowadzaj). 6. Zapisz na flipcharcie zasady gry. 7. Przełóż zasady gry na zasady pracy w zespole (przeprowadź dyskusję nad zasadami). 8. Zapisz na flipcharcie zasady współpracy w zespole. 9. Poproś każdego uczestnika szkolenia o podpisanie zasad. Wskazówki: Jeśli ilość uczestników szkolenia jest nieparzysta, jedna osoba (ochotnik) pełni rolę sędziego, a trener jest zewnętrznym obserwatorem podczas rundy i moderatorem dyskusji w przerwie pomiędzy rundami. W takiej sytuacji należy pytać o propozycje zmian również sędziego i on też głosuje za lub przeciwko przyjęciu nowej zasady. 43

44 Ćwiczenie: Mistrzostwa fair play Przykładowe zasady gry Przykładowe zmiany, jakie wprowadzają uczestnicy gry: - zakaz chowania kulek, - zakaz przetrzymywania kulek i rzucania ich dopiero w ostatniej sekundzie gry, - punkty karne za łamanie zasad np. 2 dodatkowe kulki za każdą kulkę przerzuconą po sygnale STOP, - dodatkowy sędzia, który przyznaje punkty karne, - role w drużynie np. kapitan, obrońcy (osoby z tyłu boiska), atakujący (osoby zajmujące przednią część boiska), - zmianę czasu gry np. 15-sekundowe rundy, - nagrodę za zwycięstwo np. tytuł mistrzowski, albo jakaś nagroda rzeczowa. Proponuję pozwolić uczestnikom szkolenia wprowadzać wszystkie zasady, których chcą. Nawet, te wydające się być szalonymi. Oczywiście zanim uczestnicy szkolenia przegłosują daną zasadę, powiedz o negatywnych konsekwencjach tej zasady, które dostrzegasz. Powiedz również, że chcesz uniknąć tych negatywnych konsekwencji. Dla przykładu weźmy zasadę: gramy w tę grę do końca szkolenia. Powiedz o swoich obawach (np. nie zrealizujemy programu szkolenia, nie zbudujemy zespołu, przełożeni będę mieli pretensję do trenera). Zgódź się jednak na nią. Po kilku rundach, kiedy zauważysz znudzenie grą, zapytaj czy nie chcą skrócić gry? Prawdopodobnie zakończą po kilku rundach. Jeśli uczestnicy szkolenia mimo zmęczenia chcieliby grać do końca dnia, przypomnij, iż gra nie jest ograniczona czasem, ale jest ona częścią ćwiczenia mającego na celu wypracowanie zasad współpracy w zespole. Ćwiczenie to jednak jest ograniczone czasem. Wyjdź z roli sędziego. Wejdź w rolę trenera i przypomnij cele szkoleniowe. Powiedz również o oczekiwaniach przełożonych (dyrekcji, zarządu firmy osób płacących za szkolenie). Zakończ ćwiczenie jako trener i przejdź do omówienia zasad pracy w zespole (zwróć szczególną uwagę na wypracowanie zasad rozwiązywania spornych kwestii). Swoje dyrektywne zachowanie (przerwanie gry i zakończenie ćwiczenia) również omów i przełóż na zasady pracy w zespole. 44

45 Ćwiczenie: Mistrzostwa fair play Tematyka kontraktu Omawiając ćwiczenie i przekładając zasady gry na zasady współpracy w zespole zwróć uwagę na następujące tematy: 1. Atmosfera pracy - W jakiej atmosferze chcesz pracować? W poważnej, oficjalnej, półoficjalnej, przyjacielskiej? Co Ci może przeszkadzać? Co Ci pomaga dobrze się czuć podczas szkolenia? 2. Inicjatywa - Jaki poziom inicjatywy przejawiają uczestnicy szkolenia? Są aktywni (poddają pomysły, wyciągają wnioski, odpowiadają na pytania), czy bierni (milczący, wycofani)? 3. Komunikacja bezpośrednia - Jak zwracamy się do siebie? Pan/Pani, czy po imieniu? - Mówimy o Tu i Teraz, a NIE o gdzieś tam, kiedyś tam coś bym tam zrobił. - Mówimy o konkretach i szczegółach, a NIE o ogólnych wzmiankach. - Mówimy o sobie we własnym imieniu, używając komunikatu ja. 4. Współpraca - W jakim stopniu ze sobą współpracujemy? Czy tylko podczas zajęć, czy poza nimi też? W jaki sposób? - Co zrobimy kiedy współpraca źle się będzie układała? 5. Formy interakcji - OTWARTOŚĆ Na czym polega otwartość? Czy mówimy sobie wszystko 45

46 o nas, czy tylko tyle ile potrzebne jest do udziału w zajęciach i współpracy? - OKAZYWANIE UCZUĆ W jaki sposób mówimy o swoich uczuciach, odczuciach i emocjach? W jakim stopniu zwracamy uwagę na emocje i uczucia? - WSPARCIE Jakiego wsparcia potrzebują uczestnicy szkolenia, a jakiego trener? Co składa się na wsparcie szacunek, akceptacja, wyrozumiałość? - KONFRONTACJA W jaki sposób rozwiązujemy kwestie sporne? Jak rozwiązujemy trudne sytuacje? 6. Zaufanie - W jakim stopniu możemy sobie ufać? - Na czym polega zaufanie? - W jaki sposób obowiązuje zasada poufności? Co możemy ujawnić osobom trzecim? Co zachowujemy w tajemnicy? Tematy, które powinien zawierać kontrakt mogą być różne. Powyższe są dostosowane do zasad pracy w grupie szkoleniowej. Sporządzając kontrakt dotyczący zasad współpracy podczas szkolenia możemy nimi posłużyć się. Kontrakt dla zespołu projektowego w konkretnej firmie, może się jednak różnić. Jego tematykę poruszam w innych ćwiczeniach z zakresu budowania kontraktu. 46

47 Ćwiczenie: Trzy kolory - niebieski Opis: Ćwiczenie ma na celu zainicjowanie procesu przekazywania informacji zwrotnych. Wpływa również na: lepsze poznanie się osób, wyeliminowanie potencjalnych wrogości oraz zwiększenie poziomu zaufania. Ćwiczenie składa się z trzech kroków. Pierwszy krok: każdy uczestnik szkolenia otrzymuje trzy karteczki. Każda w innym kolorze: biała, niebieska i zielona. Na każdej pisze swoje imię. Następnie przekazuje karteczki innym uczestnikom, kierując się następującymi wytycznymi: - biała karteczka zostaje przekazana osobie, o której chcę dowiedzieć się czegoś więcej, którą chcę lepiej poznać, zadać jej kilka pytań; - niebieska karteczka zostaje przekazana osobie, od której potrzebuję zmiany jej zachowania np. Marek ciągle mnie zagaduje i nie pozwala skończyć jakiejkolwiek wypowiedzi. Potrzebuję więc, żeby pozwolił kończyć mi moje wypowiedzi i zabierał głos dopiero kiedy ja skończę mówić; - zielona karteczka zostaje przekazana osobie, z którą dobrze nam się współpracuje, a jeszcze jej tego nie powiedzieliśmy. Krok ten zajmuje około 5-7 minut. Drugi krok: uczestnicy rozmawiają o wręczonych i otrzymanych karteczkach. Najpierw rozmawiają o karteczkach niebieskich, potem białych i na końcu zielonych. Np. Piotr wręczył niebieską karteczkę Marcie, rozmawia więc z nią o tym jakiej zmiany jej zachowania oczekuje. Piotr otrzymał niebieską karteczkę od Pawła, rozmawia więc z nim o tym jakiej zmiany Paweł od niego oczekuje. Rozmowy te wpływają na: wyeliminowanie potencjalnych wrogości (niebieskie karteczki), lepsze poznanie się osób (białe karteczki) oraz zwiększenie poziomu zaufania (zielone karteczki). Krok ten zajmuje około 45 minut (15 minut niebieskie karteczki, 15 minut białe i 15 zielone). Czas może się jednak zmienić patrz wskazówki. Ważne: rozmowy na temat zmiany zachowań (niebieskie karteczki) powinny mieć bardzo asertywny charakter. NIE powinny być odebrane jako przejaw krytyki i agresji. Dlatego przed tym ćwiczeniem warto nauczyć uczestników szkolenia posługiwania się komunikatem ja, oraz udzielania informacji zwrotnych. 47

48 Trzeci krok: omówienie ćwiczenia. Zapytaj o to, co dały uczestnikom przeprowadzone rozmowy? Jak się czuli podczas nich? Na co wpłynęły poszczególny rozmowy (kolory karteczek)? Zwróć też uwagę uczestników na fakt, że właśnie przećwiczyli trzy, bardzo ważne dla pracy zespołowej, rodzaje rozmów, które pozwalają: lepiej poznawać osoby (białe karteczki), eliminować niekorzystne dla nas zachowania (niebieskie karteczki) oraz zwiększać poziom zaufania (zielone karteczki). Powiedz, że w przyszłości zawsze mogą korzystać z tych rozmów, żeby usprawniać swoje funkcjonowanie w zespole. Materiały pomocnicze: białe, niebieskie i zielone karteczki Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj karteczki. 3. Poleć wręczyć wybranym osobom karteczki wszystkich kolorów. 4. Poleć przeprowadzić rozmowy na temat zmiany zachowań (niebieskie karteczki). 5. Poleć przeprowadzić rozmowy umożliwiające lepsze poznanie osób (białe karteczki). 6. Poleć przeprowadzić rozmowy na temat dobrej współpracy (zielone karteczki). 7. Omów ćwiczenie. Wskazówki: Kiedy przepływ informacji w grupie jest bardzo niski (osoby są skryte, zamknięte) można przeprowadzić bardziej rozbudowaną wersję ćwiczenia. Osoby mogę rozdawać po trzy, cztery, lub pięć karteczek każdego koloru. Wpłynie to bardzo korzystnie na: lepsze poznanie się osób (białe karteczki), wyeliminowanie potencjalnych wrogości (niebieskie karteczki) oraz 48

49 zwiększenie poziomu zaufania (zielone karteczki). Wydłuży się jednak czas trwania ćwiczenia nawet do 2 godzin. Uczestnicy mogą nie chcieć przekazywać niebieskich karteczek. Mogą obawiać się o to, że rozmówca poczuje się krytykowany. Może być im trudno rozmawiać o trudnościach i nieprzyjemnych dla nich zachowaniach innych ludzi. Mogą się też bać powiedzieć komuś, że chcą zmiany jego zachowania. Jeśli nie będą chcieli rozdawać niebieskich karteczek, NIE należy ich do tego zmuszać. Proponuję przerwać ćwiczenie, mówiąc uczestnikom szkolenia, że później do niego wrócimy, lecz wpierw nauczymy się sposobów rozmawiania o trudnych kwestiach. Następnie proponuję nauczyć osoby posługiwania się komunikatem ja i udzielania informacji zwrotnych. Czas ćwiczenia może ulec wydłużeniu. Może się zdarzyć, że ktoś otrzyma 7 białych karteczek i 7 osób będzie chciało z nim porozmawiać. Ktoś inny może otrzymać 10 niebieskich karteczek i 10 osób będzie chciało z nim porozmawiać. Mogą też zdarzyć się osoby, które nie otrzymają żadnej karteczki i one mogą się nudzić zbyt długimi rozmowami. Żeby tego uniknąć, można wprowadzić ograniczenie co do ilości otrzymanych karteczek. Mianowicie każdy może otrzymać maksymalnie 3 karteczki jednego koloru. Więcej nie może przyjąć. Trzeba dać kartkę komuś innemu. 49

50 Ćwiczenie: Węzły równości Opis: Ćwiczenie obrazuje w jaki sposób przebiega rozwój kompetencji członków zespołu. Pokazuje konsekwencje równości i nierówności w zespole. Uczestnicy szkolenia mają za zadanie połączyć krótkie sznurki wykonując na nich węzły. Czynią to na cztery sposoby. Za każdym razem rywalizują ze sobą oto, kto najszybciej wykona zadanie. Dla zwycięzcy powinna być przewidziana jakaś nagroda. Ćwiczenie składa się z czterech kroków. Pierwszy krok: uczestnicy pracują indywidualnie. Zawiązują węzły jedną ręką. Łączą 4 sznurki wykonując 3 węzły. Drugi krok: teraz osoby pracują w dwójkach. Każda z nich pracuje tylko jedną ręką! Jedna osoba pracuje prawą ręką, druga pomaga jej lewą ręką. Razem mają połączyć 6 sznurków wykonując 5 węzłów. Trzeci krok: uczestnicy szkolenia dalej pracują w dwójkach. Tym razem jednak jedna osoba może pracować dwoma rękami. Druga tylko jedną. Sami decydują, kto pracuje dwoma rękami. Łączą 6 sznurków wykonując 5 węzłów. Obie osoby powinny być zaangażowane w pracę. Nie może wiązać węzłów tylko jedna z nich! Czwarty krok: uczestnicy szkolenia pracują w 5-cio osobowych grupach. Każdy posługuje się dwoma rękami. Łączą 16 sznurków wykonując 15 węzłów. Istotny dla ćwiczenia jest krok trzeci, kiedy we współpracy pojawiają się różnice w możliwościach. Zwykle osoby pracujące obydwoma rękami dominują ćwiczenie i same wiążą wszystkie węzły. Podczas omówienia ćwiczenia zwróć uwagę na pojawiające się w zespole nierówności. Wpierw wyjaśnij jednak, że chodzi o nierówności w poziomie kompetencji. Oto, że osoby mniej doświadczone, często nowe w zespole, dysponują mniejszymi umiejętnościami. Jeśli tego nie uczynisz niektóre osoby mogą uznać, że rozmawiamy o równości fizycznej i osobach niepełnosprawnych fizycznie. Dokładnie podkreśl, że ćwiczenie obrazuje rozwój kompetencji członków zespołu: 1. Pierwszy krok wszyscy zaczynają pracę w nowej firmie od niskiego poziomu kompetencji; 2. Drugi krok powstają pierwsze zespoły złożone z osób o niskich kompetencjach; 50

