MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU

Transkrypt

1

2 MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU

3 marketing instytucji naukowych i badawczych MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor mgr Aron-Axel Wadlewski Uniwersytet Łódzki Streszczenie Multi Level Marketing jest popularnym w krajach zachodnich modelem biznesu. Model ten jest swoistą hybrydą sposobu dystrybucji towarów oraz metodą budowania sieci sprzedaży. Jest jednym z najbardziej bezpiecznych (z uwagi na niskie ryzyko) sposobów prowadzenia działalności gospodarczej. Wiedza o funkcjonowaniu tego modelu biznesu, zarówno wśród teoretyków (uboga literatura przedmiotu) jak i praktyków, jest w Polsce ciągle niewystarczająca. Stąd też niniejsze opracowanie w przeświadczeniu Autorów chociaż w minimalnym stopniu wypełnia istniejącą lukę w rozpoznaniu problematyki Multi Level Marketingu. Jego celem jest przede wszystkim przybliżenie istoty Multi Level Marketingu, wskazanie na praktyczne korzyści tego modelu biznesu oraz zaprezentowanie podstawowych systemów naliczania prowizji jakie występują w planach marketingowych firm. Rozważania oparto na studiach literaturowych oraz na wiedzy pozyskanej w trakcie przeprowadzonych wywiadów swobodnych z liderami firm tej branży. Słowa kluczowe: multi level marketing, system Uni-Level, system binarny, system matrycowy Summary MULTI LEVEL MARKETING AS A BUSINESS MODEL Multi Level Marketing is a very popular business model in the Western countries. It is a kind of hybrid of the method of distribution of goods and the method of building a sales network. It is one of the safest (carries a very low risk) ways of conducting a business activity. The knowledge about functioning of this business model, both among theoreticians (scanty literature on the subject) and practitioners, is still insufficient in Poland. Thus, the presented paper has been prepared as in the Authors' opinion it, at least infinitesimally, bridges the gap in the recognition of Multi Level Marketing issues. The aim of the study was, first of all, to describe Multi Level Marketing, to indicate practical benefits of this business model as well as to present basic systems of calculating a commission, which are used in marketing plans of companies. The discussion was based on the study of literature and the knowledge gained in the course of free-form interviews with the leaders of the sector. Keywords: multi level marketing, Uni-Level system, binary system, matrix system 3

4 Multi Level Marketing jako model biznesu Wprowadzenie Koncepcja prowadzenia działalności gospodarczej poprzez Multi Level Marketing jest wciąż mało znaną strategią biznesu na polskim rynku. Nikła znajomość zagadnienia spowodowana jest zapewne ubogim jak dotąd dorobkiem literatury przedmiotu, jak i ograniczonym dostępem do tej już istniejącej. Taki stan rzeczy nie dość, że nie sprzyja rozwojowi tej formy działalności, to na domiar złego rodzi mylne interpretacje modelu, poprzez przedstawianie go w pejoratywnym świetle piramid finansowych czy kategoriach para biznesu. Pomimo tych uniedogodnień płynących z otoczenia, można zaobserwować w ostatnich latach wzmożoną aktywność firm tej branży. Coraz częściej słyszy się o firmach, które chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną i zaistnieć na rynku opierają swoją strategię marketingową o Multi Level Marketing, bądź wykorzystują niektóre jego elementy. Duże, stale rosnące zainteresowanie takim rozwiązaniem wprowadzania i dystrybuowania produktów, powoduje z kolei aktualność tejże problematyki oraz rodzi zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę pozwalającą opracować mądrą i dobrze przemyślaną strategię. Celem opracowania jest wyjaśnienie istoty Multi Level Marketingu, dostosowanie jego definicji do współczesnych realiów oraz zaprezentowanie podstawowych systemów naliczania prowizji, jakie występują w planach marketingowych firm tej branży wraz z przedstawieniem ich praktycznych korzyści. Rozważania oparto przede wszystkim na studiach literaturowych. Wykorzystano także wiedzę pochodzącą z badań bezpośrednich, realizowanych w formie wywiadów swobodnych z liderami firm opierających działalność na Multi Level Marketingu. Myśląc o rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej prawie zawsze rozpatruje się skorelowane z tym ryzyko, które ściśle związane jest z nakładem kapitału, jaki należy wnieść w organizowane przedsięwzięcie. Osoby charakteryzujące się dużą tolerancją na niepewność zwrotu z inwestycji zwykle podejmują wyzwanie, ci bardziej rozważni zazwyczaj nie. Wynika to najczęściej z dużych barier wejścia na rynek i ogromnego kapitału potrzebnego na przebicie się przez obecnych potentatów rynku. Brak doświadczenia i nieznajomość praktyk danej branży są kolejnym powodem skłaniającym do refleksji, najczęściej młodych przedsiębiorców. Niewielu jednak z nich wie, że poziom ryzyka związanego z kapitałem oraz pomysłem można w dość elastyczny sposób regulować korzystając z trzech odmiennych modeli biznesu, o które można oprzeć własną działalność gospodarczą. Pierwszym z nich jest dobrze znany model typowej działalności gospodarczej, który polega na umiejętnym wdrożeniu pomysłu w życie za pomocą posiadanego kapitału. W modelu tym występuje bardzo wysokie ryzyko wystąpienia niepowodzenia, związane z dwoma niewiadomymi. Jedną z nich jest niepewność co do przyjęcie się pomysłu na 4

5 marketing instytucji naukowych i badawczych rynku. Drugą jest, niepewność wynikająca ze zwrotu poniesionych nakładów. Wysoki stopień ryzyka nie stoi jednak na przeszkodzie wyboru najczęściej tego właśnie modelu biznesu jako formy prowadzania własnej działalności. Kolejnym modelem charakteryzującym się stosunkowo mniejszym ryzykiem jest działalność gospodarcza podjęta w oparciu o zakup licencji franchisingowej. Polega ona na prowadzeniu działalności na bazie uprzednio przyjętego i już sprawdzonego pomysłu. Za cenę licencji otrzymuje się tak zwany recordbook, który jest schematem dobrze funkcjonującego przedsiębiorstwa. Właściwe powielenie zakupionego schematu powinno w teorii doprowadzić do rozwoju i utrzymania się firmy na rynku. Nie należy jednak traktować tego jako zasadę, gdyż nie zawsze sprawdzony pomysł i wiedza jak go wdrożyć, są wstanie zagwarantować zwrot poniesionych nakładów. Można natomiast stwierdzić, że omawiany model biznesu charakteryzuje się zdecydowanie większym prawdopodobieństwem odniesienia sukcesu, niż ma to miejsce w typowej działalności gospodarczej. Ostatnim modelem w oparciu, o który można prowadzić działalność biznesową, jest Multi Level Marketing. Model ten, na tle pozostałych, charakteryzuje się znikomym, bądź niewystępującym wcale poziomem ryzyka. Wynika to, z braku potrzeby ponoszenia nakładów na wdrożenie pomysłu w życie, bądź na zakup kosztownej licencji franchisingowej. Jest to możliwe dzięki działalności w oparciu o rekomendowanie gotowych produktów, które często przyjęły się już na rynku. W dodatku model ten nie wymaga ponoszenia kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników, bo działalność w firmie opiera się na dobrowolnym członkostwie. Oznacza to, że uzyskuje się taki sam efekt dźwigni jak w przypadku typowej działalności gospodarczej, ale bez potrzeby ponoszenia ryzyka wynikającego z faktu zatrudniania pracowników. Model ten jest zatem zdecydowanie najbezpieczniejszą formą prowadzenia biznesu. Istota Multi Level Marketignu Mając na uwadze różnice pomiędzy różnymi modelami biznesu oraz możliwość uelastycznienia poziomu ponoszonego ryzyka poprzez dobór odpowiedniej formy działalności, można podjąć się próby zdefiniowania Multi Level Marketingu. W literaturze przedmiotu Multi Level Marketing nazywany jest również network marketingiem, marketingiem wielopoziomowym lub marketingiem sieciowym. Według Don'a Failla jest jedną z najszybciej rozwijających się i wciąż najmniej zrozumiałych metod wprowadzania produktów na rynek 1. To właśnie z uwagi na niezrozumiałość systemu, często mylony jest on ze sprzedażą bezpośrednią, sprzedażą piramidalną, bądź co gorsza z piramidą finan- 1 D. Failla, Podstawy Marketingu Sieciowego, MLM International Polska, Łódź 1996, s. 9. 5

6 Multi Level Marketing jako model biznesu sową. Wikipedia, która jest jednym z najpopularniejszych portali encyklopedycznych w Internecie, definiuje go jako: Termin określający strategię marketingową i sposób funkcjonowania firmy oraz jej współpracowników niezależnych dystrybutorów. Marketing wielopoziomowy to gałąź sprzedaży bezpośredniej, czyli polega na oferowaniu towarów i usług bezpośrednio konsumentom, na zasadach kontaktów indywidualnych, zazwyczaj w domu klienta, miejscu pracy lub w innych miejscach, poza stałymi punktami sprzedaży detalicznej. Jest to forma sprzedaży detalicznej poza tradycyjną siecią sklepową. (...) Marketing wielopoziomowy pozwala sprzedawcom na budowanie osobistych struktur współpracowników, od których obrotu otrzymuje się dodatkowe prowizje. Każdy sprzedawca w marketingu wielopoziomowym ma możliwość zbudowania własnej struktury handlowców, w której każdy z nich wynagradzany jest na podstawie obowiązującego w danej firmie planu marketingowego. Jednocześnie, bycie wyżej w firmowej hierarchii niekoniecznie przekłada się na wyższe zarobki zależą one bowiem od wspomnianego planu marketingowego 2. O ile powyższa definicja trafnie nazywa Multi Level Marketing strategią marketingową, sposobem funkcjonowania firmy oraz systemem pozwalającym budować indywidualne sieci niezależnym dystrybutorom, o tyle klasyfikowanie go jako gałąź sprzedaży bezpośredniej jest dużym błędem. To samo dotyczy stwierdzenia przedstawiającego Multi Level Marketing jako formę sprzedaży detalicznej. Podobnego zdania jest autor książki Podstawy Marketingu Sieciowego Don Failla, który wskazuje na istotną różnicę miedzy tymi trzema metodami dystrybucji. Według autora, patrząc z perspektywy konsumenta istnieje tylko pięć podstawowych metod dystrybucji produktów. Są nimi: 1. Sprzedaż detaliczna, która jest najprostszą formą dystrybucji odbywającą się przy udziale punktu handlowego np.: sklepu spożywczego, apteki, domu towarowego, internetowego portalu aukcyjnego. 2. Sprzedaż bezpośrednia obejmująca zazwyczaj sprzedaż ubezpieczeń, naczyń kuchennych, encyklopedii, itp. W tym modelu dystrybucji prowizję od sprzedanych towarów otrzymuje tylko i wyłącznie sprzedawca, który nie ma możliwości budowania sieci swoich dystrybutorów. Aby móc sprzedawać produkty, bądź usługi danej firmy musi on być w niej zatrudniony jako przedstawiciel handlowy. Oznacza to, że pracuje dla właściciela firmy będącego jego pracodawcą, a nie jak w przypadku Multi Level Marketingu na własny rachunek. 3. Multi Level Marketing Don Failla analizuje to pojęcie definiując marketing jako przeniesienie produktu lub usługi od producenta, czy usługodawcy do konsumenta r. 6

7 marketing instytucji naukowych i badawczych a Multi Level (wielopoziomowy) jako system wynagradzania tych osób, które przyczyniają się do sprzedaży produktów lub wykonywania usług. W metodzie Multi Level Marketingu za osoby przyczyniające się do sprzedaży należy rozumieć takie, które polecają innym zakup bezpośrednio w danej firmie. Za polecenie kończące się faktyczną sprzedażą firma nagradza agitatora, którego numer ID został podany podczas składania zamówienia, ponieważ system premii przeważnie jest wielopoziomowy pozwala na generowanie dochodów pasywnych, czyli takich, które nie wynikają bezpośrednio z pracy polecającego. Dzieje się tak dlatego, że każda osoba ma możliwość budowy indywidualnych struktur konsumencko-dystrybucyjnych. Inaczej mówiąc, system wielopoziomowy premiuje za bezpośrednio polecone osoby oraz polecone pośrednio przez tych bezpośrednich. 4. Sprzedaż wysyłkowa dystrybucja ta charakteryzuje się brakiem punktu handlowego, w którym dokonuje się wymiana towaru na pieniądz. Klient dokonuje zamówienia bezpośrednio w firmie po zapoznaniu się z ofertą na przykład w telewizji, podczas rozmowy telefonicznej, bądź otrzymanego katalogu. 5. Sprzedaż piramidalna jest nielegalną organizacją sprzedaży, która często mylona jest z Multi Level Marketingiem. Jedną z głównych przyczyn, dla których tak się dzieje jest fakt prezentowania nielegalnych firm jako systemu wielopoziomowego. Różnicą stanowiącą, że Piramidy są nielegalne, a Multi Level Marketing nie, jest niemożność dystrybucji produktu, czy zapewniania usługi. Jeżeli nie ma obrotu produktu, nie można mówić o marketingu. Firmy poprzez obietnicę osiągania wysokich dochodów namawiają uczestników do wpłacenia wysokiej jednorazowej kwoty, która pozwala stać się uczestnikiem programu. Program z reguły skonstruowany jest w sposób uniemożliwiający osiąganie dochodów przez nieświadomych rekrutów, a wszystkie wpłaty wędrują na konto organizatorów biznesu. Sprzedaż piramidalna zatem diametralnie różni się od Multi Level Marketingu, w którym sprzedaż zawsze oparta jest o produkt, bądź usługę, a system prowizji wynagradza proporcjonalnie do wkładu pracy bez względu na zajmowaną pozycję. Próba zdefiniowania przez Don'a Failla różnych metod dystrybucji w jasny sposób pokazuje występujące między nimi różnice. Pozwala również stanowczo odeprzeć zarzut polegający na pozycjonowaniu Multi Level Marketingu w pejoratywnym świetle piramid finansowych i sprzedaży bezpośredniej. Inną ciekawą próbą zdefiniowania Multi Level Marketingu jakiej podjął się André Blanchard jest stwierdzenie mówiące o sztuce nawiązywania i wykorzystywania kontaktów. Tak więc Multi Level Marketing według autora polega na rozprowadzaniu towarów i usług, poprzez sieć stworzoną dzięki kontaktom i powiązaniom zainteresowanych osób 7

8 Multi Level Marketing jako model biznesu oraz na współuczestnictwie w tej działalności wszystkich członków sieci 3. O ile takie ujęcie wydaje się trafnie opisywać sposób działania niezależnych dystrybutorów, o tyle nie wyczerpuje w pełni tematu zagadnienia. Aby w pełni oddać istotę i sedno omawianego pojęcia należy spojrzeć na Multi Level Marketing z dwóch perspektyw. Pierwszą z nich jest punkt widzenia pomysłodawcy, czy producenta firmy, dla którego Multi Level Marketing jest jednym z możliwych sposobów wprowadzenia na rynek nowego produktu bez ponoszenia ogromnych kosztów związanych z jego wypromowaniem i bez konieczności całkowitego przekazania praw do produktu komuś innemu 4. Drugą perspektywą jest punkt widzenia niezależnego dystrybutora, dla którego Multi Level Marketing jest modelem biznesu, który nie wymaga posiadania pomysłu, ani ponoszenia ryzyka związanego z inwestycją kapitału jak ma to miejsce w typowej działalności gospodarczej czy też franchisingu. Takie podejście pozwala zdefiniować MLM jako metodę dystrybucji produktów, w której koszty związane z reklamą i marketingiem ponoszone są w momencie zrealizowanej sprzedaży. Sprzedaż napędzana jest dzięki klientom firmy, którzy wykorzystując sieci swoich kontaktów rekomendują dalej zakup wybranych produktów. Za rekomendację kończącą się faktyczną sprzedażą firma nagradza agitującego prowizją naliczaną na podstawie przyjętego w danej firmie planu marketingowego. Plany marketingowe stwarzają możliwość uzyskiwania nieograniczonych dochodów przy jednoczesnym wyeliminowaniu ryzyka związanego z koniecznością inwestycji dużego kapitału potrzebnego na uruchomienie typowej działalności gospodarczej. Rys historyczny Multi Level Marketingu Spoglądając na tak sformułowaną definicję Multi Level Marketingu, nasuwa się mimowolna refleksja nad genezą powstania omawianej koncepcji biznesowej. Jej korzenie tkwią w Stanach Zjednoczonych i sięgają lat dwudziestych XX wieku. W tym okresie w Stanach Zjednoczonych bezpośrednia dystrybucja towarów była ważną dziedziną życia społecznego. Wiele firm poszukując możliwości zbytu otwierało na terenie całego kraju biura pośrednictwa handlowego. Producenci dostarczali tam towar, który był następnie przejmowany przez dystrybutorów bezpośrednich, np. akwizytorów. Takie biura prowadzili doświadczeni pracownicy, którzy niejednokrotnie sami zajmowali się wprowa- 3 A. Blanchard, Twoja niezależność finansowa poprzez Network Marketing, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993, s A. Failla, Podstawy, op.cit., s

9 marketing instytucji naukowych i badawczych dzaniem towarów w obieg oraz nawiązywali współpracę i szkolili nowych dystrybutorów. Ponieważ zwiększająca się liczba przeszkolonych dystrybutorów przynosiła większe obroty, firmy premiowały menadżerów za czas poświęcony nowym współpracownikom. Przedsiębiorstwa wypłacały im, bądź ustaloną z góry kwotę, bądź też dawały procentowy udział od wartości obrotu nowych dystrybutorów. Pierwszą, działającą na takich zasadach firmę założyli William Casselberry i Lee Mytinger. Od 1934 roku zajmowała się ona dystrybucją produktów takich firm jak California Vitamin Company i Nutrilite XX Vitamins. W 1941 roku firma wdrożyła pierwszy plan marketingu C&M. Jego głównym celem było mobilizowanie dystrybutorów do pracy, których zadaniem była sprzedaż, wyszukiwanie oraz szkolenie nowych współpracowników. Na jego podstawie dystrybutorzy mogli otrzymać 3% z obrotu nowo utworzonych grup. Prawidłowo dobrana i wyszkolona kadra współpracowników w sposób naturalny przekładała się na rosnące obroty firmy. Te z kolei przynosiły coraz to większe zyski dystrybutorom, którzy tym chętniej szkolili nowych współpracowników. W latach pięćdziesiątych nastąpił kryzys w funkcjonowaniu firmy. W 1959 roku wystąpili z niej dwaj współpracownicy, Richard De Vos i Jay Van Andel, którzy założyli własną firmę Amway. Rozpoczęli produkcję własnych towarów. Wypracowali specjalny system premiowania, który wyróżniał się sprawiedliwym podziałem zysków, proporcjonalnym do wkładu pracy w rozbudowę firmy. Po kilku latach doskonale rozwijająca się Amway Corporation wchłonęła Nutrilite. Mniej więcej w tym samym czasie z Nutrilite wystąpiła również inna grupa dystrybutorów i powołała do życia firmę Shaklee. Różnica między nimi dotyczyła przede wszystkim produktów, którymi się zajmowały. W Amway były to domowe środki czystości, a w Shaklee środki odżywcze, spożywcze. Powodzenie Nutrilite i planu marketingu C&M spowodowało, że systemem Multi Level Marketingu zainteresowały się również inne firmy, np. Stanley Home Products, Home Interiors and Gifts, Mary Kay Cosmetics. W latach siedemdziesiątych system Multi Level Marketingu zawitał również do Europy. W 1969 r. brytyjska firma Kleeneze, zajmująca się bezpośrednią dystrybucją towarów, szukając nowych sposobów zbytu produktów, uznała metodę Amway Corporation za bardzo dobrą i jako pierwsza rozpoczęła ją stosować. W 1973 r. w Wielkiej Brytanii pojawiła się firma Amway (UK) Ltd., a w 1975 r. również Shaklee 5. W Stanach Zjednoczonych sukcesy firm stosujących Multi Level Marketing spowodowały powszechne nimi zainteresowanie. Dla wielu niezbyt sumiennych przedstawicieli biznesu manipulowanie systemem prowizji i członkostwa dało asumpt do stworzenia 5 A. Tomasz, H. Żurawski, Szansa XXI wieku Network Marketing, Wydawnictwo AKAPIT, Kraków 1994, s

10 Multi Level Marketing jako model biznesu tzw. piramidy. Polegała ona na nakłanianiu dystrybutorów do uiszczania dość znacznych opłat wpisowych, obiecując, że te zwrócą się w miarę rozrostu sieci. Ponadto zalecało się, aby osoby te kupowały największe partie towarów, premiując je coraz wyższymi rabatami. W wyniku tego, wielu dystrybutorów zaślepionych wizją ogromnych zysków wykupowało towary, a potem miało problemy z ich zbyciem. System ten opierał się na łatwowierności, naiwności ludzi i był wykorzystywany przez mało uczciwe, ale przekonywujące osoby. Wywołał również niepokoje społeczne, w wyniku czego wprowadzono stosowne regulacje prawne we wszystkich krajach, w których MLM jest stosowany. Przykładem może być Wielka Brytania, w której w 1973 r. system sprzedaży piramidalnej został prawnie zabroniony w ramach aktu o uczciwych praktykach handlowych 6. Wprowadzenie podobnych regulacji prawnych na ternie całej Europy, zahamowało niepokojące zjawisko podszywania się nieuczciwych przedsiębiorstw pod działalność MLM, a prawne określenie jego istoty umożliwiło stopniowy rozwój omawianej gałęzi dystrybucji. Prowizje w systemie Uni-Level Chcąc dokładniej uzmysłowić sobie różnicę pomiędzy zakazanymi systemami piramidalnymi, a autentyczną konstrukcją marketingu sieciowego, należy zrozumieć zasady funkcjonowania planów wynagrodzeń. Jednym z najbardziej podstawowych funkcjonującym w firmach dystrybujących produkty, w oparciu o metodę Multi Level Marketingu jest system Uni-Level. Polega on na genealogicznym zapisie nowo pozyskanych klientów bezpośrednio pod osobą, która przyczyniła się do ich przyłączenia. Oznacza to, że sytuację, w której osoba X zaprasza kolejno osobę A, B, C, D można przedstawić graficznie w następujący sposób. Jak widać osoby A, B, C i D z punktu widzenia osoby X znajdują się na jej pierwszym poziomie. Z jednopoziomowego programu marketingowego korzysta wiele firm chcących premiować aktywnych klientów. Dobrym przykładem może być mbank 7, który mimo, iż nie dystrybuuje produktów finansowych poprzez marketing wielopoziomowy, to nagradza klientów kwotą 50 zł. za polecenie kończące się faktycznym otwarciem nowego rachunku. W przypadku osoby X byłaby to kwota wynosząca 200 zł. 6 J. Otto, A. Olczak, Marketing w handlu i usługach, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s A. Tarabasz, E-Komunikacja na rynku usług bankowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s

11 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Uni-Level Poziom 1 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D Źródło: Opracowanie własne. Kwotę 100 złotych otrzyma również osoba A, która zaprosi osoby 1 i 2, oraz osoba B, która zaprosi osoby I i II. Osoba D zarobi 200 zł tak jak osoba X w momencie polecenia mbanku osobie α, β, γ, ι λ. Opisan? sytuację przedstawia poniższy rysunek. Rysunek 2. Uni-Level Poziom 2 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D 1 1 I II α β γ λ Źródło: Opracowanie własne. Warto zwrócić uwagę, że w systemie jednopoziomowym osoba X nie otrzymuje premii za osoby polecone przez osoby A, B i C, mimo, iż pośrednio przyczyniła się do ich pozyskania. Aby taka sytuacja była możliwa, mbank musiałby wprowadzić dwupoziomowy plan marketingowy Uni-Level. Przeznaczając identyczną kwotę 50 zł. za nowo otworzony rachunek, 25 zł stanowiłaby premia za bezpośrednio polecone osoby, znajdujące się w pierwszej linii oraz 25 zł za pośrednio polecone znajdujące się w linii drugiej. W rezultacie osoba X przy jednakowym wkładzie pracy, polegającym na zaproszeniu czterech osób otrzymałaby 300 zł. zamiast 200 zł. premii. Rozdzielając równomiernie kwotę 50 zł. na premie pięciu poziomów w głąb systemu Uni-Level, osoba X otrzyma (przy założeniu, że 11

12 Multi Level Marketing jako model biznesu każdy poleci otworzenie rachunku bankowego czterem osobom) 40 zł z pierwszej linii, 160 zł z drugiej, 640 zł z trzeciej, zł z czwartej oraz zł z linii piątej 8. Wynika z tego, że paradoksalnie zmniejszająca się kwota za bezpośrednie polecenia przy jednoczesnym zwiększeniu poziomów za które wypłacana jest prowizja przynosi nieporównywalnie większe zyski, przy takim samym wkładzie pracy i czasu. Ponieważ w jednym i drugim przypadku osoba X poleciła bank tylko czterem osobom, łatwo zauważyć jak duży jest efekt dźwigni w przypadku wariantu wielopoziomowego. Powodem, dla którego mbank nie zdecydowałby się na wielopoziomowy system Uni-Level są przypuszczalnie panujące nadal stereotypy dotyczące piramid finansowych. W celu uwypuklenia różnicy pomiędzy piramidą finansową, a wielopoziomowym system naliczania prowizji Uni-Level, warto przeanalizować koncepcję piramidy oraz zestawić ją z dalszym scenariuszem rozwoju narysowanej struktury. Koncepcję piramidy określić można jako sytuację, w której osoby znajdujące się na jej szczycie przejmują większość pieniędzy w wyniku pracy, jaką wykonują ludzie znajdujący się poniżej. Parafrazując, koncepcja piramidy może opisywać każdą działalność gospodarczą, instytucję, czy organizację. Aby to udowodnić wystarczy narysować strukturę organizacyjną 9 dowolnego przedsiębiorstwa, w której wyróżnione są szczeble firmowej hierarchii, poczynając od właściciela a kończąc na szeregowych pracownikach. Rysunek 3. Struktura organizacyjna Właściciel Dyrektorzy Zastępcy Dyrektorów Kierownicy działów Pracownicy Źródło: Opracowanie własne. Kształt struktury odzwierciedla ilości zatrudnionych pracowników na poszczególnych szczeblach. Konfrontując to z wynagrodzeniem przyznawanym na poszczególnych po- 8 D. Failla, Podstawy, op. cit., s J. Otto, Marketing relacji, Koncepcja i stosowanie, C. H. BECK, Warszawa 2004, s

