FORESIGHT WIELKOPOLSKA - ETAP URUCHOMIENIA I DIAGNOZY STANU

Transkrypt

1 RAPORT KOŃCOWY FORESIGHT WIELKOPOLSKA - ETAP URUCHOMIENIA I DIAGNOZY STANU 1 Przygotowany na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Wielkopolskiego przez Konsorcjum:

2 Spis treści Spis treści... 2 Wstęp... 4 I. Skrócony opis metodologii procesu... 7 II. Ramy społeczne Foresightu regionalnego dla Wielkopolski... 8 II.1. Mapowanie interesariuszy jako metoda... 9 II.2. Kim są interesariusze Foresight Wielkopolska? II.3. Mapowanie interesariuszy jako technika II.4. Wnioski z budowy zaangażowania interesariuszy w proces Foresight Wielkopolska III. Promocja i komunikacja społeczna w Foresight Regionalny dla Wielkopolski III.1. Cele i specyfika III.2. Opis realizacji poszczególnych elementów zadania IV. Analiza stanu społeczno gospodarczego w Wielkopolsce IV.1. Tożsamość regionalna, Ryszard Cichcocki IV.1.1. Aktualne trendy w obszarze tożsamości regionalnej IV.1.2. Odpowiedzi na kluczowe pytania w obszarze tożsamości regionalnej IV Ważne elementy tożsamości regionalnej IV Wpływ tożsamości regionalnej na rozwój Wielkopolski IV Badania literaturowe i dane zastane w obszarze tożsamości regionalnej IV Szanse i bariery stwarzane przez tożsamość regionalną IV Konkurencyjne cechy tożsamości regionalnej w Wielkopolsce IV Tożsamość regionalna w innych regionach europejskich IV Zachowawczość a otwartość i innowacyjność IV Wartości identyfikujące wspólnotę Wielkopolan IV Mentalność poznańska a regionalna tożsamość Wielkopolan IV.1.3. Burza mózgów dot. tożsamości regionalnej IV.2. Przywództwo regionalne, Ryszard Cichcocki, JustynaSiekierczak IV.2.1. Aktualne trendy w obszarze przywództwa regionalnego IV.2.2. Odpowiedzi na kluczowe pytania w obszarze przywództwa regionalnego IV Ważne elementy przywództwa regionalnego IV Wpływ przywództwa regionalnego na rozwój Wielkopolski IV Badania literaturowe i dane zastane w obszarze przywództwa regionalnego IV Charakterystyki elit wpływu osłabiające zdolność adaptacyjną regionu IV Charakterystyki elit wpływu wzmacniające procesy rozwojowe IV Wymiary mentalności regionalnych i lokalnych elit wpływu kontynuujące trajektorie rozwojowe i będące potencjalnym punktami zwrotnymi IV Bariery i potencjały regionalnych i lokalnych elit wpływu IV Bariery i potencjały elit wpływu dla debaty publicznej nad przyszłością regionu IV Wykorzystywanie doświadczeń zagranicznych przez elity wpływu IV Możliwości elit wpływu do podniesienia poziomu innowacyjności w regionie IV Możliwości elit wpływu a wymogi i wyzwania integrującej się Europy IV.2.3. Burza mózgów dot. przywództwa regionalnego IV.3. Kapitał społeczny, Ryszard Cichcocki, Andrzej Siatkowski IV.3.1. Aktualne trendy w obszarze kapitału społecznego IV.3.2. Odpowiedzi na kluczowe pytania w obszarze kapitału społecznego IV Ważne elementy kapitału społecznego IV Wpływ kapitału społecznego na rozwój Wielkopolski IV Badania literaturowe i dane zastane w obszarze kapitału społecznego IV Działania upowszechniania dostępu do kapitału społecznego IV Aktywność instytucji szkolnictwa wyższego IV Akademickie centrum a peryferyjne instytucje szkolnictwa wyższego IV Inwestycje w infrastrukturę komunikacyjną IV Lokalne i pozarządowe form współpracy obywatelskiej IV.3.3. Burza mózgów dot. kapitału społecznego IV.4. Postawa wobec nowych i nowego,, Ryszard Cichcocki, Piotr Cichocki, Piotr Jabkowski IV.4.1. Aktualne trendy w obszarze postawy wobec nowych i nowego IV.4.2. Odpowiedzi na kluczowe pytania w obszarze postawy wobec nowych i nowego

3 IV Ważne elementy postawy wobec nowych i nowego IV Wpływ postawy wobec nowych i nowego na rozwój Wielkopolski IV Badania literaturowe i dane zastane dla obszaru postawy wobec nowych i nowego IV Charakterystyki postaw Wielkopolan wobec nowych i nowego IV Postawy Wielkopolan osłabiające zdolność adaptacyjną regionu IV Postawy Wielkopolan wzmacniające zdolność adaptacyjną regionu IV Wymiary współczesnych postaw Wielkopolan wobec nowych i nowego IV Bariery i potencjały postaw Wielkopolan wobec nowych i nowego IV Postawy Wielkopolan a debata publiczna o przyszłości IV Bieżące potencjały postaw Wielkopolan a podnoszenie innowacyjność IV Postawy Wielkopolan a integrująca się Europa IV.4.3. Burza mózgów dot. postaw wobec nowych i nowego IV.5. Konkurencyjna współpraca, Ryszard Cichcocki, Marta Goetz IV.5.1. Aktualne trendy w obszarze konkurencyjnej współpracy IV.5.2. Odpowiedzi na kluczowe pytania w obszarze konkurencyjnej współpracy IV Ważne elementy konkurencyjnej współpracy IV Elementy konkurencyjnej współpracy wpływające na rozwój Wielkopolski IV Badania literaturowe i dane zastane w obszarze konkurencyjnej współpracy IV Czynniki rozwoju strategii konkurencyjnej współpracy w Wielkopolsce IV Strategia konkurencyjnej współpracy a indywidualne projekty IV Strategia konkurencyjnej współpracy a projekty z dostawcami i klientami IV Branże w Wielkopolsce wykorzystujące strategię konkurencyjnej współpracy IV Doświadczenie w wykorzystaniu strategii konkurencyjnej współpracy IV Wyzwania w Wielkopolsce, przed którymi stoją branże oparte na wiedzy IV Rodzaje konkurencyjnej współpracy w Wielkopolsce IV Czynniki sukcesu konkurencyjnej współpracy w regionie Wielkopolski IV Czynniki sukcesu w MSP i w dużych przedsiębiorstw w Wielkopolsce IV.5.3. Burza mózgów dot. konkurencyjnej współpracy VI. Rekomendacje VI.1. Tożsamość regionalna: VI.2. Przywództwo regionalne: VI.3. Kapitał społeczny: VI.4. Postawy wobec nowych i nowego : VI.5. Konkurencyjna współpraca: VII. Spis wykresów, tabel i rysunków VIII. Spis załączników