51 3. Trzeci krok niektóre osoby w zespołach szybciej rozwijają swoje kompetencje, potrafią wykonać więcej i szybciej; 4. Czwarty krok wszyscy osiągnęli wysoki poziom kompetencji. Wyciągając wnioski z ćwiczenia możesz zadać pytania: - W którym kroku w ćwiczeniu najlepiej ci się pracowało? Co miało na to największy wpływ? - W którym kroku najtrudniej ci się pracowało? Co miało na to największy wpływ? - Rozwój kompetencji różnych osób przebiega w różnym tempie. Jedni szybciej wchodzą na wyższy poziom, inni wolniej. Jakie działania pozwolą przyspieszyć rozwój? - Jakie działania zmniejszą dyskomfort osób potrzebujących więcej czasu na rozwój swoich kompetencji? Materiały pomocnicze: ok. 250 sznurków (tasiemek, wstążek, grubych nici) o długości ok. 30 cm każdy (krótsze może być trudno wiązać w grupie 5-io osobowej) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 5-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Przeprowadź pierwszy krok. 3. Podziel uczestników na dwójki. 4. Przeprowadź drugi krok. trzeci i czwarty. 5. Przeprowadź trzeci krok. 6. Podziel uczestników na 5-io osobowe zespoły. 7. Przeprowadź czwarty krok. 8. Podsumuj ćwiczenie. 51

52 Ćwiczenie: Węzły równości Równość w zespole - teoria: Równanie poziomu kompetencji w górę często jest pomijane w wielu zespołach. Kiedy pierwsze jednostki wybijają się ze swoimi kompetencjami i wynikami są jeszcze bardziej wspierane przez firmę. O osobach pozostających na niższym poziomie często się zapomina. Efekt: ci lepsi chcą odejść z zespołu, awansować, zmienić firmę na inną. W praktyce szybko odchodzą z zespołu. W zespole pozostają ci słabsi i nowe osoby zatrudnione na wolne miejsca. Dla zespołu oznacza to całkowity rozpad i budowę od nowa. W zespole panują niskie morale. Pozostałe w zespole osoby były niedoceniane, nie wierzą w swoje możliwości i kompetencje. Ich poziom motywacji ciągle spada. Swoim przygnębieniem i rezygnacją szybko zarażają nowe osoby w zespole. Co zatem czynić, aby uniknąć nierówności? Członkowie zespołu o wyższych kompetencjach powinni więcej czasu poświęcać na rozwój umiejętności członków zespołu o niższych kompetencjach. Powinni wspierać proces równania w górę poziomu kompetencji. Cały proces powinien wspierać kierownik zespołu i dział personalny firmy. 52

53 2.2. Ćwiczenia coachingowe 53

54 Ćwiczenie: Cele zespołowe Cel: Ćwiczenie pozwala połączyć cele członków zespołu z celami przydzielonymi zespołowi odgórnie. Wykonywane regularnie (co 6-12 miesięcy) pomaga utrzymywać jasno określone cele oraz motywację do ich osiągania. Przebieg: Na jednym flipcharcie zapisujemy główne cele zespołu (przydzielone zespołowi odgórnie, na które zespół nie ma wpływu). Następnie prowadzimy burzę mózgów na temat celów zespołu, które członkowie zespołu chcą sobie postawić i osiągnąć. Mogą to być cele zawodowe zespołowe oraz indywidualne. Mogą dotyczyć wyników pracy, rozwinięcia konkretnych umiejętności, zbudowania odpowiedniej atmosfery i kultury współpracy itp. Cele te zapisujemy na drugim flipcharcie. Teraz cele zespołu (z drugiego flipchartu) łączymy z głównymi celami przydzielonymi odgórnie zespołowi (z pierwszego flipchartu). Odpowiadamy na pytanie: - W jaki sposób ten konkretny zespołowy cel pomaga nam osiągnąć główny cel? Odpowiedzi zapisujemy na Karcie Celów. Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Wskazówki: Ćwiczenie polecam stosować co 6 lub 12 miesięcy. Szczególnie, kiedy zaobserwujemy w zachowaniu członków zespołu: - zajmowanie się rzeczami nie związanymi z celami zespołu; - spadek motywacji spowodowany utraceniem celów zespołowych, bądź indywidualnych; 54

55 - częściową zmianę celów zespołu, spowodowaną zmianą sytuacji firmy. Podczas powtórnego wykonania ćwiczenia jego Kartę Celów należy porównać z poprzednią Kartą. Omówić różnice i wyciągnąć z nich wnioski. 55

56 Ćwiczenie: Cele zespołowe Karta celów: Uzupełnij tabelę. Wpisz cele główne (przydzielone zespołowi odgórnie, na które zespół nie ma wpływu), cele zespołowe, które członkowie zespołu chcą sobie postawić i osiągnąć. Następnie, odpowiadając na pytanie, połącz cele zespołowe z głównymi. 1. Cel główny Cele zespołowe W jaki sposób cel zespołowy pomaga osiągnąć cel główny?

57 Ćwiczenie: Czas zachwytów Cel: Ćwiczenie dostarcza członkom zespołu pozytywnych informacji zwrotnych, pozwalających dowartościować zespół i zwiększyć jego motywację. Przebieg: Bardzo dobry zespół, to taki którym zachwycają się inne osoby i zespoły. Sprawdzajmy więc czym, w naszym zespole, zachwycają się inni. Siadamy w okręgu. Jedna osoba dostaje Kartę Zachwytów. Wpisuje w niej jeden zachwyt (kto i co podziwia w naszym zespole). Kartę przesuwamy zgodnie z kierunkiem ruchu wskazówek zegara. Każdy wpisuje na niej kto spoza zespołu czym się zachwyca w naszym zespole. Kiedy wszyscy skończą, jedna osoba czyta zawartość Karty Zachwytów. Omawiamy ją na forum grupy. Następnie kserujemy i każdemu członkowi zespołu dajemy jedną kopię. Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Wskazówki: Ćwiczenie polecam stosować regularnie co 3-4 tygodnie, żeby dostarczać członkom zespołu pozytywnych (motywujących) bodźców. Szczególnie warto z niego skorzystać, kiedy zaobserwujemy, że: - zespół jest chwalony; - zespół odnosi sukcesy, których niedocenia. Po ponownym wykonaniu ćwiczenia nową Kartę Zachwytów dołączamy do poprzedniej. Nie ma potrzeby porównywania ich. Są to po prostu nowe rodzaje zachwytów. 57

58 Ćwiczenie: Czas zachwytów Karta Zachwytów: Uzupełnij tabelę. Wpisz kto spoza zespołu czym się zachwyca w naszym zespole, co w nas podziwia? 1. Kto? Co podziwia w naszym zespole? (Czym się zachwyca?)

59 Ćwiczenie: Wdzięczność Cel: Ćwiczenie uczy wyrażania wdzięczności. Uświadamia członkom zespołu, co inne osoby im zawdzięczają. Przebieg: Siadamy w okręgu. Każdy podpisuje Kartę Wdzięczności swoim imieniem i nazwiskiem. Wszyscy przesuwają Kartę zgodnie z kierunkiem ruchu wskazówek zegara. Każdy powinien napisać, co zawdzięcza danej osobie. Kiedy wszyscy otrzymają z powrotem swoje Karty, zapoznają się z ich zawartością. Następnie poproś wszystkie osoby o dokończenie, na forum grupy, następujących wypowiedzi: - Członkowie zespołu zawdzięczają mi... - Odkryłem następujące moje mocne strony... Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Wskazówki: Ćwiczenie jest alternatywą ćwiczenia: Nasze nagrody. Można je stosować naprzemiennie w celu urozmaicenia stosowanych narzędzi szkoleniowych. Ćwiczenie polecam stosować co 3-6 miesięcy, aby dowartościować członków zespołu szczególnie po wykonaniu trudnego zadania. 59

60 Ćwiczenie: Wdzięczność Karta Wdzięczności: Imię i nazwisko:... Jestem Ci wdzięczny za:

61 3. Ćwiczenia z książki Komunikacja 61

62 Komunikacja Wstęp Publikacja Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe składa się z trzech części. Pierwsza część zawiera 32 ćwiczenia szkoleniowe uczące komunikacji. Druga 24 ćwiczenia coachingowe, pomagające doskonalić umiejętności komunikacyjne. A trzecia 5 gier szkoleniowych wspomagających rozwój umiejętności z obszaru komunikacji. Zarówno pierwsza jak i druga część składa się z 5 rozdziałów nazwanych etapami. Są to etapy zaproponowanego przeze mnie modelu stosowania komunikacji interpersonalnej. Model ten opracowałem w oparciu o cykl kontaktu Serge a Gingera 1 oraz swoje własne praktyczne doświadczenia trenera, coacha i menedżera. Model składa się z 5 etapów: 1. Przygotowanie się do komunikacji etap ten obejmuje przygotowanie się do komunikacji. Porusza takie zagadnienia jak: szacunek dla siebie samego oraz rozmówcy, optymistyczne nastawienie do komunikacji, określanie naszych oczekiwań względem komunikacji oraz sformułowanie konkretnych celów komunikacyjnych. 2. Rozpoczęcie komunikacji etap ten obejmuje takie kompetencje jak: proaktywne rozpoczynanie komunikacji, wyeliminowanie nawyków bierności, inicjowanie kontaktu z tzw. trudnymi ludźmi oraz sposoby spontanicznego rozpoczynania rozmów. 3. Komunikacja czyli praktyczne stosowanie takich kompetencji jak: formułowanie jasnych i przejrzystych wypowiedzi, słuchanie ze zrozumieniem, przekazywanie informacji zwrotnych, akceptacja rozmówcy, angażowanie rozmówcy w komunikację, reagowanie na błędy w komunikacji oraz reagowanie na konflikty. 4. Podjęcie decyzji (wspólnych ustaleń) często ludzie dużo i przyjemnie rozmawiają, ale nic z tego nie wynika. Dzieje się tak, gdyż nie podejmują wspólnych decyzji i nie formułują ustaleń wynikających z komunikacji. Dlatego na tym etapie uczymy takich umiejętności jak: podejmowanie grupowych decyzji, znajdowanie wspólnych elementów, formułowanie ustaleń, 1 Ginger, S. (2004). Gestalt. Sztuka kontaktu. Warszawa: Wydawnictwo Jacek Santorski & Co 62

63 metakomunikację oraz budowanie porozumienia w sytuacji całkowitej różnicy zdań. 5. Realizacja ustaleń kiedy ludzie porozmawiają się ze sobą, podejmą ustalenia, nawet zaplanują wspólne działania, może się okazać, że nic z tych działań nie wynika. Tyle było wspólnych planów, a w praktyce nic z tego nie wyszło. Nie wyszło, bo zabrakło realizacji wspólnych ustaleń. Dzięki piątemu etapowi mamy pewność, że to co zostanie zaplanowane, zostanie również zrealizowane. Uczymy tu takich kompetencji jak: wytrwałość, zaradność, rozwiązywanie nieprzewidzianych trudności oraz eliminowanie nawyków niekorzystnie wpływających na naszą terminowość i rzetelność. Książka zawiera ćwiczenia szkoleniowe oraz coachingowe na każdy z powyższych etapów komunikacji. Gry szkoleniowe z trzeciej części książki nie są podzielone na etapy komunikacji tak, jak ćwiczenia szkoleniowe i coachingowe. Gry po prostu dotyczą komunikacji i mogą byś stosowane pomiędzy ćwiczeniami jako urozmaicenie szkolenie. Poniżej przedstawiam przykładowe 2 ćwiczenia szkoleniową oraz 2 ćwiczenia coachingowe z książki Komunikacja. szkoleniowe, 1 grę 63

64 3.1. Ćwiczenia i gry szkoleniowe 64

65 Ćwiczenie: Fabryka papieru kolorowego Opis: Ćwiczenie pozwala doświadczyć w jaki sposób czuje się człowiek, któremu polecono zrobić coś, czego nie chciał. Obrazuje także z jakimi trudnościami mogą spotykać się ludzie, kiedy mają miejsce błędy w komunikacji. Ćwiczenie składa się z czterech kroków. Pierwszy krok: Wszyscy uczestnicy są pracownikami firmy produkującej papier kolorowy. Ich firma wprowadziła właśnie nowy element pozwalający bardziej zidentyfikować pracowników z firmą. Jest nim logo pracownika. Każdy uczestnik szkolenia otrzymuje: kartkę papieru, klej, taśmę klejącą oraz następujące figury geometryczne wycięte z kolorowego papieru: 3 trójkąty, 2 kwadraty, 1 prostokąt, 1 koło. Zadaniem uczestników szkolenia jest zaprojektować i wykonać, z otrzymanych materiałów, swoje własne logo. Drugi krok: Kiedy uczestnicy wykonają zadanie, krótko omów kilka przykładowych projektów logo. Poproś o zgłoszenie się ochotników, którzy pokażą swoje projekty całej grupie. Zapytaj ich: Co symbolizuje dane logo? W jaki sposób dana osoba doszła do takiej koncepcji? Co wpłynęło na taki wygląd logo? Jakie wartości symbolizuje dane logo? Ten etap ma na celu głębsze utożsamienie się z własnym projektem i przywiązanie się do niego. Trzeci krok: Kiedy omówisz przykładowe projekty powiedz, że właśnie otrzymałeś informację, iż wystąpił błąd w poprzedniej wiadomości. Pracownicy nie mieli projektować własnego logo z otrzymanych materiałów. Mieli samodzielnie wykleić logo na wzór tego, zaprojektowanego przez zewnętrzną firmę konsultingową. Pokaż przygotowaną wcześniej kartkę papieru z przyklejonymi figurami (projekt firmy konsultingowej). Ponieważ wszystkie materiały przewidziane na ten cel zostały zużyte, a każdy pracownik powinien mieć swoje logo w dniu dzisiejszym, powinni oni przerobić swoje projekty. Poleć każdemu uczestnikowi dostosować swój obrazek do projektu firmy konsultingowej. Wszyscy powinni przerobić swoje obrazki tak, by wyglądały jak projekt firmy konsultingowej. Jeśli zajdzie konieczność, powinni oderwać przyklejone figury i umieścić je w innym miejscu. 65

