PODRĘCZNIK DOBRYCH PRAKTYK PRZY REALIZACJI SZKOLEŃ I STAśY Z ZAKRESU SPECJALIZACJI PROJEKTANT SYSTEMÓW INFORMACYJNO- ORGANIZACYJNYCH

Transkrypt

1 PODRĘCZNIK DOBRYCH PRAKTYK PRZY REALIZACJI SZKOLEŃ I STAśY Z ZAKRESU SPECJALIZACJI PROJEKTANT SYSTEMÓW INFORMACYJNO- ORGANIZACYJNYCH Praca wykonana w ramach projektu RENOWATOR dr inŝ. Edward Michalewski Instytut Badań Systemowych PAN W A R S Z A W A luty

2 Spis treści Wprowadzenie 3 1. Szkolenia Wprowadzenie Szkolenia stacjonarne Szkolenia mieszane Podsumowanie StaŜe StaŜe pierwotne (Innowator) StaŜe środkowe StaŜe końcowe Podsumowanie Uwagi końcowe 24 Załącznik: Materiały promocyjne pakietu DIANA

3 WPROWADZENIE Niniejszy tekst podręcznika dobrych praktyk jest przeznaczony dla osób, które będą w przyszłości prowadziły zajęcia z zakresu szkolenia Projektant Systemów Informacyjno- Organizacyjnych, opracowanego i zrealizowanego w ramach działalności Zespołu z Instytutu Badań Systemowych PAN Partnerstwa RENOWATOR. Szkolenie to oparte było na odpowiednich materiałach dydaktycznych, przede wszystkim w formie skryptu, wykorzystywanego zarówno w trakcie szkoleń stacjonarnych, jak i zdalnych. MoŜna, zatem, uwaŝać obecny tekst za uzupełnienie wspomnianych materiałów, przeznaczone dla osób prowadzących zajęcia na bazie tych samych materiałów szkoleniowych i w ramach analogicznego programu dydaktycznego. Celem tego uzupełnienia jest dostarczenie ocen i wskazówek, opartych na konkretnym doświadczeniu, zebranym podczas prowadzenia szeregu szkoleń, tak stacjonarnych, jak i zdalnych. Oceny te i wskazówki dotyczą zarówno ewentualnego prowadzenia ćwiczeń, jak i wykładów podczas szkolenia, a takŝe staŝy, związanych z przedmiotowym szkoleniem, realizowanych w Instytucie Badań Systemowych PAN, przy czym wprowadzono rozróŝnienia, dotyczące staŝy, realizowanych w róŝnych okresach czasu. 3

4 1. Szkolenia 1.1. Wprowadzenie Szkolenia z zakresu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych rozpoczęto w 2005 roku. Pierwotnie wzorowały się one na programie Systemy Informacyjne Zarządzania, realizowanym w WyŜszej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania, jednak wkrótce po opracowaniu (w ramach projektu RENOWATOR) skryptu z przedmiotu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych szkolenia obrały ścisłe ukierunkowanie na ten przedmiot i były realizowane w trybie stacjonarnym. W 2006 roku przystąpiono do opracowania szkoleń z zakresu Projektant Systemów Informacyjno- Organizacyjnych w trybie mieszanym (zdalne + stacjonarne), które uruchomiono w 2007 roku Szkolenia stacjonarne Pierwotnie przedmiot szkolenia nosił nazwę Doradca ds. restrukturyzacji. Zakładał przeprowadzenie wykładów (12 godzin) i ćwiczeń (16 godzin) z metodyki reprezentacji, analizy i projektowania systemów zarządzania, w szczególności systemów informacyjnych, w warunkach restrukturyzacji. Był przeznaczony głównie dla średnich firm i pracowników ds. organizacji. Ze względu na nikłe zainteresowanie przedmiotem został on zaniechany, a na jego miejsce wprowadzono nowy przedmiot Projektant Systemów Informacyjno- Organizacyjnych. Dla niego opracowano szereg materiałów szkoleniowych (skrypt, ćwiczenia w laboratorium komputerowym). Całość zajęć była gotowa we wrześniu 2005 roku wg następującego harmonogramu: Wykłady Ćwiczenia/Projekty Sprawdziany Liczby godzin pierwsze zajęcia godz ; drugie zajęcia godz ; trzecie zajęcia godz ; czwarte zajęcia godz ; piąte zajęcia godz ; szóste zajęcia godz ; =================================================================== Razem godzin

5 Ostatecznie szkolenie uruchomiono w październiku 2005 zgodnie z następującym programem szczegółowym: 1 dzień 2 dzień 3 dzień 4 dzień 5 dzień 6 dzień godz. 08:30 10:15 Wykład 1: Ewolucja systemów informacyjnych zarządzania. Realizacja planowania i podejmowania decyzji w SIZ. godz. 10:30 12:00 Ćwiczenie 1: Gra kierownicza BOSS". godz. 12:15-13:45 Ćwiczenie 2: Gra strategiczna Age of Empires. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Ćwiczenie 3: Grupowe podejmowanie decyzji MEDIATOR. godz. 08:30 10: 15 Wykład 2: Proces organizowania. Globalny model informacyjnego systemu zarządzania. godz. 10:30 12:00 Ćwiczenie 4: Komputerowe wspomaganie Pakiet DIANA. godz. 12:15-13:45 Ćwiczenie 5: Wprowadzanie danych. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Ćwiczenie 6: Weryfikacja danych. godz. 08:30 10: 15 Wykład 3: Analiza diagnostyczna informacyjnych systemów zarządzania. Projektowanie informacyjnych systemów zarządzania. godz. 10:30 12:00 Ćwiczenie 7: Badania psycho-socjologiczne. godz. 12:15-13:45 Ćwiczenie 8: Diagnoza poziom powiązań informacyjnych. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Ćwiczenie 9: Diagnoza poziom struktury organizacyjnej. godz. 08:30 10: 15 Wykład 4: Informacyjne systemy wspomagające zarządzanie. Projektowanie Systemów Wspomagania Decyzji. godz. 10:30 12:00 Ćwiczenie 10: Projektowanie automatyczne. godz. 12:15-13:45 Ćwiczenie 11: Reorganizacja. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Sprawdzian 1: Autorski projekt struktury organizacyjnej. godz. 08:30 10: 15 Wykład 5: Problemy integracji systemów informacyjnych godz. 10:30 12:00 Ćwiczenie 12: Restrukturyzacja. godz. 12:15-13:45 Ćwiczenie 13: Projektowanie SIK. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Ćwiczenie 14: Tworzenie dokumentacji wdroŝeniowej. godz. 08:30 10:25 Ćwiczenie 15: Test z obsługi pakietu DIANA. godz. 10:30 12:00 Test z wiedzy teoretycznej. godz. 12:15-13:45 Sprawdzian 2: Usprawnianie organizacji. godz. 13:45 14:30 Przerwa obiadowa godz. 14:30 16:00 Ogłoszenie i omówienie wynik ów. Zamknięcie szkolenia. 5