4 Wstęp Na wstępie możemy postawić pytanie: czy myślenie o przyszłości ma sens, skoro wszystko tak szybko się zmienia? Jesteśmy przekonani, że tak. Próba tworzenia możliwych scenariuszy przyszłości po to, aby zwiększyć własne szanse adaptacyjne towarzyszy ludzkości praktycznie od zawsze. Doświadczenia wielu pokoleń pokazują, że społeczności i jednostki, które starały się diagnozować wyzwania przyszłości oraz się do niech przygotowywać, w efekcie tych działań stawały się najczęściej bardziej konkurencyjne i lepiej adaptowały się do zaistniałych warunków. Foresight Wielkopolska to projekt społeczny realizowany przez Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego. Dzięki wspólnej dyskusji różnorodnych środowisk społecznych przedsięwzięcie ma wymiernie przyczynić się do podniesienia jakości życia Wielkopolan. Jego uczestnicy, w ramach warsztatów, konferencji i innych form partycypacji, do końca 2012 roku pracować będą nad pięcioma obszarami tematycznymi: 1. kapitał społeczny, 2. tożsamość regionalna, 4 3. postawa wobec nowych i nowego, 4. przywództwo regionalne, 5. konkurencyjna współpraca. Efektem tej aktywności będą scenariusze rozwoju Wielkopolski, które pomogą w kształtowaniu przyszłości regionu. Ponadto wymiernym efektem procesu Foresight będzie stworzenie w Wielkopolsce sieci kontaktów i relacji wokół idei myślenia foresightowego, co przyczyni się do uspołecznia procesu i będzie wpływało na kierunki zmian w zakresie w/w głównych pól Foresight Wielkopolska. W Polsce foresight jest działaniem nowym. Pierwsze kroki w kierunku jego wdrożenia na poziomie narodowym podjęto w 2004 roku poprzez uruchomienie Pilotażowego Programu Foresight Zdrowie i Życie. Kontynuacją tych działań było przedsięwzięcie uruchomione w styczniu 2006 roku dotyczące realizacji Narodowego Programu Foresight Polska Jego celem było określenie wizji rozwoju oraz stworzenie alternatywnych scenariuszy do 2020 roku. Program ten zakończył się w 2008 roku i był pierwszym w historii Polski pełnym programem foresightu narodowego. W naszym kraju przeprowadzono też kilka programów regionalnych, wśród których warto wspomnieć chociażby Foresight Masovia czy Foresight Pomorze Na ich tle projekt Foresight Wielkopolska ma charakter wyjątkowo społeczny. Zmiany społeczne we współczesnych społeczeństwach postindustrialnych związane z decentralizacją władzy, rosnącym znaczeniem samorządności oraz oddolną aktywnością

5 obywatelską wymuszają modyfikację zarządzania rozwojem regionalnym. Projekt Foresight Wielkopolska wychodzi naprzeciw tym przeobrażeniom społecznym. Jako przestrzeń analizy różnych możliwych scenariuszy rozwoju Wielkopolski, angażująca przedstawicieli wszystkich środowisk społecznych, odwołuje się do idei demokracji deliberatywnej. Jej istotą jest zwiększenie uczestnictwa obywateli w życiu publicznym, zaś mechanizmem modyfikacji preferencji staje się tu racjonalna dyskusja. Projekt Foresight Wielkopolska skierowany jest do wszystkich aktywnych Wielkopolan, którzy dzięki swojemu zaangażowaniu chcą przyczynić się do rozwoju regionu. Foresight Wielkopolska został podzielony na trzy etapy: etap 1: przedforesightowy, etap 2: foresightu, etap 3: poforesightowy. Prezentowany raport Foresight Wielkopolska - etap uruchomienia i diagnozy stanu prezentuje: proces budowy społecznych ram dla Foresight Wielkopolska oraz wnioski z niego płynące dla dalszych działań w ramach projektu, zakres i przebieg działań związanych z przygotowaniem strategii i narzędzi komunikacji dla Foresight Wielkopolska, analizę stanu społeczno gospodarczego w Wielkopolsce w kontekście głównych pól Foresight Wielkopolska. 5 Mamy nadzieję, że lektura prezentowanego raportu dostarczy Państwu wielu ciekawych informacji dotyczących procesów i zmian zachodzących w Wielkopolsce w obszarach tożsamości, kapitału społecznego, konkurencyjnej współpracy, przywództwa regionalnego oraz otwartości na nowe i nowych oraz pozwoli spojrzeć na perspektywy rozwoju naszego regionu w ich świetle. Rafał Janowicz Kierownik Projektu Foresight Wielkopolska