13 marketing instytucji naukowych i badawczych ziomach okaże się, że żaden z szeregowych pracowników nie jest w stanie zarobić tyle, ile zarabiają osoby znajdujące się nad nim. W przedstawionym modelu najwięcej zarobi właściciel, który wykorzystując efekt dźwigni, lewaruje swoje wysiłki czerpiąc dochód z pracy zatrudnionych pracowników. Wysokie wynagrodzenie nie jest więc konsekwencją jego produktywności, lecz zajmowanego stanowiska w danej organizacji. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w systemie wielopoziomowym Uni-Level, gdzie wyższe zarobki osiąga osoba bardziej produktywna, niezależnie od poziomu, jakie zajmuje w danej strukturze. Analizując przykład dwupoziomowego systemu Uni-Level wypłacającego premię 25 zł. za polecenia z pierwszej i drugiej linii, można zobrazować ten efekt w następujący sposób. Zakładając, że osoba II znajdująca się w drugiej linii osoby X jest bardziej od niej produktywna i poleci otwarcie rachunku siedmiu osobom, z czego każda z nich kolejnym dwóm osobom, okaże się, że osoba II zarobi znacznie więcej niż osoba X, mimo, iż znajduje się jeden poziom niżej. Sytuację taką odzwierciedla poniższy rysunek. Rysunek 4. Uni-Level Poziom 4 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D 1 1 I II α β γ λ a b c d e f g Źródło: Opracowanie własne. W przedstawionym schemacie osoba II otrzyma 175 zł. z pierwszej linii i 350 zł. z linii drugiej. Daje to łączną kwotę 525 zł., czyli więcej niż w przypadku osoby X, której 13

14 Multi Level Marketing jako model biznesu prowizja wyniosła 300 zł. Fakt związany z większym zarobkiem osoby II jest wystarczającym powodem, dla którego nie należy traktować tego systemu jako koncepcji piramidy finansowej. Oczywiście nie oznacza to również, że osoba X nie jest w stanie zarobić więcej, niż osoba II. W przypadku gdy będzie bardziej produktywna i poleci produkty, bądź usługi większej ilości osób, osiągnie większe od osoby II dochody. Opisany system świadczy o niespotykanej w żadnym innym systemie sprawiedliwości, polegającej na uczciwym mechaniźmie premiowania produktywnych osób. Ponieważ w systemach Multi Level Marketingowych rezultaty pracy są główną podstawą do naliczania prowizji, w interesie każdego uczestnika leży działanie w możliwie najbardziej efektywny sposób. Takie podejście często jednak może doprowadzić do niezadowolenia wynikającego z nieproporcjonalnych rezultatów w stosunku do poniesionych nakładów pracy. Aby uniknąć związanej z tym demotywacji i uchronić firmę przed wyhamowaniem tempa rozwoju struktur, wprowadzono inne mechanizmy konstrukcji sieci. Prowizje w systemie binarnym Jednym z przykładów mechanizmu mającego dodatkowo motywować i potęgować szybkość tworzenia się sieci, jest system binarny. Polega on na poziomym ograniczeniu systemu Uni-Level do dwóch miejsc przy jednoczesnym nieograniczeniu budowy sieci w głąb. Innymi słowy każdy z uczestników sieci może mieć bezpośrednio pod sobą tylko dwie osoby, dokładnie tak, jak na poniższym rysunku. Rysunek 5. System binarny Źródło: Opracowanie własne. Oznacza to, że dodając trzecią, czwartą i każdą kolejną osobę do struktury, system wymusza jej zapis w pierwszym wolnym miejscu, pod którąś z dwóch pierwszych. W wy- 14

15 marketing instytucji naukowych i badawczych niku tego możliwe jest posiadanie rozwijającej się struktury bez konieczności własnej aktywności związanej z rekomendowaniem produktów. Sytuację zapisu więcej niż tylko dwóch osób przedstawić można na przykładzie omawianej w systemie Uni-Level osoby X. W systemie binarnym układ struktury osoby X wyglądałby w sposób następujący. Rysunek 6. System binarny 2 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D Źródło: Opracowanie własne. Powyższy przykład pokazuje, że osoba A otrzymała do własnej struktury osobę C, a osoba B osobę D. W jednym i drugim przypadku stało się to za sprawą aktywności osoby X. Osoba A i B widząc pojawiające się w ten sposób nowe osoby może czuć się dodatkowo zmotywowana do dalszej pracy i rozbudowy sieci. Koncepcją systemu binarnego jest wzajemna motywacja oraz wzrost tempa rozwoju sieci klientów. Uzyskuje się ją na skutek wzajemnie powiązanej sumy wysiłków wszystkich uczestników. Nie oznacza to jednak, że odpowiednio wysokie miejsce gwarantuje udział w większej części zarobków. Pamiętając, że systemy Multi Level Marketingowe premiują rezultaty pracy, a nie zajmowaną pozycję, osoby znajdujące się niżej w strukturze mogą otrzymywać większe prowizje, zupełnie tak jak dzieje się to w systemie Uni-Level. Efekt taki uzyskuje się dzięki naliczaniu prowizji od obrotu ze słabszej strony. W wyniku tego, w przedstawionym przykładzie osoba X otrzyma prowizję z obrotu dwóch osób, ponieważ strony są równe. Natomiast osoba A i B nie otrzyma prowizji, ponieważ w słabszej części ich struktury nie ma jeszcze żadnego partnera. Oznacza to, że osoba, która silniej rozbudowuje swoją strukturę staje się mocniejszą stroną osoby znajdującej się nad nią, uzyskując tym samym większe od niej prowizje. Dobrym przykładem firmy dystrybuującej produkty w oparciu o model Multi Level Marketingu, posługującej się systemem binarnym, jest firma happy.co. Za polecenie za- 15

16 Multi Level Marketing jako model biznesu kupu kończące się faktyczną sprzedażą dwóch programów firma wypłaca prowizję w wysokości 9 euro. Przy założeniu, że maksymalna wysokość prowizji na słabszej stronie nie może przekroczyć euro oraz, że każda nowa osoba poleci programy happy. co tylko dwóm osobom, na przestrzeni pierwszego miesiąca można przeprowadzić następującą symulację otrzymywanych prowizji (por. tabela 1). Tabela 1. Plan marketingowy firmy Happy.co Miesiąc Ilość osób w strukturze Ilość osób w słabszej strony Prowizja za obrót słabszej strony euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro Źródło: Opracowanie własne na podstawie planu marketingowego firmy happy.co Jak wynika z powyższej tabeli, system binarny ogranicza możliwe do osiągnięcia dochody do kwoty euro. Aby stało się możliwym osiąganie nieograniczonych dochodów, system binarny powinien funkcjonować w połączeniu z innym, który daje taką możliwość. W przypadku firmy happy.co jest to system Uni-Level, który poza kwotami podanymi w tabeli nalicza dodatkowe prowizje wynikające z obrotu bezpośrednio dodanych partnerów. Prowizje w systemie matrycowym Systemem najbardziej zbliżonym do koncepcji piramidy finansowej w programach firm Multi Level Marketingowych jest system matrycowy. Polega on na poziomym ograniczeniu struktury do przyjętej przez daną firmę wielkości. Najczęściej spotykaną wielkością w przypadku systemów matrycowych jest liczba trzy. Oznacza to, że każdy partner firmy posiada pod sobą trzy wolne miejsca. Decydując się na zapis większej ilości osób 16

17 marketing instytucji naukowych i badawczych wspomaga pierwsze z nich, podobnie jak ma to miejsce w systemie binarnym. Powodem, dla którego system ten najbardziej zbliżony jest do piramidy finansowej, jest fakt wypłacania prowizji za każdą znajdującą się w strukturze osobę. Jest to główna cecha, która odróżnia ten system od systemu binarnego. Analizując sytuację na poniższym rysunku, osoba A, pod którą znalazły się osoby będące bezpośrednio zarekomendowane przez osobę X, otrzyma takie samo wynagrodzenie jak osoba Y, pod którą znajdują się osoby dodane w wyniku własnej rekomendacji. Rysunek 7. System matrycowy Osoba X Osoba A Osoba Y Os. B Os. D Os. C Źródło: Opracowanie własne. Stwarza to niesprawiedliwą sytuację, w której osoby nieproduktywne są tak samo nagradzane jak te, które pracują. Ponadto, system ten zawsze będzie wypłacać większe prowizje osobom, które są wyżej do momentu, kiedy te, znajdujące się niżej nie wypełnią w większym stopniu poziomów znajdujących się poza zasięgiem tych pierwszych. Innymi słowy, jeżeli system jest cztero-poziomowy osoba znajdująca się w drugiej linii, jest w stanie przeskoczyć w dochodach sponsora w momencie zapełnienia w większym stopniu linii czwartej, która dla sponsora jest linią piątą znajdującą się poza jego zasięgiem. System matrycowy jest kolejnym po systemie binarnym krokiem, mającym na celu zmotywowanie mało aktywnych jednostek do dalszej pracy. O ile jednak w systemie binarnym motywacja polegała na bezwarunkowym rozroście jednej strony struktury, o tyle w systemie matrycowym wiąże się już z bezwarunkową wypłatą prowizji. Naliczana w ten sposób wypłata stwarza w teorii większe, niż w systemie binarnym prawdopodobieństwo włączenia biernych osób w proces budowy sieci. Mając na uwadze nie- 17

18 Multi Level Marketing jako model biznesu zbyt etyczne i uczciwe zasady naliczania prowizji w systemie matrycowym, większość firm Multi Level Marketingowych bezwzględnie łączy go z system Uni-level. Takie połączenie czyni go jednym z najbardziej prorozwojowych systemów do budowy sieci, przy jednoczesnym zachowaniu zasad sprawiedliwego podziału prowizji. Zakończenie Omówione systemy naliczania prowizji uwidaczniają argumenty przemawiające za prowadzeniem działalności w oparciu o omawiany model biznesu. W rzeczywistości mało która, nowo uruchomiona działalność gospodarcza jest w stanie przynieść tak szybki przyrost dochodów, przy jednoczesnym wyeliminowaniu ryzyka, związanego z potrzebą zainwestowania kapitału. Według amerykańskiego ministerstwa pracy i organizacji sprzedaży bezpośredniej w tym samym czasie i przy tym samym wysiłku, prawdopodobieństwo zarobienia dolarów, jest pięć razy wyższe w marketingu sieciowym, niż w przypadku typowej działalności gospodarczej 10. Aby jednak możliwym stało się rzeczywiste uruchomienie planu marketingowego trzeba wziąć pod uwagę szereg różnych czynników występujących w otoczeniu. Nie wolno zapominać o tym, że prawa rynkowe działają w identyczny sposób zarówno na typową działalność gospodarczą, działalność franchisingową, jak i działalność Multi Level Marketingu. Wybór odpowiedniej firmy funkcjonującej w metodzie dystrybucji marketingu sieciowego powinien zawsze wymagać dokładnej analizy i oceny możliwości osiągnięcia przez nią sukcesu. Takie skrupulatne i analityczne podejście powinno również uchronić od ewentualnego zagrożenia przystąpienia do sytemu piramidalnego, który na ogół łudząco przypomina Multi Level Marketing. Aby się przed nim ustrzec należy wnikliwie przeanalizować dany plan marketingowy pod kątem przepływów pieniężnych, oraz zweryfikować atrakcyjność i jakość oferowanego przez firmę produktu bądź usługi. Upewniwszy się co do wiarygodności przedstawianych przez firmę informacji, można rozpocząć wspaniałą przygodę i nie ponosząc większego ryzyka spróbować swoich sił w świecie biznesu. Bibliografia 1. Blanchard A., Twoja niezależność finansowa poprzez Network Marketing, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Failla D., Podstawy Marketingu Sieciowego, MLM International Polska, Łódź

19 marketing instytucji naukowych i badawczych 3. Otto J., Marketing relacji, Koncepcja i stosowanie, C.H. BECK, Warszawa Otto J., Olczak A., Marketing w handlu i usługach, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź Tarabasz A., Ekomunikacja na rynku usług bankowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Tomasz A., Żurawski H., Szansa XXI wieku Network Marketing, Wydawnictwo AKAPIT, Kraków Strony internetowe r r. prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor profesor zwyczajny Uniwersytetu Łódzkiego, kierownik Katedry Marketingu, wieloletni dziekan Wydziału Zarządzania UŁ, od 2008 r. prorektor UŁ ds. ekonomicznych. Stypendysta Fundacji Humboldta. Zainteresowania naukowo-badawcze koncentrują się na wyzwaniach dla współczesnego marketingu wynikających z głębokich zmian otoczenia przedsiębiorstw. Szczególne miejsce zajmuje problematyka wykorzystania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych w marketingu. Autor (lub współautor) prawie 300 publikacji, w tym kilkunastu książek. Liczne staże w uniwersytetach zagranicznych (m.in. w USA, Niemczech, Holandii). mgr Aron-Axel Wadlewski absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, obecnie uczestnik studiów doktoranckich w zakresie nauk o zarządzaniu. Prezes i założyciel Studenckiego Koła Naukowego MLM działającego przy Katedrze Zarządzania UŁ. Zainteresowania badawcze autora koncentrują się wokół nowoczesnych modeli i strategii biznesu, oraz współczesnych koncepcjach marketingu wykorzystywanych w biznesie. 19

20 BADANIA I ŚWIADCZENIE USŁUG NA ŚWIATOWYM RYNKU BADAŃ

21 marketing instytucji naukowych i badawczych BADANIA I ŚWIADCZENIE USŁUG NA ŚWIATOWYM RYNKU BADAŃ dr hab. inż., prof. nadzw. Witold Wiśniowski Instytut Lotnictwa Streszczenie Dla rozwoju gospodarki niezbędne jest tworzenie nowej wiedzy. Źródłem nowej wiedzy są badania: podstawowe, stosowane i przemysłowe, które wzajemnie się uzupełniają tworząc jedną całość. Każde z tych badań ma inne źródła finansowania oraz inne cele. W związku ze znacznym napływem do Polski zagranicznych technologii badania przemysłowe nie rozwijają się tak jak można by oczekiwać. Dla zrównoważenia tego niedoboru może być świadczenie przez Instytuty Badawcze, usług na rynku światowym. Byłoby celowym podjęcie starań świadczenia usług na światowym rynku badań tak by stało się to polską inteligentną specjalizacją. Specjalizacja ta obejmowałaby sprzedaż intelektu, na który nigdy nie powinno zabraknąć klientów. Słowa kluczowe: nowa wiedza, badania, badania podstawowe, badania stosowane, badania przemysłowe Summary RESEARCH AND SERVICES PROVISION ON THE WORLD RESEARCH MARKET It is necessary to create new knowledge for the development of the economy. The source of new knowledge are research: basic, applied and industrial, which complement each other to form one whole. Each of these research has other sources of financing and other purposes. Due to the large influx of foreign technology to Poland industrial research is not growing as we would expect. To balance this deficiency the Research Institutes may provide services on the world market. It would be advisable to seek the provision of services on the global research market so that it could became a Polish smart specialization. This specialization would include the sale of intellect, which should never run out of customers. Keywords: new knowledge, research, basic research, applied research, industrial research 3

22 Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań Wprowadzenie Warunkiem koniecznym prowadzenia działalności badawczej jest posiadanie odpowiednich środków finansowych. Środki te dostarczane są przez sponsorów lub klientów. Sponsorzy zazwyczaj godzą się na propozycję tematów badań proponowanych przez badaczy lub konsorcjum badaczy natomiast zamawiający sam określa temat, cel i zakres badań oraz formę przekazania wyników. W instytutach badawczych, na ogół obydwie formy finansowania badań wzajemnie się przenikają i uzupełniają. Środki przeznaczone na finansowanie badań przez sponsorów to: dotacje statutowe; finansowanie projektów badawczych; finansowanie projektów badawczo rozwojowych. Środki przeznaczone na finansowanie badań przez klientów to: zamówienia rządowe; zamówienia przemysłowe; finansowanie dydaktyki i szkoleń. Wydaje się być poza dyskusją fakt, że istnienie i działanie sektora badawczego jest warunkiem koniecznym rozwoju społecznego i gospodarczego Kraju. Rozwój społeczny i gospodarczy Polski (podobnie jak w całym zglobalizowanym świecie) bazuje na dwóch fundamentach: badaniach własnych; transferze wiedzy i technologii z zagranicy. Sponsorzy badań własnych oczekują od badaczy określonych efektów takich jak: publikacje; patenty; demonstratory technologii; Ponieważ sponsoring obejmuje środki publiczne, organizowane są audyty oraz prowadzone są oceny i kategoryzacje instytucji badawczych. Statystycznie porównuje się liczby publikacji i patentów powstałych w Polsce do analogicznych danych z innych krajów świata. Przyjmując za miarę efektywności nauki liczbę publikacji, w roku 2011 na jeden milion mieszkańców przypadało w Polsce 310 publikacji, co odpowiada połowie średniej europejskiej. Za miarę innowacyjności przyjmuje się liczbę patentów. W roku 2011 liczba patentów na jeden milion mieszkańców wynosiła w Polsce 1,18, zaś w Szwajcarii 321,80, w Niemczech 166, w Czechach 5,22 [1]. Liczba patentów przyznanych Polsce przez European Patent Office wynosiła 45, natomiast Niemcom przy- 4

23 marketing instytucji naukowych i badawczych znano , a Czechom 55 patentów. Taką liczbę uzyskanych przez Polskę patentów uważa się za zdecydowanie niezadowalającą. Zamawiający oczekują wyników badań, które zwiększą ich przychody ze sprzedaży produktów i usług. W ostatnich latach transfer technologii do Polski był związany z prywatyzacją i przejmowaniem krajowych przedsiębiorstw przez zagranicznych inwestorów. Wniesione technologie umożliwiły skokowy wzrost konkurencyjności i produktywności krajowej gospodarki. Do tego stanu w nieznacznym stopniu przyczyniło się krajowe zaplecze naukowo badawcze. Ta sytuacja wpłynęła również na stan i kierunki rozwoju tego zaplecza, które odczuwa brak znaczących zamówień przemysłowych. W artykule przeprowadzono analizę badań podstawowych, stosowanych i przemysłowych pod kątem ich celu i wykorzystania w warunkach dużego niedoboru zamawianych badań przemysłowych. Celem opracowania jest również uzasadnienie tezy, że w realiach napływu zagranicznych technologii, kompensatą niedoboru zamówień przemysłowych może być inteligentna specjalizacja sformułowana w haśle: świadczenie usług na światowym rynku badań. Badania podstawowe Do grupy badań podstawowych zaliczono badania sponsorowane przez Narodowe Centrum Badań, Komisję Europejską i inne. Celem badań podstawowych jest poznanie nowych zjawisk, rozwój naukowy, rozwój współpracy, integracja sfery badawczej oraz konsolidacja potencjału badawczego. Miarą efektów w tej grupie badań są publikacje i referaty na konferencjach, w dalszej kolejności patenty. Obowiązuje tu słuszna zasada według której wyniki badań nie istnieją obiektywnie aż do momentu kiedy zostaną opublikowane. Zespoły badawcze w wyniku prowadzonych prac zdobywają wiedzę, oraz tworzą nową wiedzę i doświadczenie, dokumentują swoje osiągnięcia poprzez publikacje, doświadczenie, nowa wiedza i ich uogólnienia stanowią bazę dla uzyskiwania stopni naukowych jak i naukowych awansów. Publikacje wzmacniają pozycje badaczy i zespołów badawczych w świecie nauki. Skutkuje to bezpośrednio możliwościami pozyskania nowych grantów, stypendiów i dotacji. Badania podstawowe realizuje się na poziomie kilku pierwszych stopni gotowości technologii, co zwalnia najczęściej badaczy z troski o ich komercjalizację. Jeżeli w wyniku badań zostaną zgłoszone patenty, o komercjalizacji mówi się przy okazji przebiegu ich wykorzystania. 5

24 Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań W tym przypadku w pewnym sensie komercjalizację zastępują powoływania się innych autorów na publikowane wyniki badań. Badania zaliczane do badań podstawowych mają określony wpływ na procesy dydaktyki oraz na pozyskiwanie wyższego poziomu umiejętności wykładowców. Skutkuje to również wzrostem atrakcyjności studiów na uczelni Podsumowując, celem badań podstawowych jest tworzenie nowej wiedzy i rozwój twórczej kadry naukowej. Efektem są publikacje, referaty, seminaria, wykłady i ewentualnie patenty. Cechą badań podstawowych jest brak presji komercjalizacji. Brak tej presji kształtuje obszar i styl pracy badaczy. Strukturę badań podstawowych przedstawiono na rys. 1. Rysunek 1. Struktura badań podstawowych INICJATYWA BADACZA LUB ZESPOŁU BADANIA PODSTAWOWE PUBLIKACJE PATENTY CYTOWANIA Źródło: Opracowanie własne. Badania stosowane Do grupy badań stosowanych zaliczono badania sponsorowane przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Komisję Europejską i inne instytucje. Celem tych badań jest budowanie demonstratorów technologii, na poziomie umożliwiającym ich przemysłowe 6

25 marketing instytucji naukowych i badawczych i gospodarcze wykorzystanie. Warunek zakończenia badań na poziomie zaawansowanego demonstratora technologii determinuje zakres i organizację badań. Pojawia się presja na osiąganie wyników takich, które z dużym prawdopodobieństwem mogą być w przyszłości zweryfikowane w praktyce. Ta cecha zasadniczo odróżnia badania stosowane od badań podstawowych. W badaniach stosowanych celem jest nie tylko poznanie nowych zasad i zjawisk, ale także zaproponowanie konkretnych propozycji zastosowań w praktyce opracowanych rozwiązań W badaniach stosowanych z konieczności na plan drugi schodzi publikowanie wyników. Znacznie ważniejsze jest patentowanie nowych rozwiązań i pomysłów. Nowa wiedza i doświadczenie uzyskane w badaniach stosowanych są, podobnie jak w badaniach podstawowych, materiałem do uogólnień, uzyskiwania stopni i naukowego awansu. Celem badań stosowanych jest stworzenie dla gospodarki oferty podjęcia produkcji nowych wyrobów, zastosowania nowych technologii, nowych metod organizacji lub podjęcia nowych usług. Efektem badań stosowanych jest również stworzenie nowej wiedzy oraz wykształcenie i rozwój kadry twórczej, zdolnej do kształtowania konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki. Strukturę badań stosowanych przedstawiono na rys. 2. Rysunek 2. Struktura badań stosowanych INICJATYWA BADAWCZA PO ANALIZIE WIEDZY I POTRZEB BADANIA STOSOWANE DEMONSTRATY TECHNOLOGII PATENTY OFERTA DLA GOSPODARKI PUBLIKACJE Źródło: Opracowanie własne. 7

26 Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań Badania przemysłowe Badania przemysłowe to badania bezpośrednio zamawiane przez przemysł, gospodarkę i służby państwowe. Klient zamawiający badania przedstawia swoje wymagania, specyfikacje, oczekiwania oraz warunki techniczne badań. Na wyniki tych badań czeka rynek. Badacz czuje na plecach oddech rynku. Badania te wymagają odpowiedniej organizacji pracy, generują również specjalne wymagania kadrowe. Właścicielem wyników badań jest klient. Oznacza to że badacze nie mają prawa do patentowania i publikacji wyników. Proces badań i infrastruktura badawcza wymagają posiadania certyfikatów i stosowania sformalizowanych procedur. Część badań przemysłowych stanowią usługi znakomicie nadające się do gromadzenia statystycznych doświadczeń. Znaczący procent tych badań, to prace wysoko zaawansowane, na najwyższym poziomie nowoczesności i innowacyjności. Chociaż badacze przemysłowi tworzą nową wiedzę i zdobywają unikalne doświadczenie, często rezygnują z formalnej kariery naukowej, nie będąc świadomymi faktu, że ich unikalna wiedza może stanowić materiał do uogólnień i wyjątkowo cennych prac doktorskich oraz karier naukowych. Celem badań przemysłowych jest tworzenie nowych wyrobów, technologii i usług bezpośrednio oczekiwanych przez rynek przedsiębiorstwa, koncerny. Dzięki tym badaniom przedsiębiorstwa te mają szansę utrzymać i wzmocnić swoją konkurencyjną pozycję na rynku. Efektem badań przemysłowych jest także wykształcenie i rozwój kadry twórczej, będącej awangardą kreatywności, innowacyjności i postępu. Strukturę badań przemysłowych przedstawiono na rys. 3. Rysunek 3. Struktura badań przemysłowych ZAMÓWIENIE PRZEMYSŁOWE NA KTÓRE PIENIĄDZE WYKŁADA BEZPOŚREDNIO PRZEDSIĘBIORSTWO BADANIA PRZEMYSŁOWE PRODUKT, DOKUMENTACJA, BADANIA, CERTYFIKATY MOŻLIWOŚĆ UOGÓLNIEŃ W EDUKACJI I STOPNIACH NAUKOWYCH Źródło: Opracowanie własne. 8

27 marketing instytucji naukowych i badawczych Internacjonalizacja badań Współczesny model prowadzenia badań powstał w realiach globalizacji, w tym powszechnego dostępu do wiedzy, informatyzacji i wolnego rynku badań. W tej rzeczywistości współpraca i wspólne prowadzenie badań w zespołach międzynarodowych przeplata się z bezwzględną konkurencją na rynku [2]. Badania podstawowe wprost idealnie odpowiadają modelowi internacjonalizacji. Wykorzystanie międzynarodowych i własnych funduszy, wspólne badania, wymiana wyników, spotkania i konferencje, publikacje o międzynarodowym zasięgu stanowią tego znakomite przykłady. Z tego powodu liczba publikacji na jeden milion mieszkańców jest w Polsce na dostatecznym poziomie. Badania stosowane, których głównym celem jest budowa demonstratorów technologii i patentowanie, w zakresie patentowania nie przynoszą dostatecznych efektów. Być może powodem takiego stanu rzeczy są długie i czasochłonne procedury patentowania, a może znaczne koszty, szczególnie w Europejskim Biurze Patentowym. Niewątpliwie jedną z ważnych przyczyn jest mała ilość dużych programów badawczych i brak popytu na nie w krajowym przemyśle. W grupie badań przemysłowych mamy do czynienia z brakiem zamówień ze strony przemysłu krajowego. Wynika to z faktu, że duże przedsiębiorstwa w Polsce, po prywatyzacji korzystają z technologii dostarczonej przez inwestorów zagranicznych, technologii opracowanych w zagranicznych ośrodkach badawczych. W grupie badań przemysłowych podstawowym wyzwaniem jest znalezienie klientów, których brakuje, bądź których nie ma w kraju. W grupie badań przemysłowych internacjonalizacja jest szansą znalezienia zamówień. Dla pozyskania zleceń na badania przemysłowe klientów należy szukać za granicą. Dla badań przemysłowych istnieje konieczność stworzenia: strategii; systemu promocji i akwizycji; systemu wsparcia. Z tych najbardziej twórczych i zaawansowanych badań nie można rezygnować. Świadczenie usług na światowym rynku badań jako inteligentna specjalizacja sektora edukacji i badań Analiza trzech grup badań: podstawowych, stosowanych i przemysłowych wskazuje na to, że w każdej z tych grup badania adresowane są do innego typu odbiorcy. Od- 9