6 Poziom wykształcenia i przygotowania szkolonych osób był zaskakująco nierówny (od technikum po wykształcenie wyŝsze), co w sposób istotny utrudniało przeprowadzenie szkolenia. Rzutowało teŝ na wyniki. Pierwszy sprawdzian (Autorski projekt struktury organizacyjnej) poprawnie wykonała tylko połowa słuchaczy, zaś naprawdę ciekawy i wartościowy był tylko jeden projekt. Zawierał on równieŝ interesującą legendę ( case study ). Fragment tego opracowania przedstawiono poniŝej: Firma UniCo Jest to spółka, która na rynku polskim działa od 1991 roku. UniCo jest częścią potęŝnego koncernu, który na rynku światowym jest obecny od 1901 roku. Na Rys.1, przedstawiono (po znacznych uproszczeniach) strukturę organizacyjną firmy: UC FIRMA UniCo OTOCZ.WEWN OTOCZENIE WEWNETRZNE RN RADA NADZORCZA ZR ZARZAD FIRMY UniCo INNE KOM INNE KOMORKI ZALOGA ZALOGA - PRACOWNICY UniCo BAD.OB BADANY OBSZAR FIRMY UniCo BDN 1 DYREKTOR NACZELNY BDN BIURO DYREKTORA NACZELNEGO BDN 2 ASYSTENT DYREKTORA BDN 3 SEKRETARKA BHO BIURO HANDLU I OBSLUGI KLIENTA BHO 1 DYREKTOR BIUR HANDL/OBSL KLIENT BHO 2 Z-CA DYR. BIUR HANDL/OBSL KLIEN DZ DZIAL ZAMOWIEN DZ 1 SZEF ZAMOWIEN DZ 2 PRACOWNIK DZ. ZAMOWIEN DZ 3 PRACOWNIK DZ. ZAMOWIEN DD DZIAL DYSTRYBUCJI DD 1 SZEF DYSTRYBUCJI DD 2 PRACOWNIK DZ. DYSTRYBUCJI DD 3 PRACOWNIK DZ. DYSTRYBUCJI DR DZIAL REKLAMACJI DR 1 KIEROWNIK DZ. REKLAMACJI DR 2 PRACOWN. DZ. REKLAMACJI BGK BIURO GLOWNEGO KSIEGOWEGO GK 1 GLOWNY KSIEGOWY DRW DZIAL ROZLICZEN I WINDYKACJI DRW 1 KIEROWNIK DZ. ROZLICZ I WINDYK. DRW 2 Z-CA KIER DZ. ROZLICZ. I WINDYK DRW 3 RACHMISTRZ DF DZIAL FINANSOWY DF 1 KIEROWNIK DZ.FINANSOWEGO DF 2 Z-CA KIEROWNIKA DZ.FINANSOWEGO DF 3 PRACOWNIK DZIALU FINANSOWEGO DK DZIAL KSIEGOWOSCI DK 1 KIEROWNIK DZIALU KSIEGOWOSCI DK 2 Z-CA KIEROWNIKA DZIAL. KSIEGOW DK 3 KSIEGOWY DK 4 PRAKTYKANT DZIALU KSIEGOWOSCI Rys. 1. Struktura organizacyjna Firmy UniCo 6

7 Asortyment produktów firmy jest bardzo szeroki. W skład produktów wchodzą m.in.: odkurzacze, lodówki, roboty kuchenne, froterki, pralki, zmywarki, kuchenki, kosiarki i inne urządzenia do ogrodu, sprzęt AGD wolnostojący oraz do zabudowy meblowej. W ostatnim okresie firma miała kłopoty z Biurem Głównego Księgowego. Dlatego celowe było wykorzystanie pakietu Diany 9 do badania tego obszaru. Strukturę organizacyjną zaprojektowano ze szczególnym uwzględnieniem tego obszaru... Autor tego projektu oraz jeszcze jedna osoba, uczestnicząca w tym szkoleniu, zostały zakwalifikowane do staŝu w IBS PAN i odbyły ten staŝ w okresie listopad 2005r. maj 2006r. W tym trybie (stacjonarnym) przeprowadzono jeszcze jedno szkolenie w czerwcu 2006 roku. Tym razem poziom słuchaczy był bardziej wyrównany. Szkolenie nie ukończyły tylko dwie osoby, zaś spośród tych, które ukończyły szkolenie zakwalifikowano dwie do odbycia staŝu w IBS PAN, co nastąpiło na przełomie 2006/2007 r. Wydaje się, Ŝe oprócz przygotowania słuchaczy na sukces ukończenia kursu wpływa nastawienie samych słuchaczy. Część z nich, mając status bezrobotnych, traktowało szkolenie (i ewentualny staŝ po nim), jako swego rodzaju przechowalnię na niezbyt pomyślny dla nich okres Ŝycia. Powodowało to niskie z ich strony zaangaŝowanie w proces szkolenia i mierne z tego powodu wyniki. Tak naprawdę u części z nich trudno było dociec czego oni w rzeczywistości chcą i w tym winę, moim zdaniem, ponosi IMM, który zajmował się nie tylko rekrutacją słuchaczy, ale równieŝ ich wstępnym przygotowaniem do szkolenia Szkolenia mieszane W 2006 roku rozpoczęto prace nad tzw. szkoleniem mieszanym (zdalne + stacjonarne) z zakresu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych, które trwały ponad rok. Najwięcej problemów sprawiała adaptacja wykładów do wymagań systemu Tele-Edu - narzędzia realizującego tryb zdalny nauczania. W praktyce sprowadziło się to do opracowania tego materiału od nowa z istotnym uzupełnieniem grafiki. Na nowo musiały teŝ zostać opracowane testy i sprawdziany, które z załoŝenia miały być realizowane w trybie zdalnym. Szkolenie składało się z następujących części: A. Wykłady - 8 h (w tym wprowadzenie do pracy zdalnej 2h) B. Ćwiczenia - 20 h C. Sprawdziany - 6 h D. Lekcje zdalne 4 7

8 Części A, B i C były realizowane na terenie IBS PAN Część D była realizowana zdalnie za pośrednictwem systemu Tele-Edu IMM. Pierwotnie szkolenie mieszane miało być uruchomione w grudniu 2006 roku, według następującego harmonogramu: r. 2 h W.1 Wprowadzenie 2 h. W.2 - Ewolucja postrzegania systemów informacyjno-organizacyjnych zarządzania 2 h. Ćw.1 - Gra kierownicza BOSS" 2 h. Ćw.2 - Gra strategiczna Age of Empires r r. L.1 Lekcja zdalna 1 Metody projektowania systemów informacyjno-organizacyjnych zarządzania r. 2 h. W.3 - Proces organizowania systemów informacyjnych zarządzania 2 h. Ćw.3 - Grupowe podejmowanie decyzji MEDIATOR. 2 h. Ćw.4 - Komputerowe wspomaganie. Wprowadzenie do Pakietu DIANA r r. L.2 Lekcja zdalna 2 : Globalny model systemu informacyjnego zarządzania r. 2 h. Ćw.5 Pakiet DIANA - Wprowadzanie danych 2 h. Ćw.6 Pakiet DIANA - Weryfikacja danych 2 h. Ćw.7 Pakiet DIANA - Badania psycho-socjologiczne r r. L.3 Lekcja zdalna 3 Analiza diagnostyczna systemu informacyjno-organizacyjnego zarządzania Reorganizacja, Restrukturyzacja, Reengineering r. 2 h. W.4 Projektowanie Systemów Wspomagania Decyzji 8

9 2 h. Ćw.8 Pakiet DIANA - diagnoza systemu informacyjnego zarządzania 2 h. Ćw.9 Pakiet DIANA - reorganizacja systemu informacyjnego zarządzania 2 h. Ćw.10 Pakiet DIANA - restrukturyzacja systemu informacyjnego zarządzania r r. L.4 Lekcja zdalna 4 Problemy integracji systemu informacyjnego zarządzania r. 6 h. Sprawdzian Realizacja trybu mieszanego przewidywała określone uwarunkowania prowadzenia zajęć: 1. Wykłady wymagały rzutnika pisma oraz rzutnika ekranu (IBS PAN). 2. Ćwiczenia wymagały podłączonego do sieci (dostęp do Internetu) samodzielnego stanowiska komputerowego dla kaŝdego uczestnika szkolenia z zainstalowanym oprogramowaniem, w szczególności: program BOSS, program MEDIATOR oraz pakiet DIANA. Do komputera osoby prowadzącej zajęcia musiał być podłączony rzutnik ekranu (IBS PAN). 3. Lekcje zdalne powinny były być dostępne wyłącznie dla upowaŝnionych uczestników szkolenia i tylko w ściśle określonych w harmonogramie terminach. RównieŜ w tych terminach powinna była być zapewniona moŝliwość zwrotnego przekazywania przez uczestników wyników testów i ich ocena przez system Tele-Edu (IMM). Niestety punkt trzeci uwarunkowań nie został w terminie spełniony i zajęcia w okresie przewidzianym w harmonogramie nie odbyły się. Usuwanie usterek w systemie Tele-Edu szło dość opornie i trwało bardzo długo. Próbowałem dociec przyczyn tego stanu i wydaje mi się, Ŝe podstawowa przyczyna wynika ze zbyt długiego łańcuszka pomiędzy autorem szkolenia, a bezpośrednim administratorem systemu Tele-Edu. Przekłamania w tak długim łańcuszku są nieuniknione i były czasem wręcz kuriozalne. Na przykład, gdy wykryłem błędne punktowanie ocen w testach i przekazałem tę informację osobie z IMM, która formalnie stanowiła bezpośredni kontakt ze mną, korekta po jakimś czasie owszem nastąpiła, ale w sprawdzianach, które były dotychczas poprawne, lecz dzięki korekcie stały się błędne. Ostatecznie szkolenie mieszane kursu Projektant Systemów Informacyjno- Organizacyjnych ruszyły r i zakończyły się r. Jeszcze bezpośrednio przed uruchomieniem szkoleń usiłowałem skorygować i uściślić terminarz lekcji zdalnych. W 9