6 Jak czytać raport? Struktura raportu została pomyślana w taki sposób, aby ułatwić jego czytanie Czytelnikowi, który po zapoznaniu się z całością materiału, z łatwością będzie mógł powrócić do tych elementów, które wzbudzają jego największe zainteresowanie. Ułożony został według głównych obszarów tematycznych, z których każdy pełni niezależną część do wyboru. Dokument rozpoczyna się od prezentacji charakteru i skali przedsięwzięcia oraz zobrazowania działań, które zostały zrealizowane w 2010 roku, tj. kto włączył się w proces oraz jak w sferze publicznej on funkcjonował. Dalsza część opracowania prezentuje obszary tematyczne. Każdy z nich rozpoczyna się od precyzyjnej definicji, która jest punktem wyjścia dla dalszych rozważań. Dla każdego obszaru przygotowana została plansza z wykresami prezentującymi główne trendy i struktury w oparciu o dane statystyczne lub raporty z badań społecznych wraz z interpretacją i analizą. Główną część stanowią odpowiedzi na kluczowe pytania merytoryczne w każdym z obszarów, które zostały przygotowane w oparciu o studia literatury światowej oraz dotychczasowe badania przeprowadzone w regionie. Dla Ekspertów biorących udział w Foresight Wielkopolska rekomenduje się zapoznanie z całym raportem w celu przygotowania do uczestniczenia w dalszych przedsięwzięciach Foresightu Wielkopolska. Dla osób zawodowo zajmujących się problematyką społeczności regionalnej oraz budowaniem strategii rozwojowych, przygotowany został szereg załączników do raportu, w tym przede wszystkim Opracowanie trendów społeczno - gospodarczych Wielkopolski, istotnych z punktu widzenia celów Foresight Wielkopolska. 6

7 I. Skrócony opis metodologii procesu Raport Foresight Wielkopolska. Etap uruchomienia i diagnozy stanu to ten element w procesie foresightowym, który umożliwia przygotowanie do zastosowania najbardziej charakterystycznych metod i technik badawczych związanych z budowaniem scenariuszy przyszłości (np. metoda Delphi). Na potrzeby budowania bazy wiedzy teoretycznej i gromadzenia danych o społeczności regionalnej, wykorzystywane są klasyczne metody analityczne i inwentyczne, czyli takie, które dążą do odnalezienia nowych i twórczych rozwiązań. W Foresight Wielkopolska przeprowadzone zostały: studia analizy literatury światowej i krajowej, burza mózgów, analiza struktury, analiza dynamiki, metoda słabych sygnałów oraz metoda priorytetyzacji. Opis metod analitycznych i inwentycznych jest komplementarnym elementem raportu. Z uwagi na złożoną strukturę merytoryczną projektu przygotowane została tabela porządkująca zastosowanie poszczególnych metod i technik, służących odpowiedzi na określone pytania merytoryczne. Szczegółowe informacje na temat metodologii projektu Foresight Wielkopolska. Etap uruchomienia i diagnozy stanu zamieszczone zostały w następujących załącznikach do raportu końcowego: Załącznik I.1. Załącznik I.8. Wybór i odrzucenie tematów badawczych wraz z uzasadnieniem oraz opisem metody priorytetyzacji Scenariusz warsztatów wraz z opisem metody i przykładami zastosowań Załącznik I.12. Opis metod i technik zastosowanych analiz stanu społeczno gospodarczego w Wielkopolsce z określeniem obszarów tematycznych i podaniem przykładów Załącznik I.16. Struktura wykorzystania poszczególnych metod i technik badawczych dla potrzeb odpowiedzi na poszczególne pytania merytoryczne Foresight Wielkopolska. Etap uruchomienia i diagnozy stanu to również zestaw przedsięwzięć praktycznych ukierunkowanych na aktywizację i deklarowanie zaangażowania wielkopolskiej społeczności do uczestniczenia w drugim zasadniczym etapie Foresight Wielkopolska. Metodologia tych przedsięwzięć zaprezentowana jest w kolejnych, II i III częściach raportu. 7

8 II. Ramy społeczne Foresightu regionalnego dla Wielkopolski Jednym z trzech celów omawianego etapu Foresightu Regionalnego dla Wielkopolski, było zbudowanie społecznych ram Foresight, tj. przygotowanie grupy osób i instytucji do uczestnictwa w kolejnych etapach procesu, zaproszenie do współpracy najważniejszych interesariuszy regionalnych w postaci decydentów politycznych różnych orientacji, władz administracyjnych, partnerów społecznych, instytucji i organizacji biznesu, instytucji i organizacji pracodawców, pracobiorców, konsumentów itd. Proces budowy społecznych ram Foresightu regionalnego dla Wielkopolski został podzielony na następujące etapy: a. przygotowanie listy osób zaangażowanych w realizację projektu i będących najważniejszymi partnerami/interesariuszami z regionu Wielkopolski, b. przygotowanie bazy danych potwierdzającej zaangażowanie ww. partnerów/interesariuszy zawierającej: imię i nazwisko, nazwę instytucji, stanowisko, pełnioną funkcję, adres, telefon, mail oraz pozyskanie pozytywnej odpowiedzi na zaproszenie w formie pisemnej lub mailowej chęci uczestnictwa w projekcie Foresightu Regionalnego dla Wielkopolski. Baza ta łącznie miała być nie mniejsza niż 155 przedstawicieli w/w grup dla całego projektu, przy czym udział takich grup jak: 1) władza administracyjna, 2) samorząd gospodarczy i zawodowy, 3) media regionalne, 4) instytucje i organizacje biznesu, 5) partnerzy społeczni miał być nie mniejszy niż 10 osób z każdej z grup. Jednocześnie udział przedstawicieli biznesu (pracodawców lub przedsiębiorców) miął wynosić przynajmniej 20 osób, a udział przedstawicieli nauki miał nie przekraczać 35% liczby zrekrutowanych. Ponadto jedna osoba była zaliczana tylko i wyłącznie do jednej grupy interesariuszy. Wyżej opisana grupa interesariuszy na potrzeby Foresight Wielkopolska została nazwana Społecznymi Ekspertami Foresight Wielkopolska. 8 c. utrzymanie aktywności Społecznych Ekspertów Foresight przez cały okres realizacji projektu m.in. poprzez organizację warsztatów obywatelskich, konferencji podsumowującej oraz wysłania newslettera Foresight Wielkopolska zawierającego minimum 3 pytania otwarte związane z zagadnieniami merytorycznymi projektu (oczekując na nie odpowiedzi). W trakcie budowy bazy Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska wykorzystana została metoda mapowania interesariuszy (ang. stakeholders mapping), której założenia teoretyczne zostały przedstawione poniżej. Metoda ta została przedstawiona m.in. w książce Krzysztofa Borodako Foresight w zarządzaniu strategicznym, C.H. BECK, Warszawa 2009.