66 Powstałe w ten sposób logo pracowników, będą zgodne z wytycznymi fabryki papieru kolorowego, ale będą brzydkie, zniszczone, podarte. Może się zdarzyć, iż część pracowników odmówi niszczenia swojego dzieła. Część natomiast przerobi swoje logo, ale zadowolona z potarganego i pomiętego obrazka raczej nie będzie. Czwarty krok: Omów ćwiczenie. Zwróć uwagę na odczucie i emocje uczestników szkolenia. Zapytaj, co czuli w poszczególnych chwilach. Omów także, błędy w komunikacji, wynikające z nich trudności i konflikty. Zapytaj: - Jakie działania pozwoliłyby uniknąć powyższej sytuacji i wynikających z niej trudności? - Jakie kroki można teraz podjąć, aby naprawić sytuację (błędy w komunikacji)? Na koniec zapytaj, czy po tym ćwiczeniu zespół chce dopisać do kontraktu jakieś zasady dotyczące komunikacji w grupie szkoleniowej? Materiały pomocnicze (dla każdego uczestnika): kartka papieru, klej, taśma klejąca, figury geometryczne wycięte z papieru kolorowego: 3 trójkąty, 2 kwadraty, 1 prostokąt, 1 koło, przygotowany przed szkoleniem projekt logo firmy konsultingowej Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Przebieg: 1. Przed szkoleniem wyklej swój obrazek. Ukryj go przed uczestnikami szkolenia. 2. Opisz ćwiczenie. 3. Rozdaj kartki, klej i zestawy figur geometrycznych. 4. Poleć przykleić do kartki figury geometryczne tak, by powstało logo pracownika. 5. Poinformuj o błędzie w poprzedniej informacji. 6. Pokaż projekt logo. 7. Poleć dostosować wyklejanki do projektu firmy konsultingowej. 8. Omów ćwiczenie. 66

67 Wskazówki: Ćwiczenie może budzić emocje i bunt, kiedy polecisz osobom zniszczyć owoc ich pracy. Jeśli ktoś nie zgodzi się na demontaż swojego dzieła, pozwól mu na to. Powiedz jednak, że w prawdziwej firmie musiałby to zrobić. To jednak jest tylko ćwiczenie szkoleniowe i może nie niszczyć swojego obrazka. Jeżeli w firmie uczestników szkolenia miała rzeczywiście miejsce podobna sytuacja (trzeba było przerabiać w ostatniej chwili owoce swojej pracy) lepiej nie robić tego ćwiczenia. Może ono przywołać dawne wspomnienia i wywołać niepotrzebne trudności oraz konflikty. Jeśli jednak już go zrobiłeś, podczas omówienia skoncentruj się na wypracowaniu rozwiązań na przyszłość co zrobimy, żeby w przyszłości uniknąć takich nieporozumień? Ćwiczenia nie należy także przeprowadzać, jeśli w grupie szkoleniowej znajdują się pracownicy oraz ich przełożeni. Ćwiczenie może wywołać spory między nimi. Kierownicy staną po stronie dyrekcji fabryki papieru kolorowego i zmienią swoje logo. Natomiast pracownicy mogą zaprotestować i spierać się z kierownikami o to, kto ma rację. 67

68 Ćwiczenie: Warstwy wypowiedzi Opis: Ćwiczenie uczy formułowania wypowiedzi tak, aby docierały do naszych słuchaczy i wywoływały pożądaną reakcje. Uczy posługiwania się czterema warstwami wypowiedzi. Zapoznaj uczestników szkolenia z teorią dotyczącą warstw wypowiedzi (patrz załącznik: Teoria). Podziel grupę na 3-4 osobowe zespoły. Poproś o sformułowanie czterech warstw wypowiedzi oraz pełnych wypowiedzi dla przykładowych sytuacji (patrz załącznik: Sytuacje). Zapytaj o przykłady podobnych sytuacji z życia codziennego uczestników szkolenia. Poproś o rozłożenie tych wypowiedzi na cztery warstwy wypowiedzi i sformułowanie wypowiedzi pełnych. Materiały pomocnicze: załączniki: Teoria oraz Sytuacje Czas trwania: minut Liczba uczestników: 3-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Przedstaw teorię. 3. Rozdaj materiały teoretyczne (załącznik: Teoria). 4. Podziel uczestników na 3-4 osobowe zespoły. 5. Poproś o uzupełnienie formularza Sytuacje. 6. Poproś o podanie przykładów podobnych sytuacji z życia codziennego. 7. Poproś o rozłożenie tych wypowiedzi na cztery warstwy wypowiedzi i sformułowanie wypowiedzi pełnych. 8. Omów ćwiczenie. 68

69 Ćwiczenie: Warstwy wypowiedzi Teoria Każda wypowiedź składa się z 4 warstw. Należą do nich (Schultz von Thun, 2001): 1. Warstwa rzeczowa przekazuje konkretne fakty, informacje. Odpowiada na pytanie: Co komunikuję?. 2. Warstwa wzajemnej relacji przekazuje to, co nadawca myśli o odbiorcy, o ich relacji oraz jakie emocje budzi w nim odbiorca. Sygnały informujące o tym to zazwyczaj intonacja głosu, szybkość mówienie, cały przekaz niewerbalny. Odpowiada na pytanie: Co myślę o odbiorcy oraz o naszej wzajemnej relacji?. 3. Warstwa ujawniania się zawiera informacje o nadawcy komunikatu oraz przedstawia emocje i uczucia, których nadawca doświadcza. Odpowiada na pytanie: Jakie informacje o sobie przekazuję, mówiąc te słowa?. 4. Warstwa apelu zawiera oczekiwania nadawcy względem odbiorcy. Jest to swego rodzaju intencja wypowiedzi. Odpowiada na pytanie: Jakiego zachowania oczekuję od odbiorcy po wysłuchaniu mojego komunikatu?. Jeśli chcemy skutecznie komunikować się z ludźmi, powinniśmy w naszych wypowiedziach używać wszystkich czterech warstw w bardzo świadomy sposób. Jeśli będziemy formułować nasze wypowiedzi w zbyt pochopny sposób, mogą one przynieść więcej szkód niż pożytku. Zobaczmy przykład z codziennego życia wielu osób. Przykład: Mąż zobaczył w zupie jakieś nowe dla niego warzywo. Smakowało mu, więc spytał z ciekawości żony: - Co to jest to żółte? - Jak Ci się nie podoba to możesz sam sobie gotować! odpowiedziała żona i wyszła. Bohater tego przykładu zanim cokolwiek powiedział, powinien zastanowić się: 69

70 1. Co chce powiedzieć żonie o tym czymś żółtym? Np. Bardzo smaczne żółte warzywo. 2. Co czuje w tej chwili, kiedy je to coś żółtego? Np. Czuję ciekawość. Jestem bardzo ciekaw, czym jest to żółte w zupie. 3. Jak to coś żółtego wpływa na jego uczucie łączące go z żoną? Np. Moja żona ugotowała mi jakąś nową potrawę dba o mnie, zależy jej na mnie. 4. Jaką reakcję żony chce wywołać? Np. Gotuj tego więcej w przyszłości. Jak zatem mogłaby wyglądać jego wypowiedź, aby to wszystko przekazał i osiągnął zamierzony cel? Na przykład tak: - Bardzo smaczne żółte warzywo. Czuję, że się bardzo starasz, żeby mi jedzenie smakowało. Dbasz o mnie (uśmiech). Jestem ciekaw, co to za warzywo? (po chwili) Mogłabyś gotować je częściej? Bibliografia: 1. Schulz von Thun, F. (2001). Sztuka rozmawiania cz. 1. Kraków: Wydawnictwo WAM 70

71 Ćwiczenie: Warstwy wypowiedzi Sytuacje Napisz, co dana osoba przekazuje na poszczególnych warstwach wypowiedzi, mówiąc poniższe zdania. Następnie podaj propozycję pełnej wypowiedzi, łatwiejszej do zrozumienia dla odbiorcy komunikatu. Sytuacja 1 Handlowiec prowadził rozmowę sprzedażową. Zadał klientowi kilka szczegółowych pytań. Na kilka pierwszych pytań klient odpowiedział, aż przy kolejnym zapytał ze zdziwieniem handlowca: - A po co mnie pan o to pyta? Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Pełna wypowiedź: Sytuacja 2 - Pamiętaj, żeby zrobić wszystko porządnie i profesjonalnie! powiedział szef do pracownika. - Szefie, dziesięć razy już mi o tym mówiłeś odpowiedział poirytowany pracownik. - Nic się nie stanie jak powiem jedenasty raz dodał przełożony i wrócił do swoich zajęć. Natomiast zdenerwowany pracownik zapytał sam siebie w myślach: - O co mu chodzi? Przecież ja wszystko robię dobrze. Ciekawe, kiedy znowu mnie pouczy? 71

72 Wypowiedź do analizy: - Szefie, dziesięć razy już mi o tym mówiłeś. Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Pełna wypowiedź: Sytuacja 3 Pewien dyrektor widząc, że sekretarka rozmawia przez telefon, postanowił sam skserować jakiś dokument. Pomimo kilku prób, nie udało mu się. Po chwili zauważył, że w kserze nie ma papieru. Zdenerwowany, podniesionym tonem głosu zapytał: - Dlaczego w drukarce nie ma papieru?! - Bo się skończył, panie dyrektorze odparła ze spokojem sekretarka i wróciła do telefonowania. Zdenerwowany dyrektor włożył papier, skserował i poszedł do swojego gabinetu. Wypowiedź do analizy: - Dlaczego w drukarce nie ma papieru?! Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Pełna wypowiedź: 72

73 Ćwiczenie: Warstwy wypowiedzi Sytuacje przykładowe odpowiedzi Napisz, co dana osoba przekazuje na poszczególnych warstwach wypowiedzi, mówiąc poniższe zdania. Następnie podaj przykład pełnej wypowiedzi, łatwiejszej do zrozumienia dla odbiorcy komunikatu. Sytuacja 1 Handlowiec prowadził rozmowę sprzedażową. Zadał klientowi kilka szczegółowych pytań. Na kilka pierwszych pytań klient odpowiedział, aż przy kolejnym zapytał ze zdziwieniem handlowca: - A po co mnie pan o to pyta? Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Chcę wiedzieć, jaki jest cel tego pytania? Jest pan zbyt wścibski i dociekliwy. Obawiam się, że moje odpowiedzi może pan wykorzystać przeciwko mnie. Niech pan nie pyta mnie o moje prywatne sprawy. A jak już pan pyta, to niech powie w jakim celu są panu potrzebne te odpowiedzi. Pełna wypowiedź (przykład): Nie chcę nieznajomej osobie przekazywać tak szczegółowych informacji, dlatego zanim odpowiem, chciałbym się dowiedzieć, w jakim celu pan mnie o to pyta. Sytuacja 2 - Pamiętaj, żeby zrobić wszystko porządnie i profesjonalnie! powiedział szef do pracownika. - Szefie, dziesięć razy już mi o tym mówiłeś odpowiedział poirytowany pracownik. 73

74 - Nic się nie stanie jak powiem jedenasty raz dodał przełożony i wrócił do swoich zajęć. Natomiast zdenerwowany pracownik zapytał sam siebie w myślach: - O co mu chodzi? Przecież ja wszystko robię dobrze. Ciekawe, kiedy znowu mnie pouczy? Wypowiedź do analizy: - Szefie, dziesięć razy już mi o tym mówiłeś. Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Szefie, mówiłeś mi to już dziesięć razy. Nie wierzysz we mnie i nie polegasz na mnie. To ciągłe pouczanie denerwuje mnie. Przestań w kółko mnie pouczać. Jestem, inteligentnym człowiekiem. Daj mi więcej samodzielności. Pełna wypowiedź (przykład): W tej sytuacji trudno jest wszystko zawrzeć w jednej wypowiedzi. Pracownik powinien porozmawiać z szefem na osobności, aby nikt nie zinterpretował sytuacji, jako pouczania szefa przez pracownika. A tak może wyglądać jego wypowiedź: - Szefie, dziękuję, że znalazłeś czas, aby ze mną porozmawiać. Chcę żebyś wiedział, że bardzo cenię fakt, iż dbasz o moją profesjonalną pracę i przypominasz mi o rzetelnym wykonywaniu moich zadań. Kiedy jednak poprawnie i solidnie wykonuję swoje obowiązki, a słyszę od ciebie, żebym pamiętał o profesjonalizmie, zaczynam wątpić w to, czy dobrze wykonuję swoją pracę. Zaczynam się też zastanawiać nad tym, czy wierzysz w moje kompetencje i polegasz na mnie. Szefie, chciałbym być jednym z najlepszych specjalistów w twoim zespole, któremu z pełnym spokojem można powierzyć zadanie i nie trzeba mu przypominać o profesjonalizmie. Szefie, co powinienem zrobić, żeby za jakiś czas zostać takim specjalistą? 74