28 Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań biorcą publikowanych badań podstawowych jest świat ich potencjalnych użytkowników w nauce i gospodarce. Badania stosowane stanowią ofertę dla przedsiębiorców i są obecnie adresowane do małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Duże krajowe przedsiębiorstwa korzystają z badań i technologii opracowanych w zagranicznych ośrodkach. Występuje brak zamówień na krajowe badania i duże programy strategiczne. Tego braku nie mogą zrekompensować badania stosowane, adresowane do MŚP. W tej złożonej sytuacji jedynym rozwiązaniem jest szukanie zamówień i współpracy w zakresie badań przemysłowych na rynku światowym. Poszukiwaniu temu odpowiada strategia pt. Świadczenie Usług na Światowym Rynku Badań. Świadczenie usług na światowym rynku badań jest również realną propozycją dla polskiej specjalizacji w odniesieniu do sektora nauki i badań. Taka specjalizacja mogłaby zaspokoić narodowe ambicje oraz generować przychody z eksportu intelektu. Eksport usług badawczych umożliwiłby również wykorzystanie polskiej infrastruktury badawczej zbudowanej w ostatnich latach. Propozycja oceny internacjonalizacji instytutów badawczych Uwzględnienie internacjonalizacji jako jednego z kryteriów w ewaluacji i kategoryzacji instytutów badawczych. Ocena ta obejmowałaby: wykaz publikacji w zagranicznych czasopismach; wykaz konferencji organizowanych przez instytut za granicą; wykaz konferencji międzynarodowych organizowanych przez instytut; wykaz referatów wygłoszonych za granicą; wykaz patentów uzyskanych za granicą; wykaz ekspozycji na targach i wystawach za granicą; wykaz realizowanych projektów współfinansowanych ze środków zagranicznych; wykaz zagranicznych klientów i partnerów z podaniem zakresów i efektów współpracy; procentowy udział przychodów ze źródeł zagranicznych w całości budżetu instytutu. Podsumowanie i wnioski W pracy omówiono i porównano trzy rodzaje badań: badania podstawowe, stosowane i przemysłowe. Zwrócono uwagę, że badania te posiadają wspólne cechy, a mianowicie: tworzenie nowej wiedzy; kreowanie i rozwój kadry twórczej; użyteczność społeczną i gospodarczą. 10

29 marketing instytucji naukowych i badawczych Różne źródła finansowania poszczególnych rodzajów badań determinują ich wykorzystanie oraz sposób i miejsce prezentacji. Krańcowymi tego przykładami są: konieczność publikowania wyników badań z jednej strony oraz zachowanie ich w całkowitej tajemnicy z drugiej. Niezależnie od tego istnieje jednakże możliwość ich uogólniania i wykorzystywania w edukacji i rozwoju naukowym. Wobec braku rynku badań przemysłowych w Polsce, wskazano na możliwość jego kompensacji poprzez wykonywanie usług na światowym rynku. Podkreślono, że świadczenie usług na światowym rynku badań mogłoby być jedną z inteligentnych specjalizacji naszej gospodarki. Mając na celu osiągnięcia takiej specjalizacji, zaproponowano trzy działania: wspomaganie finansowe takiej działalności np. przez dotowanie rozbudowy bazy laboratoryjnej; podjęcie ofensywy marketingowej; wprowadzenie internacjonalizacji jako jednego z kryteriów oceny Instytutów Badawczych; Rysunek 4. Nowa wiedza wspólna cecha badań podstawowych, stosowanych i przemysłowych BADANIA PRZEMYSŁOWE NOWA WIEDZA BADANIA PODSTAWOWE BADANIA STOSOWANE Źródło: Opracowanie własne. 11

30 Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań Warto jeszcze raz podkreślić, że badania przemysłowe stanowią istotny czynnik tworzenia nowej wiedzy. Proponowanym uzupełnieniem braku tych badań dla krajowego przemysłu jest świadczenie usług na rynku światowym. Świadczenie usług na światowym rynku badań jest specjalizacją w nowym uogólnionym wymiarze. Ta specjalizacja nie dotyczy konkretnego wyroby czy usługi, lecz szerokiego spektrum aktywności. Specjalizacja ta jest eksportem intelektu. Taka specjalizacja może być bardziej niż inne odporną na wahania koniunktury, potrzeb i mody na światowym rynku. Bibliografia [1] Marcin Bartnicki, Polska nauka wśród najsłabszych w UE. Jesteśmy mniej odkrywczy?, ,title,Polska-nauka-wsrod-najslabszych-w-UE-Jestesmy-mniej-odkrywczy,wid, ,wiadomosc.html, odczytano dnia [2] Mirosława Pluta-Olearnik, Orientacja międzynarodowa w strategii instytucji naukowych i badawczych, Marketing instytucji naukowych i badawczych 4, Pod redakcją dra hab. inż. Witolda Wiśniowskiego, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa dr hab. inż., prof. nadzw. Witold Wiśniowski doktor inżynier mechanik, absolwent Wydziału Mechanicznego Energetyki i Lotnictwa Politechniki Warszawskiej oraz Wydziału Matematyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego. Od 1993 roku Dyrektor Instytutu Lotnictwa. Nieprzerwanie prowadzi działalność naukową w zakresie dynamiki konstrukcji obiektów latających. Jest autorem monografii Badania rezonansowe obiektów latających metody i analiza wyników oraz 30 innych publikacji naukowych, m.in. z zakresu kooperacji międzynarodowej i zarządzania, ok. 60 referatów, 5 patentów. Całą swoją karierę zawodową związał z lotnictwem, a rozwój i przyszłość Instytutu Lotnictwa stały się jego pasją, celem i marzeniem. Od 14 lat corocznie organizuje Polsko-Amerykańską Konferencję Nauki i Technologii, uczestniczy w pracach Zarządu Europejskiego Stowarzyszenia Lotniczych Ośrodków Badawczych EREA, jest aktywnym działaczem SIMP, Rady Głównej IB oraz Komitetów PAN. Współtworzył Stowarzyszenie Przemysłu Lotniczego, a w latach był jego przewodniczącym, do dziś jest członkiem ścisłego kierownictwa Stowarzyszenia. 12

31 WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO NA KIERUNKI RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU W INSTYTUTACH BADAWCZYCH

32 marketing instytucji naukowych i badawczych WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO NA KIERUNKI RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU W INSTYTUTACH BADAWCZYCH dr Marlena Elżbieta Maślanka Instytut Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu Streszczenie Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych. Towarzyszy temu często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie wzrostu gospodarczego. Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu. Problematyka postępującego globalnego kryzysu gospodarczego i wpływ tego procesu na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy, oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie, dlatego tym wszystkim istotnym kwestią poświęcony będzie niniejszy referat. Słowa kluczowe: kryzys gospodarczy, restrukturyzacja, marketing, badania, instytut badawczy Summary THE INFLUENCE OF ECONOMIC CRISIS ON DIRECTIONS OF RESTRUCTURING OF MARKETING IN RESEARCH INSTITUTES On the eve of the third millennium the Polish economy is more and more subject to worldwide trends of globalization, which in a special way influences the scope and intensiveness of changes implemented in Research Institutes. It is accompanied by another more and more intensively transferred internationally and generally observed economic crisis, whose negative impulses cause the economic growth to slow down. The key determinant of the development of Research Institutes in the modern global economy is a skill to react on changes and a necessity to take restructuring actions within this range of marketing. Problems of a progressive global economic crisis and the influence of this process on restructuring of marketing in Research Institutes is an important research problem, requiring a deep and thorough analysis and research in this scope, hence this paper deals with all these important issues. Keywords: economic civisis, restructuring, marketing, reserch, reserch institute 3

33 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Wprowadzenie Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych. Towarzyszy temu często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie wzrostu gospodarczego. Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych. W sytuacji polskich Instytutów Badawczych przeprowadzenie udanej restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu było i nadal jest zadaniem trudnym do zrealizowania. Sektor badawczo rozwojowy w Polsce ma za sobą długą drogę w historii funkcjonowania w ramach różnych systemów gospodarczych, a procesy te zostały przesunięte w czasie i na długo sektor ten został pozostawiony samemu sobie bez właściwego nadzoru przez kolejne rządy i w związku z tym często przestał należycie wypełniać swoje ustawowe zadania w stopniu wymaganym przez współczesną, dynamicznie rozwijającą się gospodarkę. Do narzucenia szybszego tempa procesów restrukturyzacji marketingu w sektorze badawczym, przyczyniło się m.in. wejście Polski do Unii Europejskiej. Polityka gospodarcza Unii, wymusza na jej członkach, w tym na Polsce potrzebę zwiększenia innowacyjności kraju oraz dokonania gruntownej reformy sfery B+R. Polska pod względem innowacyjności zajmuje odległe miejsce wśród krajów europejskich i dlatego też musi dokonać ogromnego wysiłku aby ten dystans nadrobić. Drogą prowadzącą do jego realizacji jest zwiększenie wydatków na sferę B+R oraz dokonanie jej gruntownego zrestrukturyzowania w tym obszarze marketingu. Problematyka globalizacji, postępującego globalnego kryzysu gospodarczego i wpływ tych procesów na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie i właśnie tym zagadnieniom zostanie poświęcony niniejszy referat. 1. Aktualny globalny kryzys gospodarczy i restrukturyzacja marketingowa Jedną z charakterystycznych cech gospodarki światowej rozumianej jako historycznie ukształtowany system zmieniających się w czasie różnorodnych form powiązań go- 4

34 marketing instytucji naukowych i badawczych spodarczych między określonymi podmiotami międzynarodowego podziału pracy jest przenoszenie się wahań koniunktury w skali międzynarodowej. Oznacza to zarazem, że w każdym momencie w gospodarce narodowej danego kraju ujawniają się m.in. skutki cyklicznego rozwoju innych gospodarek narodowych i odwrotnie cykliczny rozwój danej gospodarki narodowej oddziałuje w mniejszym lub większym stopniu na rozwój gospodarczy krajów partnerów 1. Z punktu widzenia gospodarki narodowej danego kraju, zwłaszcza małego i średniego, istotne jest przy tym to, czy, na ile i jak ów cykliczny rozwój poszczególnych krajów świata jest zsynchronizowany. Można przy tym wyróżnić z jednej strony tzw. synchronizację pozytywną (skumulowane wzajemne oddziaływanie wzrostu gospodarczego różnych krajów i grup) oraz tzw. synchronizację negatywną, kiedy to spowolnienie wzrostu gospodarczego czy też recesje w jednym kraju lub ich grupie przenoszą się w skali międzynarodowej w sposób szczególnie widoczny (ze wszystkimi tego negatywnymi skutkami); mówi się wtedy i pisze o globalnych kryzysach gospodarczych. Współcześnie jesteśmy świadkami kolejnego, globalnego kryzysu gospodarczego notabene podobnie jak tzw. wielki kryzys gospodarczy na przełomie lat 20. I 30. XX wieku zapoczątkowano w Stanach Zjednoczonych. Co więcej, podobnie jak wtedy, źródła tego kryzysu tkwią przede wszystkim w szeroko rozumianej sferze finansowej, co często chętnie i nie bez przyczyny zwłaszcza w krajach anglosaskich określa się mianem błędów banków 2. Wiadomo zarazem, że zakłócenia w systemie finansowym USA przeniosły się szybko do tzw. sfery realnej gospodarki tego kraju, zaś to wszystko stało się negatywnym impulsem dla rozwoju systemów finansowych i całych gospodarek narodowych wielu innych krajów świata, w tym także gospodarki narodowej Polski. Globalny kryzys gospodarczy ( ) rozpoczął się od kryzysu hipotecznego subprime 3 i doprowadził do powstania oraz pogłębienia się (wraz z tzw. zdelewarowaniem instytucji finansowych) problemu płynności, spadku światowego handlu, a także dalszych zmian np. kryzysu walutowego w krajach wschodzących transferu kapitałów do krajów o silniejszych walutach 4. Świadczą o tym widowiskowe bankructwa gigantycznych banków inwestycyjnych (BEAR STEARNS, LEHMAN BROTHERS) i tysięcy firm deweloperskich 5. 1 Por. J. Bednarczyk, S. Bukowski, J. Misiala, Współczesny Kryzys Gospodarczy-przyczyny, przebieg, skutki., Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa, 2011, s Ibidem, s Pojęcie kredytu subprime odnosi się do pożyczkobiorcy o niskiej zdolności kredytowej lub o tzw. ograniczonej (negatywnej) historii kredytowej względnie o relatywnie niskich dochodach. 4 M. Landler, West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation, The New York Times, 2008, s Ibidem, s

35 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Kryzys gospodarczy oznacza poważne zaburzenia na rynkach finansowych, charakteryzuje się głównie spadkiem cen aktywów i upadkiem wielu firm i instytucji finansowych. Zjawisko takie występuje wtedy, gdy pojawiają się zakłócenia w systemie finansowym, powodujące nasilenie negatywnej selekcji i wzrost pokusu nadużycia (moral hazard) do tego stopnia, że rynki przestają być efektywnym kanałem transmisji funduszy od oszczędzających do inwestorów. Wśród głównych czynników wywołujących kryzys można wymienić wzrost stóp procentowych, wzrost niepewności, wpływ sytuacji rynku aktywów na bilanse przedsiębiorstw, panikę bankową i nierównowagę fiskalną 6. Obecny kryzys jest najbardziej dotkliwy od ponad 75 lat i został spowodowany przez splot różnorodnych czynników. Stereotypowe podejście eksponuje znaczenie krachu na rynku nieruchomości i kredytów jako głównej przyczyny owego kryzysu. Nie jest to wyjaśnienie prawidłowe, ponieważ wspomniane zjawiska są konsekwencją rzeczywistych przyczyn czy źródeł kryzysu. Zasadniczą przyczyną jest kombinacja niskich stóp procentowych ustalonych przez FED, bezprecedensowego poziomu płynności na rykach finansowych (globalnego nadmiaru oszczędności) spowodowanego finansowymi nadwyżkami osiąganymi przez pewne kraje (Chiny, kraje naftowe) i nieskutecznych bądź niedostatecznych regulacji dotyczących funkcjonowania tych rynków 7. Wielu ekonomistów eksponuje związek obecnego kryzysu finansowego i gospodarczego z charakterem współczesnego kapitalizmu, którego dominantą jest spektakularny wzrost roli kapitału spekulacyjnego. Często używa się określenia globalne kasyno wprowadzonego do literatury przez amerykańskiego futurologa i politologa A. Tofflera 8. Z kolei G. Soros uważa ekspansję i dominację rynków finansowych we współczesnej gospodarce za najważniejszą cechę globalizacji. W jego przekonaniu rynkom tym pozostawiono całkowitą swobodę działania, co przy ich wrodzonej skłonności do popadania w kryzysy spekulacyjne musi prowadzić do globalnych wstrząsów finansowych. Prawdziwa ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej szybki wzrost sektora finansowego dokonały się w latach 80. i 90. ubiegłego wieku 9. Na przełomie stuleci dzienne transakcje na rynkach finansowych sięgały olbrzymiej kwoty biliona dolarów. Bezpośrednie skutki oraz mechanizmy transmisji omawianego kryzysu gospodarczego wpływają na uruchamianie różnorodnych reakcji i mechanizmów dostosowawczych w ramach realizowanej w Instytutach Badawczych restrukturyzacji w tym również obszarze marketingu. 6 F. Mishkin, The Economics of Money, Banking, and Financial Market., The Addison-Wesley. Overview of the GSEs'Housing Goal Performance, , s R. Altman, The Great Crash 2008, Foreign Affairs Vol. 88, nr 2009, s A. Tofler, Ekospazm, Czytelnik, Warszawa 1977, s G. Sors, Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S. A., Warszawa 1999, s

36 marketing instytucji naukowych i badawczych Restrukturyzacja marketingu w Instytutach Badawczych może być przeprowadzana w trzech zasadniczych obszarach jako: 1. Reorientacja rynkowa Instytutu Badawczego. 2. Restrukturyzacja produktowa w zakresie realizowanych prac badawczo-rozwojowych. 3. Zmiana w sprzedaży produktów i usług B+R przy wykorzystaniu narzędzi marketingu-mix. Celem restrukturyzacji marketingowej jest rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych Instytutów Badawczych, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i wzmocnienia jego rynkowej pozycji, rozumianych jako kluczowe warunki niezbędne do ich rozwoju. Warto podkreślić, że w realizowanych przedsięwzięciach restrukturyzacyjnych wykształcenie odpowiedniej orientacji Instytutu ma znaczenie szczególne. Rynkowa reorientacja Instytutu oznacza w dłuższym okresie czasu zmianę jego filozofii działania polegającej na przeniesieniu ciężkości jego funkcjonowania z wytwarzania usług i produktów na sprzedaż i zaspakajanie potrzeb nabywców. Taka postawa reprezentowana przez Instytut ma swój konkretny wymiar praktyczny wpływa na strategię i taktykę działania jednostki naukowej, określanie jej celów, narzędzi i warunków realizacji. Restrukturyzacja produktowa obejmuje z kolei przekształcenia, wśród których można wyróżnić względnie proste zmiany w dotychczasowej ofercie asortymentowej jednostki, restrukturyzację w układzie produkt rynek oraz zmiany dotyczące szerokości oferty, czy nawet całkowitą zmianę domeny dotychczasowego działania. Pierwszy, stosunkowo prosty etap restrukturyzacji produktowej dotyczy zmian w ofercie Instytutów w tym w zakresie i sposobie realizowania prac badawczo rozwojowych, których celem jest: zwiększenie produkcji i sprzedaży dóbr generujących większość dotychczasowych przychodów Instytutów, odchodzenie od produktów i usług badawczych nierentownych i przestarzałych, pozbawionych perspektyw rynkowych. Restrukturyzacja w układzie produkt rynek (zmiany w sprzedaży) oraz nowe wykorzystanie narzędzi marketingu mix stanowi pogłębienie prostych zmian w ofercie Instytutów. Działania w tym obszarze związane są ze strategią marketingową oraz wywierają wpływ na założenia strategii rozwoju całej jednostki. Głównym celem restrukturyzacji w tym etapie jest zwiększenie sprzedaży prac badawczych i usług jednostki poprzez jej ściślejsze powiązanie z charakterem, wielkością oraz rozłożeniem w czasie i przestrzeni zaspokajanych przez nie potrzeb. Podstawę takich działań stanowi szczegółowe rozpoznanie potrzeb nabywców w kategoriach popytu faktycznego i potencjalnego oraz dokonanie segmentacji rynku. Końco- 7

37 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych wym zadaniem wykonywanym w tym układzie jest określenie rynków (segmentów) docelowych, a więc ostatecznych odbiorców oferty jednostki, a tym samym przyjęcie programu działań marketingowych uwzględniających optymalne kombinacje produktowo rynkowe 10. Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek najlepiej przedstawić za pomocą zmodyfikowanej macierzy Ansoffa, którą zobrazowano w tabeli 1.1. Tabela 1.1 Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek rynek produkt rynek istniejący rynek rozszerzony rynek nowy produkt istniejący 1 2 produkt zmieniony produkt nowy 3 4 Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s W celu dokładniejszego przeanalizowania i właściwej interpretacji tabeli nr 1.1 wyjaśnienie poszczególnych elementów zawartych powyżej w układzie produkt rynek zestawiono w tabeli 1.2. Przedstawione w tabeli 1.1 i 1.2 dane stanowią próbę stworzenia optymalnego modelu restrukturyzacji Instytutu Badawczego w zależności od kombinacji układu rynek produkt. Możemy zatem wnioskować, że restrukturyzacja marketingowa stanowi jedną z ważniejszych zmian w Instytutach Badawczych, która jest najbardziej związana z wciąż postępującą globalizacją rynków i obecnym światowym kryzysem gospodarczym. Główną przyczyną tak silnej pozycji restrukturyzacji marketingowej wśród ogólnego procesu restrukturyzacji jest współczesna orientacja Instytutów Badawczych skierowana na to, co właśnie w nowoczesnym marketingu podkreślamy najbardziej: na zidentyfikowanie oraz zaspokojenie potrzeb klienta. Procesy restrukturyzacyjne w Instytutach Badawczych zapoczątkowane zostały, a właściwie wymuszone, przez transformację systemową, globalizację i obecny światowy kryzys gospodarczy. Ciągle zatem istnieje potrzeba badań odnośnie uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych procesów restrukturyzacji marketingu sektora badawczo-rozwojowego, co do ich zakresu oraz intensywności, a także skuteczności ich realizacji. 10 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s

38 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek uzupełnienie SKONCENTROWANIE DZIAŁAŃ RESTRUKTURYZACYJNYCH W UKŁADZIE ISTNIEJĄCYCH RYNKÓW, PRODUKTÓW I USŁUG WCHODZENIE NA NOWE RYNKI Z DOTYCHCZASOWYMI PRODUKTAMI I USŁUGA- MI B+R ROZWÓJ OFERTY I LOKOWANIE NOWYCH PRODUKTÓW I USŁUG B+R NA DOTYCHCZASOWYCH RYNKACH WCHODZENIE Z NOWYMI PRODUKTAMI I USŁUGAMI BADAWCZYMI (INNOWACJAMI) NA NOWE RYNKI intensyfikacja dotychczasowych przedsięwzięć i rozwiązań mających na celu zwiększenie sprzedaży wcześniej oferowanych produktów i usług B+R tym samym nabywcom, zwiększenie penetracji rynku, większe zróżnicowanie cen, nasilenie promocji, aktywne kształtowanie kanałów dystrybucji. posiadanie przez Instytuty Badawcze atrakcyjnej rynkowo, konkurencyjnej oferty, wchodzenie na rynki międzynarodowe, eksport. sformułowanie podstawowych celów rozwoju Instytutów Badawczych i określenie docelowych segmentów rynku, unowocześnienie bazy wytwórczej Instytutów Badawczych (restrukturyzacja technologiczna). tworzenie warunków rozwoju uwzględniających tendencje do globalizacji rynków i działalności Instytutów Badawczych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: C. Suszyński, Restrukturyzacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s Założenia badawcze Celem badań i analizy będzie określenie w jakim zakresie nowa rzeczywistość gospodarcza i związany z nią kryzys gospodarczy stymuluje zmiany w zakresie restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu Instytutów Badawczych i wskazanie w jakim kierunku zmierzają procesy ich restrukturyzacji w adaptacji do turbulentnego otoczenia ich funkcjonowania. W nawiązaniu do celu, który w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowany został następujący problem badawczy: w warunkach nasilającej się tendencji do globalizacji i w obliczu kolejnego światowego kryzysu gospodarczego procesy restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym w obszarze marketingu zmierzają do zwiększenia użyteczności działalności B+R i transferu innowacyjnych technologii. W nawiązaniu do założenia, które w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowano hipotezy o następującej treści: Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia użyteczności działalności badawczo rozwojowej. Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych. 9

39 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych 3. Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej Badania empiryczne wchodzące w zakres postawionych założeń badawczych przeprowadzone zostały na grupie 74 Instytutów Badawczych. Badania ankietowe zostały przeprowadzone w okresie od czerwca do października 2011 roku. Celem badań było pozyskanie informacji koniecznych do weryfikacji przyjętych hipotez, oraz umożliwiających poszerzenie dotychczasowego stanu wiedzy na temat restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu Instytutów Badawczych w Polsce. Strukturę badanych jednostek z uwzględnieniem ich podstawowych parametrów przedstawiono w formie graficznej na rys Forma prawna badanych Instytutów jest zgodna z tendencjami prezentowanymi w zestawieniach dotyczących jednostek naukowych przez Główny Urząd Statystyczny i potwierdza, że podstawową formą prawną polskich jednostek badawczych, są właśnie Instytuty Badawcze. Na kolejnym rys. 1 przedstawiono strukturę próby badawczej ze względu ich kategorię naukową 11. Rysunek 1. Struktura badanych Instytutów według kategorii naukowej [1] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej B 81 % [2] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej A 17 % [3] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej C 2 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. 11 Art. 42 ust. 3 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. Dz. U. 2010, Nr 96, poz W wyniku kompleksowej oceny jakości działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostkom naukowym jest przyznawana kategoria: A+ (poziom wiodący), A (poziom bardzo dobry), B (poziom zadawalający z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki), C (poziom niezadawalający). Ocena parametryczna oznacza ocenę działalności jednostki naukowej, uwzględniającą wyniki działalności naukowej, zastosowania praktyczne wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz inne rodzaje aktywności jednostki naukowej. 10

40 marketing instytucji naukowych i badawczych Większość badanych Instytutów deklaruje kategorię B, co może wskazywać na coraz lepsze zrozumienie konieczności zintensyfikowania prowadzonej działalności na świadczenie usług badawczo-rozwojowych. Zadeklarowana przez 2 % badanych jednostek kategoria C, świadczy o marginalnym prowadzeniu przez deklarujące ją jednostki działalności w zakresie prac badawczo rozwojowych (B+R). Z kolei na rys. 2 zaprezentowano strukturę Instytutów uczestniczących w badaniu, w ujęciu Ministerstw je nadzorujących. Rysunek 2. Struktura Instytutów Badawczych według Ministerstw nadzorujących [1] Ministerstwo Gospodarki 84 % [2] Ministerstw Rolnictwa i Rozwoju Wsi 5 % [3] Ministerstwo Środowiska 4 % [4] Ministerstwo Zdrowia 3 % [5] Ministerstwo Obrony Narodowej 2 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. W ujęciu podległości organizacyjnej badanych Instytutów poszczególnym Ministerstwom, które wzięły udział w badaniu jest zgodna ze strukturą ich podległości prezentowaną zarówno przez Główny Urząd Statystyczny jak i bazą danych prowadzoną przez Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz. 11

41 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Na kolejnym rys. 3 zaprezentowano strukturę próby badawczej ze względu na obszar jej aktywności badawczej. Rysunek 3. Struktura Instytutów Badawczych według obszaru aktywności badawczej [1] nauki chemiczne 45 % [2] nauki techniczne 23 % [3] nauki medyczne 11 % [4] inżynieria i ochrona środowiska 9 % [5] nauki przyrodnicze 7 % [6] pozostałe 5 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Większość Instytutów deklaruje prowadzenie badań w zakresie nauk chemicznych, nauk technicznych, medycznych, nauk w zakresie inżynierii i ochrony środowiska co wskazuje na zaprezentowanie większości istotnych obszarów działalności naukowej Instytutów w badanej grupie. Istotne z punktu widzenia prowadzonej przez Instytuty działalności jest zadeklarowana przez 100% z nich działalność wg numeru PKD 7219Z, co oznacza, że działalnością podstawową badanych jednostek jest działalność badawczo rozwojowa (B+R). Ostatnim, ale istotnym parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia. W tym ujęciu dokonano podziału Instytutów Badawczych na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 4. Z zestawienia powyższego wynika, że najwięcej informacji w zakresie realizowanych procesów restrukturyzacyjnych w kierunku marketingu pozyskano z Instytutów zatrudniających od 100 do 300 osób oraz, od grupy Instytutów, w których poziom zatrudnienia kształtuje się od 300 do 500 osób. Struktura próby badanych Instytutów pod względem 12

