JACEK KOZŁOWSKI, WIESŁAWA CHOJNACKA: URZĄD ZORIENTOWANY NA CEL. O procesie optymalizacji pracy urzędu. _ 1

Transkrypt

1 _ 1 XR EX PXXX R I N T JACEK KOZŁOWSKI, WIESŁAWA CHOJNACKA: URZĄD ZORIENTOWANY NA CEL O procesie optymalizacji pracy urzędu. Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 12, wiosna

2 optymalizacja zarządzania _ TEKST> Jacek Kozłowski, Wiesława Chojnacka Urzędy działają w specyficznym otoczeniu, którego nie trzeba tłumaczyć ich efektywność zależy od wielu ograniczeń. Ale mają też jasno określone zadania. Szefowie administracji publicznej mogą zatem skutecznie zarządzać, podkreślając znaczenie celów. Urząd zorientowany na cel

3 2_3 PAŃST WO Wojewodzie, który jest wiele spraw. Klientami urzędu są nie tylko obywatele, ale również samorządy, przeduczelnie i organizacje pozarządowe. Oddziały cudzoziemców, udzielają pozwoleń na duże cji, nieruchomości, polityki społecznej, mienia delegaturami Mazowiecki Urząd Wojewódzki centralnymi. URZĄD BLISKO ZAPAŚCI cjonowała zbyt sprawnie. Szybka analiza pokazała przede wszystkim olbrzymie zaległości. Liczba nierozstrzygniętych spraw sięczekało na wydanie. Jeszcze gorzej wyglądała ewidencja mandatów karnych: 180 tys. leżało FOT.: NEWS ART/ CHRIS VAN ES ny zakurzonymi aktami pokój zaległości sięgały lat 20. XX stulecia. Najbardziej dramatyczna sytuacja dotyczyła jednak Wydziału Spraw Cudzoziemców. Niezależnie od pory roku każdego dnia rano ustawiała się przed nim kolejka kilkuset osób starających się załatwić pozwolenie na pobyt.

4 optymalizacja zarządzania _ Główna myśl. Mimo pewnych ograniczeń instytucjonalnych urzędy mają spore możliwości przeprowadzania programów optymalizacji zarządzania.. Program taki, wdrażany od 2008 r. w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, zlikwidował zaległości w decyzjach, zwiększył terminowość, efektywność i jakość działania organizacji.. Główne elementy, które przesądziły o jego skuteczności, to m.in. transparentność kosztów, wprowadzenie mierników jakości i efektywności oraz ustalanie corocznych celów. Numerki były przedmiotem nieuczciwego handlu, a kłębiący się przed urzędem klienci łupem nieuczciwych pośredników. W kolejce panowało przekonanie, że jedynym sposobem, by coś załatwić, jest łapówka lub nękanie urzędników nawet w domu. Tymczasem na każdego ze 160 pracowników przypadało po kilkaset spraw, z czego ponad połowa już przeterminowanych. Decyzje, które powinny być wydane niezwłocznie, ciągnęły się nawet przez rok. Niewielu pracowników urzędu wytrzymywało presję średnio pracowali tam po pół roku, więc sprawę jednego klienta potrafiło prowadzić kilku urzędników. Było jasne, że sytuacja wymaga szybkiego działania. Ale było również pewne, że konieczne jest szersze spojrzenie i wypracowanie takich metod, które zapobiegną podobnym sytuacjom w przyszłości. W przeprowadzeniu tej zmiany i wprowadzeniu optymalizacji zarządzania bardzo pomogły nam nie tylko własne doświadczenia z pracy w administracji, ale także praktyki ze sfery biznesu. Nie wszystkie z nich da się w urzędach zastosować wprost, ale większość może być co najmniej źródłem inspiracji. Poczucie pilności zmian Pierwszym zadaniem było opanowanie bieżącej sytuacji. Urząd był postrzegany jako trudne miejsce pracy z niskimi wynagrodzeniami. Kadra zarządzająca była niezbyt zmotywowana i często się zmieniała (w ciągu roku np. trzech dyrektorów generalnych). Niesprawne zarządzanie urzędem w 2008 r. groziło nawet strajkiem jednym z problemów była właśnie olbrzymia fluktuacja kadr. Przeprowadziliśmy wówczas program konsolidacji zasobów i racjonalizacji zatrudnienia. Urzędowi potrzebna była stabilność wśród kadry specjalistów i zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia. Także jasny sygnał do pilnych zmian w tym przypadku związany z inwentaryzacją zaległych spraw i znalezieniem sposobu na ich rozładowanie. Taki sygnał skłonił wielu pracowników do pozostania w urzędzie. FOT.: ZBYTA Mimo że długofalowym celem urzędu była redukcja etatów, zadziałaliśmy niestandardowo radykalnie, bo o 25 proc., zwiększyliśmy zatrudnienie tam, gdzie trzeba było rozładować korki. W Wydziale Spraw Cudzoziemców kolejne nabory dawały mały rezultat, także z powodu wysokości płacy (2 tys. zł brutto). Wprowadziliśmy więc schodkowy system wynagrodzeń, który uzależnia pensję od stażu pracy i motywuje pracowników do pozostania w urzędzie na dłużej. W efekcie zwiększenie liczby tzw. okienek w Wydziale Spraw Cudzoziemców, zmiana polityki zatrudnienia, wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów oraz podział urzędników na pracujących w okienku i tych,

