Podejście zasobowe. Modele organizujące diagnozę

Transkrypt

1 Modele organizujące diagnozę Modele pomogą Zaplanować i przeprowadzić diagnozę Podnieść poziom legitymizacji diagnozy w oczach klienta. Modele kładą nacisk na: Procesy (łańcuch wartości, model IPOO), Kulturę organizacji (pajęczyna kulturowa, model wartości konkurujących), Relacje między elementami i funkcjami przedsiębiorstwa (podejście zasobowe, łańcuch wartości, model 7S, model dopasowania) System pomiaru efektywności (PMM, piramida SMART, model IPOO, model EFQM, strategiczna karta wyników). Podejście zasobowe Przyszłość przedsiębiorstwa jest zdeterminowana mieszanką zasobów, którymi dysponuje. finansowe dostępne środki pieniężne, pochodzące z różnych źródeł (przychody ze sprzedaży towarów i usług, pożyczki i kredyty, możliwe przychody ze sprzedaży niektórych zasobów); materialne nieruchomości (biurowe, produkcyjne i inne), wyposażenie, linie produkcyjne, technologia informatyczna itd.; niematerialne wiedza i umiejętności pracowników, reputacja przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna, patenty i licencje, relacje z regulatorami rynku itd. Zasoby organizacji powinny przyczyniać się do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Podejście zasobowe Łańcuch wartości (Porter) Pokazuje jak wartość jest tworzona na poszczególnych etapach procesu - porównanie wartości wytworzonej w każdym z ogniw z kosztami poniesionymi w danym ogniwie. Jest to zatem model procesowy interesują nas działania, a nie komórki organizacyjne. Można wykorzystać na cztery sposoby: Na poziomie całej organizacji Na poziomie jednostki organizacyjnej dostarczającej produkt lub usługę (wewnętrzny łańcuch wartości) Diagnoza źle funkcjonujących ogniw. Podstawa do określenia z kierownictwem firmy zakresu prac. Łańcuch wartości (Porter) Łańcuch wartości (Porter) Działania podstawowe Logistyka wewnętrzna transport, magazynowanie surowców i materiałów Działania operacyjne proces przetwarzania surowców w produkty i usługi. Logistyka zewnętrzna magazynowanie gotowych wyrobów, dystrybucja. Marketing i sprzedaż reklama, zarządzanie siłami sprzedażowymi. Serwis montaż produktu u klienta, szkolenia, serwis gwarancyjny.

2 Łańcuch wartości (Porter) Model 7S (Peters i Waterman) Działania wspierające Zaopatrzenie dostarczanie zasileń dla elementów łańcucha (co innego, niż logistyka wew.) Rozwój technologii zarówno wykorzystywanej w procesie wytwarzania, jak i innych dziedzinach (np. dystrybucja). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Infrastruktura struktura organizacyjna, mechanizmy planowania i kontroli, systemy IT. Model 7S (Peters i Waterman) Wymiary twarde Struktura Strategia Systemy Wymiary miękkie Podzielane wartości Umiejętności Styl zarządzania Ludzie By przedsiębiorstwo dobrze działało wszystkie wymiary powinny być do siebie dobrze dopasowane. Podzielane wartości Jakie są podstawowe wartości podzielane w firmie? Czy istnieją rozbieżności między wartościami podzielanymi przez menedżerów i pracowników? Czy podzielane wartości sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa? Jakie jest pochodzenie podzielanych wartości? Struktura Jaki jest podstawowy mechanizm koordynacji stosowany w diagnozowanym przedsiębiorstwie? Według jakiego kryterium grupowane są jednostki? Jaki jest poziom specjalizacji? Jaki jest poziom formalizacji? Jaki charakter mają relacje pomiędzy działami firmy (hierarchiczny, rynkowy)? Strategia W jaki sposób powstaje plan strategiczny? Jakie jest podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej? Jak aktywnie przedsiębiorstwo monitoruje działania konkurencji? Jak wygląda procedura aktualizowania planu strategicznego? Na jakim szczeblu struktury podejmowane są decyzje?

3 Systemy Jakie systemy i procedury są wykorzystywane w organizacji? Czy są one dopasowane do bieżących potrzeb organizacji? W jaki sposób i jak często aktualizuje się procedury? Styl zarządzania Jaki jest stosunek przełożonych do podwładnych? Na ile szczegółowe są polecenia wydawane podwładnym? Jaki margines swobody mają podwładni w decydowaniu o sposobach wykonywania pracy? Czy zdanie pracowników jest brane pod uwagę w procesie decyzyjnym? Czy pracownicy potrafią współpracować w zespołach? Ludzie Czy w organizacji zatrudnieni zostali odpowiedni ludzie? Jaki jest poziom fluktuacji zatrudnienia? Czy pracownicy są zaangażowani w działania przedsiębiorstwa? Umiejętności Czy umiejętności pracowników są dopasowane do obecnych potrzeb przedsiębiorstwa? Czy umiejętności pracowników będą przydatne i wystarczające na kolejnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa? Jak wygląda polityka zarządzania zasobem wiedzy i umiejętnościami w skali całego przedsiębiorstwa? Model dopasowania (Nadler i Tushman) Model dopasowania (Nadler i Tushman) Organizacja to zbiór procesów przekształcających wejścia w wyjścia. Sukces jest możliwy, gdy cztery podstawowe podsystemy organizacji znajdują się w równowadze i są do siebie dopasowane. Praca Ludzie Formalny wymiar organizacji Nieformalny wymiar organizacji