10 końcu zaproponowałem sztywny układ dostępu kursantów do Tele-Edu (tzw. logistykę kursu): Logistyka kursu Ekran Okres dostępu Komentarz L.1.1 L Kolejność ekranów wymagana L Wejście do Testu 1 po zakończeniu ekranów L Wejście do Sprawdzianu 1 po zakończeniu ekranów L.2.1 L Kolejność ekranów wymagana L Wejście do Testu 2 po zakończeniu ekranów L Wejście do Sprawdzianu 2 po zakończeniu ekranów L.3.1 L Kolejność ekranów wymagana L Wejście do Testu 3 po zakończeniu ekranów L Wejście do Sprawdzianu 3 po zakończeniu ekranów L.4.1 L Kolejność ekranów wymagana L Wejście do Testu 4 po zakończeniu ekranów L Wejście do Sprawdzianu 4 po zakończeniu ekranów Niestety, nawet w takim układzie nie udało się przeprowadzić zdalną część zajęć w pełnym zakresie: najczęściej słuchacze nie mieli dostępu w wyznaczonym czasie do określonych zasobów, problemy były teŝ z przekazaniem wyników testów i sprawdzianów, zaś prowadzący mieli w związku z tym problemy z oceną tych wyników. Oceniałbym wykonanie części zdalnej na 40%. Jednak dzięki odpowiedniemu zabezpieczeniu się na wypadek sytuacji kryzysowej (przeprowadzenie w trybie klasycznym dodatkowych testów i sprawdzianów) udało się zrealizować te szkolenia w pełnym zakresie. Dwie osoby nie ukończyły kursu, zaś pozostałe ukończyły z wynikiem dobrym, lub bardzo dobrym. Spośród nich dwie osoby zostały zakwalifikowane do staŝu w IBS PAN i odbyły go w okresie listopad grudzień 2007r. 10

11 1.4. Podsumowanie Generalnie efekty szkolenia moŝna ocenić na 3,5 (stacjonarne wyŝej, mieszane niŝej). Przyczyn tak niskiej oceny jest kilka: 1. bardzo niefrasobliwie i nieprofesjonalnie przeprowadzona kampania naboru kandydatów (zetknąłem się z przypadkami, gdy słuchacze w ogóle nie wiedzieli, po co przyszli na szkolenie, zaś jeden przypadek był zupełnie kuriozalny gdy zwróciłem uwagę słuchaczce, Ŝe jej rozmowy przez komórkę przeszkadzają innym, powiedziała Ŝe ma w tej chwili waŝniejsze sprawy do załatwienia niŝ to szkolenie - była to jedna z tych dwóch osób, które nie ukończyły ostatniego szkolenia). 2. traktowanie szkoleń (i ewentualnego staŝu), jako swego rodzaju przechowalni w niezbyt pomyślnym dla nich okresie Ŝycia. Powodowało to niskie z ich strony zaangaŝowanie w proces szkolenia i mierne z tego powodu wyniki. Tak naprawdę u części z nich trudno było dociec czego oni w rzeczywistości chcą i w tym winę, moim zdaniem, ponosi IMM, który zajmował się nie tylko rekrutacją słuchaczy, ale równieŝ ich wstępnym przygotowaniem do szkolenia. 3. w przypadku szkolenia mieszanego zbyt długi łańcuszek pomiędzy autorem szkolenia, a bezpośrednim administratorem systemu Tele-Edu. Przekłamania w tak długim łańcuszku są nieuniknione i były czasem wręcz kuriozalne. 4. równieŝ w przypadku szkolenia mieszanego istotne mogło być niedopasowanie narzędzia (system Tele-Edu) do specyfiki procesu szkolenia w zakresie Projektanta Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. Wymagany jest tu, szczególnie w niektórych momentach jak na przykład weryfikacja poszczególnych etapów projektowania bezpośredni i jednoznaczny kontakt z prowadzącym zajęcia. System Tele-Edu nie zapewnia tego. Sygnalizowałem ten problem odpowiednim osobom w IMM, niestety bez widocznego skutku. Natomiast pozytywnie oceniam proces wyłaniania, w trakcie szkolenia, kandydatów do odbycia staŝu w IBS PAN. Tu juŝ nie było Ŝadnej przypadkowości - dzięki wystarczającemu okresowi wzajemnego rozpoznania na staŝe trafiły osoby, które z jednej strony chciały kontynuować prace badawcze w poznanym kierunku, zaś z drugiej miały ku temu odpowiednie predyspozycje. Zaowocowało to nadzwyczaj uŝytecznymi wynikami wszystkich odbytych staŝy w zakresie Projektanta Systemów 11

12 Informacyjno-Organizacyjnych, mimo iŝ niektóre z nich miały nazbyt ograniczony okres realizacji. 12

13 2. StaŜe 2.1. StaŜe pierwotne (Innowator) Pierwotne staŝe, znane bardziej pod nazwą praktyk zawodowych, miały na celu przygotowanie Rzeczników Innowacji. Warto jednak o nich wspomnieć z waŝnego powodu były doskonałym poligonem na sprawdzenie i dopracowanie tej formy współpracy w ramach projektu RENOWATOR. Doświadczenie uzyskane w ramach tych praktyk zostało m.in. wykorzystane przy typowaniu kandydatów na staŝystów spośród szkolonych w następnym okresie słuchaczy kursu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. Praktyki zawodowe, w których wzięły udział dwie osoby, rozpoczęły się i trwały do r. W tym okresie praktykanci gruntownie zapoznali się z najnowszą wersją opracowanego w IBS PAN pakietu DIANA (Wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej i projektowania systemów zarządzania), a następnie przygotowali analizę rynku potencjalnych uŝytkowników pakietu DIANA-11. PoniŜej przedstawiam fragment tej analizy: Pakiet DIANA-11 zaliczany jest do programów klasy Business Intelligence (BI). Rynek BI obejmuje aplikacje wspomagające procesy podejmowania decyzji poprzez analizę danych zgromadzonych w systemach informatycznych. Za ich pomocą moŝna nie tylko ocenić stan obecny, ale często prognozować rozwój organizacji. BI stanowi narzędzie menedŝerów i specjalistów zajmujących się analizami i strategią. Do BI zalicza się równieŝ rozwiązania podejmujące decyzje na podstawie zadanych algorytmów postępowania. Polski rynek Business Intelligence (BI) informatycznych systemów analitycznych jest wart 28,5 mln USD i rozwija się w tempie 30 proc. rocznie. Są to dane z raportu na rok 2004 firmy International Data Corporation, jednej z największych na świecie firm zajmujących się badaniem rynku teleinformatycznego. Według IDC, wdroŝenie oprogramowania BI w 54 proc. przypadków skutkuje udoskonaleniem procesów biznesowych, a w 42 proc. powoduje wzrost zdolności produkcyjnych. Dodatkowo dla wielu firm inwestujących w Polsce posiadanie tego typu oprogramowania jest standardem, co oznacza, Ŝe równieŝ polskie firmy będą coraz bardziej inwestowały w oprogramowanie, słuŝące analizie danych o prowadzonej przez nie działalności. Najczęściej spotykane odmiany systemów zaliczanych do BI to: 13