9 II.1. Mapowanie interesariuszy jako metoda Według K. Borodako 1 metoda mapowania interesariuszy daje się zamknąć w następujących działaniach: 1) badaniu istnienia i działania podmiotów na danym obszarze, 2) zrozumieniu zmian i wzajemnych relacji między różnymi aktorami społecznymi, 3) identyfikacji potencjalnych oponentów w odniesieniu do różnych problemów. Bardziej szczegółowo działania podejmowane w ramach mapowania interesariuszy opisuje C. Hasenberg. Elementami mapowania są według niego 2 : a. identyfikacja interesariuszy b. ocena ich interesów c. ocena władzy interesariuszy (politycznej, ekonomicznej, w ramach organizacji) d. identyfikacja koalicji interesariuszy e. stworzenie matrycy ich zobowiązań/odpowiedzialności (ekonomicznych, prawnych, etycznych, wolontariackich) W literaturze przedmiotu działania określane pojęciem mapowania interesariuszy dają się także odszukać pod nazwą analizy interesariuszy. Analizę interesariuszy (ang. stakeholder analysis) definiuje się bowiem jako metodę wykorzystującą dane do określania korzyści i wpływów różnych grup na proponowaną zmianę. Pozwala ona określić: 1) poziom ryzyka dla poszczególnych grup interesariuszy w związku z planowaną zmianą, 2) nastawienie interesariuszy do planowanej zmiany (pozytywne/negatywne), 3) konflikt lub zbieżność interesów poszczególnych grup pozostających w oddziaływaniu zmiany, 4) ich wpływ i znaczenie w danym procesie. 9 Podstawowa analiza interesariuszy powinna poprzedzać projektowanie zmiany i jednocześnie stanowić jej integralną część. 3 Proces przebiegu analizy interesariuszy obejmuje następujące działania: a) zdefiniowanie celu, pytań i warunków dla analizy interesariuszy, b) wstępne skanowanie sieci interesariuszy, zawierające identyfikację interesariuszy c) wybranie modelu analizy interesariuszy d) zebranie danych e) strukturyzacja i analiza danych f) interpretacja i prezentacja wyników, wyciąganie wniosków i rekomendacji Szczegółowy opis procesu, porównujący różne podejścia do analizy interesariuszy znajduje się w Załączniku 1, przykładowa analiza znajduje się w Załączniku 2. 1 Borodako, 2009, s Hasenberg C., Ethics and Shaleholder Analysis, Design and Society, 3 The World Bank, Tools for Insitutional, Political, and Social Analysis of Policy Reform, Waszyngton 2007: ,

10 II.2. Kim są interesariusze Foresight Wielkopolska? Pierwszym etapem mapowania jest wyodrębnienie i opisanie interesariuszy. Interesariusz (ang. stakeholder) to osoba lub grupa osób, której korzyści i aktywność silnie oddziałują i są poddawane oddziaływaniu procesów społeczno-biznesowych. Są to osoby, które kontrolują informacje i zasoby oraz bez pomocy których nie można doprowadzić do proponowanych zmian (grup osób, które z danym zjawiskiem łączy wzajemna relacja wpływu). Ponieważ Foresight Wielkopolska bierze za swój przedmiot szeroko rozumiany obszar społeczny (określony przez 5 pól badawczych), do takiej bazy włączono przedstawicieli bardzo wielu różnych środowisk: dziennikarzy, ekspertów ds. rozwoju wielkopolski, ekspertów, przedstawicieli organizacji pracodawców oraz samorządów zawodowy, przedstawicieli instytucji innowacji i otoczenia biznesu, przedsiębiorców, przedstawicieli związków zawodowych, przedstawicieli świata nauki, przedstawicieli władzy samorządowej, szefów ośrodków pomocy społecznej, przedstawicieli urzędów pracy, przedstawicieli organizacji pozarządowych (w tym klubów sportowych), przedstawicieli instytucji i środowisk kultury, przedstawicieli młodzieżówek partyjnych oraz organizacji studentów, liderów zmian i opinii, osoby wpływowe oraz przedstawicieli partii politycznych i polityków różnych szczebli. Tabela poniżej opisuje rodzaj klucza doboru przedstawicieli każdej grupy. 10 Tabela 1. Grupy interesariuszy klucz doboru Grupa interesariuszy dziennikarze eksperci ds. rozwoju Wielkopolski Ekspert organizacje pracodawców oraz samorządy zawodowy instytucje innowacji i otoczenia biznesu Przedsiębiorcy Klucz doboru uwzględniono redaktorów wszystkich mediów regionalnych i lokalnych (papierowych jak i elektronicznych) uwzględniono autorów publikacji nt. Wielkopolski dostępnych w bibliotece portalu (Platformy Departamentu Gospodarki UMWW) uwzględniono osoby wypowiadające się jako eksperci w głównych papierowych mediach regionalnych (lokalny dodatek Gazety Wyborczej oraz Głos Wielkopolski) na tematy dotyczące zjawisk społecznych w regionie (na podstawie monitoringu tych mediów w sierpniu 2010 r.) uwzględniono przedstawicieli głównych organizacji pracodawców oraz przedstawicieli wojewódzkich struktur samorządów zawodowych uwzględniono przedstawicieli IIiOB z regionu Wielkopolski wymienionych w raporcie PARP uwzględniono szefów przedsiębiorstw z Wielkopolski notowanych w rankingu Rzeczpospolitej (Lista 2000) oraz w rankingu Polityki ( Lista 500 ) oraz laureatów nagród Gazele Biznesu Głosu Wielkopolskiego, edycje 2007r. oraz 2006r.