42 marketing instytucji naukowych i badawczych wielkości nie odbiega zasadniczo od struktury wszystkich polskich Instytutów według tego kryterium, wśród których dominują Instytuty o średnim zatrudnieniu (tj. od 100 do 300 osób). Rysunek 4. Struktura wielkości zatrudnienia w Instytutach Badawczych [1] zatrudnienie od 100 do 300 osób 52 % [2] zatrudnienie od 300 do 500 osób 38 % [3] zatrudnienie od 50 do 100 osób 6 % [4] zatrudnienie powyżej 500 osób 3 % [5] zatrudnienie do 50 osób 1 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Jednym z najistotniejszych parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia według kategorii zaszeregowania. Dokonano podziału Instytutów na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 5. Kolejną cechą służącą charakterystyce badanej próby jest podział Instytutów według miejsca prowadzenia działalności. Uzyskane kwestionariusze zwrotne pozwalają na wyodrębnienie pewnych regionów kraju w których prowadzona jest działalność badawczo rozwojowa (B+R). Zestawienie otrzymanych odpowiedzi w układzie poszczególnych województw przedstawiono w tab Najwięcej odpowiedzi zwrotnych uzyskano z województwa mazowieckiego, śląskiego i wielkopolskiego. Taki układ odpowiedzi pod względem rozkładu geograficznego odpowiada podziałowi kraju na regiony usytuowania (położenia) Instytutów Badawczych. 13

43 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 5. Struktura zatrudnienia w Instytutach Badawczych według kategorii zaszeregowania [1] pracownicy naukowi 42 % [2] pracownicy badawczo-techniczni 24 % [3] pracownicy inżynieryjno-techniczni 17 % [4] pracownicy administracji 11 % [5] pracownicy na stanowiskach robotniczych 6 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Tabela 1.3. Zróżnicowanie uzyskanych odpowiedzi ze względu na podział terytorialny kraju Województwo Udział w badaniu (w %) Udział w całej próbie (w %) województwo mazowieckie 45 % 30 % województwo śląskie 39 % 26 % województwo wielkopolskie 10 % 6 % województwo łódzkie 4 % 2 % pozostałe 2 % 1 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. 4. Wyniki przeprowadzonych badań Przedstawione rozważania zmierzające do określenia wpływu kryzysu gospodarczego na restrukturyzację Instytutów Badawczych w obszarze marketingu pozwoliły na iden- 14

44 marketing instytucji naukowych i badawczych tyfikację zasadniczych etapów i kierunków restrukturyzacji oraz podstawowych uwarunkowań procesy te kształtujących. Dokonana weryfikacja postawionych hipotez doprowadziła do ich pozytywnej weryfikacji i doprowadziła do następujących wniosków: Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia użyteczności działalności badawczo rozwojowej. Dla potrzeb związanych z weryfikacją tej hipotezy należy dokonać analizy stopnia zaawansowania działań restrukturyzacyjnych z podziałem na poszczególne kierunki tych działań w tym w obszarze marketingu. Zauważalne jest różne nasilenie poszczególnych działań w każdym z wyodrębnionych kierunków restrukturyzacji. Wyniki badań dotyczących tego problemu przedstawiono w tabeli 1.4., oraz w formie graficznej na rys. 6. Tabela 1.4. Stopień zaawansowania realizacji zasadniczych obszarów i kierunków restrukturyzacji Kierunki restrukturyzacji Zrealizowano Rozpoczęto w całości * proces realizacji * 1. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów naprawczych dla jednostki) 2. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych (prawnych) restrukturyzacja własnościowa łączenie jednostek (konsolidacja i status Instytutu Badawczego) włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła Wyższa) utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki inne zreorganizowanie i przekształcenie, np. (podział, wydzielenie, przekształcenie w instytucję gospodarki budżetowe) podział konsolidacja i status PIB 3. restrukturyzacja finansów 4. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna zakup, budowa nowych obiektów modernizacja obiektów posiadanych zakup aparatury badawczej (realizacja prac b+r) zbycie zorganizowanej części jednostki lub majątku (naprawcza) 5. restrukturyzacja marketingowa 6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności podstawowej (w tym do działu marketingu) 7. restrukturyzacja rozwojowa dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności) 8. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, strategia działania) 9. Inne (jakie?) 87 % wskazań 75 % wskazań 45 % wskazań 12 % wskazań 18 % wskazań 7 % wskazań 8 % wskazań 54 % wskazań 45 % wskazań 2 % wskazań 5 % wskazań 38 % wskazań 40 % wskazań 24 % wskazań 10 % wskazań 9 % wskazań Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. * wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości. 13 % wskazań 25 % wskazań 9 % wskazań 6 % wskazań 4 % wskazań 4 % wskazań 2 % wskazań 46 % wskazań 55 % wskazań 25 % wskazań 22 % wskazań 8 % wskazań 60 % wskazań 76 % wskazań 90 % wskazań 91 % wskazań 15

45 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 6. Stopień zaawansowania realizacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Na podstawie danych zaprezentowanych zarówno w tabeli 1.4. jak i na rysunku 6 można stwierdzić, że w procesach restrukturyzacji polskich Instytutów Badawczych, w ramach poszczególnych jej kierunków, występowało różne nasilenie podejmowanych działań w czasie. Wprowadzanie zmian rozpoczynano od realizacji przedsięwzięć określanych mianem restrukturyzacji naprawczej, po czym jak wynika z badań realizowano kolejne, wyszczególnione kierunki restrukturyzacji. Proces restrukturyzacji uważa się za prawie zakończony w dziedzinie podejmowania działań naprawczych (87% wskazań) oraz jeżeli chodzi o restrukturyzację własnościową (75% wskazań), finansów Instytutów (54% wskazań), oraz restrukturyzację majątkową i inwestycyjną (45%), dywersyfikację działalności tylko (10% wskazań), restrukturyzację marketingu (40 %). Wyniki te dowodzą, że warunkiem przetrwania, a w dalszej kolejności funkcjonowania Instytutów Badawczych na rynku, było przede wszystkim podjęcie odpowiednich działań naprawczych (ratunkowych) i zmian własnościowych. Dodatkowo zauważyć można pojawiające się tendencje w omawianym zjawisku: liczba Instytutów Badawczych deklarujących zakończenie zaproponowanych i przedstawionych na rysunku 1.6 zmian w ramach poszczególnych obszarów i kierunków restrukturyzacji maleje, przy jednoczesnym wzroście tych, które dopiero rozpoczynają wprowadzanie określonych przedsięwzięć, co dodatkowo potwierdza słuszność przyjętej hipotezy. Wyniki badań dowodzą również, że Instytuty Badawcze są w trakcie intensywnych przemian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu, a dla większości z nich proces ten dopiero się rozpoczyna. 16

46 marketing instytucji naukowych i badawczych Oprócz zaprezentowanych wyników badań należy przedstawić kolejne, wynikające ze struktury odpowiedzi na pytanie dotyczące wskazania najważniejszych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych realizowanych w poszczególnych latach. Dane te przedstawiono w tabeli 1.5. Tabela 1.5. Intensywność działań restrukturyzacyjnych realizowanych w badanych Instytutach w latach Kierunki restrukturyzacji restrukturyzacja marketingowa 2. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna zakup budowa nowych obiektów, modernizacja obiektów posiadanych zakup aparatury badawczej (realizacja prac B+R) zakup pozostałych maszyn urządzeń i wyposażenia zbycie zorganizowanej części jednostki (oddział) lub majątku 3. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych (własnościowe) łączenie jednostek (konsolidacja) włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła Wyższa) utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki inne zreorganizowanie i przekształcenie (np. podział, wydzielenie, przekształcenie w instytucję gospodarki budżetowej) konsolidacja i status Instytutu konsolidacja i status PIB 4. dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności) 5. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów naprawczych dla jednostki) 6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności 7. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, perspektywiczne strategie rozwoju i misje) 8. restrukturyzacja finansów 9. Inne (jakie?) 10% wskazań 1% wskazań 1 % wskazań 4 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 9 % wskazań 5 % wskazań 10 % wskazań 10 % wskazań 19 % wskazań 19 % wskazań 7 % wskazań 3 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 2 % wskazań 2 % wskazań 19 % wskazań 9 % wskazań 15 % wskazań 20 % wskazań 25 % wskazań 1 % wskazań 2 % wskazań 5 % wskazań 17 % wskazań 64 % wskazań 36 % wskazań 11 % wskazań 9 % wskazań 8 % wskazań 8 % wskazań 59 % wskazań 10 % wskazań 9 % wskazań 29 % wskazań Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. * wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości. Dane przedstawione powyżej pokazują, że w poszczególnych okresach można zauważyć zjawisko zróżnicowania intensywności wprowadzania zmian. Jak wynika z powyższego zestawienia za najistotniejszy i najwcześniej rozpoczęty kierunek zmian uzna- 17

47 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych no restrukturyzację naprawczą, restrukturyzację własnościową, i restrukturyzację finansów, co jednoznacznie potwierdza ważność tych zmian dla funkcjonowania polskich Instytutów Badawczych. Przedstawione wyniki badań empirycznych dowodzą ponadto, że wprowadzanie zmian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu jest procesem ciągłym, którego realizacja wymagała dokonania podziału na poszczególne obszary restrukturyzacji pod względem ważności ich wprowadzania w polskich Instytutach Badawczych. W tym celu dokonano istotnej gradacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji. Procesy restrukturyzacji w polskich Instytutach są szczególnie intensywnie począwszy od roku. Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych. Restrukturyzacja takich obszarów w jak: restrukturyzacja naprawcza (którą rozpoczęto intensywnie już w roku 2002, przy czym najintensywniej w latach w związku z koniecznością ratowania Instytutów); restrukturyzacja finansów (rozpoczęta w roku 2002, jednak najintensywniej w latach ) na skutek spadku rentowności Instytutów Badawczych, pogłębiających się trudności ze ściąganiem należności, zmniejszeniem otrzymywanych dotacji, malejącym popytem), restrukturyzacja własnościowa (stworzenie w roku podstaw prawnych Ustawa o JBR i następnie w 2010 roku Ustawa o IB). W coraz szerszym stopniu Instytuty Badawcze muszą uwzględniać znaczenie czynnika zewnętrznego (globalizacji jak i następstw ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego) nie zapominając jednak, że wewnętrzna polityka ekonomiczna państwa ma również swe dominujące znaczenie dla ich rozwoju społeczno gospodarczego. Można więc przyjąć, iż realizacja działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu była w pewnym sensie reakcją obronną Instytutów Badawczych na pojawiające się nowe warunki wynikające z globalizacji i kryzysu gospodarczego. Prezentacja wyników badań zawarto w tabeli 1.6. Pozytywnej weryfikacji hipotezy pierwszej służą również wyniki badania dotyczącego określenia, które działania restrukturyzacyjne w obszarze marketingu podejmowano lub kontynuowano na skutek globalizacji i kryzysu gospodarczego lub niezależnie od nich, co zaprezentowano w tabeli

48 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1.6. Średni wpływ poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego na różne kierunki restrukturyzacji marketingu Kierunki restrukturyzacji marketingowej PRZEJAWY KRYZYSU GOSPODARCZEGO Zorientowanie na klienta Promocja IB Budowanie relacji łagodna polityka monetarna i ograniczenie nadzoru nad działalnością instytucji finansowych 2. polityka rządów i banków centralnych na rynki międzynarodowe 3. ograniczony przepływ siły roboczej, pracowników w tym naukowo-badawczych 4. ograniczenia międzynarodowego przepływu towarów, produktów, usług, w tym myśli naukowo technicznej 5. ekspansja i dominacja rynków finansowych we współczesnej gospodarce powodującej wstrząsy finansowe 6. ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej szybki rozwój sektora finansowego 7. postępująca w wielu dziedzinach koncentracja kapitału (w tym kapitału intelektualnego) 8. negatywne uwarunkowania zewnętrzne do handlu zagranicznego tym usług B+R 9. wzrost stopy bezrobocia i napływ emigrantów którzy stracili pracę 10. spadek znaczenia prywatnych transferów zagranicznych w obrotów wewnętrznych Polski 11. odpływ kapitału pożyczkowego z Polski 12. rozwijanie nowoczesnych technologii wytwarzania i monitoring osiągnięć technologicznych i naukowych 13. obniżenie tempa rozwoju gospodarczego z możliwością recesji 14. zmniejszenie możliwości do przemieszczania produktów i usług badawczo-rozwojowych Reorientacja rynkowa Technologiczna Zmiana sprzedaży średnie wartości ocen Zatrudnienia Dywersyfikacja prac i usług IB średnia średnich 1,70 1,50 1,60 1,80 1,60 1,80 1,20 0,60 1,47 1,60 1,70 1,40 1,40 1,70 1,80 1,20 0,40 1,40 1,70 1,60 1,40 1,50 1,10 1,20 0,90 0,20 1,20 0,10 1,80 1,70 1,60 1,40 1,80 1,00 0,10 1,18 1,40 1,60 0,20 0,60 1,60 1,50 1,20 0,30 1,05 1,30 0,90 1,30 0,90 1,60 1,80 0,00 0,10 0,99 1,20 0,80 1,20 0,70 1,40 1,90 0,50 0,10 0,97 0,70 0,10 0,00 1,70 1,80 1,50 0,50 0,00 0,78 0,10 0,80 0,10 1,60 1,60 1,40 0,30 0,00 0,73 0,60 1,00 0,10 0,60 0,50 1,00 0,60 0,10 0,56 0,90 0,10 0,00 1,10 0,90 1,30 0,10 0,00 0,55 0,00 0,00 0,00 1,30 1,00 1,10 0,00 0,00 0,42 0,60 0,50 0,00 0,00 1,20 1,10 0,00 0,00 0,42 1,10 0,90 0,10 0,00 0,10 0,20 0,40 0,10 0,36 19

49 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych cd tabeli wzmocnienie koordynacji i centralizacji aktywności międzynarodowej 16. ograniczone możliwości rozbudowy powszechnie dostępnej bazy wiedzy 17. ograniczona znajomości i znaczenie po sprzedażnych usług w zakresie wdrażania innowacyjnych technologii produktów i usług (testy, próby i udoskonalenie produktów) 18. ograniczenie wdrażania na skalę światową nowoczesnych innowacyjnych technologii produkcji w przemyśle 19. ograniczenie możliwości przemieszczania i rozszerzania innowacyjnej produkcji i usług badawczych i rozwojowych 20. zwiększenie znaczenia zasobów kraju macierzystego Średnia średnich 0,90 0,10 0,10 0,00 0,50 0,40 0,20 0,00 0,27 0,10 0,20 0,00 0,00 1,00 0,60 0,10 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 1,00 0,10 0,00 0,23 0,10 0,00 0,10 0,10 0,20 0,10 0,30 0,10 0,12 0,00 0,10 0,00 0, ,10 0,00 0,00 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,01 0,71 0,69 0,46 0,75 1,01 1,08 0,43 0,11 [zasady obliczenia średnich wartości ocen 12 ] Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Zaprezentowane w tabeli 5 dane pozwalają na pozytywną weryfikację przyjętej hipotezy, gdyż spośród 20 zaproponowanych przejawów kryzysu gospodarczego praktycznie wszystkie zaprezentowane przejawy z większą lub mniejszą intensywnością wywarły istotny lub bardzo istotny wpływ na realizację restrukturyzacji marketingowej w poszczególnych jej kierunkach, przy czym nie zanotowano wpływu ujemnego. Można więc stwierdzić, że obecny kryzys gospodarczy wpływa na wyodrębnione kierunki restrukturyzacji marketingowej. Jak wynika z kolei z przedstawionych informacji w tabeli 5 większość Instytutów Badawczych z zaproponowanego zestawu działań restrukturyzacyjnych podejmowało je w większości na skutek postępującej globalizacji i postępującego kryzysu gospodarczego. Działania stymulowane były przez różne czynniki, w zróżnicowanym zakresie wynikające z globalizacji i kryzysu gospodarczego, co pozwala sądzić, że bardzo trudno jest znaleźć działania, które były podejmowane wyłącznie ze względu na kryzys i globalizację lub niezależnie od nich. 12 W celu określenia skali siły wpływu poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego została określona skala od 2 (wpływ hamujący) do +2 (silny wpływ stymulujący). Następnie dokonano wyliczenia średnich arytmetycznych i podsumowano otrzymane średnie, co pozwoliło ustalić siłę wpływu jak i stopień w jakim globalizacja i kryzys gospodarczy determinuje realizację poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym restrukturyzacji marketingu. 20

50 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1.7. Działania restrukturyzacyjne realizowane niezależnie lub ze względu na kryzys gospodarczy Działania realizowane Rodzaje działań restrukturyzacyjnych Niezależnie od kryzysu i globalizacji [liczba wskazań] Ze względu na kryzys i globalizację [liczba wskazań] 1. rozwijanie działalności na rynkach międzynarodowych (rozwojowa) modernizacja parku maszynowego (inwestycyjna) 8 66 zakup nowoczesnej aparatury badawczej maszyn i urządzeń (inwestycyjna) 5 69 wprowadzanie komputerowych systemów wspomagających badania i produkcję małotonażową (inwestycyjna) rozwijanie działalności w tym badawczo-rozwojowej i produkcyjnej na rynki międzynarodowe (rozwojowa) rozwój nowoczesnych technologii i monitoring osiągnięć technologicznych i naukowych (rozwojowa, naprawcza, dywersyfikacja) rozbudowa systemu pozyskiwania informacji o potrzebach technologicznych i naukowych (inwestycyjna, rozwojowa) kreowanie działań Publik Relations oraz budowa wizerunku i pozycji Instytutu (rozwojowa) wprowadzanie nowoczesnych działań marketingowych w celu pozyskiwania nowych projektów i zleceń produkcyjnych (rozwojowa, dywersyfikacja) inwestowanie w nowoczesne badania i rozwój (inwestycyjna, rozwojowa) pozyskiwanie inwestorów zagranicznych w tym na nowe technologie, badania naukowe i produkcję (rozwojowa) rozbudowa powszechnie dostępnej bazy wiedzy (rozwojowa) wprowadzenie nowoczesnych technik zarządzania (strukturalno organizacyjna) decentralizacja zarządzania (strukturalno organizacyjna) podnoszenie kultury technicznej i naukowej pracowników (zatrudnienia, strukturalno organizacyjna) redukcja załogi i dostosowanie do potrzeb rynkowych (zatrudnienia, naprawcza) inwestowanie w szkolenia i rozwój pracowników (zatrudnienia, rozwojowa) tworzenie długookresowych więzi z odbiorcami i dostawcami (rozwojowa, dywersyfikacja) poprawa obsługi posprzedażnej (rozwojowa) przepływ siły robocze (zatrudnienia, rozwojowa) redukcja kosztów (rozwojowa, dywersyfikacja) stworzenie controlingu (rozwojowa, dywersyfikacja, strukturalno-organizacyjna) inne (jakie) Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Rozpoczęcie restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu w Polsce wywołane było określonymi czynnikami, których zarówno siła, jak i intensywność oddziaływania zależały od dwóch zasadniczych zjawisk zachodzących w polskiej gospodarce: od globalizacji 21

51 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych oraz od postępującego kryzysu gospodarczego. Czynniki te wpłynęły (lub wymusiły) podjęcie decyzji o rozpoczęciu określonych działań restrukturyzacyjnych, rozpoczynających się od analizy, ustalenia przyczyn, diagnozy sytuacji jak i szczegółowego zaplanowania działań restrukturyzacyjnych w obszarze marketingu. Restrukturyzacja marketingu polegać powinna głownie na promocji Instytutu w zakresie wdrożonych lub wdrażanych prac badawczych (m.in. bazy danych). To właśnie prace badawczo-rozwojowe jako rzeczywisty produkt działalności Instytutu stanowią o jego wartości, która powinna być promowana sprzedawana, udostępniana jak najszerszemu gronu odbiorców. To właśnie komercjalizacja nauki spowodowała, że wszystkie Instytuty zaczęły być rozpatrywane w kategoriach marketingowych. Aby funkcjonować i rozwijać się konieczne jest zdobycie klienta poprzez informowanie i promowanie swoich produktów. Zmiany zachodzące we współczesnych mediach wymuszają wprowadzenie znaczących modyfikacji w m.in. komunikacji z odbiorcami. Zmiany te będą dotyczyły zarówno wykorzystania form informowania i reklamowania ich działań i osiągnięć, jak i sposobu oraz języka komunikatów kierowanych do różnych grup adresatów. Nowe media wniosły szeroki wachlarz możliwości dotarcia do zainteresowanych określoną tematyką odbiorców i usprawniania systemu porozumiewania się z nimi. Niezwykle popularną formą działalności marketingowej stał się strony internetowe, dlatego istotnym jest, aby Instytuty zadbały o swoje strony internetowe, by były na bieżąco uzupełniane o nowe istotne informacje o dostępnych usługach, realizowanych pracach badawczo-rozwojowych jak i aby dostarczały niezbędnych informacji o bieżących wydarzeniach dotyczących Instytutów. W związku z powyższym do skutecznych środków promocji nauki i badań Instytutów powinny być wykorzystane przede wszystkim: Internet jako jeden z najważniejszych mediów promocji nauki w świecie, w tym głównie: witryny internetowe prezentujące Instytutów ich ofertę badań, pocztę elektroniczna, sieć teleinformatyczna do komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej Instytutu, monitorowanie internetu i aktualizowanie wiedzy, narzędzie informacyjno-promocyjne umożliwiające dotarcie do grup docelowych, współpraca z portalami tematycznymi, linki i informacje do realizowanych projektów i partnerów projektowych, instytucji o dostępności wszystkich publikacji. Materiały własne Instytutów obejmujące: raporty na temat osiągnięć, zawierające uzasadnienie planów badań i nakładów na ich realizację, publikacje prezentujące Instytuty (foldery), plakaty promujące daną dziedzinę naukową, biuletyny (newslettery) drukowane lub rozsyłane przez internet. Rozszerzenie działalności komórek Informacji Naukowej działających w Instytutach, które byłaby odpowiedzialne za organizację systemu udzielania informacji, wizualną 22

52 marketing instytucji naukowych i badawczych identyfikację poszczególnych Instytutów, kontakty z mediami, kontakty z otoczeniem w tym społeczno biznesowym, informowały by również o ogłaszanych konkursach na realizację prac badawczo rozwojowych 13. W świetle tego ważnymi zadaniami z jakimi powinny zmierzyć się Instytuty powinno być opracowanie systemu komunikacji z otoczeniem, który będzie pasem transmisyjnym dla informowania oraz upowszechniania osiągnięć naukowych i prowadzonych badań, a także nawiązania współpracy z biznesem. W rezultacie działania takie powinny skutecznie wspierać transfer wiedzy i komercjalizację wyników badań prowadzonych w Instytutach. Głównym zadaniem marketingowym kierowników poszczególnych jednostek powinno być utrzymanie więzi z już istniejącymi klientami oraz penetracja rynku dla zidentyfikowania klientów potencjalnych, dla których należy przygotować odpowiednie oferty. Tylko prowadzenie bardzo aktywnego marketingu z wykorzystaniem wszystkich dostępnych kanałów komunikacji marketingowej jest w stanie wspomóc realizację statutowych zadań Instytutów i przezwyciężyć kryzys gospodarczy. W przeciwnym wypadku klienci nie będą mieli wiedzy na temat prowadzonych przez Instytuty badań i utrudniony dostęp do ich wyników, niedostateczne ich upowszechnienie, małą zdolność do budowy nowych zespołów badawczych (szczególnie w badaniach interdyscypilinarnych). Można powiedzieć, że marketing w Instytucie uprawiają wszyscy którzy publikują na papierze czy przez strony www, czy występują na konferencjach, seminariach etc., taki aktywny marketing pozwoli również promować Instytuty, konieczne jest zatem aby te działania efektywnie aktywizować i zachęcać pracowników naukowych do takiej właśnie promocji. Instytuty Badawcze mają duży potencjał, dysponują dużym zasobem wiedzy. Niestety często nie wiąże się to ze sprzedażą produktów czy usług z prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej i często działalność ta jest marginalizowana to w konsekwencji może doprowadzić do tego, że z tej działalności będą wyłączone i nie będą mogły działać na rynku gospodarczym jako jednostki naukowe, szczególnie jeżeli potencjalni odbiorcy wiedzy (np. przedsiębiorstwa) będą odczuwali brak ich oferty, a raczej będą odczuwali niemożliwość dotarcia do takiej właśnie oferty W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s Ibidem, s

53 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 1.7. Restrukturyzacja rozwojowa Źródło: Opracowanie własne. Zakończenie Nowa rzeczywistość w której Instytuty Badawcze są istotnymi uczestnikami, obliguje do nieustannych procesów dostosowawczych w których ich restrukturyzacja marketingowa pełni kluczową rolę. Temat restrukturyzacji marketingu jest aktualny i warto, a wręcz trzeba go kontynuować, tym bardziej, że kwestia ta nie została jeszcze zakończona. Przeprowadzone w artykule analizy poparte wynikami badań empirycznych dają podstawę do stwierdzenia, że restrukturyzacja polskich Instytutów Badawczych była i nadal jest procesem, który w sposób istotny zmienił i nadal będzie zmieniał ich oblicze oraz pozwoli na przejście przez globalny kryzys gospodarczy. Instytuty Badawcze w ostatnim czasie aktywnie poszukują swojego miejsca pomiędzy innymi jednostkami naukowymi mającymi misję edukacyjną, zaś najbliższe misji Instytutów jest poszukiwanie i tworzenie nowych technologii i nowej wiedzy. Podsumowując wyniki zrealizowanych badań można wnioskować, że problematyka restrukturyzacji polskich Instytutów w tym w obszarze marketingu w latach jest zagadnieniem niezwykle złożonym. Restrukturyzacja marketingu jest bardzo dynamicznie zmieniającą się dziedziną życia organizacji, także naukowo-badawczej i jest ona koniecz- 24

54 marketing instytucji naukowych i badawczych nym do zrealizowania zadaniem restrukturyzacji rozwojowej. Nowe narzędzia, nowe potrzeby, konieczności dialogu z odbiorcami, wymagają analizy i ewolucji, strategii oraz programów marketingowych, które będą pomagały Instytutom w procesie adaptacji do systemu rynkowego i przezwyciężania kryzysu gospodarczego. Restrukturyzacja marketingowa była długo przemilczanym tematem i teraz dynamicznie wkracza do Instytutów Badawczych. Widocznie jest, ogromne zainteresowanie tego sektora wykorzystaniem możliwości, jakie on niesie dla podniesienia konkurencyjności na rozwijającym się globalnym rynku 15. W świetle dotychczasowego rozważań idealnym rozwiązaniem w sytuacji kryzysowej jest radykalna ekspansja technologiczna. Współczesny kryzys gospodarczy nie oznacza wcale, że gospodarki rynkowe (w tym gospodarka narodowa Polski) nie funkcjonują. Wręcz przeciwnie to kryzys gospodarczy stymuluje do podejmowania radykalnych działań restrukturyzacyjnych w Instytutach Badawczych w kierunku zmian prorozwojowych w obszarze marketingu. Bibliografia 1. Altman R., The Great Crash 2008, Foreign Affairs, Vol. 88, nr 1, Bednarczyk J., Bukowski S., Misiala J., Współczesny kryzys gospodarczy przyczyny, przebieg, skutki, Wydawnictwo Ce De Wu, Warszawa Grabarski L., Rutkowski W., Wrzosek W., Marketing Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa Landler M., West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation., The New York Times, Mishkin F., The Economics of Money, Banking, and Financial Markets, The Addison-Wesley. Overview of the GSEs'Housing Goal Performance, Sors G., Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S.A., Warszawa, Tofler A., Ekospazm, Czytelnik, Warszawa Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych Prace, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Akty prawne 1. Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 159, poz. 993 z późn. zm. 2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 620 z późn. zm. 3. Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 169, poz z późn. zm. 4. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 618 z późn. zm. 15 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa, 2012, s