14 EIS - Systemy powiadamiania kierownictwa (Executive Information Systems) DSS - Systemy wspomagania decyzji (Decision Support Systems) MIS - Systemy wspomagania zarządzania (Management Information Systems) GIS - Systemy informacji geograficznej (Geographic Information Systems). Pakiet DIANA-11 moŝna zaliczyć do EIS, DSS, MIS. Produkty konkurencyjne naleŝące doklasy BI : ARIS: igrafix: Meta Edit+: Microsoft Visio Pakiet Oracle Case Pakiet Orgware ObjectiF Zalety pakietu DIANA-11 Do zalet pakietu DIANA-11 moŝna zaliczyć: Wskazanie nieprawidłowości w organizacji; Ocena czynnika psychosocjologicznego (pracownik wypełnia test, który bada jego predyspozycje do wykonywania zadania, skutkiem jest podniesienie efektywności pracy); Wspomaga procesy reinŝynieringu, reorganizacji, restrukturyzacji; UmoŜliwia bezpieczne wprowadzanie zmian na wcześniej stworzonym modelu przedsiębiorstwa; Program łatwy w obsłudze; Podpowiada, które zadanie moŝna skomputeryzować; Niskie wymagania sprzętowe; Ułatwia managerowi podejmowanie decyzji. Potencjalni odbiorcy pakietu DIANA-11 DIANA11 ma szczególne zastosowanie wśród przedsiębiorstw szukających nowych dróg rozwoju, chcących podnieść swoją konkurencyjność na rynku. 14

15 Potencjalnymi klientami DIANA11 mogą być: Średnie i duŝe przedsiębiorstwa; Instytucje o rozbudowanym aparacie administracyjnym; Firmy consultingowe; Firmy wdraŝające systemy informatyczne; Firmy wdraŝające systemy jakości. Promocja produktu uzaleŝniona będzie od rodzaju dostawcy. Na zakończenie praktyk został opracowany materiał promocyjny pakietu DIANA-11 (w załączeniu), który wielokrotnie był wykorzystywany przy poszukiwaniu przyszłych uŝytkowników. MoŜna śmiało stwierdzić, Ŝe przyczynił się do podpisania umowy wdroŝeniowej z PKO BP, która została zrealizowana na przełomie 2005/2006. Z tego okresu wyciągnięto kilka podstawowych wniosków, przydatnych przy realizacji następnych staŝy: 1. Z myślą o naborze przyszłych staŝystów naleŝy od samego początku szkolenia prowadzić baczną obserwację zarówno uzdolnień kursantów jak teŝ ich zainteresowań. Idealnym przypadkiem byłaby zbieŝność obu czynników na wybranym dla przyszłych staŝystów obszarze badań. 2. Nie wolno na dłuŝszy czas pozostawiać staŝystów samopas. Oczywiście nadmierny nadzór moŝe stłumić ich inicjatywę, dlatego powinien być dyskretny. 3. Z powyŝszego wynika teŝ, Ŝe musi być przygotowany szczegółowy program staŝu wraz z harmonogramem realizacji poszczególnych etapów StaŜe środkowe Te staŝe naleŝą do najbardziej udanych. Odbyły się w okresie r r. Celem staŝu było nabycie praktycznych doświadczeń i zwiększenie kompetencji przez StaŜystę w zakresie wiedzy nabytej na kursie Projektant systemów informacyjnoorganizacyjnych poprzez pracę wśród zespołu specjalistów z dziedziny komputerowego wspomagania systemów zarządzania w siedzibie IBS PAN. StaŜ odbyły dwie osoby. W ramach staŝu zostały zgłoszone dwa tematy: Opracowanie obiektu testowego dla pakietu komputerowego DIANA-11 oraz Przygotowanie nowego zestawu ćwiczeń obejmujących wszystkie fazy badań przewidzianych w metodyce DIANA. Dobór tematów nie był przypadkowy. Do tego czasu w pakiecie DIANA-11 był wykorzystywany obiekt testowy (niezbędny zarówno przy testowaniu programów, jak teŝ w 15

16 trakcie szkolenia uŝytkowników), który został opracowany jeszcze w latach 90-tych na potrzeby pakietu DIANA-9. Pomijając moralne zestarzenie się tego obiektu testowego nie spełniał on równieŝ wymagania stawiane przez nowa wersję pakiet DIANA. Zadanie polegało więc na opracowaniu wzorowanego na współczesnym obiekcie rzeczywistym komputerowego obiektu testowego, zgodnego z wymaganiami pakietu DIANA-11. Wynikiem zadania staŝowego miał być opracowany od podstaw nowy obiekt testowy. Obiekt testowy musiał realizować dwie istotne funkcje wspomaganie procesu szkolenia przyszłych uŝytkowników pakietu DIANA-11 oraz weryfikację poprawności modyfikacji programów pakietu DIANA-11. Narzędziem komputerowym wykorzystywanym do tworzenia obiektu testowego był pakiet DIANA-11, którego wersja uŝytkowa została udostępniona staŝystom w siedzibie IBS PAN. Zadanie było realizowane w ścisłej współpracy z pracownikami IBS PAN. Temat drugi (opracowanie zestawu ćwiczeń) wynikał bezpośrednio z pierwszego tematu ćwiczenia są oparte na obiekcie testowym, więc musiały być opracowane całkowicie od nowa. Zestaw ćwiczeń musiał obejmować wszystkie fazy badań przewidzianych w metodyce DIANA: rozpoznanie obiektu, diagnoza, usprawnianie i projektowanie zmian. NaleŜy stwierdzić, Ŝe oba tematy zostały wykonane wyśmienicie. Na szczególne wyróŝnienie zasługuje staranność, nawet w szczegółach, opracowania obiektu testowego. Oparty jest on na realiach rzeczywistego pierwowzoru, a jednocześnie został na tyle uproszczony, Ŝe bez trudu daje się opanować juŝ na pierwszym zajęciu szkoleniowym. PoniŜej przedstawiam kilka fragmentów z tego opracowania. Legenda obiektu testowego Agencja Reklamowo-Wydawniczo -Turystyczna "POLTUR" Początki działalności serwisu "POLTUR" sięgają wczesnego okresu Internetu w Polsce, tj roku. Od chwili powstania serwis stopniowo rozwijając swoją ofertę, zdołał usytuować się na rynku jako jeden z wiodących serwisów turystycznych. Obecnie zatrudnia 129 osób w 9 działach zgrupowanych w 3 pionach. Do głównych nurtów działalności spółki naleŝą: 1. Prowadzenie działalności wydawniczej: czasopisma (3 tygodniki, 2 miesięczniki i jeden kwartalnik), ksiąŝki, płyty CD. 2. Prowadzenie serwisu informacyjnego o turystyce i wypoczynku 3. Dostarczanie płatnych informacji branŝowych dla zarejestrowanych uŝytkowników 4. SprzedaŜ powierzchni reklamowej na stronach serwisu 16

17 5. Wykonywanie nośników reklamowych, prezentacji i stron bądź serwisów WWW na zlecenie klientów 6. Płatna promocja w sieci za pośrednictwem zewnętrznych domów medialnych i środków własnych, np. stron WWW, banerów reklamowych bądź mass-mailingu. 7. SprzedaŜ towarów i usług, oferowanych przez partnerów businessowych, w tym: - rezerwacja miejsc noclegowych - sprzedaŝ biletów na wszystkie środki lokomocji - sprzedaŝ biletów na wycieczki, imprezy i koncerty - sprzedaŝ sprzętu turystycznego, sportowego i wypoczynkowego 8. SprzedaŜ kart rabatowych na usługi i towary serwisu w ramach "Klubu POLTUR", którego członkowie uzyskują zniŝki. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa zaczęły narastać problemy z właściwym zarządzaniem i obiegiem informacji. Liczba kontrahentów wzrosła lawinowo, co spowodowało utratę kontroli nad projektami i emitowanymi reklamami. W konsekwencji firma zaczęła ponosić straty z tego tytułu. Nowy zarząd podjął zatem decyzję o przeanalizowaniu istniejącego systemu informacyjnego w obszarze zarządzania reklamami i powierzchnią reklamową oraz kontaktów z kontrahentami. Tym bardziej, iŝ jednym z celów i wymogów stawianych przed firmą jest uzyskanie certyfikatu jakości ISO

18 PoniŜej przedstawiono strukturę organizacyjną obiektu testowego: Rys. 2. Struktura organizacyjna firmy POLTUR Wszystkie szczegółowe dane obiektu testowego zostały wprowadzone do Bazy Danych pakietu DIANA-11. Następnie wielokrotnie weryfikowano poprawność tych danych, robiąc kolejne korekty i uzupełnienia. Następnie świadomie zaprojektowano błędy dla wszystkich 64 objawów nieprawidłowości. Obiekt testowy musi być cięŝko chory, by zaistniała moŝliwość komputerowego wykrycia kaŝdej nieprawidłowości, jaką moŝe wykryć pakiet DIANA-11, a jednocześnie nie stracić swojej funkcjonalności. To wymagało od staŝystów nie tylko wielu godzin Ŝmudnej pracy ale teŝ sporo twórczej inwencji i wyobraźni. Przy okazji tych prac ujawniło się kilkanaście błędów w programach pakietu DIANA-11, których dotychczas nie dostrzeŝono. Większość z nich dotyczyła fazy rozpoznania obiektu oraz fazy diagnozy. Podobne przypadki przydarzyły się równieŝ na etapie opracowywania ćwiczeń, jednak tutaj przewaŝały błędy dotyczące fazy usprawniania i projektowania zmian. Usunięcie tych błędów w programach pakietu DIANA-11 okazało się w niektórych przypadkach nader pracochłonne i czasochłonne. Gdyby to się zdarzyło przy badaniu obiektu rzeczywistego, mogłoby to przynieść spore komplikacje przy realizacji takiego projektu. Jest 18

19 to teŝ jeden z waŝnych powodów, by zaliczyć ten staŝ do sukcesu. PoniŜej pradstawiono fragment wydruku z Bazy Danych po weryfikacji obiektu testowego: Rys. 3. Baza Danych POLTUR 19

20 Ciekawie rozwiązano materiał do ćwiczeń od strony graficznej. Jest on bogato ilustrowany ekranami, co w znacznym stopniu ułatwia nie tylko prowadzenie ćwiczeń ale umoŝliwia teŝ samodzielne opanowanie obsługi pakietu DIANA-11. PoniŜej przykład fragmentu ćwiczenia dotyczącego fazy rozpoznania i weryfikacji danych obiektu: Funkcja PokaŜ słuŝy do filtrowania widocznych na ekranie informacji o obiekcie. Podając określone opcje decydujemy jakiego typu informacje pojawią się na głównym ekranie. Rys. 4. Menu główne/ PokaŜ Inny przykład, dotyczący ćwiczenia z fazy diagnozy (wykrywanie tzw. wąskich gardeł ): Dla obciąŝeń miesięcznych widzimy powtarzalność wykresu w systemie kwartalnym. Dwa miesiące spokojnej pracy a w trzecim nieduŝe przekroczenie maksymalnej wartości normatywnej. O b c iąŝ e n ie m ie s ię c z n e Procenty normy N o r m a ty w n y m in im u m N o r m a ty w n y m a k s y m u m [D EF.2 ] S p e c ja lis ta d s. a n a liz y s p r z e d aŝ y ( T a b e lk a H a lin a ) Rys. 5. ObciąŜenie miesięczne 20

