To nie konflikty są źródłem nieporozumień lecz sposoby ich rozwiązywania!

Transkrypt

1 PSYCHOLOGIA ZARZADZANIA LUDŹMI- KONFLIKT. To nie konflikty są źródłem nieporozumień lecz sposoby ich rozwiązywania!

2 I - CZYM JEST KONFLIKT? Konflikt, to spór dwóch lub więcej osób, któremu towarzyszy napięcie, emocje, niezgoda i polaryzacja stanowisk, w wyniku czego wzajemne relacje stron ulegają popsuciu lub przerwaniu. Konflikty występują, gdy: - strony są od siebie w jakiś sposób zaleŝne, - któraś strona zauwaŝa, Ŝe jej cele i działania są, sprzeczne z celami i działaniami drugiej strony, - jedna ze stron utrudnia drugiej osiągnięcie celów. II PODZIAŁ KONFLIKTÓW: 1. Ze względu na przedmiot o co? konflikty o dobra materialno - ekonomiczne konflikty dotyczące dóbr symbolicznych 2. Ze względu na podmiot kto? konflikt intrapersonalny wewnętrzny konflikt interpersonalny konflikt intergrupowy 3. Ze względu na przyczyny przyczyny organizacyjne przyczyny społeczne przyczyny osobiste III KONFLIKTY MOśEMY ROZPATRYWAĆ JAKO NASTĘPSTWA: 1. Trudności w realizacjach interpersonalnych 2. Zakłóceń w przepływie informacji 3. RozbieŜnych celów i interesów 4. Konflikty strukturalne 5. Konflikty wartości

3 DETEKTORY KONFLIKTU INTRPERSONALNEGO Unikanie bezpośredniego konfliktu z partnerem Nasycenie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem cierpliwości, draŝliwością Nieprzestrzeganie utrwalonych rytuałów Prowokowanie impulsywnych zachowań partnera, czyhanie na jego potknięcia Blokowanie informacji niezbędnych partnerowi do skutecznego działania Podkreślanie róŝnic i odrębności we wzajemnych interakcjach Atakowanie przewidywalnych działań partnera Niezgadzanie się na Ŝadne plany i propozycje wysuwane przez partnera Ledwo skrywane ironiczne traktowanie partnera Uparte trzymanie się własnego zdania Zarzucanie partnerowi braku dobrej woli Przejawianie nieufności oraz gotowości do zachowań obronnych Zawłaszczanie kontaktów partnera, izolowanie go w otoczeniu społecznym

4 DYNAMIKA INCYDENTU KONFLIKTOWEGO wg JAMESA S.COLEMANA PIERWOTNY POJEDYŃCZY PRZEDMIOT SPORU NARUSZENIE JEDNOŚCI STOSUNKÓW UJAWNIENIE SIĘ INNYCH SPORNYCH PROBLEMÓW DOTĄD TŁUMIONYCH DRUGA STRONA PRECYZUJE SWOJE RACJE I ARGUMENTY DRUGA STRONA WYDAJE SIĘ Z GRUNTU ZŁA WYSUAWNIE OSOBISTYCH ZARZUTÓW WOBEC DRUGIEJ SYTONY KONFLIKT UNIEZALEśNIA SIĘ OD PIERWOTNEGO PRZEDMIOTU SPORU

5 FAZY KONFLIKTU Pierwsza faza mówimy Ŝe coś jest nie tak, drobne napięcia, detektory konfliktu. Druga faza wzajemna wrogość, narastające zarzuty negatywne uwagi i oceny. Trzecia faza kulminacja, rozładowanie napięcia we wszechogarniającej awanturze. Czwarta faza wyciszenia, moŝliwości rozmowy, opanowania emocji. Piąta faza porozumienia, skonfrontowania stanowisk, rozpatrzenia wzajemnych interesów. STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW POSTAWA PROAKTYWNA NISKA SKŁONNOŚĆ DO WSPÓŁPRACY RYWALIACJA UNIKANIE WSPÓŁDZIAŁANIE DOSTOSOWANIE WYSOKA SKŁONNOŚĆ DO WSPÓŁPRACY POSTAWA REAKTYWNA

6 STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW ASERTYWNOŚĆ SKONCENTROWANA NA SOBIE RYWALIZACJA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS NISKOASERTWNY MAŁA KONCENTRACJA NA SOBIE UNIKANIE ULEGANIE WZAJEMNE INTERAKCJE NIE ISTOTNE NIE WSPÓŁPRACUJE WSPÓLPRACUJE WZAJEMNE INTERAKCJE BRDZO WAśNE

7 WYBÓR STYLU ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU 1. RYWALIZACJĘ naleŝy stosować, gdy: konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np. w kryzysie; waŝne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w Ŝycie, np. zaostrzenie dyscypliny; sprawy są Ŝyciowo waŝne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika; trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych, np. ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu; trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi. 2. WSPÓŁPRACĘ naleŝy stosować, gdy: waŝne jest znalezienia wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje; sprawa dotyczy całego zespołu i waŝne jest zebranie opinii osób o róŝnym sposobie widzenia problemu; celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację róŝnych poglądów; dąŝy się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymaniu dobrych stosunków w zespole; celem jest uczenie się obiektywizmu - weryfikujemy własne poglądy i staramy się zrozumieć punkt widzenia innych; 3. KOMPROMIS trzeba stosować, gdy: interesy nie są zbyt waŝne i niewarte większych wysiłków w ich obronie; równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów; wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kompleksie problemów; konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej; zawodzi rywalizacja i współpraca;