5 PAŃST WO 4 _ 5 którzy rozpatrują sprawy merytorycznie wszystko to spowydziału całkowicie zniknęła kolejka. się już pod koniec 2008 r. Trudniej było sprostać sprawom 20% O tyle w 2010 r. wzrosła efektywność wykorzystania Urzędzie Wojewódzkim Źródło: Podsumowanie wykonania Rocznego Planu Działania 2010, MUW komórkach byliśmy zmuszeni do bardziej radykalnych posunięć, ze zwolnieniami całych zespołów włącznie, były one na wydaniu zaległych decyzji. organizujących atmosferę spraw pozwolił pójść dalej. Pretekstem do głębszych zmian analizy realnego obciążenia wdrożenie ISO. Proces ten pozwolił na szybkie wprowadze go zwiększenia efektywności. Wdrożenie ISO poprzedziliśmy na zmienić. Wprowadziliśmy wówczas kilka zasad: 1 Transparentne koszty Kluczowym krokiem było uświadomienie urzędnikom ile kosztuje wykonanie poszczególnych zadań. Obraz był dość zaciemniony także dlatego, że część spraw realizowało Już samo uświadomienie szefom wydziałów, jakie są dokładne koszty materiałów biurowych, powierzchni, pracowników, telefonów, oświetlenia itp., oraz umożliwienie muje. Panuje przekonanie, że wszystkie pieniądze trzeba wydać, bo inaczej przepadną. Ten mechanizm nie sprzyja racjonalizacji wydatków. domienia ludziom, ile kosztuje ich działanie. Od 2008 r. Kultura przejrzystości szefowie wydziałów otrzymują co miesiąc dokładne informacje dane do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. Wyłoanaliz kosztowych daje zarządzającym obraz nymi. Dzięki temu zmniejszyliśmy niektóre 2 Mierniki efektywności Dokładne liczenie kosztów pozwoliło nam na wprowadzenie mierników efektywności. Zaczęliśmy nie tylko liczyć koszty funkcjonowania wydziałów, ale tywność działania. Urzędy rzadko mierzą nieczęsto też porównuje się je między np. ministerstwami. Brakuje benchmarków, do padku takie mierniki pozwalają oceniać co tydzień efektywność oddziałów, co miesiąc Monitorowana jest np. liczba wydawanych jeden etat. Mierzymy również długość postępowań (czas podejmowania decyzji), by przeciwdziałać praktyce przedłużania terminów, oraz liczbę uchylanych decyzji źródłem cennych sugestii np. monitoring dotyczący kosztu oceny jednej uchwały