21 2.3. StaŜe końcowe Te staŝe były realizowane w listopadzie i grudniu 2007 roku. Niezbyt fortunny okres ich realizacji (świąteczny) oraz poślizgi ze strony IMM w załatwianiu formalności związanych ze staŝem spowodowały, Ŝe na realizację postawionych zadań pozostało bardzo mało czasu. Tylko dzięki wielkiemu zaangaŝowaniu i poświęceniu staŝystów udało się je wykonać. Warto podkreślić, Ŝe prace końcowe, związane z prezentacją wyników, zostały wykonane w styczniu, gdy staŝyści nie otrzymywali juŝ wynagrodzeń. Tematem staŝu, który odbyli dwaj wytypowani słuchacze ostatniego kursu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych było: Opracowanie Multimedialnej Interaktywnej Instrukcji dla pakietu komputerowego DIANA-11. Temat został wybrany nie przypadkowo albowiem dotychczasowa instrukcja obsługi pakietu DIANA-11 istniała tylko w klasycznej papierowej postaci. Nie dawało to moŝliwości wszycia tej instrukcji do pakietu w postaci funkcji HELP. Wynikiem zadania staŝowego miała więc być opracowana na podstawie istniejącej tradycyjnej instrukcji obsługi pakietu jej nowoczesna wersja multimedialna z wykorzystaniem nowego obiektu testowego do ilustracji poszczególnych etapów usprawnień. Taka Instrukcja Multimedialna miała spełniać trzy istotne funkcje funkcję HELP, wspomaganie procesu szkolenia przyszłych uŝytkowników pakietu DIANA- 11 oraz pomoc w upowszechnianiu wiedzy o pakiecie DIANA-11. W trakcie opracowywania tej instrukcji staŝyści opracowali ponad 200 ilustracji poszczególnych etapów realizacji metodyki DIANA. Najczęściej były to zdjęte ekrany poddane następnie odpowiedniej obróbce: powiększanie, usuwanie zbędnych elementów, wprowadzanie odpowiednich komentarzy. Przykład takiej ilustracji: Rys. 6. Wprowadzanie dostawców informacji 21

22 Omawiana w instrukcji formatka z parametrami dostawców stanowi tylko niewielki fragment całego ekranu: Rys. 7. Ekran etapu wprowadzania dostawców. W części multimedialnej wykorzystano równieŝ moŝliwości animacji obrazu. Niewątpliwie było to dość pracochłonne i wymagało sporej inwencji wykonawców, ale dzięki temu przekaz zawarty w instrukcji stał się bardziej komunikatywny. Wykonanie części interaktywnej wymagało dodatkowo opanowania odpowiednich narzędzi do ich opracowywania. Problemem było teŝ wklejanie odpowiednich ilustracji w tekst interaktywny (dostępne oprogramowanie nie ułatwia tego zadania i wymaga sporej cierpliwości). PoniŜej przedstawiono przykład działania interaktywnej części instrukcji, razem z wywołaniem zapytania indeksowego: Rys. 8. Przykład sprzęgnięcia odpowiedzi na problem Jak zaimportować zadania z zapytaniem o hasło Tak wykonana Interaktywna Multimedialna Instrukcja obsługi pakietu DIANA-11 została bez wszelkich problemów włączona do funkcji HELP tego pakietu. 22

23 2.4. Podsumowanie Pozytywnie moŝna ocenić proces wyłaniania, w trakcie szkolenia, kandydatów do odbycia staŝu w IBS PAN. Dzięki wystarczającemu okresowi wzajemnego rozpoznania na staŝe trafiały osoby, które z jednej strony chciały kontynuować prace badawcze w poznanym kierunku, zaś z drugiej miały ku temu odpowiednie predyspozycje. Zaowocowało to nadzwyczaj uŝytecznymi wynikami wszystkich odbytych staŝy w zakresie Projektanta Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. Pierwotne staŝe (przygotowanie Rzeczników Innowacji) były doskonałym poligonem na sprawdzenie i dopracowanie tej formy współpracy w ramach projektu RENOWATOR. Doświadczenie wówczas uzyskane zostało wykorzystane przy typowaniu kandydatów na staŝystów spośród szkolonych w następnym okresie słuchaczy kursu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. StaŜ środkowy naleŝy do najbardziej udanego zarówno dzięki odpowiedniemu naborowi kandydatów, jak teŝ trafnemu wyborowi tematów i odpowiedniej atmosferze ich realizacji (bez stresującej presji czasu). Temu moŝna zawdzięczać prawdziwy sukces tego staŝu w postaci wartościowych i uŝytecznych praktycznie wyników. RównieŜ staŝyści zyskali wówczas najwięcej doskonaląc się zawodowo i uzyskując trwałą wiedzę na najwyŝszym poziomie. Niezbyt fortunny okres realizacji staŝy końcowych (okres świąt) oraz poślizgi ze strony IMM w załatwianiu formalności związanych ze staŝem spowodowały, Ŝe na realizację postawionych zadań pozostało bardzo mało czasu. 23

24 3. Uwagi końcowe Poziom wykształcenia i przygotowania szkolonych osób był zaskakująco nierówny (od technikum po wykształcenie wyŝsze), co w sposób istotny utrudniało przeprowadzenie szkolenia. Rzutowało teŝ na wyniki. Wydaje się, Ŝe oprócz przygotowania słuchaczy na sukces ukończenia kursu wpływa nastawienie samych słuchaczy. Część z nich, mając status bezrobotnych, traktowało szkolenie (i ewentualny staŝ po nim), jako swego rodzaju przechowalnię na niezbyt pomyślny dla nich okres Ŝycia. Powodowało to niskie z ich strony zaangaŝowanie w proces szkolenia i mierne z tego powodu wyniki. Tak naprawdę u części z nich trudno było dociec czego oni w rzeczywistości chcą i w tym winę, moim zdaniem, ponosi IMM, który zajmował się nie tylko rekrutacją słuchaczy, ale równieŝ ich wstępnym przygotowaniem do szkolenia. Najwięcej problemów sprawiała adaptacja wykładów do wymagań systemu Tele-Edu - narzędzia realizującego tryb zdalny nauczania Podstawowa przyczyna problemów w realizacji szkoleń mieszanych wynikała ze zbyt długiego łańcuszka pomiędzy autorem szkolenia, a bezpośrednim administratorem systemu Tele-Edu. Przekłamania w tak długim łańcuszku są nieuniknione i były czasem wręcz kuriozalne. Pozytywnie moŝna ocenić proces wyłaniania, w trakcie szkolenia, kandydatów do odbycia staŝu w IBS PAN. Dzięki wystarczającemu okresowi wzajemnego rozpoznania na staŝe trafiały osoby, które z jednej strony chciały kontynuować prace badawcze w poznanym kierunku, zaś z drugiej - miały ku temu odpowiednie predyspozycje. Zaowocowało to nadzwyczaj uŝytecznymi wynikami wszystkich odbytych staŝy w zakresie Projektanta Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. Pierwotne staŝe (przygotowanie Rzeczników Innowacji) były doskonałym poligonem na sprawdzenie i dopracowanie tej formy współpracy w ramach projektu RENOWATOR. Doświadczenie wówczas uzyskane zostało wykorzystane przy typowaniu kandydatów na staŝystów spośród szkolonych w następnym okresie słuchaczy kursu Projektant Systemów Informacyjno-Organizacyjnych. StaŜ środkowy naleŝy do najbardziej udanego zarówno dzięki odpowiedniemu naborowi kandydatów, jak teŝ trafnemu wyborowi tematów i odpowiedniej atmosferze ich realizacji (bez stresującej presji czasu). Temu moŝna zawdzięczać prawdziwy sukces tego 24

25 staŝu w postaci wartościowych i uŝytecznych praktycznie wyników. RównieŜ staŝyści zyskali wówczas najwięcej doskonaląc się zawodowo i uzyskując trwałą wiedzę na najwyŝszym poziomie. Niezbyt fortunny okres realizacji staŝy końcowych (okres świąt) oraz poślizgi ze strony IMM w załatwianiu formalności związanych ze staŝem spowodowały, Ŝe na realizację postawionych zadań pozostało bardzo mało czasu. 25

26 Załącznik: Załącznik: materiał promocyjny DIANA11 Twój osobisty doradca biznesowy... 26

27 DIANA to DIANA to System DIAgnozujący i ANAlizujący strukturę organizacyjną firmy oraz wspierający zarządzanie procesami przepływu informacji w firmie. Program przeznaczony jest głównie dla: Organizacji planujących restrukturyzację, reorganizację, reengineering. Firm zajmujących się wdraŝaniem systemów informatycznych, systemów jakości oraz firm consultingowych. Przedsiębiorstw chcących obniŝyć koszty utrzymania aparatu administracyjnego. Produkt zaliczany jest do programów klasy Business Intelligence (BI). System powstał przy udziale ekspertów z wielu dziedzin, m.in. z: zarządzania, ekonomii, informatyki, psychologii. Jakie korzyści daje DIANA? Struktura organizacyjna oczyszczona z błędów, usprawniona tak, aby organizacja działała efektywniej i taniej. Optymalizacja czasu przepływu informacji między stanowiskami. Wizualizacja procesów przepływu informacji w przedsiębiorstwie. 27

28 Zmniejszenie ryzyka przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian organizacyjnych. MoŜliwość sprawdzenia słuszności planowanych działań za pomocą wskaźników efektywności. MoŜliwości DIANY Analiza struktury organizacyjnej Tworzony w systemie DIANA opis struktury organizacyjnej zawiera pełny rejestr pracowników i ich wzajemnych powiązań, to z kolei umoŝliwia określanie ścieŝek obiegu informacji. Na podstawie tych wiadomości DIANA analizuje strukturę informacyjną firmy i wskazuje nieprawidłowości. System jest w stanie wykryć ponad 60 błędów w strukturze organizacyjnej. Diagnozuje wykryte nieprawidłowości w strukturze organizacyjnej Wykryte nieprawidłowości są przekazywane do macierzy diagnostycznej, która określa zespół przyczyn wywołujących wskazane przez system błędy. Usprawnienia strukturę organizacyjną Po przeprowadzeniu diagnozy moŝna dokonać zmian usprawniających oraz zaprojektować nową, optymalną strukturę organizacyjną. Uzyskiwane projekty usprawnień organizacyjnych, są kolejno sprawdzane na modelu symulacyjnym, dopiero najlepszy wariant jest wdraŝany na obiekcie rzeczywistym. Wspomaga podejmowanie decyzji System wspomagania decyzji polega na bieŝącym monitorowaniu wprowadzanych zmian poprzez pomiar wskaźników efektywności na dowolnym szczeblu organizacyjnym przedsiębiorstwa. 28

29 Raportuje DIANA wyposaŝona jest w rozbudowany system raportowy, który wspomaga przygotowanie standardowych, jak i nietypowych raportów. Przyjazny interfejs Program jest przystosowany do pracy w środowisku Windows. Posiada bardzo przyjazny interfejs, ma wbudowany system dialogowy, dzięki któremu program jest łatwy w obsłudze. Przykładowe zdjęcie DIANY: 29

30 Referencje: Wersja DIANA 9 była wdroŝona m.in. w: Narodowy Bank Polski Telekomunikacja Polska Centrala PKO BP Komenda Główna Policji Ministerstwo Obrony Narodowej Oferta: 30