11 związki zawodowe nauka władza samorządowa ośrodki pomocy społecznej urzędy pracy organizacje pozarządowe instytucje i środowiska kultury młodzieżówki partyjne organizacje studentów liderzy zmiany i opinii osoby wpływowe członkowie partii/politycy uwzględniono przedstawicieli głównych central związkowych oraz związków zawodowych większych zakładów pracy regionu uwzględniono przedstawicieli środowiska naukowego uczelni regionu (w szczególności z zakresu nauk humanistycznych, społecznych oraz ekonomicznych) uwzględniono przedstawicieli władz samorządowych ze szczebla powiatowego, przedstawicieli miast i gmin Wielkopolski uwzględniono przedstawicieli gminnych miejskich, miejsko-gminnych ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy społecznej z regionu uwzględniono przedstawicieli powiatowych urzędów pracy z regionu uwzględniono organizacje o zasięgu ogólnoregionalnym zorientowane na działania w obszarze społecznym a także organizacje działające na rzecz społeczności lokalnych uwzględniono przedstawicieli najważniejszych instytucji kulturalnych (teatrów, muzeów, organizatorów wydarzeń kulturalnych w regionie, bibliotek) uwzględniono przedstawicieli młodzieżówek wszystkich głównych partii politycznych uwzględniono przedstawicieli wszystkich liczących się organizacji studentów wielkopolskich uczelni uwzględniono osoby wskazane przez respondentów w badaniu ankietowym przeprowadzonym na potrzeby projektu podczas spotkań z przedstawicielami lokalnych elit Kalisz, Konina, Leszna oraz Piły uwzględniono osoby wskazane jako wpływowe w ramach badania Wpływowi Wielkopolanie publikowanego przez Głos Wielkopolski w 2005 i 2006 roku uwzględniono przedstawicieli regionalnych i lokalnych struktur partyjnych głównych partii działających w Wielkopolsce 11 Drugim krokiem procesu rekrutacji było wystosowanie do wszystkich osób z bazy interesariuszy pisemnych zaproszeń do udziału w projekcie w charakterze Eksperta Obywatelskiego. Zaproszenia wraz z syntetycznym opisem celów projektu, sygnowane przez gospodarza projektu Wicemarszałka Województwa Wielkopolskiego Leszka Wojtasiaka, zostały wysłane zarówno pocztą tradycyjną jak i pocztą elektroniczną. Kolejnym, trzecim krokiem było nawiązanie kontaktu telefonicznego ze wszystkimi interesariuszami przez specjalnie przeszkolony na potrzeby projektu zespół teleankieterów

12 oraz członków zespołu Foresight odpowiadających za rekrutację ekspertów. Celem kontaktu telefonicznego było sprawdzenie czy wysłane pocztą zaproszenie dotarło do adresata, dostarczenie wyczerpującej informacji na temat projektu Foresight Wielkopolska, odpowiedź na pytania dotyczące projektu oraz zachęta do udziału w pierwszym akcie projektu warsztatach obywatelskich. Kolejnym, czwartym krokiem procesu rekrutacji, była organizacja warsztatów obywatelskich, podczas których zaprezentowano ideę oraz cele i narzędzia projektu, wspólnie z uczestnikami dokonano namysłu nad definicją jego obszarów badawczych oraz przedyskutowano możliwe sposoby udziału w projekcie, sprzyjające jak największemu zaangażowaniu Ekspertów. Tabela 2. Struktura pierwotnej bazy interesariuszy oraz grupy ostatecznie zrekrutowanych Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska przedstawia się w następujący sposób (stan na dzień ): Liczba Społecznych Ekspertów Foresight, którzy zadeklarowali udział w Foresight Wielkopolska Podregion Łącznie Wielkopolska Liczba zidentyfikowanych interesariuszy, do których skierowano zaproszenie kaliski koniński leszczyński pilski Poznań Poznański ogółem poziom partycypacji Politycy, członkowie partii politycznych ,4% Przedstawiciele młodzieżowych organizacji politycznych (młodzieżówek partii politycznych) JST - przedstawiciele władz administracyjnych poziomu regionalnego i lokalnego ,5% ,5% JST - przedstawiciele Urzędów Pracy ,1% JST - przedstawiciele ośrodków polityki społecznej i pomocy społecznej ,6% Nauka przedstawiciele instytucji i środowisk nauki z regionu Wielkopolski ,5% Kultura - przedstawiciele Instytucji i środowisk kultury ,3% NGO - przedstawiciele partnerów społecznych (w tym organizacje pozarządowe, organizacje religijne ) ,2% Związki zawodowe ,3% Organizacje pracodawców oraz samorząd zawodowy ,7% Instytucje i organizacje wsparcia biznesu ,2% Przedsiębiorcy ,6% Media - dziennikarze, przedstawiciele mediów regionalnych ,9% Organizacje studentów ,4% Eksperci ds. rozwoju Wielkopolski, eksperci ,1% Liderzy zmiany i opinii, osoby wpływowe ,8% ŁĄCZNIE ,6% 12 Analiza powyższego zestawienia wskazuje, że poziom zainteresowania projektem w różnych grupach interesariuszy był zróżnicowany - najwyższy (powyżej 20%) wśród przedstawicieli administracji samorządowej, nauki, instytucji wsparcia biznesu, NGO, a najniższy (poniżej 10%) wśród przedstawicieli klasy politycznej, JST rynku pracy, polityki społecznej i kultury organizacji pracodawców i samorządu zawodowego, liderów opinii i