75 Sytuacja 3 Pewien dyrektor widząc, że sekretarka rozmawia przez telefon, postanowił sam skserować jakiś dokument. Pomimo kilku prób, nie udało mu się. Po chwili zauważył, że w kserze nie ma papieru. Zdenerwowany, podniesionym tonem głosu zapytał: - Dlaczego w drukarce nie ma papieru?! - Bo się skończył, panie dyrektorze odparła ze spokojem sekretarka i wróciła do telefonowania. Zdenerwowany dyrektor włożył papier, skserował i poszedł do swojego gabinetu. Wypowiedź do analizy: - Dlaczego w drukarce nie ma papieru?! Warstwa: rzeczowa wzajemnej relacji ujawniania się apelowa Powiedz mi, dlaczego nie ma papieru w drukarce? Zaniedbujesz swoje obowiązki. Uważam cię za nierzetelnego pracownika. Zależy mi na sprawnie funkcjonującym sprzęcie biurowym.. Brak papieru w drukarce drażni mnie. Sprawdzaj, czy papier jest w kserze i na bieżąco go uzupełniaj. Pełna wypowiedź (przykład): Pani Aniu, proszę sprawdzać czy papier jest w kserze i na bieżąco go uzupełniać. 75

76 Gra: Skarbonka Opis: Gra pokazuje w jaki sposób komunikacja wpływa na współpracę oraz rywalizację. Uczy tego, że przed każdym działaniem warto porozmawiać z partnerami, ustalić wspólny plan działania oraz zrealizować go zgodnie z ustaleniami. Ćwiczenie oparte o tę grę składa się z trzech kroków. Pierwszy krok: Gra bez komunikacji. W grze bierze udział 10 osób. Każdy z nich dostaje 5000 zł w banknotach do gry (patrz załącznik: Banknoty). W widocznym dla wszystkich miejscu trener stawia skarbonkę. Każdy gracz wkłada do niej wybraną przez siebie ilość otrzymanych banknotów. Jeśli w skarbonce będzie 7000 zł lub więcej, każdy gracz dostaje od trenera 1000 zł. Natomiast pieniądze ze skarbonki zabiera trener. Jeśli w skarbonce będzie mniej niż 7000 zł pieniądze ze skarbonki trafiają do trenera, ale trener nie wypłaca nagrody. Trener przeprowadza powyższa rozgrywkę 5 razy. Cel dla każdego gracza: Mieć po 5 rundach jak najwięcej pieniędzy. Gracze nie mogą ze sobą rozmawiać, ani w żaden inny sposób porozumiewać się ze sobą. Po pięciu rundach trener sprawdza ile pieniędzy ma każdy gracz. Imiona graczy i ich wyniki zapisuje na flipcharcie. Drugi krok: Gra z komunikacją. Obowiązują takie same zasady jak w pierwszej grze, z tą tylko różnicą, że gracze mogą komunikować się ze sobą. Mogą wspólnie ustalić strategię gry tak, aby wygrać jak najwięcej. Po pięciu rundach trener sprawdza ile pieniędzy ma każdy gracz. Imiona graczy i ich wyniki zapisuje na flipcharcie. Wskazówka: Najprostszą metodą na wygranie jak największej kwoty jest ustalenie zasady, że każdy gracz wkłada do skarbonki 700 zł w każdej grze. Wówczas mamy w skarbonce 10 razy 700 zł, czyli 7000 zł. Wówczas trener wypłaca każdemu graczowi 1000 zł. W ten oto sposób każde 700 zł wymienia się na 1000 zł. Każdy gracz wydaje 3500 zł (5 x 700zł). Zostaje mu 1500 zł z otrzymanej puli. Dostaje równocześnie 5000 zł (5 x 1000 zł). Łącznie ma więc 6500 zł. W takiej sytuacji każdy kończy grę z kwotą 6500z ł i wszyscy są zwycięzcami. 76

77 Trzeci krok: Omówienie. Podczas omówienia gry porównaj wygrane z pierwszej wersji gry i z drugiej. Zapytaj jak możliwość komunikacji wpłynęła na wyniki gry? Zwróć uwagę na to, czy gracze rywalizowali ze sobą, czy współpracowali? Materiały pomocnicze: banknoty dla graczy (patrz załącznik), skarbonka (otwierana z możliwością wyjmowania włożonych pieniędzy) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 10 (lub mniej) Przebieg: 1. Opisz grę. 2. Rozdaj graczom banknoty do gry. 3. Przeprowadź grę bez komunikacji (5 rund). 4. Zapisz wyniki poszczególnych osób 5. Przeprowadź grę z komunikacją (5 rund). 6. Zapisz wyniki poszczególnych osób 7. Omów ćwiczenie Wskazówki: Jeśli w grupie jest mniej osób niż 10, zmniejsz kwotę przy której wypłacasz premię 1000 zł. Kwotę tę policz ze wzoru: Kwota = 0,7 x liczba graczy x 1000 zł Np. dla 6 graczy kwota ta wynosi: 0,7 x 6 x 1000 zł = 4200 zł Zamiast skarbonki możesz użyć jakikolwiek pojemnik, kubek itd. 77

78 Gra: Skarbonka Banknoty W grze potrzebne są banknoty dla graczy oraz dla trenera. Banknoty dla graczy Każdy gracz otrzymuje na początku gry 5000 zł w 20 banknotach: - 5 banknotów 500 zł - 10 banknotów 200 zł - 5 banknotów 100 zł W załącznikach Banknoty 1 i Banknoty 2 (na dwóch kolejnych stronach) znajduje się komplet banknotów dla 1 gracza. Trzeba go wydrukować 10 razy (po jednym dla każdego z 10 graczy). Banknoty dla trenera Trener wypłaca wygraną 1000 zł każdemu graczowi, jeśli w skarbonce będzie znajdowała się kwota minimum 7000 zł. Zatem trener potrzebuje maksymalnie zł, czyli 50 banknotów po 1000 zł (10 banknotów po 1000 zł w każdej z pięciu rund). Banknoty te znajdują się w załączniku Banknoty 3. Załącznik ten trzeba wydrukować 5 razy. 78

79 Gra: Skarbonka Banknoty 1 Banknoty dla graczy. Wydrukuj 10 razy i wytnij wzdłuż linii. 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 500 zł 200 zł 200 zł 200 zł 200 zł 200 zł 79

80 Gra: Skarbonka Banknoty 2 Banknoty dla graczy c.d. Wydrukuj 10 razy i wytnij wzdłuż linii. 200 zł 200 zł 200 zł 200 zł 200 zł 100 zł 100 zł 100 zł 100 zł 100 zł 80

81 Gra: Skarbonka Banknoty 3 Banknoty dla trenera. Wydrukuj 5 razy i wytnij wzdłuż linii zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 1000 zł 81

82 Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe 3.2. Ćwiczenia coachingowe Tomasz Dulewicz Business Consulting 82

83 Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe Ćwiczenie: Idealny rozmówca Cel: Ćwiczenie pozwala określić cechy naszego idealnego rozmówcy oraz stwarza okazję do przyjrzenia się własnym umiejętnościom komunikacyjnym. Przebieg: Przeprowadź burzę mózgów na temat: Z jakimi ludźmi najlepiej ci się rozmawia? (poproś o podawanie głównie umiejętności, zachowań, cech charakteru). Wszystkie cechy idealnego rozmówcy zapisz na flipcharcie. Poproś, aby każdy wybrał spośród wszystkich cech, te które opisują jego ulubionego rozmówcę. Niech przepisze te cechy na formularz (patrz załącznik). Następnie niech każdy oznaczy plusem te cechy z opisu swojego ulubionego rozmówcy, które sam posiada. W kolejnym kroku poproś, aby podkreślili te, które chcą u siebie rozwijać. Poproś kilku ochotników o omówienie swojego formularza na forum grupy. Niech powiedzą co zaobserwowali w swoim postrzeganiu idealnego rozmówcy oraz w swoim postrzeganiu samego siebie jako rozmówcy? Kto zaznaczył, że posiada niemal wszystkie cechy swojego idealnego rozmówcy? Kto zaznaczył tylko kilka? Jaki wpływ na efektywność naszej komunikacji może mieć nasz obraz idealnego rozmówcy? Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-10 Tomasz Dulewicz Business Consulting 83

84 Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe Ćwiczenie: Idealny rozmówca Formularz Zapisz poniżej cechy człowieka, z którym najlepiej ci się rozmawia Tomasz Dulewicz Business Consulting 84

85 Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe Ćwiczenie: Dowartościowanie rozmówcy Cel: Ćwiczenie zwraca uwagę uczestników coachingu na mocne strony rozmówcy. Dodaje motywacji do rozpoczynania komunikacji z danym rozmówcą. Przebieg: Czasem komunikując się z danym człowiekiem odnosimy wrażenie, że z nim nie da się porozumieć. Często dzieje się tak, gdyż zwracamy naszą uwagę głównie na jego słabe strony i wady. W takiej sytuacji pomocne może okazać się zwrócenie naszej uwagi na mocne strony naszego rozmówcy i dowartościowanie jego osoby w naszych oczach. Takie działanie może spowodować, że częściej będziemy inicjowali rozmowy z tym człowiekiem, a ich efektywność będzie większa. Poproś uczestników coachingu, żeby uzupełnili formularz (patrz załącznik). Niech wybiorą rozmówcę, z którym trudno jest im się porozumieć. Nie muszą wpisywać imienia i nazwiska konkretnego człowieka. Wystarczy imię, lub nazwa jej stanowiska pracy np. Marek, jeden z klientów. Poproś kilku ochotników o omówienie swojego formularza na forum grupy. Niech powiedzą, na jakie osiągnięcia, kompetencje, cechy, zachowania rozmówcy zwrócili swoją uwagę. Zapytaj także, w jaki sposób ćwiczenie wpłynęło na ich postrzeganie tego rozmówcy? Zapytaj o to również pozostałych uczestników szkolenia. Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Coaching Company Tomasz Dulewicz 85

86 Ćwiczenie: Dowartościowanie rozmówcy Formularz Uzupełnij tabelę. Wybierz rozmówcę, z którym trudno jest ci się porozumieć. Popatrz na niego tylko przez pryzmat jego mocnych stron. Wypisz jego mocne strony, odpowiadając na pytania: - Jakie jego osiągnięcia, kompetencje, cechy, zachowania zasługują na uwagę? Co w nim mogę pochwalić? Rozmówca Mocne strony rozmówcy 86

87 4. Ćwiczenia z książki Coaching 87

88 Coaching Wstęp Książka Coaching. Materiały szkoleniowe pomaga uczyć coachingu menedżerskiego rozumianego jako proces osiągania celów zawodowych i organizacyjnych w wyniku wydobywania, wzmacniania i rozwijania potencjału, talentów i umiejętności członka organizacji oraz poprzez eliminowanie przeszkód i ograniczeń w drodze do celu. Książka Coaching. Materiały szkoleniowe składa się z czterech części. Pierwsza zawiera 29 ćwiczeń szkoleniowych i 4 gry pomagające w aktywny i praktyczny sposób uczyć postaw oraz umiejętności prowadzenia coachingu. Druga część zawiera 19 ćwiczeń szkoleniowych uczących narzędzi prowadzenia coachingu. Trzecia część zawiera opisy symulacji prowadzenia coachingu. Symulacje te pozwalają praktycznie ćwiczyć postawy, umiejętności i narzędzia prowadzenia coachingu. Czwarta część zawiera 21 ćwiczeń znajdujących zastosowanie podczas interwizji grupowej coachów. Pozwalają one coachom wypracować rozwiązania niecodziennych sytuacji z obszaru pracy coacha. Stwarzają możliwość udzielania wskazówek oraz informacji zwrotnych innym coachom. Pomagają również uświadomić sobie swoje własne mocne strony coacha. Natomiast na kolejnych stronach niniejszego ebooka przedstawiam 3 ćwiczenia uczące postaw i umiejętności coacha oraz 3 ćwiczenia uczące narzędzi prowadzenia coachingu z książki Coaching. 88

89 4.1. Ćwiczenia szkoleniowe uczące postaw i umiejętności coacha 89

90 Ćwiczenie: Żółw i żóbr rzócają żułtą piłką Opis: Ćwiczenie pozwala zobrazować w praktyczny sposób, jak postępuje człowiek nastawiony na akceptację i rozwijanie mocnych stron, a jak osoba nastawiona na szukanie błędów i krytykę. Coach powinien być człowiekiem nastawionym na szukanie i rozwijanie mocnych stron u uczestnika coachingu. Szukanie mocnych stron jest prostsze niż myśli wiele osób. Trzeba tylko przyjąć odpowiednie nastawienie. Ćwiczenie pozwala sprawdzić nastawienie uczestników szkolenia oraz daje okazję do zmiany tego nastawienia. Ćwiczenie składa się z dwóch kroków. Pierwszy krok: Przekaż uczestnikom szkolenia mniej więcej taką instrukcję: Kilka tygodni temu wysłałeś swojego syna na kurs ortografii. Wynająłeś mu prywatną nauczycielkę ortografii. Dzisiaj nauczycielka powiedziała, że twoje dziecko bezbłędnie pisze nawet najtrudniejsze wyrazy. Postanowiłeś to sprawdzić. Podyktowałeś mu fragment książki o przygodach żółwia i żubra. Oto co napisał twój syn. Po tej instrukcji rozdaj uczestnikom szkolenia tekst z załącznika: Dyktando. Poleć go przeczytać, sprawdzić błędy oraz napisać informację zwrotną do nauczycielki ortografii (na kartce z dyktandem). Zbierz informacje zwrotne i przeczytaj je na forum grupy. Oczywiście informacje te powinny być anonimowe. Nie chodzi nam o piętnowanie uczestników szkolenia za ich krytyczne nastawienie, skłonności do szukanie słabych stron itp. Chodzi nam o zobrazowanie sposobu myślenie i podejścia do słabych oraz mocnych stron. Po przeczytaniu na forum grupy wszystkich informacji zwrotnych do nauczycielki ortografii, rozdaj uczestnikom szkolenia informację zwrotną, którą napisał do nauczycielki coach (rozdaj załącznik: Informacja od coacha). W naszym kraju ludzie bardzo często zwracają uwagę na słabe strony i braki. Zauważają kilka błędów i krytykują za nie. Uczestnicy szkolenia prawdopodobnie będą zwracać uwagę na błędy ortograficzne popełnione przez ich syna i krytykować nauczycielkę oraz syna. Raczej nie wielu z nich zauważy, że dziecko bezbłędnie pisze 90