6 optymalizacja zarządzania _ Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektywności i motywować na różne sposoby, by zwiększać terminowość, efektywność i jakość jej działań. doprowadził nas do wniosku, że sytuację poprawi zmiana struktury zatrudnienia. Stosowanie mierników efektywności przeniosło nas na inny poziom nie poruszamy się w sferze ogólnych ocen, ale konkretów i mierzalnych wskaźników. 3 stałe spotkania i regularna komunikacja Od czterech lat odbywają się comiesięczne spotkania z kadrą zarządzającą. To również ważny aspekt efektywnego zarządzania. Na spotkaniach tych omawiane są wskaźniki i kluczowe kwestie strategiczne. Ponadto dwa razy w roku wyjeżdżamy na sesje połączone ze szkoleniami. Dobry obieg informacji zapewnia stały biuletyn elektroniczny dyrektora generalnego oraz szerokie wykorzystanie intranetu. Służy on nie tylko do komunikacji góra dół, ale także do komunikacji poziomej. 4 misja i wizja po co jesteśmy? W 2008 r. poświęciliśmy kilka spotkań na dyskusję z pracownikami i kadrą zarządzającą, zanim zdefiniowaliśmy misję i wizję urzędu wojewody jako podstawę budowania nowej kultury organizacyjnej. Znalazła ona odzwierciedlenie w polityce jakości przyjętej w ramach ISO. Misja Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa to drogowskaz dla wszystkich działań podejmowanych w urzędzie, dobrze znany każdemu. Pokazuje on nasz cel, którym jest załatwianie spraw w sposób jak najbardziej przyjazny dla obywatela. Klarowny program wyjścia z zaległości, opanowanie odpływu kadr, misja i wizja urzędu oraz pokazanie i policzenie, ile kosztuje wykonywanie zadań w wydziałach, stworzyły w 2008 r. podstawy obecnej jakości pracy. Transparentność kosztów i efektywność wpłynęły na zmianę podejścia do zarządzania. Efekty tych zmian były kompleksowe i widzieliśmy je w wielu obszarach. Po przeglądzie zarządzania pod koniec 2008 r. przyszedł czas na kolejne posunięcia optymalizujące zarządzanie w urzędzie. Najważniejszym jest roczny plan działania. Po co urzędowi roczny plan? Roczne plany działania są często w jednostkach administracji publicznej dokumentem formalnym. Trzeba je robić, więc powstają. Nie są jednak traktowane jako dokument strategiczny. Tymczasem dobry roczny plan działania jest dokumentem zwiększającym skuteczność dzięki większej świadomości celów. W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim plan jest traktowany bardzo poważnie, bo służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół. Nie jest długi po wielu uzgodnieniach z wydziałami to zaledwie jednostronicowy dokument określający cel na dany rok i kilka celów dodatkowych. Wszystkie są zgodne z zasadą SMART (prosty, mierzalny, elastyczny, rozsądny i określony czasowo). Realizacja celu jest mierzona przez cały rok, a jego wykonanie wpływa m.in. na nagrody. Na 2009 r. przyjęliśmy za cel likwidację zaległości i terminowość. Rok później zwiększenie efektywności wykorzystania powierzanych zasobów o 10 proc. (środki finansowe i ludzie). Dzięki temu udało się nam rozpocząć zmniejszanie zatrudnienia. Cel na 2011 r. był związany ze zwiększeniem satysfakcji klientów (osiągniecie zadowolenia klientów z obsługi na poziomie 80 proc., co pozwala zrównoważyć położony wcześniej nacisk na efektywność). Cele główne stawiane w kolejnych latach są kontynuowane. Oczywiste jest, że co roku staramy się doskonalić naszą pracę skracać terminy, dbając o jakość; poprawiać efektywność, dbając o dobrą ocenę naszej pracy przez klientów. Realizacja celów jest monitorowana kwartalnie, co pozwala reagować i je elastycznie zmieniać, gdy okazuje się, że się zmieniły warunki. Duży nacisk kładziemy także na precyzyjne określenie celów na niższych szczeblach. W przypadku wydziału paszportów zwiększenie efektywności nie polega przecież na tym, by wydać ich jak najwięcej, ale by skrócić czas oczekiwania przed okienkiem oraz zmniejszyć koszt jednostkowy wydania dokumentu bez obniżenia jakości obsługi klienta.