13 zmiany oraz przedsiębiorców. Pod względem zróżnicowania regionalnego 49% Społecznych Ekspertów Foresight działa na terenie Poznania i powiatu poznańskiego, a 51% w subregionach. Interesariuszy można opisywać według różnych kryteriów. Są to między innymi: 1) kryterium uczestnictwa / członkowstwa interesariuszy w organizacji (zewnętrzni i wewnętrzni) 2) kryterium ważności interesariuszy (główni najważniejsze osoby/grupy, ze względu na działalność danej organizacji oraz drugorzędni pozostałe osoby/ grupy) 3) kryterium stosunku interesariuszy wobec proponowanych zmian: wspierający (zdecydowanie, umiarkowanie), neutralni oraz przeciwstawiający się (zdecydowanie, umiarkowanie) 4) kryterium zakresu władzy interesariuszy (dysponujący dużą władzą, umiarkowaną władzą, małą władzą) 5) kryterium poziomu wiedzy interesariuszy (dysponujący wysoką, przeciętną oraz niska wiedzą) 6) kryterium konsekwencji proponowanej zmiany dla interesariuszy (czerpiący korzyści ze zmiany oraz pokrzywdzeni w rezultacie zmiany). II.3. Mapowanie interesariuszy jako technika Pojęcia mapowania interesariuszy, obok zastosowania dla opisu metody, używa się także w sensie węższym. Jest ono wtedy graficznym przedstawianiem rezultatów analizy interesariuszy, czyli tworzeniem mapy. Polega na przestrzennym zobrazowaniu poszczególnych interesariuszy według wybranych kryteriów oraz wzajemnych relacji pomiędzy interesariuszami. Mapowanie może przyjąć wtenczas między innymi takie formy jak: a) mapa typu organizacja interesariusze b) mapa typu macierz dwuwskaźnikowa c) mapa typu Władza, Praworządność i Pilność (tzw. PLU 4 ) 5. d) mapa typu Krąg interesariuszy (Stakeholder Circle ). 13 Szerszy opis metod mapowania oraz przykładów ich zastosowania znajduje się w załącznikach do raportu. W procesie mapowaniu interesariuszy Foresight Wielkopolska zastosowano technikę typu PLU władza, legitymacja, pilność. Proces mapowania przebiegał w następujący sposób: Krok 1. Zdefiniowanie wymiarów Władzę zdefiniowano poprzez trzy zmienne: a) pozycja w organizacji (kierownicza, zastępstwo kierownika, niekierownicza) b) zasięg organizacji (regionalny, subregionalny, lokalny) 4 PLU to skrót od pierwszych liter cech różniących: Power, Legitimacy, Urgency Mitchell, R.K., Agle, B.R.,Wood, D.J., Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, 2007, Academy of Management Review, Vol. 22 No.4,

14 c) wpływ na tworzenie przepisów prawa (prawodawcy, lobbyści, prawobiorcy ) Legitymację zdefiniowano jako posiadanie społecznej akceptacji do występowania w sprawie jako strona. Tak pojmowaną legitymację przypisano każdemu interesariuszowi w pięciu obszarach Foresightu. Pilność zdefiniowano jako skłonność interesariusza do angażowania się w strategie krótkookresowe, dyktowane wąsko pojmowanym interesem; pilność blokuje możliwości działania zakładającego długi horyzont czasu. Pilny interesariusz będzie się domagał natychmiastowej uwagi zarządzających procesem lub organizacją, uwagi wyrażonej (prze)kierowaniem zasobów pozostających do dyspozycji. Tak pojmowaną pilność przypisano każdemu interesariuszowi w pięciu obszarach Foresightu Ze względu na to, że parametry legitymacji oraz pilności są otwarte na kontekst, w którym się je rozpatruje, potrzebne jest określenie zakresu przedmiotowego spraw / procesów, w świetle których należy rozpatrywać natężenie tych parametrów dla poszczególnych grup interesariuszy. W oparciu o dokument programowy Foresightu dla Wielkopolski 6 wyodrębniono w/w zakres jak w tabeli 1. Tabela 3. Opis zakresów mapowania interesariuszy w poszczególnych obszarach badawczych Obszary Foresightu Legitymacja sprawy Foresightu, w których należy być społecznie akceptowaną stroną Pilność sprawy Foresightu, w których podnoszona jest konieczność natychmiastowych działań uwzględniających krótki horyzont czasu 14 kapitał społeczny tożsamość regionalna otwarcie wobec "nowych" i "nowego" a) współdziałanie mieszkańców; zaufanie, otwartość na nowe w ramach istniejących sieci powiązań (inkluzywność tych sieci) b) wiedza i nauka; ograniczenie dysproporcji wewnątrzregionalnych w zakresie dostępu do edukacji, modelowanie profilu kształcenia c) działalność pozarządowa; samoorganizacja; rozwój infrastruktury technicznej dostęp do internetu oraz transport publiczny a) wykorzystanie zasobów lokalnej tożsamości, uniwersalny dostęp b) decentralizacja sposobów konstruowania oraz artykulacji regionalnej tożsamości c) niwelowanie komponentu nieufności wobec władzy centralnej w tożsamości regionalnej d) niwelowani orientacji zachowawczej w regionalnym etosie gospodarczym otwarcie na nowe e) kształtowanie regionalne polityki historycznej f) promowanie wewnątrzregionalnej różnorodności lokalnych tożsamości a) lokalne sieci społeczne; włączanie przybyszów z innych regionów, obcokrajowców b) aktywność pozarządowa (promowanie wejścia w domenę publiczną) c) promowanie otwartości / innowacyjności w działalności gospodarczej 6 Krzysztof Borodako, Ryszard Cichocki, Anna Rogut, Obszary badań foresightu rekomendowane do realizacji w 2010 r. w ramach foresightu regionalnego dla województwa wielkopolskiego, Poznań, grudzień 2009,