91 literki h i ch oraz ż i rz. Za to na pewno zwrócą uwagę na to ile razy dziecko źle napisało literki u i ó. Omów pierwszy krok w ćwiczeniu. Powiedz o nastawieniu coacha do słabych i mocnych stron. Powiedz, że coach zwraca uwagę na to, co dobrze zrobił człowiek i zachęca do poprawy w kolejnych obszarach! NIE krytykuje za błędy! NIE wytyka ich! Drugi krok: Poproś, aby każdy uczestnik szkolenia przypomniał sobie sytuację, w której został ostatnio za coś skrytykowany, lub sam siebie skrytykował. Następnie niech każdy z nich napisze sam do siebie informację zwrotną z punktu widzenia coacha. Czyli znajdzie mocne strony (to, co zrobił dobrze). Wymieni je. Pochwali siebie za nie. A następnie niech napisze sobie, co teraz powinien poprawić. Omów drugi krok w ćwiczeniu pisanie coachingowej informacji zwrotnej do siebie samego. Jak wpłynęło na nich napisanie tej informacji? Co im to dało? Jak zmieniło ich postrzeganie siebie i sytuacji, o której pisali? Materiały pomocnicze: wydrukowane dla każdego uczestnika szkolenia formularze z załączników Czas trwania: minut Liczba uczestników: 1-14 Przebieg: 1. Przekaż uczestnikom szkolenia instrukcję co do sytuacji z dyktandem. 2. Przekaż im tekst dyktanda. 3. Poleć napisać informację zwrotną do nauczycielki ortografii. 4. Rozdaj informację zwrotną napisaną do nauczycielki przez coacha. 5. Omów pierwszą część ćwiczenia. 6. Poproś o przypomnienie sobie sytuacji, w której uczestnicy szkolenia zostali ostatnio skrytykowani. 7. Poproś ich o napisanie do siebie informacji zwrotnej skoncentrowanej na rozwijaniu mocnych stronach. 8. Omów ćwiczenie 91

92 Wskazówki: Jeśli uczestnicy szkolenia są już po szkoleniach z zakresu coachingu, albo komunikacji, mogą nie krytykować nauczycielki za błędy ortograficzne dziecka. Mogą od razy zwrócić uwagę na mocne strony dziecka w nauce ortografii. Wówczas pokażmy im informację zwrotną od coacha do nauczycielki i pochwalmy ich za to, że mają już rozwinięty nawyk szukania i rozwijania mocnych stron. Źródło: Ćwiczenie opracowałem zainspirowany historią o poprawianiu błędów ortograficznych opisaną w książce: 1. Monostori, S.; Rybczyńska, K.; Zubrzycka-Nowak, M. (2010). Czym (nie) jest coaching? Prawdy i mity o coachingu. Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 92

93 Ćwiczenie: Żółw i żóbr rzócają żułtą piłką Dyktando Przeczytaj poniższe dyktando, a następnie napisz informację zwrotną do nauczycielki ortografii Twojego syna. Napisz jej, co myślisz o postępach w nauce dziecka i jej skuteczności w nauce ortografii. Dyktando Żółw i żóbr rzócali żułtą piłką. Przez przypadek uderzyli piłką w stuł i potłókli kóbek od herbaty. Mama chciała ich ukarać, lecz przechytrzyli ją. Natychmiast rzócili się w płacz i przebłagali ją. Mama kópiła nowy kóbek, a żułw i żubr dalej harcują w kuchni. Informacja zwrotna do nauczycielki ortografii: 93

94 Ćwiczenie: Żółw i żóbr rzócają żułtą piłką Informacja od coacha Coach przesłał nauczycielce następującą informację zwrotną na temat uczenia ortografii jego syna: Mój syn bezbłędnie pisze wyrazy z literami h i ch oraz ż i rz. Dziękuję Pani za nauczenie go pisowni wyrazów z tymi literami. Proszę jeszcze popracować z moim dzieckiem nad pisownią wyrazów z literami u i ó, gdyż zdarzają mu się pomyłki w pisowni tych liter. Proszę też pochwalić mojego syna za opanowanie pisowni wyrazów z literami h i ch oraz ż i rz. Informacja zwrotna do Ciebie z perspektywy coacha: 94

95 Ćwiczenie: Coachingowe zmiany I Opis: Ćwiczenie pokazuje na czym polega wprowadzanie zmian za pomocą coachingu. Obrazuje również z jakimi trudnościami spotyka się coach pomagając podopiecznym wprowadzać zmiany. Poleć uczestnikom szkolenia narysować na kartce papieru: łąkę, las, drogę i rzekę. Niech zagospodarują całą powierzchnię kartki. Nie mogą zostawić wolnego miejsca. Kiedy skończą poleć uczestnikom wymienić się kartkami. Teraz każdy ma czyjąś kartkę. Poleć narysować na tej kartce duży dom. Kiedy uczestnicy szkolenia będą protestować lub narzekać, że nie ma miejsca, powiedz, że na tym właśnie polega coaching. Coaching nie polega na rysowaniu nowych obrazów, tworzeniu nowych sytuacji, a na wprowadzaniu zmian w już istniejących. Dzięki umiejętnościom i narzędziom z tego szkolenia nauczą się tego dokonywać. Poleć uczestnikom zachować kartki do końca szkolenia. W wyniku umiejętności, których nauczą się podczas szkolenia będą potrafili narysować dom na tym rysunku (zobacz załącznik: Wskazówki dla trener). Materiały pomocnicze: kartki papieru, pisaki, kredki Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Przebieg: 1. Rozdaj kartki, pisaki i kredki. 2. Poleć narysować na całej powierzchni kartki: łąkę, las, drogę i rzekę. 3. Poleć wymienić się rysunkami. 4. Poleć narysować duży dom. 5. Omów ćwiczenie. 95

96 Wskazówki: Możesz polecić narysować inny rysunek, bardziej odpowiadający sytuacji uczestników szkolenia. Uczestnicy mogą rysować w 3-4 osobowych grupach jeden wspólny rysunek. Czasem kiedy rysują indywidualnie, zostawiają dużo wolnego miejsca. 96

97 Ćwiczenie: Coachingowe zmiany I Wskazówki dla trenera Co oznaczają słowa Narysuj duży dom? Jak wygląda duży dom? Co świadczy o tym, że dany dom jest duży? Co świadczy o tym, że dom w ogóle jest? Kiedy mamy czystą kartkę możemy narysować czteropiętrowy dom z garażem. Dom zbudowany z cegieł i betonu. Kiedy na kartce mamy mało miejsca zastanawiamy się co to znaczy narysować duży dom? Może wystarczy narysować komin wystający zza drzew. Każdy domyśli się, że w lesie zbudowany jest dom. Może przy drodze wystarczy narysować znak z napisem Duży Dom. Wówczas cała miejscowość będzie dużym domem, bo Duży Dom to jej nazwa. Możesz pozostawić uczestników z zagadką Jak tu narysować duży dom?. Możesz też poprowadzić ich coaching z celem Narysuję dom na tej kartce. Możesz wykorzystać powyższe pytania i zobrazować im na czym polega coaching na szukaniu i wdrażaniu nowych rozwiązań w istniejących już okolicznościach. 97

98 Ćwiczenie: Coachingowe zasady Opis: Ćwiczenie obrazuje główne zasady prowadzenia coachingu. Uczestnicy rysują drogę od Startu do Mety na załączonej planszy (patrz załącznik: Plansza I). Mogą ją narysować w dowolny sposób. Może być najkrótsza, jak i najdłuższa. Może raz przechodzić przez dane pole, a może też wiele razy. Uczestnicy szkolenia nie wiedzą, co kryją poszczególne pola. Kiedy skończą, pokaż im drugą planszę z podpisanymi polami (patrz załącznik: Plansza II). Zapytaj na jakie pola trafili? Jakie są konsekwencje obranej na ślepo drogi? Następnie poleć, aby narysowali nową drogę od Startu do Mety na drugiej planszy (patrz załącznik: Plansza II). Mogą ją narysować w dowolny sposób. Może być najkrótsza, jak i najdłuższa. Może raz przechodzić przez dane pole, a może też wiele razy. Tym razem jednak pola są podpisane. Jedne pola przynoszą pozytywne, a inne negatywne konsekwencje. Czyniąc krok do przodu, podejmują świadomą decyzję. Kiedy narysują, zapytaj co powodowało, że wybrali taką właśnie trasę. Następnie omów coachingowe zasady (patrz załącznik: Zasady). Kiedy omówisz zasady, poleć narysować najkrótszą akceptowalną drogę od Startu do Celu (coachingową). Materiały pomocnicze: plansze z załączników Czas trwania: minut Liczba uczestników: 1-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj plansze I. 3. Poleć narysować drogę od Startu do Celu. 4. Rozdaj plansze II. 5. Zapytaj o konsekwencje rysowania drogi na ślepo. 98

99 6. Poleć narysować drogę od Startu do Celu na planszy II. 7. Opisz podstawowe zasady prowadzenia coachingu. 8. Poleć narysować coachingową drogę. 9. Omów ćwiczenie. Wskazówki: Nazwy pól na planszy II można edytować. Można wprowadzić inne opisy pól, bardziej trafiające do danej grupy uczestników. Rodzaje pól (pozytywne, negatywne) warto jednak pozostawić niezmienione. 99

100 Ćwiczenie: Coachingowe zasady Plansza I Narysuj drogę od Startu do Mety na poniższej planszy. Można ją narysować na wiele sposobów. Może być najkrótsza, jak i najdłuższa. Może raz przechodzić przez dane pole, a może też wiele razy. Nie może wychodzić poza 12 pól. START CEL 100

101 Ćwiczenie: Coachingowe zasady Plansza II Narysuj drogę od Startu do Mety na poniższej planszy. Można ją narysować na wiele sposobów. Może być najkrótsza, jak i najdłuższa. Może raz przechodzić przez dane pole, a może też wiele razy. Nie może wychodzić poza 12 pól zł Nowy samochód zł Pożar mieszkania zł START Urlop we Włoszech Wypadek: 2 tyg. w szpitalu CEL + 50 zł Awans i premia zł zł Zniszczenie laptopa 101

102 Ćwiczenie: Coachingowe zasady Zasady 1. Pełen obraz sytuacji Kiedy ludzie nie wiedzą, co kryją poszczególne pola, zazwyczaj o wiele szybciej rysują drogę. Biegną prosto przed siebie, nie patrząc na konsekwencje. Nie zauważają owych konsekwencji. Kiedy z perspektywy czasu dowiedzą się, co kryły poszczególne pola, może okazać się, że ponieśli dotkliwe straty. Kiedy ludzie wiedzą, co kryją poszczególne pola, narysowanie drogi (podjęcie decyzji) zwykle zajmuje więcej czasu, ale konsekwencje w większym stopniu są przewidywalne i akceptowalne. Skorzystanie z coachingu może więc zająć więcej czasu, jednak konsekwencje naszych działań będą o wiele bardziej przewidywalne i akceptowalne. W coachingu wykonujemy dane działanie tylko wtedy, kiedy wiemy na czym ono polega i jakie przynosi następstwa. Kiedy mamy pełen obraz sytuacji. W praktyce nie każdą sytuację jesteśmy w stanie poznać w 100%. Coach jednak powinien zachęcić podopiecznego do uzyskania jak największej liczby informacji o sytuacji. Jeśli podopieczny nie ma wystarczającej ilości informacji o sytuacji, a podejmie działanie kierując się przeczuciem, może zaszkodzić sobie bądź innym osobom (np. firmie). W takiej sytuacji podopieczny może dojść do wniosku, że coaching nie działa, a nawet szkodzi. I rzeczywiście w takiej sytuacji coaching nie działa, gdyż jest źle prowadzony i tak na prawdę nie jest coachingiem. 2. Najkrótsza akceptowalna droga do celu Coaching jest pracą krótkoterminową. Nie oznacza to jednak, że trwa krótko, ale że trwa tak krótko jak to tylko możliwe, żeby osiągnąć przyjęty cel. Może trwać kilka godzin, tygodni, albo miesięcy. Koncentruje się jednak na najkrótszej drodze do celu. Droga ta powinna jednak być korzystna dla uczestnika coachingu i w pełni przez niego akceptowana. 102

103 Na poniższym rysunku przedstawiono przykładową najkrótszą drogę. Jest ona najkrótsza, ale może nie zostać zaakceptowana przez podopiecznego (obejmuje takie pola jak: Pożar mieszkania oraz Wypadek: 2 tyg. w szpitalu ). START CEL Najkrótsza i zarazem akceptowalna droga do celu może wyglądać np. tak: START CEL lub tak: START CEL Powyższa droga nie jest najkrótsza z fizycznego punktu widzenia, jednak jest najkrótszą akceptowalną drogą dla danej osoby. W przypadku innych osób, może wyglądać jeszcze inaczej. 103

104 Coaching to szukanie najkrótszej drogi, którą podopieczny jest w stanie zaakceptować i przejść. 3. Wiele dróg do celu Cel można osiągnąć na wiele sposobów. Każdy z nich jest dobry, jeśli prowadzi do celu najkrótszą i zarazem dogodną drogą. Poniższy rysunek przedstawia dwie drogi: Droga nr 1 Droga nr 2 Cel można osiągnąć przechodząc przez więcej niż 5 pól. Coach powinien jednak pilnować, aby ilość pól była jak najmniejsza. Przechodząc przez wiele pól, podopieczny traci czas i energię. Jego wytrwałość i motywacja do osiągnięcia celu może spadać. Mógłby ją wykorzystać do osiągnięcia kolejnego celu. Wybierając poniższą drogę przechodzimy przez 15 pól, mimo iż wszystkich jest 12. Oznacza to, że przez niektóre pola przechodzimy dwukrotnie, tracąc czas i energię. To tak, jakbyśmy chodzili po chodniku, stąpając na każdą płytę chodnikową. Nie należy również pozwalać podopiecznemu na chodzenie w kółko po pozytywnych polach (co obrazuje poniższy rysunek). Daje to krótkotrwałą radość, 104

105 jednak w długiej perspektywie wcale nie przybliża do celu. Często nawet powoduje, iż podopieczny skupia się na zadaniach przynoszących chwilowe małe korzyści, a całkowicie unika osiągnięcia podstawowego celu. Np.: - Zamiast napisać długi raport, pracownik tygodniami zbiera do niego dane, odkładając z dnia na dzień samo pisanie. - Zamiast sporządzić bazę klientów i skontaktować się z nimi, handlowiec tygodniami sporządza obszerną bazę, lecz odkłada kontakt z potencjalnymi klientami. Z każdym dniem ma coraz większą bazę, ale wyniki sprzedaży ciągle wynoszą zero. 4. Droga do celu wiedzie przez zasoby Zasoby to wszystko, czym podopieczny może posłużyć się, aby osiągnąć cel. Mogą to być jego umiejętności, cechy charakteru, talenty, potencjał, kontakty, wiedza, środki finansowe, przedmioty fizyczne, znajomi, współpracownicy, rodzina i wiele innych. Coaching w bardzo dużym stopniu polega na wydobyciu/odkryciu odpowiednich zasobów podopiecznego i zastosowaniu ich w praktyce w osiąganiu celu. Porównują coaching do sytuacji z przejściem od Startu do Celu po naszej planszy, można powiedzieć, że każde pole jest źródłem zasobów. Każdy krok jest źródłem zasobów. Opiszmy dla przykładu dwa pola: Urlop we Włoszech oraz Wypadek: 2 tyg. w szpitalu. Urlop we Włoszech może dać takie zasoby jak: odpoczynek, relaks, zebranie sił, wzrost motywacji i koncentracji. Może również dostarczyć negatywnych skutków np.: zatrucie pokarmowe i po powrocie tydzień spędzony w łóżku zaległości w pracy itp. 105

106 Wypadek jak najbardziej do przyjemnych okoliczności nie należy. Może natomiast czasem i on przynieść kilka pozytywnych następstw i zasobów. Np. może dostarczyć czasu na przemyślenia, oderwanie się od codziennych obowiązków i spojrzenie z dystansu. Rolą coacha jest m.in. odnalezienie optymalnej ilości zasobów w codziennych sytuacjach podopiecznego. Zbyt mała ilość może okazać się niewystarczająca. Wydobywanie zbyt dużej ilości może wydłużyć czas coachingu i spowodować, iż podopieczny straci motywację i zrezygnuje z osiągania celu. 5. Coaching to praca z celami i zasobami Coaching polega na wyznaczaniu celów, wydobywaniu zasobów oraz porządkowaniu wydobytych zasobów. Coaching jest więc: - określeniem celu, do którego chcemy dotrzeć, - wydobyciem zasobów, - uporządkowaniem owych zasobów (podjęciem decyzji, z których zasobów chce skorzystać podopieczny), - wykonaniem praktycznych działań przybliżających do celu (zastosowaniem w praktyce posiadanych zasobów). 6. Rola coacha Coach prowadzi podopiecznego do celu. NIE wskazuje mu jednak konkretnych pól. Podopieczny sam decyduje którędy pójdzie. Coach dba tylko oto, żeby podopieczny zmierzał do celu jedną z najkrótszych dróg. Dba by podopieczny nie cofał się i nie zbaczał z obranej trasy. Kiedy podopieczny uważa, że droga nagle skończyła się i nie da się dojść do celu, wówczas coach inspiruje podopiecznego do szukania nowych zasobów, które mogą mu pomóc osiągnąć cel wykonać kolejny krok do przodu. 7. Sedno coachingu W coachingu chodzi, oto żeby doprowadzić podopiecznego do celu jak najkrótszą drogą. Chodzi oto, żeby wydobyć z podopiecznego (uświadomić mu istnienie) kilku kluczowych zasobów, które pozwolą mu osiągnąć cel. NIE chodzi oto, żeby wydobyć z niego wszystkie zasoby, które posiada. 106

107 Porównując coaching do prowadzenia człowieka po chodniku, chodzi oto, żeby przeprowadzić podopiecznego po kilku płytach chodnikowych, najkrótszą drogą. NIE chodzi oto, żeby zbudować mu jak najdłuższy i najszerszy chodnik. A następnie kazać mu przejść stąpając na każdą płytę chodnikową. 107

108 4.2. Ćwiczenia szkoleniowe uczące narzędzi prowadzenia coachingu 108

109 Wstęp do narzędzi prowadzenia coachingu Poniższe ćwiczenia szkoleniowe są nakierowane na opanowanie umiejętności posługiwania się konkretnym narzędziem. Dlatego nie mają aż tak aktywnej formy jak ćwiczenia z poprzedniej części. Bardzo aktywna i rozbudowana forma mogłaby rozpraszać i utrudniać opanowanie danego narzędzia. Ćwiczenia oparte są o cykl Kolba. Polegają na dwukrotnym wykonaniu cyklu Kolba. Pierwszy raz: 1. Działanie trener wykonuje demonstrację stosowania narzędzia. 2. Refleksja uczestnicy szkolenia wyciągają wnioski z demonstracji. Co dokładnie zrobił trener-coach stosujący dane narzędzie? Jakie szczegóły złożyły się na tę czynność? 3. Teoria uporządkowanie wniosków z refleksji. Sformułowanie teorii dotyczącej danego narzędzia. Z jakich konkretnych kroków składa się dane narzędzie? 4. Pragmatyzm trener zachęca uczestników szkolenia do odpowiedzi na pytania: W jaki sposób posłużę się tym narzędziem? Co w nim mi odpowiada? Co chciałbym zmienić? Drugie wykonanie cyklu Kolba polega na zastosowaniu narzędzia w praktyce przez uczestników szkolenia i omówieniu go. Składa się z następujących etapów: 1. Działanie 2 uczestnicy szkolenia pracują w dwójkach. Osoba A jest coachem, osoba B podopiecznym. Stosują w praktyce dane narzędzie. Następnie zamieniają się rolami. 2. Refleksja 2 uczestnicy szkolenia wyciągają wnioski z praktycznego zastosowania narzędzia. 3. Teoria 2 uporządkowanie wniosków. Odniesienie się do teorii dotyczącej danego narzędzia. Udzielenie odpowiedzi na pytania: Które kroki w danym narzędziu dobrze mi się wykonywało? Które przyniosły trudności? Na czym polegały te trudności? Jak im zaradzić? Jak inne osoby poradziły sobie z nimi? 4. Pragmatyzm 2 trener zachęca uczestników szkolenia do udzielenia odpowiedzi na pytania: Zastosuj teorię. Jak ja tę teorię wykorzystam 109

110 w swojej pracy to narzędzie? Kiedy będę je stosował? W jakiej dokładnie formie? (W podstawowej z teorii, czy jakiejś zmienionej?). Wszystkie ćwiczenia opisane są według wyżej przedstawionej formy. Można ją nieco zmodyfikować w celu urozmaicenia szkolenia. Proponuję następujące modyfikacje: 1. Uczestnicy szkolenia mogą pracować w trójkach: osoba A jest coachem, osoba B podopiecznym, osoba C obserwatorem. Dzięki temu uzyskujemy informacje zwrotne od osoby niezaangażowanej w czynny sposób w stosowanie danego narzędzia. 2. Zamiast stosować demonstrację trenera można posłużyć się innymi metodami szkoleniowymi, np.: - Wyświetlić film pokazujący jak trener stosuje dane narzędzie. Dzięki temu uzyskujemy możliwość zatrzymania filmu i omówienia jego fragmentu bez ingerencji w proces coachingu jaki miałby miejsce podczas zatrzymania demonstracji. Zatrzymanie demonstracji i omówienie jej fragmentu, może powodować tzw. utratę wątku przez podopiecznego, lub coacha. - Przeprowadzić demonstrację z udziałem dwóch trenerów. Pierwszy trener odgrywa rolę coacha, drugi podopiecznego. Taka demonstracja przebiega sprawniej, gdyż coach i podopieczny znają dane narzędzie i swoje role. Uczestnik szkolenia grający rolę podopiecznego może utrudniać pracę coachowi. Demonstracje mogą się znacząco wydłużać, powodować dekoncentrację u pozostałych uczestników szkolenia, a nawet ich znudzenie. - Poprosić o przeprowadzenie demonstracji dwóch uczestników szkolenia. Pierwszy pełni rolę coacha, a drugi podopiecznego. Uczestnik odgrywającego rolę coacha należy jednak wcześniej przygotować do swojej roli. Proponuję wybrać osobę dobrze radząca sobie z prowadzeniem coachingu. Udzielić jej instrukcji i dać czas do przygotowania się co najlepiej kilka godzin najlepiej pomiędzy dwoma kolejnymi dniami szkoleniowymi. - Poprosić o przeprowadzenie demonstracji przez grupy złożone z uczestników szkolenia. Dzielimy uczestników na 4-5 osobowe grupki. 110

111 Każdej grupce dajemy opis innego narzędzia prowadzenia coachingu. Polecamy przygotować demonstrację stosowania danego narzędzia. Pozwalamy samym zdecydować kto będzie pełnił rolę coacha, a kto podopiecznego. Dajemy czas na przygotowanie się (ok minut). Następnie demonstrację pierwszego narzędzia wykonuje pierwsza grupa. Wszyscy stosują to narzędzie. Następnie demonstrację drugiego narzędzia wykonuje druga grupa. Wszyscy stosują to narzędzie. Potem trzecia grupa, czwarta itd. 111

112 Ćwiczenie: GoalFinder Opis: Ćwiczenie ma na celu nauczyć posługiwania się narzędziem coachingowym o nazwie GoalFinder. Narzędzie pomaga określić cele podopiecznego w oparciu o stawiane przed nim wyzwania i odczuwane przez niego potrzeby. Zanim uczestnicy zaczną pracować w dwójkach, poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. Uczestnicy szkolenia pracują w dwójkach stosując w praktyce poznawane narzędzie. W każdej dwójce mamy osobę A i osobę B. Osoba A jest coachem, osoba B podopiecznym. Następnie osoby zamieniają się rolami. Materiały pomocnicze: formularz (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj uczestnikom szkolenia opis narzędzia (patrz załącznik poniżej). 3. Poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. 4. Podziel uczestników na dwójki. 5. Poproś o zastosowanie w praktyce narzędzia. 6. Poproś o zamianę ról i ponowne zastosowanie narzędzia. 7. Omów ćwiczenie. 112

113 Narzędzie: GoalFinder Narzędzie pomaga określać cele podopiecznego w oparciu o stawiane przed nim wyzwania i odczuwane przez niego potrzeby. Wyzwania zazwyczaj są zewnętrzne pochodzą z naszego otoczenia. Ktoś je stawia przed nami, lub napotkana sytuacja wymaga od nas podjęcia wyzwania. Potrzeby zwykle są wewnętrzne pochodzą od nas samych. Sami odczuwamy daną potrzebę (brak czegoś) i chcemy ją zaspokoić. Prawidłowo określony cel oparty jest zarówno o wyzwania jak i potrzeby. Stanowi połączenie tego, co zewnętrzne z tym, co wewnętrzne (wyzwań z potrzebami). Jeśli cel oparty jest tylko o wyzwania, człowiek zaczyna tracić motywację do jego osiągnięcia. Wzrasta rezygnacja. Czasem czuje się wykorzystywany przez innych ludzi. Zaczyna zastanawiać się: Po co ja w ogóle to robię?, Co ja z tego mam?. Narzeka też na swój los. Na to, że nie może robić tego, co chce. Że nie może zaspokajać swoich potrzeb. Jeśli cel oparty jest tylko o potrzeby, podopieczny osiągając go może zapominać o spoczywających na nim obowiązkach zawodowych. Jakość oraz wyniki jego pracy mogą okazać się zbyt niskie. Mogą nie spełniać pokładanych w nim oczekiwań. Dlatego pomagając podopiecznemu określić jego cele, bierzmy pod uwagę zarówno zewnętrzne wyzwania i wewnętrzne potrzeby. Co więcej łączmy je ze sobą. To pozwoli określać cele, które podopieczny będzie chętnie i sprawnie osiągał. GoalFinder składa się z trzech etapów: 1. Określenie wyzwań porozmawiaj z podopiecznym o jego wyzwaniach. Zapytaj kto i czego od niego oczekuje? Wyzwania zapisz w tabeli, w lewej kolumnie (patrz załącznik: Formularz). 2. Określenie potrzeb porozmawiaj z podopiecznym o jego potrzebach. Zapytaj co jest dla niego ważne, czego mu brakuje, co chce osiągnąć? Potrzeby zapisz w tabeli, w prawej kolumnie (patrz załącznik: Formularz). 3. Określenie celów, czyli połączenie wyzwań z potrzebami. Zapytaj podopiecznego co da mu osiągnięcie każdego wyzwania? Które potrzeby można połączyć z danymi wyzwaniami? Co może zrobić, aby połączyć wszystkie wyzwania z potrzebami? 113