55 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych dr Marlena Elżbieta Maślanka doktor nauk ekonomicznych, specjalista w zakresie rachunkowości i zarządzania. Pracuje na stanowisku głównej księgowej i jednocześnie pełni obowiązki zastępcy dyrektora w Instytucie Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu. Praca w Instytucie Badawczym jak i bezpośredni udział w przeprowadzanej w nim restrukturyzacji stały się dla niej inspiracją do rozpoczęcia działalności naukowej i napisania rozprawy doktorskiej. W związku z tym od 2008 roku łączy swoje zainteresowania naukowe z obowiązkami zawodowymi. 26

56 MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH W ŚWIETLE OBECNYCH UWARUNKOWAŃ ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH

57 marketing instytucji naukowych i badawczych MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH W ŚWIETLE OBECNYCH UWARUNKOWAŃ ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH mgr Anna Slotorsz mgr Waldemar Cichoń Instytut Technik Innowacyjnych EMAG Streszczenie Artykuł stanowi próbę syntetycznego opisu zagadnień związanych z działalnością marketingową jednostek badawczych przez pryzmat obowiązujących w Polsce przepisów związanych z funkcjonowaniem PJB. Autorzy dokonali analizy uregulowań związanych z działalnością instytutów badawczych, przepisów określających kryteria i tryb przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym oraz zasady finansowania nauki, a także uregulowań związanych z działalnością jednostek certyfikacyjnych. Na podstawie tej analizy autorzy dokonali zestawienia celów marketingowych jednostek badawczych, grup interesariuszy i specyficznych narzędzi marketingowych dostępnych w świetle przepisów i charakteryzujących się optymalną efektywnością z punktu widzenia zasad funkcjonowania instytutu badawczego, w tym z punktu widzenia zasad oceny parametrycznej jednostek naukowych. Wśród przeanalizowanych narzędzi marketingowych znalazły się m. in. zagadnienia związane z publikacjami, organizacją konferencji i seminariów czy też wydarzeń o charakterze popularyzatorskim, organizacją szkoleń, polityką ochrony własności intelektualnej, polityką transferu technologii, przynależnością do międzynarodowych organizacji branżowych czy też prowadzoną polityką zapewnienia jakości. Słowa kluczowe: marketing, instytut badawczy, przepisy prawa, transfer technologii, narzędzia marketingowe 3

58 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Summary MARKETING OF RESEARCH INSTITUTES IN VIEW OF CURRENT ORGANIZATIONAL AND LEGAL REGULATIONS The paper aims to describe in a synthetic way some issues related to the marketing activity of R&D organizations in view of legal acts regulating the functioning of the state owned R&D organizations. The authors have analyzed some regulations related to research institutes and their activities, regulations specifying criteria and procedures of granting of a scientific category to a R&D unit as well as principals of financing of the science and regulations related to the operations of certifying units. Basing on this analysis the authors have elaborated a set of marketing goals of the R&D organizations, a list of their stakeholders and of specific marketing tools both accessible in view of the rules and regulations in force and effective from the point of view of parametric evaluation of the R&D organizations. Among the analyzed tools there are the following: issues related to publications, organization of conferences, seminars and popularizing events, organization of education and training courses, internal policies related to intellectual property protection, internal policies related to technology transfer, membership in international organizations and applied quality policies. Keywords: marketing, research institute, legal regulations, technology transfer, marketing tools 4

59 marketing instytucji naukowych i badawczych Czym jest instytut badawczy i od czego zależy jego ocena oraz kategoria? Instytuty badawcze to państwowe jednostki organizacyjne, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych oraz prac rozwojowych ukierunkowanych na wdrożenie i zastosowanie w praktyce wyników badań. Działalność instytutów badawczych reguluje Ustawa o instytutach badawczych z dnia 30 kwietnia Jakie są cele funkcjonowania tych instytucji? Czy są to cele wymierne, jak na przykład maksymalizacja wartości? A może celem działania instytutu powinny być wartości niewymierne, na przykład rozwój danej gałęzi nauki? A może celem instytutu powinno być zdobycie jak najwyższej pozycji pośród podobnych mu jednostek? Niniejszy artykuł stanowi próbę odpowiedzi te pytania. Analizując cele funkcjonowania instytutu badawczego, w tym jego cele marketingowe, nie sposób pominąć kwestię budzącej w ostatnich miesiącach wiele emocji wśród osób zaangażowanych w różny sposób w działalność instytutów, głównie jego pracowników, a mianowicie kwestię oceny parametrycznej. Zgodnie z Art. 18 Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego zależy od kategorii jednostki naukowej. Od czego zależy kategoria jednostki naukowej? Odpowiedź nie jest prosta przyznana kategoria zależy bowiem od wielu szczegółowo opisanych w przepisach dotyczących funkcjonowania instytutów badawczych czynników. Kategorie jednostek naukowych wymienione zostały w Art. 42 ust. 3 Ustawy o zasadach finansowania nauki. Jednostki naukowe otrzymują jedną z czterech kategorii: 1) A+ poziom wiodący; 2) A poziom bardzo dobry; 3) B poziom zadowalający, z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo-rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki; 4) C poziom niezadowalający. W procesie oceny uwzględnia się wielkość, rodzaj i profil naukowy, parametry są dostosowane do specyfiki każdej z czterech grup dziedzin nauki. Odrębnie oceniane są różne rodzaje jednostek: instytuty naukowe PAN, PAU, podstawowe jednostki organizacyjne uczelni, instytuty badawcze i inne jednostki posiadające status centrum badawczo-rozwojowego, nadawany na mocy Ustawy z 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej. Kontynuację rozważań na temat celów i priorytetów marketingowych stanowi analiza zapisów Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 13 lipca 2012 w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 1 Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, NCBiR, Warszawa 2013, s

60 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Zgodnie z zapisami Rozporządzenia ocena parametryczna dokonywana jest w 4 grupach nauk: 1) w grupie nauk humanistycznych i społecznych; 2) w grupie nauk ścisłych i inżynierskich (technicznych) wraz z dyscypliną artystyczną sztuki projektowe; 3) w grupie nauk o życiu -nauki przyrodnicze, nauki rolnicze, leśne i weterynaryjne, nauki medyczne i o zdrowiu oraz nauki o kulturze fizycznej; 4) w grupie nauk o sztuce i twórczości artystycznej W dalszej części artykułu autorzy, ze względu na afiliację, skupią się głównie na kryteriach dotyczących grupy nauk ścisłych i inżynierskich. W Rozporządzeniu wymieniono następujące kryteria oceny jednostek naukowych: 1) osiągnięcia naukowe i twórcze; 2) potencjał naukowy; 3) materialne efekty działalności naukowej; 4) pozostałe efekty działalności naukowej. Całościowa punktacja obliczana jest za pomocą opisanego w Rozporządzeniu algorytmu o oparciu o punkty uzyskane przed instytut badawczy i porównania z wyznaczoną jednostką referencyjną. Rysunek 1 przedstawia kryteria brane pod uwagę podczas oceny osiągnięć naukowych i twórczych. Należy pamiętać, że całościowa punktacja za osiągnięcia naukowe i twórcze stanowi sumę punktów uzyskanych za poszczególne osiągnięcia podzieloną przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Rysunek 2 przedstawia punktację przyznawaną za potencjał naukowy instytutu. W tym wypadku całkowita punktacja stanowi sumę punktów za poszczególne elementy i nie jest dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Tabela 1 przedstawia zestawienie kryteriów uwzględnianych przy ocenie efektów materialnych działalności naukowej. Sumaryczna ilość punktów jest w tej kategorii dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Ostatnią, czwartą grupą kryteriów podlegających ocenie są Pozostałe efekty działalności naukowej, obejmujące do 10 najważniejszych osiągnięć o znaczeniu ogólnospołecznym lub gospodarczym związanych z działalnością naukową lub twórczą. Łączna punktacja w tej grupie nie może przekroczyć 100 punktów, a uwzględniane są następujące typy osiągnięć: 6

61 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Kryteria oceny osiągnięć naukowych i twórczych jednostek naukowych Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część A Patent na wynalazek udzielony przez UP RP lub udzielony za granicą + wdrożenie dodatkowe Autorstwo monografii naukowej w języku konferencyjnym Autorstwo monografii naukowej w języku polskim Patent pracownika na wynalazek udzielony za granicą lub udzielony przez UP RP na rzecz innego podmiotu Prawo ochronne na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawo z rejestracji wzoru przemysłowego lub topografii układu scalonego + zastosowanie Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część C Publikacja w recenzowanych materiałach z konferencji międzynarodowej, uwzględnionej w Web of Science Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część B Autorstwo rozdziału w monografii naukowej Redakcja naukowa monografii naukowej Zgłoszenie wynalazku w UP RP lub za granicą Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. Rysunek 2. Kryteria oceny potencjału naukowego jednostek naukowych Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora habilitowanego Posiadanie laboratoriów o potwierdzonych kompetencjach Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora Wdrożone międzynarodowe systemy jakości Tytuł naukowy profesora uzyskany przez pracownika Status państwowego instytutu badawczego Stopień naukowy doktora habilitowanego uzyskany przez pracownika Postępowanie o nadanie tytułu naukowego profesora osobie niebędącej pracownikiem Przewód habilitacyjny osoby niebędącej pracownikiem jednostki naukowej Wydawanie czasopisma wymienionego w części A lub C wykazu MNiSW Pełnienie przez pracownika funkcji redaktora naczelnego czasopisma umieszczonego na liście JCR Członkostwo pracowników władzach organizacji zagr Członkostwo pracowników jednostki naukowej w komitetach redakcyjnych/w zespołach eksperckich Przewód doktorski osoby niebędącej pracownikiem Pełnienie funkcji promotora przez pracownika Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 7

62 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Tabela 1. Kryteria oceny efektów materialnych Efekty finansowe działalności naukowej i innowacyjnej Wynagrodzenia z tytułu prowadzenia badań naukowych lub prac rozwojowych Udokumentowane nakłady finansowe poniesione przez jednostkę naukową ze środków własnych lub ze środków finansowych przeznaczonych na realizację projektów obejmujących badanie naukowe lub prace rozwojowe infrastruktury badawczej Sprzedaż wyników badań naukowych lub prac rozwojowych Nowe technologie, materiały, produkty, metody i oprogramowanie na rzecz innych podmiotów na podstawie umów zawartych przez jednostkę naukową Sprzedaż licencji i odpłatne przeniesienie know-how Ekspertyzy i opracowania naukowe przygotowane na zlecenie przedsiębiorców, organizacji gospodarczych, instytucji państwowych, samorządowych oraz zagranicznych lub międzynarodowych Wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych dotyczy tylko instytutów badawczych i jednostek naukowych (w ramach jednostek organizacyjnych) Przychody ze sprzedaży produktów będących efektem wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych zrealizowanych w jednostce naukowej Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 1) zastosowanie wyników badań naukowych lub prac rozwojowych o dużym znaczeniu społecznym, w szczególności w zakresie ochrony zdrowia, ochrony środowiska, ochrony porządku i bezpieczeństwa publicznego, ochrony zabytków i dziedzictwa kulturowego, ochrony miejsc pracy, jakości i bezpieczeństwa żywności, lub gospodarczym, w tym w zakresie nowych technologii i produktów, wdrożeń, licencji oraz działań zwiększających innowacyjność; 2) efekty wynikające z rozwoju infrastruktury badawczej o znaczeniu ogólnokrajowym lub międzynarodowym i jej wykorzystania wykraczającego poza daną instytucję, w tym naukowych baz danych; 3) organizacja lub współorganizacja konferencji krajowych, w których wzięli udział przedstawiciele, co najmniej 5 jednostek naukowych, lub konferencji międzynarodowych, w których co najmniej 1/3 czynnych uczestników prezentujących referaty reprezentowała zagraniczne ośrodki naukowe; 4) upowszechnianie wiedzy, w tym organizacji festiwali nauki i innych form promocji i popularyzowania nauki, oraz działalności popularnonaukowej, w tym organizacja lub współorganizacja imprez popularnonaukowych i artystycznych, takich jak festiwale, konkursy i wystawy; 8

63 marketing instytucji naukowych i badawczych 5) publikacje lub monografie naukowe mające szczególne znaczenie dla dziedzictwa narodowego, rozwoju kultury lub nauki Oceny parametrycznej dokonuje się w ramach Grup Wspólnej Oceny, a przyznana kategoria ma tak naprawdę charakter względny. Skład poszczególnych GWO uwzględnia specyfiki każdej z grup nauk oraz wielkości, rodzaju i profilu naukowego jednostek naukowych. Dla każdej GWO określa się po jednej jednostce referencyjnej dla kategorii naukowych A i B. Na podstawie określonego w rozporządzeniu, a w szczególności w jego załączniku nr 8 algorytmu, określa się pozycję jednostki naukowej w GWO, a co następnie przypisuje się kategorię jednostki. Kim są interesariusze instytutu? Interesariuszami organizacji (ang. stakeholders) są podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Wśród interesariuszy wylicza się osoby i organizacje bezpośrednio zaangażowane w działalność danego podmiotu, jak np. pracowników, konkurentów, klientów, dostawców, ale także organizacje niezaangażowane bezpośrednio w działalność organizacji, ale których działalność ma wpływ na jej powodzenie lub porażkę. Mówimy tu, na przykład, o podmiotach regulacyjnych. Innymi słowy, są to podmioty, z którymi badana organizacja nie wchodzi w bezpośrednią interakcję, ale której działania powinny być obserwowane i uwzględniane w strategii marketingowej. Rysunek 3 przedstawia niektórych interesariuszy instytutów badawczych z uwzględnieniem bliskości interakcji z nimi. Pierwszą analizowaną grupę interesariuszy instytutu badawczego stanowią pracownicy. Ustawa o instytutach badawczych wylicza 7 kategorii pracowników: pracowników naukowych, badawczo-technicznych, inżynieryjno-technicznych, administracyjno-ekonomicznych, bibliotecznych i pracowników dokumentacji naukowej, pracowników na stanowiskach robotniczych i pracowników obsługi. Każdy z tych kategorii realizuje inne zadania i wymaga w związku z tym innego podejścia. Ustawa dokładnie opisuje obowiązki najważniejszej z punktu widzenia działalności grupy pracowników pracowników naukowych. Do ich obowiązków, zgodnie z ustawą, należy: 1) twórczą działalność naukową polegającą na rozwiązywaniu problemów naukowych; 2) wprowadzanie do praktyki wyników badań naukowych lub prac rozwojowych; 3) podnoszenie kwalifikacji; 4) upowszechnianie osiągnięć nauki, w tym poprzez publikacje oraz aktywny udział w życiu naukowym; 9

64 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Rysunek 3. Interesariusze instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 10

65 marketing instytucji naukowych i badawczych 5) kształcenie kadry naukowej; 6) udział w pracach organizacyjnych instytutu związanych z prowadzonymi badaniami naukowymi lub pracami rozwojowymi oraz działalnością dydaktyczną. Analizując powyższą listę i porównując ją do zakresu zadań instytutów badawczych warto przywołać w tym miejscu powiedzenie, że najważniejszym aktywem instytutu są jego pracownicy, szczególnie naukowi. Zakres kompetencji instytutu zawsze będzie jedynie tak szeroki, jak szeroka jest suma kompetencji jego pracowników. Na tych kompetencjach warto też skupić się i wykorzystać je jako punkt wyjścia do wielu działań zakresu promocji. Takie podejście ułatwia też odnalezienie naszej oferty przez konsorcja realizujące projekty badawcze. Należy też pamiętać, że działania pracowników, w szczególności naukowych, są źródłem pozyskiwania punktów w ramach oceny parametrycznej. Warto w szczególności wspomnieć tu o punktach za publikacje w czasopismach naukowych, czy punkty za uzyskanie stopni i tytułów naukowych. Definiując kolejne grupy interesariuszy IB nie sposób nie wspomnieć o członkach Rady Naukowej, organu stanowiącego, inicjującego, opiniodawczego i doradczego instytutu w zakresie jego działalności statutowej oraz w sprawach rozwoju kadry naukowej i badawczo-technicznej. Zadania i skład Rady naukowej zostały opisane w Art. 29 Ustawy o instytutach naukowych. Członkowie Rady Naukowej są ogniwem łączącym Instytut z otoczeniem od 30 do 50% składu Rady Naukowej stanowią wszak osoby nie będące pracownikami instytutu. Kontynuując rozważania na temat interesariuszy instytutów badawczych warto przeanalizować zapisy Ustawy o instytutach badawczych na temat podstawowych zadań instytutów badawczych. Zawarta w Artykule 1. Ustawy o instytutach badawczych definicja podkreśla kwestię ukierunkowania badań i naukowych i prac rozwojowych prowadzonych przez instytuty badawcze na ich wdrożenie i zastosowanie. Podobne stwierdzenia zawarto w Artykule 2 Ustawy o instytutach badawczych, wymieniającym wśród podstawowych zadań instytutu, obok prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, także przystosowanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych do potrzeb praktyki i wdrażanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Aby prowadzić działalność badawczo-rozwojową z uwzględnieniem przyszłego wdrożenia konieczne jest uwzględnienie w strategii marketingowej przedsiębiorców działających na rynku. To właśnie przedsiębiorcy stanowią kolejną grupę bliskich interesariuszy instytutów badawczych. Czy mamy tu na myśli użytkowników ostatecznych? Poniekąd tak, i to przynajmniej na trzech płaszczyznach. Po pierwsze zgodnie z założeniami koncepcji laboratory to industry, punktem wyjścia dla wszelkich prac prowadzonych przez instytut badawczy powinny być realne potrzeby i preferencje użytkowników ostatecznych. Druga płaszczyzna to szeroko rozumiane budowa- 11

66 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych nie wizerunku instytutu badawczego i renomy tworzonych przez niego rozwiązań wśród użytkowników ostatecznych. Trzecia płaszczyzna dotyczy realizacji ścieżki komercjalizacji polegającej na tworzeniu przez instytuty, przy udziale twórców konkretnej technologii, spółek odpryskowych typu spin-off/spin-out obejmujących prawo do wykorzystania konkretnych technologii opracowanych w instytucie. W takim przypadku możemy mówić o wzroście znaczenia bezpośrednich kontaktów z użytkownikami ostatecznymi, którzy po utworzeniu spółki odpryskowej stanowią jej klientelę. Czy mówiąc o wdrożeniu wyników badań naukowych i prac badawczych w praktyce powinniśmy skupiać się wyłącznie na użytkownikach ostatecznych technologii? W odczuciu autorów artykułu odpowiedź na to pytanie powinna być zdecydowanie przecząca. W związku z uregulowaniami ograniczającymi możliwość produkcji wyrobów przez instytuty badawcze, proces komercjalizacji rozwiązań, a więc ich wdrożenia i zastosowania w praktyce, należy postrzegać w sposób pośredni, jako transfer technologii do podmiotów rynkowych zajmujących się produkcją i dystrybucją rozwiązań. Oznacza to, że najważniejszą w kontekście wymogu komercjalizacji grupę interesariuszy instytutów powinny stanowić potencjalni licencjobiorcy lub kupcy wartości niematerialnych i prawnych. Odchodząc nieco od głównego wątku warto podkreślić, że nawiązywanie kontaktów z podmiotami rynkowymi, niezależnie od tego czy upatrujemy w nich użytkowników tworzonych technologii czy też potencjalnych pośredników w transferze technologii jest zjawiskiem bardzo pożądanym, i aktywnie popieranym przez instytucje związane z finansowaniem nauki, głównie Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, czego dowód stanowi rosnąca rola konsorcjów składających się z państwowych jednostek badawczych i partnerów komercyjnych w programach ogłaszanych przez wspomniane instytucje. Celem tych zabiegów jest przede wszystkim zwiększenie efektywności transferu wiedzy pomiędzy państwowymi jednostkami badawczymi a sektorem prywatnym. Publikacja Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013 wymienia trzy podstawowe ścieżki transferu technologii z instytutów badawczych do przemysłu. Ścieżka pierwsza, zakładająca najmniejsze zaangażowanie ze strony instytutu, najmniejsze ryzyko związane z komercjalizacją, ale również najmniejsze korzyści finansowe, to sprzedaż technologii. Rozwiązaniem pośrednim jest udzielanie licencji na technologie pozwala ono na zachowanie kontroli nad wynikiem prac rozwojowych. Ostatnia ścieżka opisana w publikacji to wniesienie wyników prac rozwojowych do spółki komercjalizującej. Możliwość tworzenia spółek kapitałowych i obejmowania lub nabywania w nich udziałów reguluje Artykuł 17. Ustawy o instytutach badawczych. Działalność spółek musi być związana z prowadzonymi przez instytut badaniami i pracami rozwojowymi. Ce- 12

67 marketing instytucji naukowych i badawczych lem powoływania spółek ma być komercjalizacja wyników badań naukowych i prac rozwojowych, prowadzenie działań z zakresu transferu technologii i upowszechniania nauki oraz pozyskiwanie środków finansowych na działalność statutową. Zapis ten ma duże znaczenie i pozwala na przesunięcie wielu działań z zakresu marketingu (oraz ich kosztów!) do spółek. Co więcej, warto zwrócić uwagę na to, że prowadzenie działalności marketingowej przez spółki pozwala na zawężenie specjalności do konkretnych technologii oferowanych przez daną spółkę, a koncentracja taka prowadzi często do zdecydowanie większej efektywności działań. Rozdział 8. Ustawy o instytutach badawczych opisuje interesującą z punktu widzenia strategii marketingowej instytutu badawczego formę działania, a mianowicie współpracę instytutu z co najmniej jedną jednostką sektora gospodarczego w formie centrum naukowo przemysłowego. Zgodnie z ust. 5 Art. 38 do zadań centrów naukowo przemysłowych należy: 1) wspieranie i koordynowanie działalności podmiotów wchodzących w skład centrum; 2) współdziałanie w realizacji wdrożeń wyników prac naukowo-technicznych centrum; 3) inicjowanie tworzenia i korzystania z dużej infrastruktury badawczej; 4) organizowanie okresowej wymiany pracowników i studentów pomiędzy instytutami i uczelniami a przedsiębiorcami; 5) realizacja programów staży pracowników naukowych, posiadających stopień naukowy doktora, w jednostkach centrów, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorców; 6) inicjowanie i koordynowanie udziału instytutów, przedsiębiorców i uczelni w międzynarodowych programach badawczych; 7) pozyskiwanie i obsługa projektów badawczych międzynarodowych, wspólnych projektów badawczych krajowych i finansowanych z funduszy europejskich. W tym miejscu warto podkreślić, że zgodnie z zasadą duży może więcej funkcjonowanie w ramach centrum naukowo-przemysłowego pozwala usprawnić wiele procesów, w tym działania związane z marketingiem. Do oczywistych zalet prowadzenia działań marketingowych w ramach centrów naukowo-przemysłowych należą: obniżenie kosztów działalności marketingowej i promocyjnej, oferowanie gamy komplementarnych produktów (pełne zaspokajanie potrzeb klientów), niepowielanie kompetencji np. prowadzenie działalności eksportowej przez jeden z podmiotów, Co więcej, współpraca w ramach centrów naukowo-przemysłowych pozwala podmiotom sektora gospodarczego korzystać z pozytywnych efektów wizerunkowych związanych ze współpracą z instytutem badawczym. 13

68 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Przykładem udanej współpracy w ramach centrum naukowo przemysłowego jest działalność CNP EMAG grupy producentów wyrobów związanych z bezpieczeństwem górniczym skupionych wokół Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG. Centrum Naukowo-Przemysłowe EMAG to konsorcjum zajmujące się kompleksowym tworzeniem innowacyjnych procesów oraz narzędzi od fazy badań, przez projektowanie, produkcję, po wdrożenie i serwis. Zostało utworzone w 2010 r., zgodnie z Ustawą o instytutach badawczych, dla ułatwienia komercjalizacji innowacji opracowanych w Instytucie Technik Innowacyjnych EMAG oraz innych jednostkach naukowych. Rysunek 4. prezentuje podmioty wchodzące w skład CNP EMAG oraz fotosy z filmu promującego centrum, stanowiącego jedno ze wspólnych przedsięwzięć marketingowych członków CNP EMAG. Rysunek 4. Członkowie Centrum Naukowo-Przemysłowego EMAG. Fotosy z filmu promocyjnego Wyliczając kolejne grupy interesariuszy warto zwrócić uwagę na organy sprawujące nadzór nad działalnością instytutu. W art. 34 i 35 Ustawy o instytutach badawczych wymienia się ministra właściwego do spraw nauki, jako organ dokonujący oceny poziomu naukowego instytutu i jakości prowadzonych w nim badań, a także ministra nadzorującego, jako organ sprawujący nadzór nad m.in. zgodnością działań instytutu z przepisa- 14

69 marketing instytucji naukowych i badawczych mi prawa i statusem, realizacją podstawowych zadań instytutu i prawidłowością wydatkowania środków publicznych. Do interesariuszy instytutów badawczych zaliczyć można także opisane w Rozdziale 4 Ustawy o zasadach finansowania nauki organy opiniodawczo-doradcze Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych i Komitet Polityki Naukowej. Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych dokonuje oceny parametrycznej jednostek naukowych, a także pełni wiele funkcji istotnych dla procesu oceny jakości naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostek naukowych. Do zadań Komitetu Polityki Naukowej należy, zgodnie z art. 51 Ustawy o zasadach finansowania nauki: 1) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu dokumentów dotyczących strategii rozwój nauki oraz polityki naukowej i innowacyjnej; 2) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu projektu budżetu państwa i planu finansowego, o których mowa w art. 6 ust. 1; 3) opiniowanie planów działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju; 4) merytoryczna ocena sprawozdań z działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju; 5) opiniowanie projektów aktów normatywnych dotyczących rozwoju nauki i innowacyjności; 6) sporządzanie opinii i ocen w sprawach określonych przez Ministra lub z własnej inicjatywy; 7) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu priorytetów inwestycyjnych krajowych i zagranicznych, z punktu widzenia rozwoju nauki w ramach średnioterminowego planu i dostępnych środków; 8) analiza kosztów utrzymania i efektywności wykorzystania dużej infrastruktury badawczej; 9) opracowanie propozycji powiązania polskiej infrastruktury badawczej z badawczą infrastrukturą europejską. Jakie produkty może oferować instytut badawczy? Odpowiedź na pytanie, czym jest produkt instytutu badawczego jest złożona. Zgodnie z regulacjami prawnymi instytut może oferować wiele kategorii produktów, w tym produkt tak specyficzny jak wyniki prac rozwojowych. Źródła przychodów instytutów badawczych zostały określone w Art. 18 i 19 Ustawy o instytutach badawczym rysunek 5. 15