4 Model dopasowania typowe pytania Praca W jakim stopniu wykonywanie pracy wiąże się z niepewnością (rozumianą jako deficyt informacyjny)? Jakie są zależności między wykonywaną pracą a innymi podsystemami organizacji? Czy praca ma charakter rutynowy, czy innowacyjny? Jaka wiedza i jakie umiejętności są potrzebne do wykonywania pracy? Czy ten typ pracy może stanowić nagrodę samą w sobie? Czy występują (i na czym polegają) ograniczenia efektywności? Model dopasowania typowe pytania Ludzie Jaka jest wiedza pracowników i jakie są ich umiejętności? Jakie są potrzeby i preferencje pracowników? W jaki sposób pracownicy odbierają otoczenie i czego oczekują? Z jakich środowisk pochodzą pracownicy, w jakim są wieku, jakie były ich wcześniejsze doświadczenia itd.? Model dopasowania typowe pytania Formalny wymiar organizacji Jakie zastosowano kryteria grupowania jednostek? Jaka jest ich wewnętrzna struktura? Jakie stosuje się mechanizmy koordynacji i kontroli? Jak zaprojektowano stanowiska pracy? W jakim środowisku pracy funkcjonują zatrudnieni? Jak wygląda system motywacyjny? Czy lokalizacja zakładu pracy jest odpowiednia? Model dopasowania typowe pytania Nieformalny wymiar organizacji W jaki sposób zachowują się liderzy? Jakie normy i wartości są propagowane i przestrzegane w organizacji? Jakie stosunki panują między grupami/zespołami? Jakie stosunki panują w grupach/zespołach? Jakie są nieformalne reguły określające sposoby pracy? W jaki sposób członkowie organizacji się komunikują i wywierają wpływ? Jaki klimat panuje w organizacji? Jaką rolę odgrywają pozaformalne źródła władzy, rozgrywki polityczne? Model dopasowania (Nadler i Tushman) Diagnozie można poddawać zarówno poszczególne wymiary organizacji, jak i sześć linii dopasowania: Ludzie organizacja formalna. Czy występuje zgodność między celami ludzi a celami organizacji? Czy pracownicy wiedzą, jak wygląda struktura organizacji? W jaki sposób potrzeby pracowników są zaspokajane przez organizację? Ludzie praca. W jaki sposób potrzeby pracowników są zaspokajane przez pracę, którą wykonują? Czy pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę i umiejętności potrzebne do wykonywania pracy? Ludzie nieformalny wymiar organizacji. W jaki sposób potrzeby pracowników są zaspokajane przez relacje nieformalne w organizacji? Jak nieformalne relacje i sposoby pracy skłaniają poszczególnych pracowników do działania zgodnego z nieformalnymi celami? Model dopasowania (Nadler i Tushman) Praca organizacja formalna. Czy sposób organizacji jest odpowiedni do wykonywanej pracy? Czy skłania on do zachowań zgodnych z potrzebami dyktowanymi przez naturę pracy? Praca nieformalny wymiar organizacji. Czy nieformalne relacje w organizacji wspierają efektywne wykonywanie pracy? Czy pomagają sprostać wymaganiom wynikającym z treści pracy? Organizacja formalna organizacja nieformalna. Czy cele, nagrody i struktura nieformalna są zgodne z celami, nagrodami i strukturą formalną?

5 Model wartości konkurujących Model wartości konkurujących Założenie: najważniejszym elementem kultury organizacji są założenia kulturowe oraz normy i wartości. Najważniejsze zmienne kultury Stopień w jakim organizacja jest zorientowana na wnętrze Koncentracja na kontroli i stabilności czy raczej na elastyczności i zmianie. Koncentracja na elastyczności i zmianie lub stabilności i kontroli Elastyczność i zmiana Stabilność i kontrola Orientacja na wnętrze/otoczenie Wnętrze Otoczenie Klan Adhokracja Hierarchia Rynek Jaki typ kultury dominuje w diagnozowanej organizacji? Model wartości konkurujących Kultura hierarchii przestrzeganie formalnych regulacji, relacje hierarchiczne. Kultura rynku wewnętrzne relacje w przedsiębiorstwie są regulowane według tych samych zasad, co relacje na rynku. Kultura klanu oparta na kontroli normatywnej Kultura adhokracji istotą jest formowanie zespołów, które radzą sobie z błyskawicznie zmieniającym się otoczeniem. Model wartości konkurujących Do diagnozy wykorzystywane jest gotowe narzędzie The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Wynikiem stosowania narzędzia jest diagram obrazujący stan obecny i stan docelowy kultury. Uwaga! Założenie o możliwości zmiany kultury jest bardzo kontrowersyjne! Model wartości konkurujących Pajęczyna kulturowa (Johnson i Kultura organizacyjna manifestuje się na sześć sposobów.