114 Tak określone cele zapisz w tabeli, w środkowej kolumnie (patrz załącznik: Formularz). 114

115 Narzędzie: GoalFinder Formularz Wyzwania Potrzeby Cele 115

116 Ćwiczenie: Lista osiągnięć Opis: Ćwiczenie ma na celu nauczyć posługiwania się narzędziem coachingowym o nazwie Lista osiągnięć. Narzędzie pozwala zebrać i omówić największe osiągnięcia podopiecznego. Podnosi wiarę we własne możliwości, pewność siebie oraz podnosi poziom motywacji do osiągnięcia celów. Zanim uczestnicy zaczną pracować w dwójkach, poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. Uczestnicy szkolenia pracują w dwójkach stosując w praktyce poznawane narzędzie. W każdej dwójce mamy osobę A i osobę B. Osoba A jest coachem, osoba B podopiecznym. Następnie osoby zamieniają się rolami. Materiały pomocnicze: formularz (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj uczestnikom szkolenia opis narzędzia (patrz załącznik poniżej). 3. Poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. 4. Podziel uczestników na dwójki. 5. Poproś o zastosowanie w praktyce narzędzia. 6. Poproś o zamianę ról i ponowne zastosowanie narzędzia. 7. Omów ćwiczenie. 116

117 Narzędzie: Lista osiągnięć Narzędzie pozwala zebrać i omówić największe osiągnięcia podopiecznego. Podnosi wiarę we własne możliwości, pewność siebie oraz podnosi poziom motywacji do osiągnięcia celów. Porozmawiaj z podopiecznym o jego osiągnięciach. Poproś, żeby zapisał je na formularzu Lista osiągnięć (patrz załącznik). Sprecyzuj na czym dokładnie polegały, co decydowało o uznaniu ich za sukcesy? Następnie zapytaj jakimi umiejętnościami wykazał się podopieczny odnosząc dany sukces? Poproś, aby odpowiedzi zapisał w prawej kolumnie tabeli. W ten sposób podopieczny zbuduje listę swoich umiejętności (zasobów), którymi będzie mógł się posłużyć w realizacji swoich celów. 117

118 Narzędzie: Lista osiągnięć Lista osiągnięć Wpisz poniżej osiągnięcia i sukcesy, które odniosłeś. Następnie wymień umiejętności, którymi posłużyłeś się, żeby odnieść dany sukces. Osiągnięcia/sukcesy Umiejętności (zasoby)

119 Ćwiczenie: Podsumowanie sytuacji Opis: Ćwiczenie ma na celu nauczyć posługiwania się narzędziem coachingowym o nazwie Podsumowanie sytuacji. Narzędzie pozwala podsumować bieżącą sytuację. Umożliwia zebranie informacji z trzech obszarów: mocnych stron, braków i wniosków na przyszłość. Zanim uczestnicy zaczną pracować w dwójkach, poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. Uczestnicy szkolenia pracują w dwójkach stosując w praktyce poznawane narzędzie. W każdej dwójce mamy osobę A i osobę B. Osoba A jest coachem, osoba B podopiecznym. Następnie osoby zamieniają się rolami. Materiały pomocnicze: formularz (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 2-14 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj uczestnikom szkolenia opis narzędzia (patrz załącznik poniżej). 3. Poproś o zgłoszenie się ochotnika i przeprowadź demonstrację stosowania narzędzia. 4. Podziel uczestników na dwójki. 5. Poproś o zastosowanie w praktyce narzędzia. 6. Poproś o zamianę ról i ponowne zastosowanie narzędzia. 7. Omów ćwiczenie. 119

120 Narzędzie: Podsumowanie sytuacji Narzędzie pozwala podsumować bieżącą sytuację. Umożliwia zebrania informacji z trzech obszarów: mocnych stron, braków i wniosków na przyszłość. Może być stosowane w trzech sytuacjach; - przed przystąpieniem do osiągania celu jako przygotowanie do realizacji celu; - po osiągniecie znaczącego etapu na drodze do celu jako podsumowanie pierwszego etapu i przygotowanie do kolejnego; - po osiągnięciu całego celu jako podsumowanie drogi do celu. Podopieczny uzupełnia formularz (patrz załącznik). Odpowiada w nim na trzy pytania: 1. Z których moich działań jestem najbardziej zadowolony? Odpowiedź pomaga zbudować listę mocnych stron, umiejętności, korzystnych decyzji, czyli zasobów. 2. Czego zabrakło w moim działaniu? Odpowiedź pomaga nazwać trudności, które utrudniają sprawne działanie. 3. Co następnym razem dodam do mojego działania? Odpowiedź pomaga zaplanować nowy bardziej skuteczny sposób działania. 120

121 Narzędzie: Podsumowanie sytuacji Formularz Udziel odpowiedzi na trzy poniższe pytania. 1. Z których moich działań jestem najbardziej zadowolony? 2. Czego zabrakło w moim działaniu? 3. Co następnym razem dodam do mojego działania? 121

122 5. Ćwiczenia z książki Początek i koniec 122

123 Początek i koniec Wstęp Książka Początek i koniec. Materiały szkoleniowe składa się z dwóch części. Pierwsza zawiera 16 ćwiczeń szkoleniowych. Druga 15 ćwiczeń coachingowych. Jak tytuł książki wskazuje ćwiczenia te są bardzo przydatne podczas rozpoczynania i kończenia szkolenia. Dotyczą takich zagadnień jak: - Aktywne rozpoczęcie szkolenia; - Angażowanie osób już od pierwszych chwil szkolenia; - Budowanie otwartości i zaangażowania; - Łączenie indywidualnych celów szkoleniowych z grupowymi; - Zapobieganie plotkom i konfliktom w grupie szkoleniowej; - Zwiększanie pewności siebie i angażowanie wycofanych uczestników szkolenia; - Sporządzanie praktycznego kontraktu; - Podsumowanie nabytej wiedzy i umiejętności; - Zachęcanie do praktycznego stosowania po szkoleniu wiedzy ze szkolenia; - Przygotowanie uczestników szkolenia do samodzielnego rozwiązywania napotykanych trudności po szkoleniu. Na kolejnych stronach niniejszego ebooka przedstawiam przykładowe 2 ćwiczenia szkoleniowe oraz 2 coachingowe z książki Początek i koniec. 123

124 5.1. Ćwiczenia szkoleniowe 124

125 Ćwiczenie: Ćwiczenie przed-szkoleniowe Opis: Ćwiczenie tworzy wspólny punkt widzenia uczestników szkolenia i trenera. Łagodzi przyczyny oporu grupy szkoleniowej. Pełni również funkcję diagnostyczną. Dostarcza informacji mówiących na co zwrócić szczególną uwagę podczas integracji grupy oraz tworzenia kontraktu. Ćwiczenie to nazywa się przed-szkoleniowe, gdyż można go wykonać na początku każdego szkolenia, tj. przed programem każdego szkolenia. Ćwiczenie składa się z sześciu kroków. Pierwszy krok: Rozpocznij szkolenie. Krótko przedstaw się i powiedz, co to za szkolenie. Powiedz, że na początku chcesz określić wspólny punkt widzenia na to szkolenie uczestników oraz trenera. Podkreśl, że szkolenie jest realizowane dla uczestników. Po to, aby rozwinąć ich kompetencje. Dlatego ważne są dla ciebie opinie uczestników. Nie chcesz im narzucać własnego punktu widzenia, dlatego nie zaczynasz od przedstawienia całego programu szkolenia. Wpierw chcesz zebrać oczekiwania uczestników szkolenia i porównać je ze swoim punktem widzenia oraz tym, co możesz dla nich zrobić. W tym celu rozdasz formularze z pytaniami i poprosisz o ich samodzielne uzupełnienie. Formularz uzupełnisz też ty. Następnie porównacie i przedyskutujecie wasze odpowiedzi. W przypadku różnic, przedyskutujecie i znajdziecie rozwiązania. W ten sposób zbudujecie wspólne stanowisko w obszarze kluczowych elementów tego szkolenia. Drugi krok: Rozdaj formularze dla uczestników (patrz załącznik poniżej) i poproś o udzielenie odpowiedzi na pytania. Trener natomiast uzupełnia formularz dla trenera (patrz kolejny załącznik). Są to te same pytania tylko napisane z perspektywy trenera, a nie uczestnika). Pytania dotyczą oporów przed: szkoleniem (brak chęci i celów) pytania nr 1 i 2; zbyt wysokim, lub zbyt niskim poziomem szkolenia pytania nr 3 i 4; trenerem pytanie nr 5; celami konkurencyjnymi pytanie nr

126 Więcej informacji o oporach i sposobach radzenia sobie z nimi zawarłem w ebooku Bunt na pokładzie, czyli jak sobie radzić z oporem grupy szkoleniowej. Ebook można bezpłatnie pobrać w dziale Poradniki na stronie: Trzeci krok: Przeczytaj pierwsze pytanie i zapytaj o odpowiedzi uczestników szkolenia. Zapisz na flipcharcie najczęściej padające odpowiedzi. Następnie powiedz, co Ty napisałeś przy tym pytaniu. Porównaj swoją odpowiedź z odpowiedziami grupy. Podkreśl podobieństwa to jest wasz obecny wspólny punkt widzenia. Powiedz też o różnicach. Przedstaw swoje przyczyny takiej odpowiedzi. Powiedz, jak to się stało, że udzieliłeś takiej odpowiedzi. Zapytaj uczestników szkolenia o przyczyny ich odpowiedzi. Zwróć też uwagę na to, że różni uczestnicy szkolenia prawdopodobnie udzielą różnych odpowiedzi. Pytaj poszczególne osoby o to, co spowodowało taką odpowiedź. Często różne odpowiedzi wynikają z koncentracji na wybranych obszarach danego zagadnienia, a nie na jego całości. Na przykład, Marek zwraca uwagę głównie na indywidualne korzyści ze szkolenia i dąży do tego, aby szkolenie jak najwięcej dało jemu. Magda zwraca uwagę na korzyści płynące dla całego zespołu i dąży do tego, aby szkolenie przyniosło jak najwięcej korzyści całemu zespołowi. W takiej sytuacji mamy sprzeczne cele tych osób. Kiedy połączymy ich perspektywy w jedną, będziemy koncentrować uwagę na korzyściach indywidualnych oraz zespołowych. Będziemy tak prowadzić szkolenie, aby przynosiło ono korzyści indywidualne oraz zespołowe. Połączymy punkt widzenia Marka i Magdy. Dzięki temu zaangażujemy w szkolenie Marka i Magdę. Stworzymy wspólny punkt widzenia. A to ułatwi nam porozumienie i współpracę. Czwarty krok: Akceptacja. Kiedy już określisz wspólny punkt widzenia, zapytaj kto zgadza się z nim? Jeśli wszyscy zgodzą się, przejdź do kolejnego pytania. Jeśli jednak ktoś nie zgodzi się, zastosuj akceptację warunkową. Tzn. zapytaj: Jakie warunki powinny być jeszcze spełnione, aby szkolenie spełniało twoje oczekiwania? Kiedy uzyskasz odpowiedź powiedz: To ćwiczenie pełni funkcję diagnostyczną. Dopiero w dalszej części szkolenia przeanalizujemy tę sytuację i wypracujemy dobre dla wszystkich osób rozwiązanie. Zgadzasz się na to? 126

127 Zazwyczaj wszyscy się zgadzają. Tym samym mamy akceptację warunkową szkolenie zostało zaakceptowane pod warunkiem, że później wyjaśnimy wszystkie różnice. Piąty krok: Powyższe kroki (trzeci i czwarty) powtórz dla kolejnych pytań. Całość jednak prowadź dynamicznie. Na jedno pytanie przeznacz maksymalnie 2 minuty. Jeśli w którejś kwestii nie możesz szybko zbudować wspólnego punktu widzenia (porozumienia), korzystaj z akceptacji warunkowej. Określenie podobieństw i różnic oraz ustalenie wspólnego punktu widzenia i uzyskanie akceptacji (chociaż warunkowej) daje nam kilka korzyści: 1. Nić porozumienia pomiędzy trenerem a grupą nazwaliśmy to, w czym się zgadzamy (podobieństwa). 2. Okres ochronny dla trenera na początku szkolenia nikt nie będzie nas atakował, czy krytykował. Nawet negatywnie nastawiony uczestnik szkolenia wie, że za chwilę zajmiemy się jego problemem, więc czeka, a nie atakuje trenera. 3. Przyspieszenie integracji znamy główne różnice i na nich koncentrujemy się podczas integracji. Możemy zrezygnować z ćwiczeń integracyjnych, które dotyczą podobieństw w grupie. 4. Zaangażowanie w tworzenie kontraktu zajmujemy się rzeczami naprawdę ważnymi dla grupy, a nie tylko utartymi sloganami punktualność, wyłączone telefony itd. Szósty krok: Po ćwiczeniu Przed-szkoleniowym, przejdź do programu szkolenia. Do omówienia warunków z akceptacji warunkowej wróć w ostatniej fazie integracji, albo podczas sporządzania kontraktu. Nie zajmuj się nimi zaraz po ćwiczeniu Przed-szkoleniowym. Jest jeszcze za wcześnie. Po ćwiczeniu Przed-szkoleniowym: 1. Szerzej przedstaw siebie, ale w świetle tego, co ustaliłeś przy pytaniu nr 5 (tj. wspólny punkt widzenia na kompetencje i doświadczenie trenera). 2. Opisz zawartość szkolenia, ale uwzględnij to, co ustaliłeś przy pytaniach nr Przeprowadź integrację, ale dopasowaną do potrzeb grupy. 4. Sporządź kontrakt, ale skoncentruj się na rzeczach ważnych dla grupy. Wróć do kwestii z akceptacji warunkowej. Teraz możesz je dokładnie przedyskutować. 127

128 Materiały pomocnicze: formularze (patrz załącznik) Czas trwania: minut Liczba uczestników: 4-14 Przebieg: 1. Opisz krótko ćwiczenie. 2. Rozdaj formularze z pytaniami 3. Poproś o uzupełnienie formularzy 4. Przeczytaj pierwsze pytanie i zapytaj o odpowiedzi 5. Podaj własną odpowiedź 6. Przedyskutuj podobieństwa i różnice 7. Wypracuj porozumienie (wspólny punkt widzenia) 8. Powtórz dla kolejnych pytań (kroki 4-7) 9. Uzyskaj akceptację (pełną lub warunkową) 10. Kontynuuj szkolenie (opisz siebie, szkolenie itd.). 128

129 Ćwiczenie: Ćwiczenie przed-szkoleniowe Formularz dla uczestnika szkolenia Odpowiedz na poniższe pytania: 1. W jakim celu organizowane jest to szkolenie? Co chcesz osiągnąć/zyskać dzięki temu szkoleniu? Jakie masz doświadczenie w obszarze, którego dotyczy to szkolenie? Jakie masz osiągnięcia w obszarze, którego dotyczy to szkolenie? Jakie doświadczenie powinien mieć trener prowadzący to szkolenie? Co byś teraz robił, gdybyś nie przyszedł na to szkolenie?