15 Przywództwo regionalne Konkurencyjna współpraca a) efektywny wpływ na procesy funkcjonowania i procesy zmiany Wielkopolski b) identyfikacja elit z regionem c) zainteresowanie i uczestnictwo w sprawach publicznych; kreowanie dyskursu zbiorowego Wielkopolan w sferze publicznej d) wewnętrzna organizacji środowisk (liczba organizacji zawodowych, korporacyjnych, pozarządowych) e) sprawność zarządzania i administrowania regionem; f) werbalizowanie interesów lokalnych i regionalnych; konkurencja z innymi regionami, g) efektywność wykorzystania środków finansowych na wspieranie rozwoju regionu; niska efektywność w uzyskiwaniu środków z budżetu centralnego a) zastosowanie strategii konkurencyjnej współpracy w branżach gospodarki b) zastosowanie strategii konkurencyjnej współpracy przez jednostki samorządu terytorialnego c) wyzwania branż opartych na wiedzy d) rywalizacja na europejskim i globalnym rynku Krok 2. Przypisanie wartości zmiennych interesariuszom wg algorytmu jak w tabeli 2 i 3 Tabela 4. Wartości zmiennych przypisanych interesariuszom - władza Liczba punktów pozycja w organizacji zasięg organizacji Władza - wymiary wpływ na tworzenie przepisów prawa 3 pkt kierownicza regionalny prawodawcy 2 pkt zastępstwo kierownika subregionalny lobbyści 1 pkt niekierownicza lokalny prawobiorcy 15 Tabela 5. Wartości zmiennych przypisanych interesariuszom legitymizacja/pilność legitymacja/pilność Obszary Foresightu Duża Średnia mała kapitał społeczny tożsamość regionalna Otwarcie wobec "nowych" i "nowego" Przywództwo regionalne Konkurencyjna współpraca Krok 3. Określenie zagregowanej wartości uzyskanych przez interesariusza w poszczególnych wymiarach sumowanie uzyskanych punktów w wymiarach

16 Krok 4. Ustanowienie progowych wartości zagregowanych zmiennych ustanowienie punktowej granicy nabycia cechy dysponowania władzą, legitymacją oraz wykazywania skłonności do działań pilnych Władza 5 legitymacja 5 Pilność 5 Krok 5. Skategoryzowanie interesariuszy według wartości opisujących ich zmiennych według reguły: Interesariusz uśpiony posiada jedynie władzę Interesariusz dyskrecjonalny posiada jedynie legitymację Interesariusz wymagający posiada jedynie roszczenia Interesariusz dominujący posiada władzę oraz legitymację Interesariusz zależny posiada legitymację oraz roszczenia Interesariusz niebezpieczny posiada władza oraz roszczenia Interesariusz ostateczny posiada władzę, legitymacja, roszczenia Z perspektywy zarządzania procesem: dominujący oraz ostateczni to grupy, które muszą być włączone w proces. zdolność uczestnictwa w procesie zarówno interesariuszy zależnych oraz dyskrecjonalnych musi być budowana, działania wymagających oraz niebezpiecznych powinna być monitorowana, a ich wpływ na projekt powinien być łagodzony uśpieni interesariusze powinni być nakłonieni do uczestnictwa w procesie. 16 Krok 6. Wewnątrzkategorialne zhierarchizowanie interesariuszy na podstawie liczby przypisanych punktów W efekcie wyżej opisanego procesu mapowania Społecznych Ekspertów Foresight, którzy zdecydowali się wziąć udział w projekcie można ich scharakteryzować w sposób graficzny w następujący sposób: Rysunek 1. Mapa typu władza, praworządność, pilność dla Foresight Wielkopolska

17 Jak wynika z powyższego w grupie zrekrutowanych Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska można wyróżnić 80% interesariuszy dominujących posiadających władzę oraz legitymację, przedstawiciele tej grupy powinni być nakłaniani do udziału w procesie, 12% interesariuszy uśpionych - posiadających jedynie władzę, przedstawiciele tej grupy powinni być nakłaniani do udziału w procesie, 1% interesariusz dyskrecjonalny - posiadających jedynie legitymację. W przypadku przedstawicieli tej grupy należy budować zdolność do udziału w projekcie 7% nie-interesariuszy (przy czym należy zwrócić uwagę, że są to Wielkopolanie, którzy sami zgłosili się do udziału w Foresight Wielkopolska i mogą stanowić głos konsumentów w omawianej grupie ekspertów). Natomiast nie występują w poddawanej procesowi mapowania strukturze przedstawiciele takich grup jak: interesariusze wymagający posiadający jedynie roszczenia, interesariusze zależni posiadający legitymację oraz roszczenia, interesariusze niebezpieczny posiadający władzę oraz roszczenia, interesariusz ostatecznych posiadających władzę, legitymację oraz roszczenia. II.4. Wnioski z budowy zaangażowania interesariuszy w proces Foresight Wielkopolska 17 Analizując zachowania i postawy interesariuszy procesu Foresight możemy obserwować ich zachowania w ujęciu ilościowym i jakościowym. Zawarta poniżej analiza i wnioski zostały oparte o oba typy analizy: a. opisujących reakcję na skierowanie do zmapowanej grupy interesariuszy zaproszenia do zostania Społecznym Ekspertem Foresight Wielkopolska wskaźnik zainteresowania zostania ekspertem Foresight ogółem oraz wg grup intersariuszy. Zaproszenia do udziału w projekcie w roli Społecznego Eksperta Foresight Wielkopolska skierowano do 1838 wcześniej zmapowanych zgodnie z metodologią interesariuszy procesu. Chęć udziału w procesie zadeklarowało łącznie 268 osób. Pozytywnie na zaproszenie odpowiedziało 15% zapraszanych. Powyższy poziom deklarowanej chęci partycypacji można oceniać w bardzo różny sposób. Z jednej strony można by stwierdzić, że jest to bardzo niski wskaźnik chęci partycypacji w procesie (np. niższy niż frekwencja w wyborach). Jednak dla rzetelnej analizy tego wskaźnika należy naszym zdaniem uwzględnić, iż zapraszaliśmy do udziału w przedsięwzięciu całkowicie nieznanym (metodologia Foresight była nieznana ok. 98% zapraszanych), co powoduje, że do udziału w przedsięwzięciu zgłaszały się osoby ze swej natury otwarte na nowości wg terminologii opisujących proces angażowania się w procesy zmiany byli to głównie pionierzy i wcześni naśladowcy. Literatura przedmiotu oraz szereg badań empirycznych wskazuje, że z reguły jest to ok. 15% populacji (w tym pionierzy 1,5-3%). Tak więc w kontekście wiedzy o zarządzaniu procesami zmiany można wskazać, że poziom udziału w projekcie jest na poziomie, którego należało się spodziewać. Ważnym wyzwaniem będzie jednak dalsze pozyskiwanie interesariuszy procesu, gdyż wg w/w wzmiankowanej zasady angażowania się w procesy zmiany kolejna grupa, która może się zaangażować w proces, to tzw.