6 Pajęczyna kulturowa (Johnson i Historie pokazują zazwyczaj ważne wydarzenia, które zaburzyły życie organizacji oraz, w jaki sposób przywrócono równowagę. Co dla pracowników jest istotne. Czy występują utrwalone podziały. Co jest cenione i podziwiane, co jest naganne. Historia ma bohaterów i intrygę (główny wątek). Pajęczyna kulturowa (Johnson i Rytuały i rutynowe zachowania Rutyna to zachowanie powtarzalne, wykonywane bez zastanowienia, mają znaczenie praktyczne standardowa odpowiedź na standardowy problem. Rytuał to powtarzalne zachowanie, które ma również znaczenie symboliczne często przypomina działanie magiczne, jego celem jest oswojenie niepewności i pokonanie lęku związanego z sytuacją decyzyjną. Analiza rytuałów pozwala określić podstawowe obszary niepewności w organizacji. Pajęczyna kulturowa (Johnson i Symbole (materialne i językowe) są wytworem danej kultury i komunikują coś więcej, niż się może wydawać. Symbole wyrażają wartości typowe dla danej kultury symbole czasem wynikają ze świadomego działania (logo), często powstają samoistnie. Symbole statusu mówią o znaczeniu, jakie przypisywane jest hierarchii. Pajęczyna kulturowa (Johnson i Struktura organizacji jest produktem kultury Płaska czy smukła? Jaką rolę odgrywa komunikacja nieformalna? Na ile precyzyjne określane są stanowiska pracy? Uwaga: kultura determinuje strukturę lecz również struktura determinuje kulturę. System kontroli często jego analiza ujawnia niewidoczne wymiary organizacji. Czy organizacja jest rzeczywiście tak nieformalna, jak się zdaje na pierwszy rzut oka? Czy wszyscy pracownicy są kontrolowani przy pomocy tego samego systemu? Jakie są konsekwencje kontroli? Czy pracownicy są raczej karani za błędy, czy nagradzani za sukcesy? Struktura władzy patrz poprzedni wykład. Macierz pomiaru efektywności Piramida SMART (The Strategic Measurement and Reporting Technique) Wskaźniki dotyczące otoczenia organizacji Wskaźniki pozakosztowe proporcja powracających nabywców liczba reklamacji składanych przez nabywców udział w rynku Wskaźniki kosztowe konkurencyjna pozycja kosztowa wydatki na badania i rozwój w porównaniu z wydatkami innych uczestników branży Wskaźniki dotyczące wnętrza organizacji cykl projektowania procent dostaw zrealizowanych w terminie liczba nowych produktów koszt projektowania nowych produktów koszty surowców i materiałów koszty produkcji

7 Model IPOO (The Input-Process- Output-Outcome Model) Model IPOO (The Input-Process- Output-Outcome Model) Oparty na procesowej wizji organizacji (podobnie jak łańcuch wartości) Rozróżnia między wyjściami (outputs) a rezultatami (outcomes). Szczególnie przydatny w diagnozowaniu dużych systemów (np. administracja publiczna) European Foundation for Quality European Foundation for Quality Czynniki determinujące funkcjonowania organizacji podzielono na dwie kategorie: Czynniki umożliwiające osiągnięcie celu, Rezultaty. Na podstawie konsultacji z wieloma europejskimi przedsiębiorstwami dla każdego z czynników określono wagi procentowe. Możemy ich używać w diagnozie organizacji, ale nie jest to konieczne czasem będziemy chcieli uniknąć efektu prymusa. European Foundation for Quality Przywództwo Czy misja i wizja organizacji zostały prawidłowo stworzone przez liderów? Czy są oni zaangażowani w ich realizację, czy stanowią wzór dla innych pracowników? Czy starają się wzmocnić kulturę organizacyjną, służącą realizacji misji przedsiębiorstwa? Strategia i polityka organizacyjna (policy) Czy strategia i polityka organizacyjna spełniają oczekiwania interesariuszy? Czy są odpowiednio często aktualizowane i sporządzane na podstawie wiarygodnych przesłanek i mierników? Czy są we właściwy sposób komunikowane pracownikom? European Foundation for Quality Zarządzanie zasobami ludzkimi (ludzie) Czy zasoby ludzkie są planowane i czy podejmuje się działania mające na celu ich ocenę i ewentualną poprawę ich jakości? Czy system motywacji jest sprawiedliwy i skuteczny? Czy kierownictwo uwzględnia przy podejmowaniu decyzji głos załogi? Partnerstwo i zasoby Jaka jest jakoś zarządzania relacjami z zewnętrznymi partnerami? Jak zarządzane są zasoby znajdujące się w posiadaniu przedsiębiorstwa (sprzęt i wyposażenie, nieruchomości, technologia, wiedza, zasoby finansowe).

8 European Foundation for Quality Procesy Czy procesy są w odpowiedni sposób zaprojektowane, zarządzane i usprawniane? Czy procesy są powiązane z oczekiwaniami klientów?