7 6_7 PAŃST WO ważnie do oceny pracowników. Taką ocenę można przeprowadzić na różne sposoby; my staramy się, żeby nie była pozorowana. FOT.: ZBYTA roku uczestniczą wojewoda, wicewojewosamooceny, dyskutujemy też między sobą władnych. Te spotkania zajmują dużo czasu, którego ciągle brakuje, ale to się nam opłaci. Dobrze przygotowana szczera rozmowa oceniająca, zakończona wskazaniem silnych stron ocenianego oraz potencjalnych obszarów doskonalenia, owocuje wzmocnieniem motywacji. Wiemy, jak cenni są dla nas ludzie, dostrzegamy ich wysokie kompetencje i zaangażowanie. Rzetelna ocena jest naszym obowiązkiem, wyrazem szacunku dla dyrektorów. Formalne procedury muszą być nasycone prawdziwą treścią nie ma sensu działanie na skróty. SYSTEM WYNAGRADZANIA WZMACNIA CELE Ostatni czynnik, któocena KOMPETENCJI MOŻE MOTYWOWAĆ Podobnie poważnie jak roczny plan traktujemy ocenę kompetencji pracowników. Ma ona duże znaczenie jako pozapłacowy czynnik motywacji. Wyna nasz urząd jest na siódmym miejscu wśród urzędów wojewódzkich pod względem wynagrodzeń. Problem polega jednak na tym, że pracownicy nie porównują swoich pensji zarządczych zwiększa wartość pracowników na rynku. trzyelementowy system wynagradzania. Składa się na niego wynagrodzenie zasadtością danego stanowiska na rynku, a takcywilnej co dwa lata. Prócz tego są systemy nagród okresowych przyznawanych co rocznego planu działania. Przed rokiem po raz pierwszy wprowadziliśmy też nagrody zbiorowe dla wydziału, który najlepiej zrewiększy fundusz nagród. To początkowo