70 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Rysunek 5. Źródła przychodów instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Z definicji podstawowych zadań instytutów badawczych, zawartej w Art. 1. i 2. Ustawy o instytutach badawczych, wynika, że najważniejszym produktem instytutu badawczego są wyniki prac rozwojowych. Szczególnie istotnym zapisem z punktu widzenia strategii marketingowej związanej z tym produktem jest zapis znajdujący się w pkt. 2 art. 17 Ustawy o instytutach badawczych. Mówi on o tym, że sprzedaż składników aktywów trwałych odbywa się w drodze publicznego przetargu na zasadach określonych w przepisach wydanych na podstawie art. 46 ust. 4 ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych. Warto zwrócić uwagę, że o ile sprzedaż wszelkiego rodzaju ruchomości i nieruchomości stanowi margines działalności instytutów, to punkt ten dotyczy także sprzedaży wyników prac rozwojowych czyli np. technologii wytworzonych przez instytut badawczy. Takie uregulowanie ma znaczący wpływ na przyjętą strategię poszukiwania kupców wartości niematerialnych i prawnych wytworzonych przez instytut. Art. 2 punkt 2 i 3 Ustawy o instytutach badawczych wskazuje na kolejny typ produktu instytutu badawczego: badania, analizy, opinie, ekspertyzy z zakresie prowadzonych badań naukowych i prac rozwojowych oraz oceny dotyczące stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki techniki oraz sektorów gospodarki, które wykorzystują wyniki badań naukowych i prac rozwojowych oraz w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć światowej nauki i techniki. Warto w kontekście tego produktu ponownie przyjrzeć się grupom docelowym działań marketingowych instytutu. W wypadku tego produktu możemy z całą pewnością mówić o orientacji rynkowej, a wśród odbiorców usług wyliczyć przede wszystkim przedsiębiorstwa. Kolejnym typem produktu jest działalność normalizacyjna, certyfikacyjna i aprobacyjna. Jest ona prowadzona przez wiele instytutów badawczych. Wynika to z jednej strony z faktu posiadania odpowiedniej infrastruktury badawczej służącej do prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, a z drugiej strony z zatrudniania przez instytuty wysokiej klasy specjalistów związanych z oferowanym przedmiotem normalizacji czy cer- 16

71 marketing instytucji naukowych i badawczych tyfikacji. Posiadanie w strukturze instytutu jednostki certyfikującej pociąga jednak za sobą konsekwencje związane m. in. z marketingiem. Działalność jednostek certyfikujących wyroby jest uregulowana przez Ustawę o systemie oceny zgodności (Dz. U. z 2010 r. Nr 138, poz. 935, z późn. zm.). Akredytowane jednostki certyfikujące wyroby muszą spełnić również wymagania zawarte w dokumentach kryterialnych jakimi jest między innymi norma PN-EN 45011:2000. Zgodnie z zapisami powyższych dokumentów akredytacja dla jednostki certyfikującej wyroby udzielana jest osobie prawnej, czyli w analizowanym przypadku instytutowi badawczemu, a nie wydzielonej organizacyjnie jego części przeprowadzającej certyfikację. Przepisy mówią o tym, że żadna część organizacji nie może wpływać na certyfikację, ani na wizerunek jednostki certyfikującej. Powinna być zagwarantowana bezstronność, niezależność i brak występowania konfliktów interesów. W zakresie certyfikacji oferowanym przez jednostkę certyfikującą nie mogą znajdować się wyroby odpowiadające co do typu wyrobom projektowanym, produkowanym lub konsultowanym przez podmiot, któremu udzielono akredytacji lub jednostki związane. Jednostka związana, w myśl przepisów, jest to jednostka powiązana kapitałowo, personalnie, nazwą lub lokalizacją z podmiotem, któremu udzielono akredytacji. Podobnie laboratoria, działające zgodnie z zapisami normy PN-EN ISO/IEC 17025: 2005, muszą wykazać się bezstronnością. W praktyce obowiązek zachowania bezstronności implikuje konieczność zachowania szczególnej ostrożności w momencie promowania usług certyfikacyjnych czy oferty laboratoriów należących do instytutu i jednocześnie działalności związanej z opracowywaniem i komercjalizacją wyrobów. Kolejnym typem produktu jest oferta edukacyjna instytutów badawczych. W Art. 2. Ustawy o instytutach badawczych uwzględniono możliwość prowadzenia przez instytuty studiów podyplomowych i doktoranckich, związanych z prowadzonymi przez instytut badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi. Organizacja studiów podyplomowych i doktoranckich ma niewątpliwie bardzo korzystny efekt wizerunkowy, dodatnio wpływa na prestiż instytutu i pozwala na dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy kadry technicznej zatrudnionej przez przedsiębiorstwa-użytkowników technologii czy licencjobiorców, kadry naukowej. Organizacja studiów związana jest jednak z koniecznością posiadania uprawnień do nadawania stopni naukowych. W tym miejscu warto wspomnieć, że posiadanie uprawnień do nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego jest bardzo wysoko punktowaną pozycją wśród kryteriów oceny parametrycznej w grupie: potencjał naukowy. Korzystne z punktu widzenia oceny parametrycznej jest także prowadzenie przewodów doktorskich i habilitacyjnych osób nie będących pracownikami instytutu czy pełnienie przez pracownika instytutu funkcji promotora. 17

72 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Wydaje się, że zbliżone efekty marketingowe, przynajmniej w zakresie związanym z dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy można uzyskać wykorzystując przewidzianą w ustawie możliwość organizacji innych form kształcenia, w tym szkoleń i kursów dokształcających. Warto podkreślić, że zarówno studia jak i kursy pozwalają na bezpośredni dialog pomiędzy kadrą instytutu badawczego a interesariuszami i pozyskanie informacji zwrotnej na temat oczekiwań podmiotów rynkowych co do nowych technologii, a także uwag i sugestii związanych z eksploatacją już wdrożonych produktów. Punkt 5. art. 2. ponownie mówi o działaniach, które można wykorzystać w strategii marketingowej instytutu. Prowadzenie baz danych należy postrzegać w kontekście oferowania specyficznego produktu na rynku lub narzędzie polityki wizerunkowej służące z jednej strony podniesieniu prestiżu jednostki, a z drugiej strony przyciągnięciu uwagi licznych grup interesariuszy korzystających z baz. Istotnym elementem oferty produktem oferowanym przez instytut badawczy mogą być, zgodnie z pkt. 7. art. 2 Ustawy o instytutach badawczych usługi polegające na walidacji metod badawczych i pomiarowym czy komercyjnej kalibracji aparatury. Duże możliwości jak chodzi o działania marketingowe i PR-owe stwarza punkt 6. Art. 2, mówiący o działalności instytutów badawczych w zakresie informacji naukowej, technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej, a także wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw. Prowadzenie tego typu działalności umożliwia inicjowanie kontaktów z wieloma grupami bezpośrednich interesariuszy instytutu. Rysunek 6. Kategorie produktów instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. 18

73 marketing instytucji naukowych i badawczych Podsumowanie rozważań na temat produktów oferowanych przez instytuty badawczej stanowi rysunek 6, prezentujących kategorie produktów określone na podstawie Ustawy o instytutach badawczych. Jakimi narzędziami marketingowymi dysponuje instytut badawczy? Co najbardziej się opłaca i co to oznacza? W Artykule 2. Ustawy o instytutach badawczych określono katalog rodzajów działalności, jakie może podejmować instytut badawczy. Warto przeanalizować możliwe rodzaje działalności w kontekście wykorzystania ich przede wszystkim dla kreowania wizerunku instytutu, a także w kontekście ewentualnych kierunków pozyskiwania środków finansowych i zaangażowania pracowników naukowych instytutów. Interesujące możliwości w zakresie kreowania wizerunku instytutu, budowania jego marki i rozpoznawalności zarówno w świecie naukowym jak i wśród ogółu społeczeństwa stanowi działalność polegająca na upowszechnianiu wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Zapis ten można zinterpretować m. in. jako działalność popularyzatorską. W tym miejscu warto wspomnieć, że działalność popularyzatorska jest ważna z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej instytutów badawczych i może wiązać się z przyznaniem punktów z grupy 4. czyli związanych z pozostałymi efektami działalności naukowej. Przykładem wykorzystania tego działalności popularyzatorskiej jako narzędzia marketingowego jest udział Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG w przedsięwzięciu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego o nazwie Ścieżki Kopernika współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Celem projektu jest popularyzacja nauki wśród lokalnej społeczności. Dostrzegając możliwość uzyskania pozytywnych efektów PR poprzez poprawę rozpoznawalności marki EMAG wśród lokalnej społeczności, a przede wszystkim zwiększenie obecności Instytutu EMAG w ogólnopolskich mediach Instytut EMAG wraz z konsorcjantem Zabytkową Kopalnią Węgla Kamiennego Guido w Zabrzu zaproponował opracowanie modułu zajęć łączącego elementy badań naukowych z elementami dydaktycznymi i popularyzatorskimi. Instytut stworzył formułę zajęć o nazwie Górnictwo na fali w której łączy to, na czym zna się najlepiej, czyli zagadnienia związane z górnictwem z zajęciami z zakresu fizyki prowadzonymi w sposób interaktywny w niesamowitym otoczeniu podziemiach kopalni zabytkowej Guido. Pomysł został doceniony i jako jedyne konsorcjum w woj. śląskim wspomniane konsorcjum uzyskało dofinansowanie na realizację zajęć. 19

74 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych jest również nierozerwalnie związane z narzędziem marketingowym zwanym event-marketingiem. Organizacja seminariów i konferencji stanowi nie tylko narzędzie służące do komunikacji z rozmaitymi grupami interesariuszy instytutów, ale przekłada się również na możliwość uzyskania dodatkowych punktów podczas parametryzacji instytutów badawczych, w przypadku gdy w zorganizowanej lub współorganizowanej imprezie krajowej biorą udział przedstawiciele co najmniej 5 jednostek, natomiast w przypadku imprez międzynarodowych w przypadku, gdy co najmniej 1/3 prelegentów pochodzi z zagranicy. Podobnie jak organizacja wydarzeń mających na celu upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych opisana w punkcie 8 Art. 2 działalność wydawnicza z nimi związana stanowi narzędzie szeroko wykorzystywane w strategiach marketingowych instytutów badawczych. Warto w tym miejscu zasygnalizować, że podobnie jak organizacja seminariów i konferencji, działalność wydawnicza pozwala nie tylko na dodarcie z pożądanym przekazem do rozmaitych grup interesariuszy, ale także stanowi element oceny parametrycznej instytutu, choć nieposiadający szczególnie wysokiej wartości punktowej. W kontekście działalności wydawniczej, z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej, dużo bardziej opłacalna jest publikacja, a właściwie autorstwo artykułów naukowych w wysoko punktowanych czasopismach czy monografii naukowych, szczególnie w językach kongresowych, czyli: angielskim, niemieckim, francuskim, hiszpańskim, rosyjskim lub włoskim. Czasopisma naukowe, czyli periodyczne publikacje zawierające artykuły naukowe, nie będące seriami wydawniczymi czy zbiorami monografii, publikowane pod nazwą czasopisma naukowego i numerem ISSN, stanowią ważne narzędzie z punktu widzenia marketingu jednostki i również podlegają ocenie MNiSW. Kryteria i tryb oceny publikowane są w formie komunikatu w Biuletynie Informacji Publicznej na stronie podmiotowej ministra. W związku z tym, że w oparciu o wspomniane kryteria czasopismom naukowym zostaje przyporządkowana ilość punktów za publikację, która, z kolei przekłada się na atrakcyjność wśród potencjalnych autorów i wiarygodność dla czytelników, nie sposób nie uwzględnić ich planując działania marketingowe związane z działalnością wydawniczą. Rysunek 7 przedstawia kryteria uwzględniane przy ocenie czasopisma wraz z ich wartościami punktowymi zgodnie z Komunikatem Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. 20

75 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 7. Procedura oceny czasopism naukowych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Komunikatu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. Na podstawie oceny dokonanej w oparciu o zaprezentowane kryteria Minister ogłasza wykaz czasopism naukowych składający się z 3 części: 1) części A zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych posiadających współczynnik wpływu Impact Factor (IF), znajdujących się w bazie Journal Citation Reports (JCR); 2) części B zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych nieposiadających współczynnika wpływu Impact Factor (IF); 3) części C zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych znajdujących się w bazie European Reference Index for the Humanities (ERIH). 21

76 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Kolejną kwestią związaną z marketingiem instytutu badawczego jest kwestia prowadzonej polityki ochrony własności intelektualnej. Warto zwrócić uwagę na to, że uzyskiwanie patentów, a także ich wdrożenie stanowi wysoko punktowaną pozycję pośród kryteriów oceny parametrycznej jednostek badawczych w grupie pierwszej osiągnięcia naukowe i twórcze. Nieco niższą, ale wciąż wysoką punktację przyznaje się za uzyskanie prawa ochronnego na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawa z rejestracji wzoru przemysłowego lub topografii układu scalonego i ich zastosowanie w ramach wdrożenia. Przynależność do międzynarodowych organizacji w wielu przypadkach prowadzi do nawiązania cennych kontaktów przez pracowników i ma znaczenie z punktu widzenia oceny parametrycznej, jednak tylko jeżeli pracownicy instytutu zasiadają we władzach organizacji, w szczególności w charakterze przewodniczącego. Istotnym elementem polityki marketingowej i wizerunkowej każdego podmioty jest wdrożenie systemu zapewnienia jakości. Zgodnie z kryteriami oceny parametrycznej wdrożenie międzynarodowego systemu zapewnienia jakości pozwala uzyskać stosunkowo dużo punktów w grupie kryteriów: potencjał naukowy. Podsumowanie Mówiąc o marketingu jednostek naukowych często odwołujemy się do zagadnień związanych z marketingiem przedsiębiorstw komercyjnych. W niniejszym artykule wykazano, że jest to podejście nie do końca właściwe, ponieważ działalność marketingowa jednostek naukowych rządzi się odmiennymi zasadami. W odczuciu autorów, w przypadku jednostek badawczych działalność ta powinna być postrzegana jako zagadnienie bardziej złożone niż w podmiotach komercyjnych. Jest to związane przede wszystkim z regulacjami dotyczącymi funkcjonowania instytucji nauki oraz celem ich działalności. Po pierwsze funkcjonowanie PJB, jako beneficjenta publicznego finansowania, jest uregulowane przepisami w sposób szczególny. Oczywiście, podmioty komercyjne również podlegają szeregowi regulacji, z których część przekłada się pośrednio lub bezpośrednio na politykę marketingową podmiotu, jednak warto podkreślić, że sytuacja państwowych jednostek naukowych w tym zakresie stanowi odmienny, zdecydowanie bardziej skomplikowany przypadek. Po drugie, jednostki badawcze posiadają zasadniczo odmienne niż podmioty komercyjne cele funkcjonowania, co przekłada się na ich grupy interesariuszy i stosowane strategie marketingowe. Podstawowe zagadnienia związane z marketingiem przedsiębiorstw jak orientacja marketingowa, produkt, cykl życia produktu czy przewaga konkurencyjna powinny być w przypadku jednostek badawczych zdefiniowane na nowo. 22

77 marketing instytucji naukowych i badawczych Bibliografia 1. Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Warszawa Akty prawne 2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. 3. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. 4. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 5. Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. 6. Ustawa o systemie oceny zgodności z dnia 30 sierpnia 2002 r. 7. Norma PN-EN 45011: Norma PN-EN ISO/IEC 17025:2005. mgr Anna Slotorsz absolwentka Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Wydziału Neofilologii Uniwersytetu Śląskiego. Ukończyła studia podyplomowe Menadżer Innowacji w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Od 2009 pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, obecnie sprawuje funkcję Kierownika Działu Komercjalizacji Badań. Prowadzi badania rynków zagranicznych ze szczególnym uwzględnieniem branży wydobywczej. Autor artykułów na temat górnictwa w krajach Ameryki Południowej. Specjalizuje się w zakresie transferu technologii będących owocem prac badawczych prowadzonych w Instytucie Technik Innowacyjnych EMAG. mgr Waldemar Cichoń absolwent Wydziału Nauk Społecznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Były dziennikarz prasy regionalnej, pełnił funkcję redaktora naczelnego miesięczników Koncern Gospodarka Śląska oraz Raport. Po zakończeniu pracy w mediach pracował w charakterze specjalisty ds. PR w agencjach reklamowych i PR, specjalizujących się w obsłudze firm oraz instytucji tzw. przemysłów tradycyjnych (głównie energetyki i górnictwa). Od 2008 roku pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, w którym pełni funkcje kierownika Działu Promocji i Wydawnictw, rzecznika prasowego oraz sekretarza redakcji wydawanego przez Instytut EMAG miesięcznika Mechanizacja i Automatyzacja Górnictwa. Autor kilkunastu artykułów prasowych opublikowanych w prasie regionalnej i ogólnopolskiej, licznych scenariuszy filmów reklamowych, poradników z zakresu public relations oraz książek dla dzieci. 23

78 EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE CZASEM WYBRANE ZAGADNIENIA

79 marketing instytucji naukowych i badawczych EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE CZASEM WYBRANE ZAGADNIENIA mgr Aneta Olejniczak Instytut Lotnictwa Czymże więc jest czas? Jeśli nikt mnie o to nie pyta, wiem. Jeśli pytającemu usiłuję wytłumaczyć, nie wiem. (św. Augustyn) Streszczenie W artykule poruszone zostały podstawowe zagadnienia związane z tematyką zarządzania czasem. Jak wiemy, najbardziej narzekają na brak czasu Ci, którzy go najwięcej tracą. Traktujmy zatem czas własny, współpracowników, przyjaciół jako cenne, ale i ograniczone bogactwo. Zasady skutecznego zarządzania czasem mogą mieć zastosowanie w każdej instytucji naukowej i badawczej, przedsiębiorstwie czy korporacji. Korzyści wynikające z dobrego i efektywnego zarządzania czasem odczuwalne będą nie tylko dla nas samych, ale również dla znajomych oraz rodziny. Szczegółowe formułowanie celów, zidentyfikowanie i eliminowanie pożeraczy czasu i odkładania pracy na później (prokrastynacja), stosowanie metod zarządzania czasem oraz systematyczna kontrola pozwolą na efektywne wykorzystanie czasu. Dobry plan jest podstawą optymalnego i sensownego wykorzystania czasu. Słowa kluczowe: czas, prokrastynacja, Prawo Parkinsona, zarządzanie czasem, samoorganizacja Summary EFFECTIVE TIME MANAGEMENT SELECTED ISSUES Deliberations included in this article contain the basic issues related to the subject of time management. As we know, people who waste their time the most, most complain about the lack of the time. We should treat our time, time of our co-workers, and friends as a valuable, but limited wealth. Principles of effective time management can be applied in any scientific and research institutions, companies or corporations. The benefits of a good and effective time management will be felt not only by ourselves but also by our friends and family. Detailed formulation of objectives, identification and elimination of time wasters and postponing work on later (Procrastination), using methods of time management and systematic control will allow for efficient use of time. A good plan is the basis for optimal and meaningful use of time. Keywords: time, procrastination, Parkinson s Law, time management, self-organization 3

80 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Wprowadzenie Przy dzisiejszym tempie życia, rzadko kiedy zdarzają się przypadki, w których mielibyśmy wystarczająco dużo czasu na wykonanie wszystkich naszych obowiązków. Praca, dom, gotowanie, siłownia, dodatkowe lekcje, sprzątanie Ilość ról, w jakich musimy się spełniać każdego dnia wymaga od nas, żebyśmy wykonywali dziesiątki zadań dziennie. Wprowadzając w życie proste, ułatwiające pracę zasady możemy choć w niewielkim stopniu zmienić nasze postrzeganie utartych procesów i schematów. Odpowiednie zarządzanie czasem można uznać za kluczowy zasób, istotny podczas funkcjonowania każdej instytucji naukowej i badawczej. Problematyka niniejszego artykułu obejmuje szeroki wachlarz zagadnień związanych z zarządzaniem czasem. W pierwszej części omówiona zostanie istota zarządzania czasem. Przybliżony zostanie również problem prokrastynacji a także wykorzystanie Prawa Parkinsona w zarządzaniu czasem. W kolejnej części autorka omówi procesy zarządzania czasem w projekcie. Przedstawione zostaną również zasady, dzięki wprowadzeniu których nasza praca stanie się łatwiejsza. Koncepcja zarządzania czasem może być wykorzystana wobec wszystkich przedsiębiorstw, instytucji naukowych i badawczych, jak i w naszym codziennym życiu. Istota zarządzania czasem Czas jaka jest jego definicja? Można śmiało powiedzieć, że nie ma jednej, konkretnej przyjętej przez ogół ludności definicji. Zastanawiając się nad istotą czasu, nad wpływem upływu czasu na wszystkich i wszystko dojdziemy do wniosku, że jest to bardzo skomplikowane pojęcie. W czasach filozofii greckiej czas pojawiał się w pismach myślicieli niezbyt często. Dla Platona przekonanego o celowości rzeczywistości czas istniał po coś. Platon mówił o czasie jako o ruchomym obrazie wieczności. Arystoteles czasowi poświęca kilka stron Fizyki czas jest właśnie ilością ruchu ze względu na przed i po. ( ) Nie jest więc czas ruchem, lecz jest ilościową stroną ruchu. Czymże więc jest czas? Jeżeli nikt mnie o to nie pyta, wiem. Jeżeli chcę to wytłumaczyć komuś, kto o to pyta, już nie wiem. A jednak twierdzę stanowczo, że gdyby nic nie mijało, nie byłoby czasu przeszłego; gdyby nic się nie działo, nie byłoby czasu przyszłego, a gdyby niczego nie było, nie byłoby czasu teraźniejszego. Według św. Augustyna to nie czas płynie, tylko rzeczy w czasie. Czas nigdy nie stoi w miejscu. Obecna chwila tak szybko z przeszłości przelatuje do przyszłości, że nie sposób jej przypisać jakiegokolwiek trwania. 4

81 marketing instytucji naukowych i badawczych Newton traktuje czas jako coś absolutnego, jednostajnego, niezależnego, jako swoisty byt. 1 Kant analizuje sposób w jaki umysł dochodzi w akcie spostrzegania do przeciwstawiania sobie przedmiotu spostrzeganego, tak więc zajmuje się zagadnieniem konstytucji przedmiotu spostrzeżenia. Analiza ta wykazuje udział tzw. form przestrzenno-czasowych i pojęć w tworzeniu się przedmiotu spostrzeżenia. Z drugiej strony Kant wykazuje subiektywny charakter tych form i pojęć, zatem już sam sposób kształtowania się przedmiotu spostrzeżenia służy Kantowi jako dowód, że przedmioty postrzegane są tylko konstrukcjami umysłu nieistniejącymi naprawdę. 2 Czas w rozumieniu Einsteina poszerza swoje pole, obejmując większą różnorodność rzeczywistości, jest prawie, że tymiczny. 3,4 B. Skowron-Mielnik podaje bardzo celną definicję czasu: Czas pracy jest istotną kategorią społeczną, ekonomiczną i prawną. 5 T. Mendel natomiast twierdzi, że czas jest najcenniejszym zasobem menedżera, który zakreśla mu granice możliwości. Jako pojęcie ekonomiczne, czas pracy ukazuje m.in. efektywność pracy, umiejętność gospodarowania, jest także miernikiem płacy i rzeczowych nakładów produkcyjnych. 6 Planując manipulujemy czasem lepiąc go według naszych chęci lub kaprysów. Kalendarz wymusza jakiś ład rzeczywistości układając ją w miesiące, tygodnie, dni, pory roku, rocznice i święta. Planując daje nam poczucie panowania nad własnym losem, przekonanie że coś od nas zależy. Pomimo, że doba ma 24 godziny, każda godzina może zostać wykorzystana w inny sposób. Czas jest sprawą indywidualną zależną lub niezależną od nas samych, ale także związaną w pewien określony sposób z danym miejscem lub sytuacją w jakiej się znaleźliśmy. 7 Zarządzanie czasem to kolejność i logiczne następstwo przyszłych wydarzeń, których źródło tkwi w umiejętnym i rozsądnym wykorzystaniu każdej bieżącej chwili. Brian Tracy, amerykański prelegent zajmujący się tematyką zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach oraz organizacji czasu w publikacji pt. Zarządzanie cza- 1 P. Nierodka, Recens-Arche filozofii Józefa Bańki, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach, s K. Ajdukiewicz, Zagadnienia i kierunki filozofii, Czytelnik, Warszawa 1983, s Thymos pojęcie to najczęściej identyfikowane jest z wartościami miękkimi, uczuciami, z nastawieniem na rozwijanie sfery życia emocjonalnego, w odróżnieniu od tego, co jest obiektywne, racjonalne, związane z kalkulacją, miarą, sferą poznawczą, w odróżnieniu od wartości twardych określanych pojęciem phronesis. Tutaj jednak kiedy używa się pojęcia thymos chodzi o czas prawie, że bliski człowiekowi. 4 K. Ajdukiewicz, Zagadnienia..., op. cit., s B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menedżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010, s H. Fołtyn, Czas w życiu i pracy, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2012, s

82 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia sem uświadamia czytelnikom, że jednym z najcenniejszych nawyków do opanowania to poczucie pilności spraw, wewnętrznego impulsu, który zmusza do załatwienia bieżących kwestii od razu. Jak powiedział James Allen: Przede wszystkim skoncentruj się na jednym; określ rozsądny i pożyteczny cel i poświęć się bez reszty jego osiągnięciu. Dzięki samodyscyplinie i determinacji wzrośnie poczucie naszej wartości. Koncentracja na określonych celach oraz umiejętne rozplanowanie działań w czasie to klucz do największych sukcesów 8. Według Briana Tracy 1 minuta planowania oszczędza 10 minut w działaniu. Lothar J. Seiwert w Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu podaje 9 : Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Dzięki stopniowemu wprowadzaniu różnych technik pracy staniemy się bardziej wydajni, zaczniemy pracować lepiej i skuteczniej. L.I. Seiwert przytacza 10 zalet dobrego zaplanowania i wykorzystania czasu: 10 realizacja tych samych zadań, ale mniejszym nakładem sił, lepsza organizacja własnej pracy, lepsze wyniki w pracy, mniej chaosu i stresu, większe zadowolenie z pracy, większa motywacja, czas na realizację zadań wyższego rzędu, mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajność, mniej błędów popełnianych podczas realizacji zadań, szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych. Na poniższej matrycy zarządzania czasem (rys. 1) pokazano cztery sposoby w jakie zazwyczaj spędzamy czas. Pilne oznaczają, że dana rzecz wymaga wykonania w pierwszej kolejności, natychmiast, np. dzwoniący telefon jest sprawą pilną. Sprawy pilne nas naglą, wymagają naszego działania. Ważność ma związek z rezultatami. Jeśli dana rzecz jest ważna, stanowi ona wkład do naszej wartości, do najważniejszych celów. 8 A. Olejniczak, Event marketing jako jedna z form innowacji marketingowych w instytucjach naukowych i badawczych, Marketing i Rynek nr 10/2013, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s. 14 za B. Tracy, Zarządzanie czasem, Muza, Warszawa 2009, s L.J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1998, s Ibidem, s

83 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Matryca zarządzania czasem PILNE NIEPILNE WAŻNE I AKTYWNOŚĆ sprawy kryzysowe sprawy naglące zadania opatrzone datą realizacji projekty na wczoraj II AKTYWNOŚĆ zapobieganie, codzienna aktywność budowanie prawdziwych relacji z innymi ludźmi szukanie nowych możliwości planowanie, rekreacja i odpoczynek NIEWAŻNE III AKTYWNOŚĆ niektóre telefony pewne korespondencje, raporty niektóre spotkania najbliższe sprawy naglące IV AKTYWNOŚĆ codzienność, zapracowanie pewna korespondencja pewne telefony pożeracze czasu przyjemności niepotrzebne surfowanie po Internecie Źródło: S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, 2006, s Reagujemy na sprawy pilne. Więcej inicjatywy i proaktywności wymagają sprawy ważne, ale niepilne. W matrycy zarządzania czasem uwzględnione zostały cztery ćwiartki. Ćwiartka I zakres aktywności dotyczy zarówno spraw ważnych, jak i pilnych, spraw których rezultaty mają duże znaczenie, którymi trzeba się zająć natychmiast. Niektórzy ludzie sporo czasu spędzają wśród spraw pilnych, ale nieważnych (III ćwiartka). Mają oni wrażenie, że są w I ćwiartce. Reagują oni na sprawy pilne, które wydają im się także ważne. Niejednokrotnie pilność tych zadań często oparta jest na priorytetach i oczekiwaniach innych. Życie ludzi spędzających czas niemal wyłącznie w III i IV ćwiartce przeważnie jest nieodpowiedzialne. Rezultatem takiego zachowania może być nawet zwolnienie z pracy. Sercem skutecznego zarządzania sobą jest ćwiartka II. Dotyczy ona tego, co nie jest pilne, ale jest ważne. Zajmuje się sprawami takimi, jak budowanie związków i więzi, długoterminowe plany, ćwiczenia fizyczne, zapobieganie rzeczom niepożądanym, a więc o tym wszystkim, o czym wiemy, że powinniśmy robić, ale rzadko robimy. 7

84 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Reasumując, można powiedzieć słowami Petera Druckera, że ludzie działający skutecznie, nie szukają problemów szukają możliwości i myślą profilaktycznie 11. S.R. Covey w 7 nawyków... przytacza myśl zawartą w The Common Denominator of Success ( Wspólny mianownik sukcesu ) E.M. Graya. Autor poświęcił życie znalezieniu wspólnego mianownika sukcesu, czegoś co łączyłoby wszystkie osoby, które go osiągają. Gray doszedł do wniosku, że nie jest to ciężka praca, odpowiednie stosunki, czy szczęście, choć te sprawy też są ważne. Czynnikiem, który wydaje się ważniejszy od innych, jest istota robienia rzeczy we właściwej kolejności. Ludzie sukcesu mają nawyk robienia rzeczy, których ci, co w życiu osiągają niewiele, robić nie lubią zauważył. To nie znaczy, że oni na pewno lubią je robić, jednak ich chęć i niechęć podporządkowane są sile ich celu 12. Takie przyporządkowanie wymaga posłannictwa, wyznaczania celów, poczucia kierunków i wartości, wewnętrznego tak!, które pozwala powiedzieć nie wszystkiemu innemu. Świetnym sposobem na zastosowanie modelu jest narysowanie czterech kwadratów na dużej kartce papieru lub na tablicy i zapisanie wszystkich zadań stojących przed nami w tym tygodniu na karteczkach samoprzylepnych. Zadecydujmy o tym, które zadanie jest pilne a które mniej. Bezwzględność w ustalaniu priorytetów oznacza podniesienie poprzeczki słowu ważne 13. Musimy ustalić, jakie priorytety są ważne dla naszej instytucji, jakie dla naszego działu a jakie dla nas osobiście. Większość instytucji ma określoną misję, której najczęściej towarzyszą konkretne cele. Cele te właśnie wyznaczają zadania priorytetowe dla naszej instytucji oraz priorytety naszego działu. 14 Istotnym problemem pojawiającym się w zarządzaniu czasem jest nieraz znaczne przekraczanie ośmiogodzinnego dnia pracy. Wiadomo, jeśli zdarza się to rzadko nie ma powodu do obaw. Musimy zdać sobie sprawę z tego, że długość dnia pracy wywiera wpływ na nasz nastrój, a nawet na stan naszego zdrowia. Normalny człowiek przy zbyt małej ilości pracy (poniżej 5 godzin) odczuwa niezadowolenie i frustrację. Natomiast następstwem nadmiaru pracy (powyżej 8 9 godzin dziennie) zwłaszcza przy intensywnej, umysłowej pracy, wymagającej dużej koncentracji, jest przemęczenie, które objawia się zwiększającym się niezadowoleniem i wypaleniem zawodowym, a następnie różnymi za- 11 S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, 2006, s Ibidem, s M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania, Samo sedno, Warszawa 2011, s D.A. Tyler, Zarządzanie czasem, Wydawnictwo PETIT, Warszawa, 2004, s

85 marketing instytucji naukowych i badawczych burzeniami fizjologicznymi, które doprowadzić mogą kolejno do wrzodów żołądka, załamania nerwowego, zawału serca i zupełnego wyeliminowania z pracy. Angielski fizjolog Sheldon w wynikach swoich badań przedstawił zależność pomiędzy długością dnia pracy, samopoczuciem, oraz stanem zdrowia pracowników w postaci krzywej szczęścia zaprezentowanej na rys. 2 Rysunek 2. Krzywa szczęścia wg Sheldona Źródło: Gelinier O., Le Trawail Personnel du Dirigeante et de l'equipe de Direction, Hommes et Techniques 1961, [w:] Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa 1997, s Punkty zaznaczone na krzywej Sheldona oznaczają 15 : m punkt maksymalny, w którym człowiek odczuwa zadowolenie z wykonywanej działalności zawodowej (odpowiada to 5 8 godzinom pracy), o zmniejszenie liczby godzin pracy doprowadza do spadku satysfakcji, skutkiem czego jest pojawianie się zakłóceń fizjologicznych (punkt o strefa otyłości), 15 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa 1997, s

86 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia n punkt poczucia skrajnej nieefektywności, u wydłużanie pracy poza punkt maksymalny prowadzi do przepracowania i powoduje pojawienie się schorzeń np. wrzodów żołądka, b załamanie nerwowe, c całkowita niezdolność do pracy wywołana zawałem serca (skutek przepracowania 10 do 16 godzin dziennie). Jednak najnowsze badania przeprowadzone przez amerykańskich lekarzy do końca nie potwierdziły, ani też nie obaliły przytaczanych wyników. Wniosek z ich badań sprowadza się do spostrzeżenia, że im większe sukcesy osiąga menadżer, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że zapadnie na chorobę serca lub naczyń wieńcowych 16. Badania te jednocześnie dowiodły, że większy wpływ na stan zdrowia ludzi wywiera konstrukcja psychofizyczna, sposób odżywiania, ilość ruchu, skłonność do alkoholu, palenie papierosów jak również nieracjonalny tryb życia, niewystarczająca ilość snu aniżeli długość dnia pracy. Tak więc czas jako kategoria ekonomiczna niesie ze sobą wiele wyzwań. Każda instytucja naukowa i badawcza dzięki dobremu wykorzystaniu czasu będzie w niezwykle korzystnej sytuacji. Wykorzystujmy zatem racjonalnie nasz najskromniejszy i najważniejszy zasób: nasz czas. Prokrastynacja (odwlekanie spraw na później) jak ją pokonać? Prokrastynacja (z łac. procrastinatio odraczanie, odwlekanie) polega na patologicznym wręcz odwlekaniu czynności, na której prokrastynator powinien się skupić w danej chwili, na rzecz zajęć bardziej przyjemnych lub mniej kłopotliwych. Jeśli dokładnie wiemy co chcemy i musimy zrobić, a jednak trwonimy godziny surfując po Internecie, czytając gazety, grając w gry lub wykonując bezużyteczne czynności to zjawisko to nazywamy prokrastynacją. Mała przerwa od czasu do czasu nie jest oczywiście niczym złym, jednak kontynuując prokrastynację wpadamy w błędne koło oraz frustrację. Prokrastynacja jest swoistą walką z czasem. Odwlekaniu na później sprzyja złudzenie, że jutro będzie lepiej. Początkowo przekładanie spraw na później może poprawiać nastrój. Jednak uświadomienie sobie konieczności wykonania jakieś zadania powoduje stres, strach oraz nerwowość przed tym, że czegoś nie zdążymy wykonać lub wykonamy to z nienależytą starannością. 16 H. Bieniok, Zarządzanie czasem, Skrypty uczelniane, Zeszyt III, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999, s

87 marketing instytucji naukowych i badawczych Jak zostawić za sobą odkładnie na później? 1. Podzielmy duży projekt na mniejsze łatwiejsze w obsłudze elementy. 2. Zacznijmy w dowolnym miejscu. Sam fakt rozpoczęcia działania zmniejsza napięcie, które występuje przed rozpoczęciem projektu. 3. Wykorzystajmy metodę sera szwajcarskiego zalecaną przez Alana Lakeina w Być panem swojego czasu i swojego życia. Zacznijmy robić dziury w swoim projekcie. Wykonajmy najpierw zadania, które pochłaniają najmniej czasu. Jeśli któreś zadanie jest trudne do wykonania, przejdźmy do następnego. 4. Zrealizujmy najpierw najtrudniejszą część zadania. 5. Postarajmy się osiągnąć codzienną porcję wysokojakościowej pracy przez 30 minut. Na początku nie zmuszajmy się by robić więcej. 6. Pracujmy we własnym tempie. Zaplanujmy również czas na podładowanie akumulatora i nadgonienie zaległości. 7. Usuńmy zakłócenia. Jeśli przeszkadza nam hałas komputera sprawmy sobie słuchawki i słuchajmy np. spokojnej muzyki. 8. Powtarzajmy sobie, że naszym, celem jest to że będziesz świetny. Powtarzajmy sobie słowa chcę i wolę zamiast muszę i powinienem. 9. Świętujmy małe sukcesy i zwycięstwa 17. Prawo Parkinsona w zarządzaniu czasem Dostajemy do wykonania jakieś zadanie. Na jego wykonanie mamy trzy miesiące. Ilu ludzi, którzy mając czas i tak odległy termin na wykonanie określonej pracy, wykona ją bezzwłocznie? Ilu będzie czekało do ostatniego momentu? Zjawiskiem tym zajął się i opisał angielski pisarz i historyk Cyril Northcote Parkinson ( ). Był on jednocześnie doradcą rządów Wielkiej Brytanii. Przez wiele lat pracy poznał dokładnie funkcjonowanie i biurokratyczne relacje w administracji publicznej. Work expands so as to fill the time available for its completion. czyli Praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej wykonanie. Powyższe prawo autorstwa Parkinsona zostało opublikowane w 1958 roku Parkinson's Law or the Pursuit of Progress. Wprawdzie prawo to ma swoje źródła oparte na 17 P. Dodd, D. Sundheim, Zarządzaj swoim czasem. 28 sprawdzonych technik, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s

88 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia relacjach w administracji państwowej, ale można bezpretensjonalnie stwierdzić, że zasada ta odnosi się do każdego z nas. Ma zastosowanie zarówno w życiu zawodowym, jak również prywatnym. Im więcej mamy czasu na wykonanie jakieś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. Fakt ten wyraża się w powszechnym przysłowiu: Najbardziej zajęty człowiek to ten, który ma mnóstwo czasu. C.N. Parkinson w Prawie Parkinsona 18 przytacza przykład starszej pani, która nie ma nic do roboty, a więc może poświecić cały dzień na napisanie i wysłanie pocztówki do swojej siostrzenicy w Bagnor Regis. Pierwszą godzinę zabierze jej znalezienie pocztówki, drugą szukanie okularów, następne pół godziny to odnalezienie adresu, godzinę i 15 minut napisanie tekstu, kolejne dwadzieścia minut rozmyślanie, czy powinna wziąć parasol idąc na pocztę, która znajduje się na sąsiedniej ulicy. Zajętemu człowiekowi wysiłek ten zajmuje kilka minut, dla innej osoby może stać się dużym wyzwaniem dniem pełnym niepokoju, udręki i zmęczenia. Zatem uznając, że praca przede wszystkim biurowa jest tym bardziej frapująca im więcej czasu można jej poświęcić, dostrzeżemy, że ilość pracy faktycznie wykonanej praktycznie nie ma nic wspólnego z liczbą osób przy niej zatrudnionych. Zadanie, które należy wykonać, nabiera znaczenia i staje się bardziej złożone w prostym stosunku do czasu, który mu można poświęcić. Przydzielajmy sobie krótsze terminy na zrobienie jakiegoś zadania. Wg Prawa Parkinsona, jeśli mamy mniej czasu, dane zadanie zrobimy znacznie szybciej. Zamiast 3 miesięcy dajmy sobie tydzień np. na napisanie artykułu. Dzięki temu osiągniemy to samo, ale w krótszym czasie. Zarządzanie czasem w projekcie Kierowanie danym przedsięwzięciem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań. Czy jest zatem projekt? Projekt (przedsięwzięcie) to tymczasowa działalność podejmowana w celu dostarczenia unikalnej usługi, unikalnego wyrobu bądź osiągnięcia unikalnego rezultatu. Kierując przedsięwzięciem wykorzystuje się i łączy ze sobą procesy zarządzania projektami, do których możemy zaliczyć procesy: rozpoczęcia, planowania, realizacji, monitorowania oraz kontroli i zakończenia. Kierowanie przedsięwzięciem obejmuje: 18 Parkinson s Law Or the Pursuit of Progress, Wydawnictwo John Murray, 1958, wyd. polskie tłumaczył Juliusz Kydryński, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, wyd. III, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa

89 marketing instytucji naukowych i badawczych 1. Określenie wymagań; 2. Wyznaczenie jasnych i osiągalnych celów; 3. Utrzymywanie równowagi pomiędzy trudnymi do pogodzenia wymaganiami, które odnoszą się do jakości, zakresu, czasu i kosztów; 4. Dostosowywanie wymagań, planów i sposobów podejścia do różnych zainteresowań i oczekiwań interesariuszy. Menedżerowie projektu często wspominają o potrójnym ograniczeniu - zakresu, czasu i kosztu projektu w zarządzaniu niejednokrotnie trudnymi do pogodzenia wymaganiami danego przedsięwzięcia. 19 Każda działalność biznesowa wiąże się z koniecznością stawiania czoła negatywnemu nastawieniu. 20 Zarządzanie czasem w projekcie (Project Time Management) obejmuje procesy wymagane do terminowego ukończenia projektu. Procesy zarządzania czasem w projekcie obejmują: Określenie działań (Activity Definition) polega na określeniu i opisaniu prac, które planujemy wykonać. 2. Określenie kolejności działań (Activity Sequencing) polega na ustaleniu i opisaniu logicznych zależności pomiędzy działaniami. 3. Szacowanie zasobów działań (Activity Resource Estimating) sprowadza się do określenia, jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały), w jakich ilościach oraz kiedy będą konieczne w celu wykonania działań w projekcie. 4. Szacowanie czasu trwania działań (Activity Duration Estimating) w procesie tym wykorzystywane są informacje na temat zakresu prac poszczególnych działań, wymaganych typów zasobów oraz szacowanych ilości zasobów. 5. Tworzenie harmonogramu (Schedule Development) to proces określania planowanych dat rozpoczęcia oraz zakończenia działań projektu. 6. Kontrola harmonogramu (Schedule Control). Wymienione wyżej procesy oddziałują na siebie wzajemnie, a także na procesy w innych obszarach wiedzy. Każdy proces może wymagać zaangażowania jednej osoby lub grupy osób jest to zależne od wymagań danego projektu. 19 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Management Training & Development Center, Warszawa 2006, s W. Świeczak, Inbound marketing jako forma marketingu internetowego, Marketing instytucji naukowych i badawczych 2, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s Ibidem, s

90 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Efektywne zarządzanie czasem Efektywne zarządzanie czasem stanowi klucz do lepszej jakości życia. Czas mija bezpowrotnie wraz z niewykorzystanymi szansami. Można go jednak odzyskać w ujęciu teraźniejszym i przyszłym. Pozwala na to umiejętne zarządzanie sobą w czasie, czyli możliwość do wykonywania swoich obowiązków dokładniej i szybciej. Zarządzanie czasem nie jest kwestią wyboru. To coś z czym każdy z nas ma do czynienia, jednak tylko rozsądna osoba chce to opanować i efektywnie i skutecznie wykorzystać. Efektywne zarządzanie czasem zależy od dwóch czynników: planowania pracy oraz realizacji szczegółów. 22 Jeśli lepiej przeanalizujemy na co zużywamy nasz czas, określimy priorytety, zaplanujemy naszą pracę krok po kroku efektywność na pewno będzie lepsza. Najważniejsza jest dobra organizacja pracy. To ona stwarza warunki do efektywniejszego wykorzystania czasu. Zdaniem autorki aby efektywniej i bardziej produktywnie wykorzystywać czas należy stopniowo zmieniać nasze nawyki oraz ustalać priorytety. Samoorganizacja jako sposób efektywnego zarządzania czasem Właściwe zarządzanie czasem wymaga zaplanowania i zorganizowania własnych działań, w taki sposób aby prowadziło to do najszybszego osiągnięcia zamierzonych celów. Brian Tracy zauważa, że zaledwie poniżej 3 procent ludzi wyznacza sobie i zapisuje jasne cele. Oni właśnie odnoszą największe sukcesy w przeróżnych dziedzinach. Natomiast mniej niż 1 procent systematycznie uzupełnia i przepisuje swoje zamierzenia 23. Można powiedzieć, że różnica pomiędzy przeciętnymi ludźmi a tymi bardzo efektywnymi polega na tym, że ci ostatni umieją lepiej organizować sobie pracę. Cechą charakterystyczną osób wydajnych, skutecznych i dobrze zarabiających jest doskonałe osobiste i profesjonalne zorganizowanie. Peter Drucker wyraził opinię, że bezplanowe działanie to podłoże wszystkich porażek. Każde z największych życiowych osiągnięć np. rozkręcenie własnego biznesu, wdrożenie zyskownego projektu czy nawet wyjazd na wakacje okazało się rezultatem wcześniej opracowanego, dobrego planu. Jeśli staramy się przewidzieć, jakie mogą być przyszłe skutki naszych poczynań, tym działamy skuteczniej. Jedno z najważniejszych i najlepszych ćwiczeń w wyrabianiu naszej samodyscypliny polega na przemyśleniu i zaplanowaniu wszystkiego przed podjęciem działań. 22 M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menedżera, op.cit. s B. Tracy, Zarządzanie czasem, MUZA SA, Warszawa 2009, s

91 marketing instytucji naukowych i badawczych W jaki sposób lepiej się zorganizować? Wykorzystując poniższe wskazówki na pewno nasza praca stanie się łatwiejsza i mniej stresująca. Cztery zasady organizowania własnych poczynań 24 : 1. Nawyk porządku Bez utrzymywania porządku nie ma mowy o osobistej produktywności. Możemy znacznie zwiększyć naszą wydajność po prostu sprzątając i porządkując swoje stanowisko pracy. Poczucie porządku uspokaja i pozwala zapanować nad życiem i otoczeniem. Za każdym razem jeśli uporządkujemy jakąś sprawę w pracy lub w życiu prywatnym odczuwamy przyjemność i satysfakcję. W czystym gabinecie i przy uporządkowanym biurku lepiej się pracuje. Czujemy satysfakcję jeśli uporządkujemy rzeczy czy to w torebce, aktówce czy w całym domu. Dzięki temu mamy lepsze samopoczucie, odczuwamy przypływ energii i ochotę do pracy. 2. Spróbuj spojrzeć na siebie obiektywnie, innymi oczami. Brian Tracy proponuje zrobić krótkie ćwiczenie dla samego siebie: Odejdźmy na chwilę od biurka i zapytajmy: Któż taki tu pracuje? Co mówi o człowieku zawartość jego teczki? Spójrz na swój samochód. Rozejrzyj się po domu, podwórku, zajrzyj do szafy i zapytaj: Kto tu mieszka? Czy powierzyłbyś komuś takiemu zlecenie? Podczas serii rozmów z osobami na wysokich stanowiskach kierowniczych pięćdziesięcioro z pięćdziesięciorga dwojga respondentów oświadczyło, że nie przyznałoby awansu komuś, kto ma zawsze nieporządek na biurku albo w miejscu pracy. Nawet jeśli ktoś taki pracuje wydajnie i dobrze, nie wydaje się być dobrze zorganizowany i trudno mu powierzyć obowiązki wymagające odpowiedzialności. Nie dopuśćmy to tego aby myślano o nas w ten sposób. 3. Nie uciekaj się do wymówek. Wielu ludzi pracujących w bałaganie przebiegle uzasadnia własne bałaganiarstwo. I tak wiem, gdzie co jest. Wyniki badań poświęconych efektywności w pracy nasuwają wniosek o fałszywości podobnych wymówek. Osoba która, twierdzi, że wie gdzie dany dokument się znajduje w istocie zużywa dużo energii na zapamiętywanie różnych drobiazgów, zamiast naprawdę pracować. Pracując w miejscu uporządkowanym, dobrze zorganizowanym i czystym zauważymy, ze nasza wydajność wzrasta Ibidem, s Ibidem, s

92 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia 4. Pracuj przy uporządkowanym biurku. Moje biurko to odzwierciedlenie stanu mojego umysłu. Jeśli jestem niezorganizowany i mam rozproszoną uwagę znajdzie to swój wyraz w sposobie, w jaki organizuję swoje otoczenie. Wielu specjalistów od zarządzania czasem jest przekonanych, że każda kartka papieru na biurku to jeszcze nie podjęta decyzja. Kiedy nauczymy się pracować przy pustym biurku, nasza produktywność wzrośnie. Mając więcej przestrzeni odczujemy mniejszy niepokój, ponieważ nie wpatrujemy się stale w to wszystko, co stale przypomina o wszystkim, czym musimy się zająć. Większa przestrzeń pozwoli nam się lepiej skoncentrować. Zatem pracujmy nad szybkim podejmowaniem decyzji związanych z pojawianiem się nowych dokumentów na naszym biurku. Pamiętajmy więc o kilku prostych zasadach: nasza tacka na korespondencję przychodząca to stacja przesiadkowa. Nie służy dodługotrwałego przechowywania, używajmy tacek na biurku tylko do przechowywania korespondencji przychodzącej oraz do przechowywania papieru firmowego. Dokumenty, które wymagają podjęcia działań mają swoje miejsce w segregatorach na zadania do wykonania, tacki powinny mieć swoje miejsce na pobliskim regale lub szafce, a nie na biurku, na naszym biurku mogą znaleźć się zszywacz, podajnik z taśmą klejącą oraz wizytownik. Artykuły biurowe, (również pieczątki) powinny mieć swoje miejsce w podręcznej szafce lub szufladzie. Nie przesadzajmy również z osobistymi drobiazgami, kilka w zupełności wystarczy. biurka potrzebujemy także w domu. Stół w kuchni, czy jadalni nie jest biurkiem. Jeśli któryś z nich jest obłożony papierami, pocztą, projektami należy podjąć intensywne działania pod hasłem odgracanie i organizacja. Jeśli w domu brakuje nam miejsca na biurko typowego rozmiaru pomyślmy o szafce z rozkładanym blatem 26. PECET Czy pulpit naszego komputera to dokładne odwzorowanie blatu naszego biurka? Czy jest na nim tyle dokumentów, jak gdyby wybuchła na nim bomba z ikonami? Jak wiele tracimy czasu, aby odszukać wybrany folder, plik? Aby oszczędzić sporo cennego czasu należy wykorzystać kilka prostych wskazówek: traktujmy wirtualny papier tak, jakby był prawdziwy. Jeśli coś jest zbyteczne, wrzućmy to do kosza. Jeśli stwierdzimy, że kiedyś nam się przyda zarchiwizujmy go. wyróbmy w sobie nawyk zapisywania każdego adresu, w odpowiedniej bazie danych. Stwórzmy np. bazę w Excelu, w której będziemy odnotowywać adresy , nume- 26 P. Dodd, D. Sundheim, Zarządzaj swoim czasem..., op.cit., s

93 marketing instytucji naukowych i badawczych ry telefonów czy inne ważne dane teleadresowe, nie tylko naszych kontrahentów. Dzięki temu zaoszczędzimy wiele godzin cennego czasu. korzystajmy z kalendarza. Jeśli będziemy w nim ustawiać przypomnienia, na pewno nie zapomnimy o czyichś urodzinach, ostatecznym terminie czy ważnym telefonie. dowiedzmy się, jak stosować funkcję makro. Narzędzie to pozwoli nam zapisywać kombinacje klawiszy i przypisane im polecenia, z których regularnie korzystasz podczas pracy z danym programem. Usprawnisz sobie pracę, gdyż zamiast wykonywać każde polecenie z osobna, zapiszesz całą sekwencję i odtworzysz ją wykonując parę ruchów myszą lub wciskając parę klawiszy. Zainwestujmy w szybszy komputer. Masywna pamięć RAM, superszybki procesor oraz najnowszy dysk pomogą nam zaoszczędzić kilka minut. Ważna jest również szybkość naszego łącza internetowego. Możemy lepiej wykorzystać czas, który tracimy na wpatrywanie się w pasek postępu. Zamontujmy dodatkowy monitor. Jeśli intensywnie korzystamy z komputera, pracując jednocześnie w kilku różnych programach, drugi monitor to będzie dobra inwestycja. Możemy zwiększyć swoją produktywność nawet o 30%. Zapoznajmy się z tajnikami wyszukiwania. Jeśli nauczymy się prawidłowo korzystać z wyszukiwarek znalezienie informacji zajmie nam mniej czasu 27. Telefon Telefonowanie to szybki sposób komunikacji, zapewniający prywatność. Korzystając z telefonu należy pamiętać o paru rzeczach, dzięki którym zaoszczędzimy trochę czasu. 1. Zapisujmy numery telefonu Jeśli ktoś zadzwoni do nas na komórkę i uznamy, że jeszcze kiedyś będziemy chcieli porozmawiać z tą osobą, zapiszmy jej numer w pamięci telefonu. Pozwoli nam to zaoszczędzić w przyszłości wiele minut, które w przeciwnym wypadku musielibyśmy poświęcić na wyszukanie numeru. 2. Nie owijajmy w bawełnę Na początku zapytajmy: Co słychać?, Ale dziś piękny dzień!, a następnie jasno określmy, czego tak naprawdę oczekujemy po danej rozmowie. Zakończymy ją w ten sposób: Cieszę się, że wszystko omówiliśmy. Dziękuję, a potem się pożegnajmy. 27 M. Heppell, Jak zaoszczędzić godzinę dziennie. Sprawne zarządzanie czasem, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2013, s