8 4. UNIKANIE warto stosować, gdy: cel nie jest zbyt waŝny lub jest waŝny tylko przejściowo; nie ma Ŝadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień; straty wynikłe z kontynuowania konfliktu przewyŝszają ewentualne zyski powstałe z jego rozwiązania; trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłonięcie, zredukowanie napięcia emocjonalnego; potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji; inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt; 5. DOSTOSOWYWANIE SIĘ moŝna stosować, gdy: masz świadomość, Ŝe jesteś w błędzie i pozwalasz, aby "lepsze" stanowisko zwycięŝyło; sprawa jest waŝniejsza dla partnera niŝ dla ciebie, przyczyniasz się wtedy do utrzymywania dobrych stosunków z innymi; waŝniejsze jest zdobycie zaufania partnera niŝ wynik rozwiązania konfliktu; waŝne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku; waŝne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach;

9 ARKUSZ SAMOOCENY NEGOCJACYJNEJ Ocena własnych skłonności Skala ocen w kwestionariuszu samooceny negocjacyjnej Oceń swoje skłonności do stosowania konkretnych strategii negocjacyjnych. Zapoznaj się uwaŝnie z kaŝdym stwierdzeniem, a następnie zakreśl odpowiedź najbardziej adekwatną do danego zdania. Kolejne zdania dotyczą Twoich zachowań w negocjacjach z kluczowymi partnerami wewnątrz organizacji i poza nią. Interpretacja odpowiedzi 1. Zdecydowanie ni 2. Nie 3. Raczej nie 4. Trudno powiedzieć 5. Raczej tak 6. Tak 7. Zdecydowanie tak Zakreśl odpowiedź, która Twoim zdaniem najlepiej określa trafność poszczególnych stwierdzeń w odniesieniu do Twojej osoby. 1. Kiedy negocjuję, mój interes musi przewaŝyć. 2. Często szukam powodów, Ŝeby odłoŝyć spotkanie na jakiś dogodniejszy termin, nawet jeśli istnieje szansa, Ŝe rozmowa mogłaby pomóc w rozwiązaniu danego sporu. 3. Odkładanie nieprzyjemnych rozmów na później i prowadzenie negocjacji w sposób przyjazny to mądre rozwiązanie. 4. Celem prowadzenia negocjacji jest uzyskanie moŝliwie największego kawałka tortu". 5. Staram się rozpoznawać pewne wspólne elementy, do których moŝna by się odwołać w celu zaŝegnania sporów.

10 6. Często najlepiej jest robić to, co nam się wydaje konieczne, i liczyć na to, Ŝe druga strona się nie zorientuje. 7. Często idę na ustępstwa, by umacniać relacje z drugą stroną. 8. Często godzę się na rozwiązania minimalistyczne, by nie musieć negocjować nowych warunków. 9. Koncentruję się na tym, by uzyskać ponad połowę sumy stanowiącej przedmiot negocjacji. 10. Dziś najlepszym sposobem kupowania jest poszukiwanie produktów i usług przez Internet, gdyŝ nie trzeba wówczas negocjować z drugim człowiekiem. 11. Staram się doprowadzić do osiągnięcia porozumienia, poszukując moŝliwości zapewnienia drugiej stronie tego, na czym jej zaleŝy. 12. Moje motto: Bierz więcej, niŝ dajesz". 13. Skuteczni negocjatorzy często starają się budować prawdziwe relacje partnerskie z ludźmi po przeciwnej stronie stołu. 14. Często mam poczucie, Ŝe podczas negocjacji nie osiągam zamierzonych efektów, poniewaŝ to druga strona rozdaje karty". 15. Odchodząc od tradycyjnych stanowisk negocjacyjnych i koncentrując się na faktycznych potrzebach obu stron, moŝna ograniczyć lub wręcz wyeliminować bezproduktywne i czasochłonne konflikty. 16. Działam przeciwko innym, zanim oni zaczną działać przeciwko mnie. 17. W trakcie negocjacji staram się róŝnice poddawać pod konstruktywną dyskusję i wykorzystywać wspólne elementy naszych stanowisk. 18. Staram się przygotować tak atrakcyjne stanowisko wstępne, by druga strona od razu je przyjęła.

11 19. Największą korzyścią płynącą z robienia interesów w oparciu o długoterminowe relacje partnerskie jest to, Ŝe konieczność negocjowania cen i innych warunków zostaje wyraźnie ograniczona. 20. Panowanie nad emocjami i próby odkrycia faktycznych potrzeb wszystkich stron to klucz do najlepszych wyników negocjacyjnych.

12 System punktacji. JeŜeli zakreśliłeś juŝ najbardziej stosowną odpowiedź dla wszystkich dwudziestu stwierdzeń, przenieś odpowiednią cyfrę w białe pole znajdujące się obok numeru pytania. Następnie podsumuj punktację w odpowiednich kolumnach i zapisz uzyskane wyniki w wolnych polach na dole strony. Numer pytania Unikanie Dostosowanie Rywalizacja Współdziałanie SUMA

13 Zapisz wynik uzyskany dla poszczególnych strategii: Unikanie: Dostosowanie: Współdziałanie: Rywalizacja: