Czy tylko wydaje się nam, Ŝe tak jest? Czy teŝ wiemy to na pewno? Gary Loveman, prezes Harrah s

Transkrypt

1 Czy tylko wydaje się nam, Ŝe tak jest? Czy teŝ wiemy to na pewno? Gary Loveman, prezes Harrah s

2 PRODUKT Co zatrzymać Co wyrzucić Co dodać Co i kto? STRATEGIA PODSTAWA KONKURENCJI Doskonałość operacyjna Innowacja Bliskość klienta Strategie konkurencyjne, taktyki Jak? KLIENCI Kogo utrzymać Kogo pozyskać Z kogo zrezygnować STRATEGIE FUNKCJONALNE Operacjonalizacja Dopasowanie

3 Kontekst do budowania wygrywających strategii konkurencyjnych Mocne i słabe strony organizacji Potrzeby rynku, atrakcyjność i podstawowe czynniki sukcesu Profil konkurencyjny Decyzja strategiczna Wybór produktów Wybór klientów Strategie funkcjonalne Zasoby i inwestycje Przewaga konkurencyjna Analiza zewnętrzna Metoda scenariuszy Mocne i słabe strony konkurencji Analiza zewnętrzna Trendy MoŜliwości Niepewności

4 Profil konkurencyjny Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest sumą jego sił i słabości. ZaleŜy ona od stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu. Pomiar pozycji konkurencyjnej Pomiaru tego dokonuje się według następującej sekwencji: określenie kryteriów pomiaru (kluczowych czynników sukcesu); ocena stopnia opanowania wybranych czynników i porównanie jej z osiągnięciami konkurentów; Ostatni etap to formułowanie wniosków.

5 Analiza zewnętrzna Analiza zewnętrzna Decyzje strategiczne Gdzie konkurujemy Jak konkurujemy Podstawy konkurencji Identyfikacja Trendy / przyszłe wydarzenia ZagroŜenia / moŝliwości Niepewności strategiczne Analiza Dziedziny potrzebujące pozyskania informacji Analiza metodą scenariuszy

6 Dobra wiadomość: W biznesowym świecie istnieją firmy, dla których czynnikiem sukcesu jest umiejętność zbierania danych, analizowania ich i wykorzystywania.

7 Zła wiadomość: W coraz szybszym i zmiennym świecie biznesowym naleŝy oczekiwać przejścia z etapu partnerstwa i relacji w etap pełnej synergii nabywców dóbr i ich dostawców.

8 Druga zła wiadomość: W tym gronie prawdopodobnie nie ma Twojej firmy. I jeszcze gorsza wiadomość powinna tam być!

9

10 Firmy konkurują nie tylko swoim potencjałem analitycznym nie tylko dlatego, Ŝe jest to moŝliwe (mamy mnóstwo narzędzi do obróbki danych), ale dlatego, Ŝe powinny tak robić procesy biznesowe to ostatni bastion zróŝnicowania.

11 Po co? - by wiedzieć nie tylko, co interesuje klienta, ale jaką cenę jest w stanie zapłacić, co skłoni go do większego zakupu itp. - by nie tylko wiedzieć, jakie są wskaźniki kosztów pracy i rotacji personelu, ale odpowiedzieć na pytanie, jaka jest granica, poza którą nie warto zatrudniać - by nie tylko wiedzieć, kiedy kończą się zapasy, ale takŝe przewidzieć problemy z popytem i łańcuchem dostaw, co pozwala uzyskać niskie wskaźniki zapasów i wysokie wskaźniki perfekcyjnie zrealizowanych zamówień

12 Po co? - przykłady -Progressive Insurance w swoich ofertach nagłaśnia szczegółowe analizowanie indywidualnych stawek ubezpieczenia -klienci Amazon.com mogą obserwować proces usprawniania procesów komunikowania się, gdy systematycznie robiąc zakupy doświadczają coraz lepszego sprofilowania oferty pod ich kątem, bardziej zgodnego z ich oczekiwaniami -w firmie Marriott system BI pomaga w ustaleniu optymalnej ceny za pokój, uwzględniającej sezonowość, profil klienta i inne czynniki - UPS: BI pomaga w śledzeniu ruchu przesyłek oraz przewidywaniu działań klientów i wpływaniu na nie

13 W stronę firmy, dla której analiza danych jest priorytetem działania

14

15 Najlepsze przypadki: sieć hoteli Marriott W ciągu 20 ostatnich lat Marriott udoskonalił naukowy system ustalania optymalnej ceny za pokój. Firma opracowała systemy optymalizacji ofert dla stałych klientów i system oceny prawdopodobieństwa przejścia tych klientów do konkurencji. Ma teŝ model moŝliwości uzyskania przychodu, wyliczający rzeczywiste przychody jako procent przychodów potencjalnych. Jeśli chcesz wyciągnąć najwyŝsze przychody z tego, co masz, ucz się od Marriotta!

16 Najlepsze przypadki: UPS UPS zaczął wszechstronnie wykorzystywać narzędzia analityczne do realizacji swojej strategii i rywalizacji. UPS m.in. narzędzia BI do śledzenia ruchu przesyłek oraz do przewidywania działań ludzi i wpływania na nie: ocenia m.in. prawdopodobieństwo utraty klienta i następnie podejmuje działania zapobiegawcze. Jeśli chcesz zachować swoich klientów, działaj jak UPS!

17 Najlepsze przypadki: polska Grupa Impel zaczęła wszechstronnie wykorzystywać narzędzia analityczne do integrowania danych finansowych i operacyjnych z róŝnych źródeł, scalać kanały informacji zarządczej oraz analizować rentowność klientów w czasie rzeczywistym. Dzięki temu Impel ma zdolność wcześniejszego reagowania na problemy i optymalizacji oferty usług outsourcingowych. jeśli chcesz polepszyć swoją sprawność, działaj jak Impel!

18 ONI TO ROBIĄ?

19 Anatomia firmy konkurującej zdolnościami analitycznymi 1. Upowszechnienie procesów modelowania i optymalizacji: modelowanie prognostyczne, przewidywanie postaw itp. Nie tylko wiem, co mam, ale wiem, co mogę mieć 2. Orędownicy wśród najwyŝszej kadry: zarząd rozumie, o co chodzi Kompleksowe spojrzenie na organizację: strategia oparta na informacji, zarządzanie relacjami z klientem oparte na informacji (information-based CM). Działania koordynowane przez te same osoby, w tej samej technologii, od góry firmy Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007

20 W tradycyjnie zarządzanych firmach BI (procesy analizy i raportowania) znajdują się w gestii działów to one wybierają własne wskaźniki, szkolą własny personel i kontrolują swoje zbiory danych. Efekt chaos. Przyczyny chaosu: wiele róŝnych wersji podstawowych wskaźników % arkuszy kalkulacyjnych zawiera błędy! im więcej ich krąŝy, tym gorzej. Efekt worksheet hell

21 Rozwiązanie najlepszych firm: Scentralizowane ośrodki danych: pewność, Ŝe kluczowy zasób, jakim są dane są dobrze zarządzane i poszczególne działy korzystają z tych samych danych. Praktyczny przykład: supergrupa P&G, składająca się ponad 100 analityków z róŝnych działów (działalność operacyjna, marketing, sprzedaŝ, badania rynku).

22 PRAKTYK NAJLEPSZYCH GRACZY

23 Co robią najpowaŝniejsi gracze, którzy budują przewagę w oparciu o analizę danych? Określ, co chcesz liczyć i po co Właściwa koncentracja działań: jakie dane są dla nas kluczowe, co chcemy liczyć, co chcemy osiągnąć (większe zadowolenie klientów, marŝe itp.) jak się nie rozproszyć. Określenie tego, co jest policzalne i co warto liczyć. Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007

24 Co moŝna i warto liczyć? Łańcuch dostaw Dobór klientów, lojalność i obsługa Ustalanie cen Zasoby ludzkie Optymalizacja, redukcja zapasów Identyfikacja klientów, zyskanie lojalności Określenie poziomu cen przynoszących maksymalny zysk Dobór najlepszych pracowników/koszt ich pracy Dell, Wal-Mart, Amazon, a w Polsce: Arctic Paper Kostrzyń, Lentex, Multimedia Capital One, Barclays, a w Polsce: Buderus Technika Grzewcza, ECO Opole Progressive, Marriott, a w Polsce: Interchem SA Oakland A/s, Boston Red Sox Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007 InForum Business Intelligence, marzec 2007

25 Co moŝna i warto liczyć? Jakość produktów i usług Wyniki finansowe Badania i rozwój Wczesne wykrywanie wad i ich minimalizacja Lepsze zrozumienie, co na nie wpływa Poprawa jakości, wydajności, bezpieczeństwa Honda, Intel, General Motors Europe MCI, Verizon, a w Polsce Grupa Impel Novartis, Amazon, Yahoo, Siemens AG Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007 InForum Business Intelligence, marzec 2007

26 Co robią najpowaŝniejsi gracze, którzy budują przewagę w oparciu o analizę danych? Dziel się danymi z innymi Najlepsze firmy dzielą się danymi z klientami lub kontrahentami: Wal-Mart (stany magazynowe), E&J Gallo (dane dla dystrybutorów dotyczące kosztów i cen detalistów, Pfleiderer Grajewo: platforma wymiany danych dla kilkudziesięciu dystrybutorów, Kompania Piwowarska dzielenie się danymi na temat rynku piwa z kluczowymi dystrybutorami) itp. Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007

27 Co robią najpowaŝniejsi gracze, którzy budują przewagę w oparciu o analizę danych? Twórz kulturę szacunku dla danych Firmy, które osiągnęły przewagę w tym zakresie, zachęcają do podejmowania decyzji na twardych faktach, a nie tylko na przyzwyczajeniu czy intuicji. Stosują teŝ oparte na faktach (zadowolenie klienta, dane sprzedaŝowe itp.) systemy motywacyjne. Uwaga jednak: nie wolno przesadzić z nadmiernym zaufaniem do danych, by nie zabić innowacji: testuj nowe rozwiązania. Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007

28 Co robią najpowaŝniejsi gracze, którzy budują przewagę w oparciu o analizę danych? Buduj przewagę w IT By konkurować opierając się o dane, trzeba je ustandaryzować, zintegerować, przechowywać w wirtualnych hurtowniach i oferować do nich łatwy dostęp a przede wszystkim, trzeba ich mieć bardzo duŝo. Kluczowe jest takŝe oprogramowanie typu business inteligence.

29 Co robią najpowaŝniejsi gracze, którzy budują przewagę w oparciu o analizę danych? Miej w zespole analityków Firmy, które osiągnęły przewagę dzięki analizie danych i wyciąganiu z niej wniosków, zatrudniają ludzi o analitycznych umysłach i mających podejście do koncepcyjnego rozwiązywania problemów. Bank Capital One: jesteśmy firmą analityków. Źródło: Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna, Thomas H. Davenport, HBRP maj 2007

30 Większość firm z róŝnych sektorów gospodarki ma znakomite powody, by realizować strategie wsparte ponadprzeciętna analizą danych i dzięki temu trafniejsze od konkurencji.

31 Nie jest to jednak droga łatwa. To długa i uciąŝliwa podróŝ (Barclays 5 lat pracy nad wykorzystaniem narzędzi analitycznych w kartach kredytowych; zmiany w niemal kaŝdym aspekcie działalności; długie lata zbierania danych, które dopiero dają wartość)

32 Inne problemy: firmy często nie magazynują historycznych danych, więc kłopot z ich analizowaniem; częste zmiany menedŝerów na kluczowych stanowiskach podejście analityczne wymaga kształcenia umiejętności i systematyczności.

33 Ufamy Bogu. Cała reszta opiera się na danych. Tekst tabliczki na biurku Barry Beracha, Sara Lee Bakery