94 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia 3. Wstańmy Przeprowadzajmy rozmowy telefoniczne na stojąco. W konsekwencji będą krótsze i bardziej energetyczne. 4. Zawsze zostawiajmy wiadomość Kiedy w słuchawce słyszymy sygnał poczty głosowej zostawmy wiadomość. Wielokrotne próby dodzwonienia się to marnowanie czasu. Dzwoniąc: Przedstawmy się. Zostawmy krótką, ale jasną wiadomość i powiedzmy po co dzwonimy. Jeśli okaże się, ze telefon zwrotny będziemy mogli odebrać o określonej porze, powiedzmy o tym. Przedstawmy się jeszcze raz. Powoli podajmy swój numer telefonu, następnie powtórzmy go jeszcze raz i na koniec podziękujmy 28. Poczta elektroniczna Wydawać by się mogło, że to najbardziej skuteczne i produktywne narzędzie do oszczędzania czasu w pracy, okazuje się jednak że pisanie, odbieranie i pochłania wiele czasu. Przeszkadzajki Wyłączmy funkcję wyskakującego okienka informującego, że otrzymaliśmy nową wiadomość. Nie przerywajmy tego, czym się zajmujemy. Pocztę sprawdzajmy trzy, cztery razy dziennie. Pojemność skrzynki i spam Zainwestujmy w dobry filtr antyspamowy. Zrezygnujmy z subskrypcji materiałów, poza tymi rzeczywiście ważnymi. Stwórzmy specjalny folder i wrzucajmy do niego wszystkie listy, z którymi nie wiemy, co zrobić i przejrzyjmy je później. Zastąpienie komunikacji werbalnej Poczta elektroniczna nie jest zamiennikiem komunikacji werbalnej. jej zadaniem było zastąpienie pisania listów. Obecnie ludzie nałogowo wysyłają e zamiast po prostu zadzwonić. Stosujmy pocztę elektroniczną w sytuacjach awaryjnych, a nie jako substytut rozmowy Ibidem, Ibidem,

95 marketing instytucji naukowych i badawczych Jak poradzić sobie ze złodziejami czasu? Kiedy ktoś lub coś przerywa nam pracę, przeważnie jest to osoba, z którą pracujemy, np. szef, współpracownicy. Mogą to robić osobiście, przez telefon lub przez . Jeśli ktoś przerwie nam pracę wstańmy. Zmniejszy to prawdopodobieństwo, że druga osoba usiądzie, rozgości się i zacznie długą pogawędkę. Pozycja stojąca sygnalizuje gotowość do ruchu i da jasny przekaz, że twój czas nie jest nieograniczony. 30 Jedną z rzeczy, które najbardziej przeszkadzają w pracy, jest branie udziału w spotkaniach, które nie są nam do niczego potrzebne. Zacznijmy odrzucać zaproszenia na spotkania, w których nie musimy uczestniczyć. 31 Jeśli pracujemy nad czymś ważnym, nawet jedna mała przerwa spowodowana przez kogoś w niewłaściwym momencie może wytrącić cię z właściwego rytmu. 32 Jeśli nie staramy się ograniczyć nieplanowych przerw w pracy, ryzykujemy zmniejszeniem wydajności, stresem i koniecznością ciągłego zmagania się z tymi samymi problemami 33. Wysoki poziom wiary w siebie i pozytywne podejście do wszystkiego możemy osiągnąć dzięki ćwiczeniom i praktyce. Wybierz problem albo wyzwanie, którym się obecnie zajmujesz. Patrz na to jak na coś dobrego, co może przynieść ci korzyści i pozwoli na wyciągnięcie jakiejś wartościowej lekcji. Zastanów się, co najgorszego może się stać, postanów, że zaakceptujesz to, jeśli się wydarzy, a potem dołóż wszelkich sił, aby było zupełnie inaczej. 34 Podsumowanie Nie ma wartości równej wartości czasu. Mamy dość czasu, jeśli go właściwie wykorzystamy. Johann Wolfgang von Goethe Zarządzanie czasem to niewątpliwie rozległy temat. W niniejszym artykule autorka zawarła jedynie te zagadnienia, które jej zdaniem stanowią najważniejsze problemy w kwestii zarządzania czasem, ale również którymi osobiście jest zainteresowana. W artykule poruszone zostały podstawowe zagadnienia związane z tematyką zarządzania czasem. 30 M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować, op.cit, s Ibidem, s J. Davidson, Zarządzanie czasem. Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa 2007, s Ibidem, s B. Tracy, Ch. Tracy Stein, Pocałuj tę żabę!, MT BIZNES Sp. z o.o., Poznań 2012, s

96 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Zasady skutecznego zarządzania czasem mogą mieć zastosowanie w każdej instytucji naukowej i badawczej, przedsiębiorstwie czy korporacji. Korzyści wynikające z dobrego i efektywnego zarządzania czasem odczuwalne będą nie tylko dla nas samych, ale również dla znajomych oraz rodziny. Czas ludzki to ograniczony, cenny zasób i ważne stało się by spędzać go w możliwie przyjemny, satysfakcjonujący sposób. 35 Jak wiemy, najbardziej narzekają na brak czasu Ci, którzy go najwięcej tracą. Traktujmy zatem czas własny, współpracowników, przyjaciół jako cenne i wartościowe, ale i ograniczone bogactwo. Ludzie sukcesu mają jedną wspólną cechę umiejętność racjonalnego gospodarowania czasem w ten sposób, aby na wszystko go starczało i pozostało dla rodziny, przyjaciół i dla siebie. Zarządzania samym sobą a przede wszystkim zarządzania czasem trzeba się uczyć samemu. Dzięki temu zrealizujemy więcej zadań mniejszym nakładem pracy, będziemy umieli skoncentrować się na sprawach rzeczywiście istotnych i pilnych kosztem spraw jedynie pilnych, unikniemy napięć i sytuacji stresowych, będziemy bardziej usatysfakcjonowani, osiągniemy szybszy rozwój osobisty oraz szansę na sukces oraz więcej czasu dla siebie i rodziny. Szczegółowe formułowanie celów, zidentyfikowanie i eliminowanie pożeraczy czasu i odkładania pracy na później (prokrastynacja), stosowanie metod zarządzania czasem oraz systematyczna kontrola pozwolą na efektywne wykorzystanie czasu. Dobry plan jest podstawą optymalnego i sensownego wykorzystania czasu. Wykorzystujmy nasz czas jak najlepiej. Każdy jest kowalem swojego losu i od nas samych zależy jak będzie wyglądało nasze życie. Podróże w czasie możliwe są tylko w filmach science-fiction. Robert Zemeckis w trylogii Back to the future stworzył niesamowitą opowieść dzięki, której możemy się przenieść w lata 50-te (XX wieku), udać się na chwilę w przyszłość lub zwiedzić Dziki Zachód. Dokąd chcielibyśmy się udać mając do dyspozycji filmowego DeLoreana wehikuł czasu? W przeszłość czy może w przyszłość? Jak pisze Janusz Leon Wiśniewski w książce 188 dni i nocy napisanej wraz z Małgorzatą Domagalik: Marzę o cofnięciu czasu. Chciałbym wrócić na pewne rozstaje dróg w swoim życiu, jeszcze raz przeczytać uważnie napisy na drogowskazach i pójść w innym kierunku. Każdy z nas czasami marzy żeby się cofnąć w czasie i coś zmienić, podjąć inną decyzję Jedno jest pewne nad naszą przyszłością możemy jeszcze popracować. Dzięki właściwemu gospodarowaniu czasem, możemy realizować się w każdym aspekcie życia. 35 K. Wrona, Grywalizacja i gry oraz ich potencjał do wykorzystania w strategiach marketingowych, Marketing instytucji naukowych i badawczych 4, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 241, za P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion

97 marketing instytucji naukowych i badawczych Bibliografia 1. Ajdukiewicz K., Zagadnienia i kierunki filozofii, Czytelnik, Warszawa Bieniok H., Zarządzanie czasem, Skrypty uczelniane, Zeszyt III, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice Clayton M., Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania, Samo sedno, Warszawa Covey S.R., 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, Davidson J., Zarządzanie czasem. Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa Dodd P., Sundheim D., Zarządzaj swoim czasem. 28 sprawdzonych technik, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa Fołtyn H., Czas w życiu i pracy, Wydawnictwo Key Text, Warszawa Heppell M., Jak zaoszczędzić godzinę dziennie. Sprawne zarządzanie czasem, Wydawnictwo HELION, Gliwice Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Management Training & Development Center, Warszawa Nierodka P., Recens-Arche filozofii Józefa Bańki, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach. 12. Olejniczak A., Event marketing jako jedna z form innowacji marketingowych w instytucjach naukowych i badawczych, Marketing i Rynek nr 10/2013, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, za B. Tracy, Zarządzanie czasem, Muza, Warszawa Parkinson s Law Or the Pursuit of Progress, Wydawnictwo John Murray, 1958, wyd. polskie tłumaczył Juliusz Kydryński, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, wyd. III, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa Roguszczak M., Zarządzanie czasem pracy menedżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa Seiwert L.J., Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa Skowron-Mielnik B., Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Świeczak W., Inbound marketing jako forma marketingu internetowego, Marketing instytucji naukowych i badawczych 2, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Tracy B., Tracy Stein Ch., Pocałuj tę żabę!, MT BIZNES Sp. z o.o., Poznań Tracy B., Zarządzanie czasem, MUZA SA, Warszawa Tyler D.A., Zarządzanie czasem, Wydawnictwo PETIT, Warszawa, Wrona K., Grywalizacja i gry oraz ich potencjał do wykorzystania w strategiach marketingowych, Marketing instytucji naukowych i badawczych 4, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 241, za P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion mgr Aneta Olejniczak magister ekonomii, specjalista z zakresu marketingu, logistyki i bankowości. Kieruje działaniami public relations oraz marketingu wewnątrzorganizacyjnego Instytutu Lotnictwa. Jej zainteresowania dotyczą zarówno tematyki marketingu, zarządzania czasem, jak i psychologii. Jest kierownikiem Biura Konferencji Instytutu Lotnictwa. 21

98 ZASTOSOWANIE MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH PRZEZ PRACODAWCÓW W ICH DZIAŁANIACH MARKETINGOWYCH

99 DOI: /minib marketing instytucji naukowych i badawczych ZASTOSOWANIE MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH PRZEZ PRACODAWCÓW W ICH DZIAŁANIACH MARKETINGOWYCH doc. Iris Kaiser Europäische Medien-und Business-Akademie, Niemcy Streszczenie Media społecznościowe mogą być skutecznym narzędziem kreowania i efektywnego budowania wizerunku organizacji jako godnego zaufania pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz firmy. Autorka przeprowadziła analizę wykorzystania kanałów marketingu społecznościowego przez instytucje naukowe. Postawiła pytania dotyczące roli tego narzędzia komunikacji, podejmowania wyzwanie użycia mediów społecznościowych jako narzędzia w cross marketingu, doświadczenia w kreowaniu marki pracodawcy poprzez media społecznościowe. Zbadała także wiedzę pracodawców na temat, co i na jakich kanałach pracownicy oraz ambasadorzy zamieszczają o swojej firmie. W przeważającej mierze otrzymywano odpowiedź nie, co pokazuje, że media społecznościowe są narzędziem używanym tylko czasem lub wcale. Słowa kluczowe: cross-marketing, komunikacja, marka, media społecznościowe, social media, wizerunek Summary SOCIAL MEDIA AS AN EFFECTIVE TOOL FOR CREATING AND BUILDING AN EMPLOYER BRAND Social media can be an effective tool for creating and building an effective image of an organisation as a trustworthy employer both inside and outside the company. The author has examined the use of social marketing channels by academic institutions. She asked about the role of this communication tool, undertaking the challenge to use social media as a tool for crossmarketing, employer experience of branding through social media. She has also examined employers' knowledge of what and on which channels employees and "ambassadors" post about their company. Overwhelmingly, the response was obtained "no", which shows that social media are a tool used only occasionally if at all. Keywords: brand, branding, cross-marketing, employer branding, image, social media 3

100 Zastosowanie mediów społecznościowych przez pracodawców w ich działaniach marketingowych Media społecznościowe mogą być skutecznym narzędziem kreowania i efektywnego budowania wizerunku organizacji jako godnego zaufania pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz firmy. Wprowadzenie co wiecie o mediach społecznościowych? Uczestnikom Europejskiego Forum Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych autorka artykułuzadała kilka pytań sprawdzających, jak często i w jaki sposób wykorzystują media społecznościowe w praktyce marketingowej. Pytania: Czy podejmujesz wyzwanie użycia mediów społecznościowych jako narzędzia w cross marketingu? Czy masz doświadczenie w kreowaniu marki pracodawcy poprzez media społecznościowe? Czy wiesz, co i na jakich kanałach pracownicy oraz ambasadorzy zamieszczają o tobie i twojej firmie? W przeważającej mierze otrzymywano odpowiedź nie. To pokazuje, że media społecznościowe są narzędziem używanym tylko czasem lub wcale. Jakie kanały marketingowe są używane przez firmy w brandingu pracodawcy? Poniższe statystyki pokazują, że w celu zwiększenia atrakcyjności firmy jako pracodawcy oraz do rekrutacji pracowników działy HR korzystają z różnych kanałów online. Z jednej strony prawie 60% organizacji preferuje dołączanie swoich stron dotyczących możliwości kariery i zatrudnienia do stron firmowych. Z drugiej zaś widzimy, że serwisy społecznościowe w internecie stają się coraz ważniejsze i coraz częściej stosowane jako narzędzia marketingowe. 41% firm w Niemczech już korzysta z serwisów społecznościowych, zatem częściej niż z giełd pracy (38%), video (26%) czy blogów (20%). Oczywiście rolę pionierów przyjmują firmy, nawet te średniej wielkości, które działają w obszarze marketingu online, IT, sprzedaży oraz dla których portale społecznościowe mają duże znaczenie. Statystyki i ankiety pokazują, że firmy nie zawsze podążają za aktualnymi trendami. Rozwój cyfryzacji już od lat zmienia proces pozyskiwania pracowników. Wiele firm zamieszcza na swoich stronach internetowych formularze aplikacyjne onlinedające możliwość ubiegania się o pracę. 4

101 marketing instytucji naukowych i badawczych Zdaniem autorki, formularze są często zbyt obszerne. Ubiegający się o pracę muszą spędzić zbyt dużo czasu na ich wypełnianiu zwłaszcza, że zazwyczaj wymagane jest dołączenie kolejnych dokumentów: listu motywacyjnego, życiorysu, świadectwa szkolnego, referencji. Poszukiwanie kandydatów poprzez tradycyjne portale poświęcone karie- 5

102 Zastosowanie mediów społecznościowych przez pracodawców w ich działaniach marketingowych rze zawodowej i giełdy pracy, na stronie internetowej firmy lub reklamy w prasie (gazety) choć nie jest innowacyjne, nadal cieszy się największą popularnością. W związku z powyższym autorka uważa, że godnym polecenia jest łączenie mediów drukowanych z elektronicznymi. Przykładem takiego udanego połączenia są kody QR (Quick Response Codes: opracowany w 1994 roku przez japońską firmę Denso Wave dla potrzeb automatyzacji w firmie Toyota). Z pewnością, narzędzia takie jak kody QR i aplikacje AR w ciągu najbliższych kilku lat staną się standardowymi narzędziami w marketingu osobistym, ponieważ takie techniczne nowinki prezentują firmy na zewnątrz jako bardziej nowoczesne i pokazują, że są one otwarte na innowacje. W jaki sposób firmy mogą skutecznie zainteresować studentów i absolwentów szkół wyższych? Zapytaliśmy studentów i absolwentów szkół wyższych, w jaki sposób firmy powinny starać się wzbudzić ich zainteresowanie. Poniższe statystyki pokazują, że kluczem do dotarcia do tych grup jest cross-marketing wykorzystujący różne media. Studenci i absolwenci są codziennie aktywni w sieci na różnych kanałach. Dlatego to właśnie tam powinny się prezentować firmy, on page i off page. W jaki sposób firmy powinny starać ciebie zainteresować? (on-/off-page, media drukowanie, eventy/targi) 80% poprzez wykłady i warsztaty w szkołach wyższych, 57% na targach pracy, 6

103 marketing instytucji naukowych i badawczych 51% na eventach rekrutacyjnych, 47% stoiskami na uniwersytecie, 31% za pomocą ulotek/reklam/broszur, 27% na profilach i platformach jak np. XING, 23% przez reklamy w mediach społecznościowych, 13% em, 6% w inny sposób, 4% przez pop-upy, banery na stronach internetowych. (W przeprowadzonej ankiecie możliwe było zaznaczenie wielu odpowiedzi). 96% studentów i absolwentów oraz innych poszukujących zatrudnienia szuka pracy przeglądając ogłoszenia w internecie, 89% odwiedza witryny poświęcone robieniu kariery, a 70% wertuje portale poświęcone rynkowi pracy. Poniższa statystyka pokazuje, że pod wieloma względami media społecznościowe mają duże znaczenie dla grupy docelowej Digital Natives pracowników od 18 roku życia. Osoby te używają mediów społecznościowych w różnych celach: podczas poszukiwania pracy, do uzyskania informacji o firmie i procesie rekrutacji pracowników a także, aby nabyć zaufania do firmy. Jeśli porównamy te liczby z oczekiwaniami studentów wobec firm, nie dziwi nas fakt, że często nie udaje im się pozyskać najlepszych kandydatów. 7

104 Zastosowanie mediów społecznościowych przez pracodawców w ich działaniach marketingowych W jakich kanałach firmy zamieszczają oferty pracy? (różnice w wartościach procentowych zależą od branży) 8 12% wykorzystuje XING, 48 61% używa portali poświęconych szukaniu pracy, 85% korzysta z własnych stron poświęconych karierze na stronie głównej firmy. Jakimi kanałami firmy poszukują kandydatów? 9,1% wykorzystuje Facebooka, StudiVZ, Mein VZ, 18 23% spośród 100 największych firm korzysta z platformy XING w celu uzyskania informacji o kandydatach, 21% szuka dalszych informacji za pośrednictwem kanałów online podczas procesu rekrutacji, do procesu eliminacji kandydatów. Co mogą poprawić firmy, aby pozyskać najlepszych kandydatów? Grafika w 60 sekund uświadamia nam, jak ogromna jest powódź interakcji i komunikacji w internecie i jaka intensywna wymiana informacji za pomocą różnych mediów społecznościowych następuje w ciągu zaledwie jednej minuty. Co mogą poprawić organizacje, aby poprzez media społecznościowe pozyskać odpowiednich kandydatów just in time? 8

105 marketing instytucji naukowych i badawczych 1. Organizacje muszą być lepiej poinformowane o członkach swoich grup docelowych i posiadać aktualne informacje na temat ich codziennej aktywności w internecie. Informacji tych dostarczają firmom pracownicy z działów HR i marketingu (z wewnątrz i spoza firmy), którzy wiedzą jak poruszać się w mediach społecznościowych, jakie informacje i gdzie zdobyć oraz jak właściwie prowadzić dialog z członkami danej grupy docelowej. 2. Firmy powinny posiadać profile, blogi, fora i grupy w mediach społecznościowych właściwych dla grupy docelowej, łączyć je z profilami pracowników, aby osiagnąć cele założone w Employer-Branding-Strategy. Ważne jest, aby dialog z członkami grupy docelowej był zgodny z istniejącym Corporate Com-munication i Code of Conduct organizacji. 3. Firmy powinny łączyć aktywność w mediach drukowanych i w internecie z nowoczesnymi kanałami marketingowymi, np. kombinacja reklam na displayach i billboardach z kodami QR i aplikacjami do telefonów komórkowych. 4. Organizacje pozyskują najlepszych kandydatów, osoby utalentowane i specjalistów za pomocą tekstów o firmie, które wywołują w nich emocje. Tematami wpisów mogą być: eventy rekrutacyjne, kryteria oceny pracy, sukcesy gospodarcze, szkolenia, zaangażowanie w media społecznościowe, polityka zdrowotna firmy, wspieranie innowacji, podział pracy, edukacja zawodowa i rozwój, zaangażowanie społeczne oraz w życie wspólnoty oraz inne. Jakie aspekty planowania strategii kreowania wizerunku firmy jako pracodawcy za pomocą mediów społecznościowych są najważniejsze? przeprowadzone przez autorkę obserwacje pozwoliły na skonkretyzowanie działań w procesie planowania strategii kreowania wizerunku firmy. Zdaniem autorki, należy: 1. Uprościć czynności administracyjne, jak np. formularze, możliwości kontaktu, założenie i dołączenie profilu oraz danych kandydata, poszukiwanie kandydata poprzez sieć. 2. Poprawić naszą stronę firmową poświęconą karierze. Jej ważne elementy mające wpływ na łatwość obsługi, aktualność, zawartość oraz zainteresowanie grupy docelowej powinny zostać sprawdzone. Tymi elementami są m.in.: landingpage, newsroom, aplikacje także do telefonów komórkowych, linkbuilding, backlinks, monitorowanie i integracja postów (valuation), narzędzia interaktywne, przyciski udostępniania. 3. Zbudować własny zespół redakcyjny i zlecić pracownikom lub partnerom zewnętrznym zadania, na przykład: strategiczne planowanie i regularne uaktualnianie (pisanie tekstów, reagowanie na aktualne zdarzenia, monitorowanie, kontrola) naszej strategii budowania marki pracodawcy, tworzenie kalendarza redakcyjnego i fabuły (teksty 9

106 Zastosowanie mediów społecznościowych przez pracodawców w ich działaniach marketingowych z wartościową treścią), wybór współpracowników będących godnymi za-ufania i wiarygodnymi ambasadorami organizacji, zaangażowanie fanów i potencjalnych kandydatów, którzy będą propagować stronę. 4. Połączyć istniejące i planowane kanały z akcjami marketingowymi: homepage, serwisy z mikroblogami, sieci, mailing elektroniczny, kanały video, aplikacje, reklamy. 5. Zdefiniować naszą tożsamość korporacyjną CI (Corporate Identity), wizerunek korporacyjny CD (Corporate Design), swoją politykę CSR (Corporate Social Responsibility), Code of Conduct, odpowiednie kanały w mediach społecznościowych oraz narzędzia do pozycjonowania naszej strategii kreowania marki pracodawcy w mediach społecznościowych. Istnieje bardzo wiele kanałów dotarcia do odbiorców: Google+, Facebook, Twitter, LinkedIn, SlideShare, lokalne serwisy (Foursquare), aplikacje, aplikacje AR (Augmented-Reality-Apps), kody QR, kampanie reklamowe, fora dyskusyjne poświęcone ocenie (np. ocenie pracodawcy austriackie Na przykładzie wirusowej akcji marketingowej firmy Allianz w Niemczech, jednego z czołowych dostawców usług finansowych w branży ubezpieczeniowej, możemy zobaczyć, w jaki sposób media społecznościowe mogą być z powodzeniem wykorzystane w strategii budowania marki pracodawcy. 10

107 marketing instytucji naukowych i badawczych Jak skuteczne dla budowania marki pracodawcy są strony poświęcone karierze zamieszczane na Facebooku? Statystyki z marca 2011 roku z Niemiec dotyczące popularności stron poświęconych karierze, które zostały zamieszczone na Facebooku potwierdzają ich skuteczność. Ponad użytkowników urodzonych po roku 1980 roku (w wieku lat) korzysta ze stron na Facebooku poświęconych karierze. W porównaniu z rokiem 2010 jest ich ponad dwa razy więcej. Na Facebooku funkcjonuje 100 stron niemieckich firm poświęconych karierze. Ilość fanów tych stron jest ponad czterokrotnie większa niż w roku Najlepiej oceniane w rankingach strony internetowe poświęcone karierze mają następujące firmy: Bayer, BMW, Deutsche Telekom, Bertelsmann, ABB, Accenture. Te organizacje mają w swoich strukturach także działy naukowe i badawcze. Dlaczego właśnie te firmy odniosły sukces w mediach społecznościowych? bestpractice Dostrzegły one zalety serwisów społecznościowych i wykorzystują je, aby zwiększyć swoją atrakcyjność jako pracodawcy. Te właśnie firmy znają zasady gry w portalach społecznościowych, według których należy: utrzymywać bezpośredni kontakt z grupą docelową i prowadzić dialog na poziomie jej członków. podejmować ukierunkowane działania, aby dzięki nim wirusowo wzbudzać zainteresowanie i zdobywać tysiące fanów. Należy zbudować własny zespół redakcyjny, złożony z pracowników firmy oraz osób z zewnątrz, którzy opracowują i na bieżąco modyfikują Social Media Strategy, aby przestawiać firmę jako otwartą, nowoczesną i autentyczną. zbierać jak najwięcej informacji (na temat zewnętrznego wizerunku organizacji oraz reputacji w społeczeństwie, pozytywne i negatywne komentarze) o użytkownikach /czytelnikach, o firmie, pracownikach i produktach. Zebrane dane należy filtrować, oceniać a następnie wykorzystywać w akcjach marketingowych działów HR. Prowadzić aktywne dialogi z zaangażowaniem pracowników jako ambasadorów organizacji, którzy donoszą o tym, jak wygląda codzienna praca oraz jaka jest sytuacja w firmie, zdobywając w ten sposób zaufanie czytelników/fanów. integrować portale poświęcone pracy z daną grupą docelową (uczniowie, studenci, absolwenci, specjaliści), 11

108 Zastosowanie mediów społecznościowych przez pracodawców w ich działaniach marketingowych konieczne jest utrzymywanie obecności w portalach społecznościowych poprzez regularną aktywność i dostosowanie profili do najnowszych zmian technicznych na platformach. Dlaczego strony niektórych firm na Facebooku poświęcone karierze nie cieszą się popularnością? Worst practice Czynniki, które działają negatywnie: Odnalezienie w internecie stron organizacji poświęconych karierze jest trudne lub wręcz niemożliwe. Firmy zdobywają niewielu fanów i potrzebują zbyt dużo czasu, aby szybko doszło do rozmowy, oraz aby ich strony były polecane innym internautom. Osoby odpowiedzialne za strony poświęcone karierze rzadko lub wcale nie prowadzą interaktywnych dialogów. Strona poświęcona karierze zawiera niewiele narzędzi umożliwiających interakcję i udostępnianie lub nie ma ich wcale. 12

109 marketing instytucji naukowych i badawczych Redaktorzy/firma zbyt nieregularnie zamieszczają posty. Organizacja nie zna i nie używa języka ani sposobu komunikacji grupy docelowej. Publikowane teksty nie działają na emocje, wywołują zainteresowanie niewielu osób. Teksty/posty nie dostarczają informacji ani nie są autentyczne. Strona poświęcona karierze nie jest prosta w obsłudze. Nie jest również atrakcyjna graficznie. Czy instytucje i organizacje wykorzystują strony fanów poświęcone karierze na Facebooku? Podczas wyszukiwania stron na Facebooku poświęconych karierze instytucji i organizacji autorka artykułu zdała sobie sprawę, że niewiele z nich założyło stronę dla fanów. Większość stron, okazała się słaba, niektóre były lepsze a tylko niewiele było w stanie sprostać regułom gry na portalach społecznościowych. Na wszystkich stronach brakowało autorce jednego ważnego szczegółu, a mianowicie portalu pracy zintegrowanego ze stroną w zależności od grupy docelowej. Zdaniem autorki najlepiej prezentowały się strony UNESCO i Scientific Research Centre Radix. 13