130 Ćwiczenie: Ćwiczenie przed-szkoleniowe Formularz dla trenera Odpowiedz na poniższe pytania: 1. W jakim celu organizowane jest to szkolenie? Co uczestnicy szkolenia osiągną/zyskają dzięki temu szkoleniu? Jakie doświadczenie powinni mieć uczestnicy? Jakie osiągnięcia powinni mieć uczestnicy szkolenia? Jakie doświadczenie powinien mieć trener prowadzący to szkolenie? Co by teraz robili uczestnicy szkolenia, gdyby nie przyszli na nie?

131 Ćwiczenie: Początek integracji Opis: Ćwiczenie przeznaczone jest na sam początek integracji. Pozwala sprawdzić czy potrzebna jest rozbudowana, czy bardzo krótka integracja. Pozwala też poznać cele szkoleniowe grupy. Pomaga przekonać do integracji osoby sceptycznie do niej podchodzące. Ćwiczenie składa się z ośmiu kroków. Pierwszy krok: Daj każdemu uczestnikowi szkolenia kartkę papieru oraz kopertę. Niech każdy indywidualnie napisze na kartce, co chce osiągnąć dzięki temu szkoleniu? Następnie niech każdy złoży kartkę na pół i włoży ją do koperty. Drugi krok: Poleć uczestnikom szkolenia chodzić po sali i wymieniać się kopertami. Po około 1 minucie, kiedy każdy wymieni się przynajmniej 5 razy, zatrzymaj proces wymiany kopert. Każdy powinien mieć jedną kopertę. Trzeci krok: Podziel uczestników szkolenia na dwójki. Każda dwójka ma dwie koperty. Niech je otworzą. Następnie zdecydują, która z dwóch kartek zawiera bardziej popularne w grupie cele (osiągnięcia). Czwarty krok: Połącz dwie dwójki w jedną czwórkę. Każda czwórka ma dwie kartki. Niech zdecydują, która z dwóch kartek zawiera bardziej popularne w grupie cele (osiągnięcia). Piąty krok: Połącz dwie czwórki w jedną ósemkę. Każda ósemka ma dwie kartki. Niech zdecydują, która z dwóch kartek zawiera bardziej popularne w grupie cele (osiągnięcia). Szósty krok: Połącz dwie ósemki w jedną szesnastkę. Szesnastka ma dwie kartki. Niech zdecydują, która z dwóch kartek zawiera bardziej popularne w grupie cele (osiągnięcia). Siódmy krok: Zapisz na flipcharcie zawartość zwycięskiej kartki. Następnie przy każdym celu pytaj, kto miał na początku taki sam cel? Ilość osób zapisuj przy celu. Następnie zapytaj, kto miał inne cele na swojej kartce? Poproś o podanie tych celi. Po kolei zapisuj je na drugim flipcharcie. Przy każdym pytaj, kto miał taki sam? Ilość osób zapisuj przy celu. 131

132 Ósmy krok: Porównaj pierwszy i drugi flipchart. Policz ilość osób przy celach. Zobacz, na którym flipcharcie znajdują się najpopularniejsze cele. Jeśli najpopularniejsze cele (osiągnięcia) znajdują się na drugim flipcharcie oznacza to, że uczestnicy szkolenia mają nie do końca trafne wyobrażenie o pozostałych uczestnikach. Uważają, że inne osoby chcą osiągnąć to i to, a inne osoby chcą osiągnąć zupełnie coś innego. Oznacza to, że uczestnicy szkolenia nie znają się i potrzebują integracji poznania innych osób i ich sytuacji, celów oraz motywów działania. Powiedz o tym grupie i zaproponuj kilka ćwiczeń integracyjnych. Dzięki temu wyjaśnisz uczestnikom szkolenia po co jest potrzebna integracja. Przekonasz też do integracji, osoby sceptycznie do niej podchodzące. Jeśli najpopularniejsze cele (osiągnięcia) znajdują się na pierwszym flipcharcie oznacza to, że uczestnicy szkolenia dobrze znają pozostałe osoby ich sytuację, cele oraz motywy działania. Wówczas integrację można ograniczyć do minimum. Powiedz o tym grupie. Dzięki temu wyjaśnisz dlaczego proponujesz mało ćwiczeń integracyjnych. Materiały pomocnicze: koperta i kartka papieru dla każdego uczestnika szkolenia Czas trwania: minut Liczba uczestników: 8-16 Przebieg: 1. Opisz ćwiczenie. 2. Rozdaj kartki papieru i koperty. 3. Poproś o zapisanie na kartce odpowiedzi na pytanie: Co chcesz osiągnąć dzięki temu szkoleniu? 4. Połącz osoby w dwójki. 5. Poproś o wybór jednej kartki. 6. Połącz osoby w czwórki. 7. Poproś o wybór jednej kartki. 8. Połącz osoby w ósemki. 9. Poproś o wybór jednej kartki. 132

133 10. Połącz osoby w szesnastkę. 11. Poproś o wybór jednej kartki. 12. Zapisz cele z karki na flipcharcie. 13. Przeanalizuj popularność celów. Wskazówki: Ćwiczenie opisane jest dla grupy liczącej 16 osób. Przy mniejszych grupach połącz wcześniej wszystkich w jedną dużą grupę. Np.: Przy 12 osobach, połącz trzy czwórki w całość. Przy nieparzystej ilości osób weź udział w ćwiczeniu jako uczestnik. 133

134 5.2. Ćwiczenia coachingowe 134

135 Ćwiczenie: Szkoleniowe plotki Cel: Czasem przed szkoleniem rozpowszechniają się w firmie plotki na temat szkolenia. Ćwiczenie pozwala wyjaśnić plotki i wyeliminować ich negatywy wpływ na przebieg szkolenia. Przebieg: Czasem zdarza się, że wśród uczestników szkolenia krążą różne plotki o szkoleniu. Szczególnie jeśli w danej firmie nie organizuje się szkoleń, a nagle informuje się pracowników o szkoleniu. Kiedyś prowadziłem szkolenie z komunikacji w pewnej firmie. Ludzie byli smutni, zmartwieni i zachowywali się tak, jakby mieli gdzieś całe to szkolenie. Moje zdziwienie było bardzo duże, gdyż mieli to być najlepsi pracownicy w firmie, którzy dostali szkolenie w nagrodę za wyniki. Zupełnie nie wiedziałem o co chodzi, aż w pewnym momencie dowiedziałem się, że ludzie nie przykładają się do szkolenia, bo mają być zwolnieni z pracy. Zacząłem drążyć temat i dowiedziałem się, że dzień przed szkoleniem któryś z pracowników powiedział do uczestników szkolenie coś takiego: - Organizują wam szkolenie z komunikacji. Ostatnio zrobili takie w firmie mojego znajomego, a później okazało się, że zwolnili wszystkich, którzy byli na tym szkoleniu. To szkolenie było organizowane w ramach outplacementu takich monitorowanych zwolnień. Zanim ludzi zwolnili, zrobili im szkolenie, żeby lepiej radzili sobie na rynku pracy, na rozmowach kwalifikacyjnych itd. Wiecie, w poprzednim miesiącu były oceny okresowe, a teraz wysyłają was na szkolenie z komunikacji. To nie może być przypadek Pewnie mięliście niskie wyniki, a teraz was zwolnią. Po tych słowach wszyscy wysłani na szkolenie uznali, że wkrótce ich zwolnią. Byli źli, zdenerwowani i najchętniej od razu pozbyli by się trenera, który od wczoraj kojarzył im się tylko z jednym zwolnieniami. 135

136 Kiedy wyjaśniłem powyższą plotkę i rozwiałem ich obawy, ich postawa całkowicie się zmieniła. Zaczęli pracować jak na najlepszych pracowników przystało. Wtedy postanowiłem na początku szkolenia rozwiewać wszelkie plotki na temat szkolenia. Zacząłem stosować poniższe ćwiczenie, bo podobnych plotek spotkałem w swojej pracy bardzo wiele. Żeby jak najwcześniej eliminować wszelkie plotki dotyczące szkolenia opowiadam uczestnikom szkolenia powyższą historię, a następnie każdemu daję kartkę papieru i polecam napisać na niej jedną plotkę o tym szkoleniu. Plotkę, czyli groźną wiadomość, która powstała w oparciu o domysły i przeczucia, a nie konkretne fakty, dane i liczby. Następnie zbieram wszystkie kartki, a uczestnikom szkolenie daję formularze (patrz załącznik). Czytam po kolei wszystkie groźne wiadomości z kartek i konfrontuję je z faktami, o których wiem. Jeśli nie mam wiedzy potrzebnej do wyjaśnienia którejś plotki obiecuję, że w przerwie szkolenia porozmawiam z dyrekcją, albo działem personalnym i dowiem się o co chodzi. Wszystkie plotki polecam zapisywać w formularzu. Zapisujemy w nim groźną wiadomość, potem fakty jej dotyczące, a na końcu oceniamy, czy groźna wiadomość jest plotką, czy faktem. Kiedy uczestnicy szkolenia zauważają, że groźne wiadomości okazują się zwykłymi plotkami bez groźnych następstw, przestają panikować i zaczynają ze spokojem, a czasem i z radością brać udział w szkoleniu. Czas trwania: minut Liczba uczestników: 6-14 Wskazówki: Ćwiczenie polecam stosować, kiedy mamy pewność, albo chociaż uzasadnione podejrzenia, że plotki paraliżują nam uczestników szkolenie. Jeśli plotek nie ma, nie warto zabierać się za ich eliminowanie, to może być stratą czasu. 136

137 Ćwiczenie: Szkoleniowe plotki Formularz: W pierwszej kolumnie wpisz groźną wiadomość. W drugiej fakty jej dotyczące. W trzeciej oceń, czy wiadomość jest plotką, czy prawdą. 1. Groźna wiadomość Fakty Plotka, czy prawda?

138 Ćwiczenie: Nieprzewidziane trudności Cel: Ćwiczenie pozwala określić sposoby przeciwdziałania nieprzewidzianym trudnościom podczas stosowania po szkoleniu wiedzy ze szkolenia. Przebieg: Rozdaj formularze (patrz załącznik). Poproś uczestników szkolenia o ich uzupełnienie. Niech opiszą jedną sytuację, ze swojego praktycznego doświadczenia, kiedy to po szkoleniu pojawiły się nieprzewidziane trudności. Niech napiszą również, jakie działanie podjęli wówczas, aby zaradzić tym trudnościom? Następnie poproś, żeby wszyscy po kolei przedstawili na forum grupy opisaną w formularzu sytuację. Kiedy jedna osoba opisuje swoją sytuację, pozostałe osoby słuchają i zastanawiają się nad tym, jakimi mocnymi stronami odznaczyła się dana osoba rozwiązując daną trudność? Kiedy dana osoba skończy opisywać swoją sytuację, zapytaj pozostałe osoby: Jakimi mocnymi stronami (zdolnościami, umiejętnościami) odznaczyła się dana osoba rozwiązując tę trudność? Dzięki temu osoba opisująca sposób rozwiązania trudności otrzymuje informację zwrotne. Może zwrócić uwagę na jakiś swój zasób, którego do tej pory nie zauważała. Może również zostać doceniona, dowartościowana, kiedy wykazała się naprawdę wysokimi kompetencjami i pozostałe osoby pochwalą to. Kiedy wszyscy skończą poproś o przypomnienie wszystkich nieprzewidzianych okoliczności i działań podjętych, aby im zaradzić. Poproś też o zanotowanie ich w drugiej części formularza. Czas trwania: minut Liczba uczestników:

139 Ćwiczenie: Nieprzewidziane trudności Formularz: Opisz sytuację, w której po szkoleniu pojawiły się nieprzewidziane trudności. Napiszą również jakie działanie podjęłaś/podjąłeś, aby zaradzić tym trudnościom? Co dokładnie wtedy zrobiłaś/-eś? Nieprzewidziana trudność Podjęte działania Inne nieprzewidziane trudności i sposoby zaradzenia im: Nieprzewidziana trudność Podjęte działania 139

140 Wybrane książki Tomasza Dulewicza Książki w wersji elektronicznej (ebooki): Więcej informacji o publikacjach na stronie internetowej: 140