8 optymalizacja zarządzania _ dyrektorów do wykorzystania możliwości różnicowania nagród pomiędzy oddziałami chodzi o to, by pojawił się element pozytywnej motywacji zbiorowej; kooperacja, a nie rywalizacja. Warto to nagradzać wydział lub oddział, który wygra, to przecież jednostka, której praca najlepiej przyczyniła się do realizacji rocznego celu urzędu. Z tego powodu prócz indywidualnej oceny urzędnika pojawia się w MUW także element oceny i motywacji zespołowej. Zespoły bywają nierównomiernie obciążone, a mogą dzielić się pracą, jeśli system nagród będzie do tego motywował. Trzecim elementem płacy są doroczne nagrody specjalne. Nagradzamy tu szczególne osiągnięcia indywidualne i zespołowe przyczyniające się do realizacji misji Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa. Nagrodę taką otrzymał m.in. zespół, który działał w związku z wywłaszczaniem nieruchomości pod obwodnicę w Mińsku Mazowieckim. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, który pilotował ten proces, zorganizował tymczasowe biuro w Mińsku, by sprawnie wydać 1,5 tys. decyzji na miejscu dzięki temu cel został zrealizowany szybciej i mniej uciążliwie dla obywateli. Narzędzia są w zasięgu ręki Szefowie jednostek administracji publicznej mają do dyspozycji wiele narzędzi pozwalających na przekształcenie urzędu w sprawnie działający organizm. Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektywności i motywować na różne sposoby, by zwiększać terminowość, efektywność i jakość jej działań. Źródłem praktyk, jakie zastosowaliśmy, było nasze doświadczenie w zarządzaniu zarówno w administracji, jak i w biznesie. Inspiracji dostarczyły także obserwacje i rozwiązywanie najtrudniejszych spraw, np. sytuacji w Wydziale Spraw Cudzoziemców to był dla nas swoisty poligon doświadczalny. To tam zastosowaliśmy po raz pierwszy pomiary obciążenia pracą na każdym stanowisku, to tam nowatorsko wdrożyliśmy elektroniczny obieg dokumentów, dzięki czemu zmniejszyliśmy liczbę akt papierowych i uprościliśmy procedury. Zastosowane tam rozwiązania sprawdziły się i zostały zaadaptowane w innych wydziałach. Niestety, jednostki administracji publicznej nie są porównywane między sobą pod względem obciążenia pracą i efektywności wydatkowania środków budżetowych. Takie porównanie pokazałoby różną efektywność, ale mogłoby również zachęcić do optymalizacji. Po części ten problem mógłby rozwiązać budżet zadaniowy, gdyby był tworzony w tym celu. Brakuje nam mierników efektywności w skali całej administracji, które pozwoliłyby porównywać urzędy między sobą oraz urzędy centralne, np. w Warszawie. Jesteśmy przekonani, że obciążenie pracowników w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim jest większe niż np. w jednostkach administracji centralnej. Taki system monitoringu pozwoliłby porównać i optymalizować działania w szerszej skali tak jak my zoptymalizowaliśmy je w urzędzie. Kluczowe znaczenie ma jednak dążenie do wprowadzenia mierzalnych kryteriów oceny efektywności. Realizacja zadań jednostek administracji publicznej wymaga spojrzenia na cele oraz wprowadzenia jasnych mierników, które pozwolą na monitoring postępów, na bardzo konsekwentny pomiar efektywności działania jednostek oraz poszczególnych pracowników. W MUW dziś każdy dyrektor wydziału monitoruje efektywność na każdym stanowisku, które mu podlega. Pracownicy widzą zaś efekty nie tylko swoje, ale także swoich kolegów. To skłania do bardziej efektywnego działania. Pomiar efektywności wzmaga presję na efekty. Urzędnik nie jest świętą krową ma obowiązek efektywnie pracować. Jeśli się nie sprawdza, musi odejść. Jacek Kozłowski: wojewoda mazowiecki, poza pracą w administracji pełnił też funkcje w firmach, m.in. Pekao SA. wojewoda@mazowieckie.pl Wiesława Chojnacka: pełniła funkcję dyrektora generalnego urzędu wojewódzkiego w latach , obecnie pracuje w Ministerstwie Sprawiedliwości. wieslawa.chojnacka@ms.gov.pl»» Artykuł nr R1212P01 Rekomendacje THINKTANK: Większość jednostek publicznych nie stawia przed swoimi pracownikami celów i nie rozlicza się z nich. Nie ma jednak przeszkód, by tak robić. Dążenie w MUW do zarządzania przez cele pokazuje, jak jasne plany działania i mierniki mogą zwiększyć terminowość i efektywność działania urzędu. Doświadczenia MUW mogą być źródłem inspiracji do zmian dla jednostek administracji publicznej.

9 Szanowni Państwo, ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce. Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK. Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza. Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: Nazwisko Imię Stanowisko Firma Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Podpis Wypełniony formularz prosimy o odesłanie em: biuro@mttp.pl lub faxem (22) THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS Kapitał zakładowy zł, ul. Mińska 25, Warszawa NIP , REGON