18 wczesna większość odpowie ona jednak pozytywnie na zaproszenie, jeśli zobaczy aktywności pionierów i wczesnych naśladowców oraz pozna ich pozytywne rekomendacje dla Foresight Wielkopolska. Dlatego też bardzo ważnym wyzwaniem kolejnych etapów Foresight Wielkopolska jest budowanie zaangażowania już pozyskanych Ekspertów Społecznych i ich pozytywnej opinii o projekcie oraz pozyskiwanie kolejnych aktywnych i kompetentnych Ekspertów Społecznych, spośród wcześniej zidentyfikowanych grup. Ponadto należy poprosić Ekspertów, którzy już złożyli deklaracje udziału w przedsięwzięciu o rekomendowanie kolejnych kandydatów do grupy Ekspertów. Tabela 6. Struktura zaangażowanych ekspertów 18 Szczególnie należy dążyć do powiększania liczby Społecznych Ekspertów w poszczególnych subregionach Wielkopolski poza subregionem poznańskim. Pomimo tego, że łącznie udział ekspertów z subregionów konińskiego, pilskiego, leszczyńskiego, kaliskiego wynosi 50% ogółu Społecznych Ekspertów Foresight, to dla dalszego sprawnego prowadzenia procesu oraz zwiększenia możliwości budowania szerokiej partycypacji należy dążyć do powiększenia ich liczby w poszczególnych subregionach do ok osób. W przeciwnym wypadku w kolejnych fazach Foresight bardzo trudno będzie prowadzić w poszczególnych subregionach kolejne zaplanowane w projekcie Foresight Wielkopolska działania (np. organizować warsztaty i konferencje subregionalne). b. opisujących zainteresowanie udziałem w warsztatach Foresight Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska wskaźnik udziału w warsztatach. Zgodnie z wytycznymi SOPZ do udziału w warsztatach zapraszano przedstawicieli grupy Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska. Biorąc pod uwagę fakt, iż w warsztatach wzięło udział 115 Ekspertów Społecznych Foresight, tj. 42,9% omawianej grupy należy to uznać za przejaw znacznego zainteresowania projektem. Jeśli uwzględnimy, iż głównymi powodami braku udziału pozostałych 57% ekspertów były wcześniejsze zobowiązania zawodowe w

19 terminach, w których odbywały się warsztaty oraz przyczyny losowe, to należy ten wskaźnik uznać za satysfakcjonujący. Tabela 7. Frekwencja na warsztatach obywatelskich Subregion Liczba wysłanych zaproszeń Liczba zarejestrowanyc h ekspertów na dzień Udział w strukturze Efektywność rekrutacji Miejsce warsztatu Liczba warsztatów Łączna liczba uczestników warsztatów w danej miejscowości Udział w strukturze uczestników Frekwencja w stosunku do liczby ekspertów bazie koniński % 14% Konin % 29,7% pilski % 17% Piła % 62,1% leszczyński % 13% Leszno % 44,7% kaliski % 16% Kalisz % 93,1% poznański % 15% Poznań % 31,1% łącznie % 42,9% Średnia liczba uczestników jednego 11,3 warsztatu Zdecydowanie najtrudniej było pozyskać uczestników warsztatów w subregionach (szczególnie w subregionie konińskim). W trzech subregionach trzeba było zorganizować warsztaty dodatkowe (Piła, Kalisz), natomiast nie udało się zorganizować dodatkowego warsztatu w Koninie. Pomimo tego, że proponowano ekspertom dostosowanie godzin warsztatu do odpowiadających im godzin ich odbywania (w trakcie dnia pracy i w godzinach popołudniowych). 19 Jednak organizując kolejne spotkania warsztatowe oraz inne działania grupowe należy rozważyć: grupowanie Ekspertów przynajmniej w części przypadków w grupy tematyczne, branżowe i sektorowe, aby mogli wypracowywać rozwiązania w obszarach, w których czują się najbardziej kompetentni i dopiero po ich wypracowaniu dzielili się nimi z przedstawicielami pozostałych grup branżowych / sektorowych. Należy zwrócić uwagę, że uczestnicy warsztatów brali w nich z reguły aktywny udział i czynnie dyskutowali. Z reguły twierdzili także, że tego typu kameralne spotkania są bardziej efektywne, bowiem dają możliwość pogłębionej wymiany poglądów i rzeczywistego przedyskutowania istotnych z punktu widzenia Foresight Wielkopolska zagadnień i problemów. c. opisujących zainteresowanie udziałem w konferencji podsumowującej pierwszy etap Foresight Wielkopolska. Udział w konferencji wzięło 112 przedstawicieli grupy Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska, tj. 41% tej populacji. Biorąc pod uwagę frekwencję należy uznać, że Społeczni Eksperci Foresight wykazali znaczne zainteresowanie tym przedsięwzięciem (poprzez przybycie w tak znacznej liczbie). Jednak rozmowy w kuluarach i po konferencji wskazują, że organizując następne tego typu przedsięwzięcia należy uwzględnić więcej czasu na możliwości wymiany poglądów (np. poprzez pracę w warsztatowych grupach tematycznych, które prezentowałyby efekty swoich dyskusji w krótkich wystąpieniach na forum konferencji). Ponadto wskazywano, że tezy wystąpień powinny być bardziej kontrowersyjne, tak aby zachęcać do dyskusji i zaszczepiać foresightowe myślenie.

20 d. opisujących aktywność w zakresie odpowiedzi na pytania zamieszczone w newsletterze (5 pytań w tym, 3 pytania otwarte). Pierwszy numer Newslettera Foresight Wielkopolska został wysłany (po uzyskaniu zgodny na jego przesyłanie) do 409 osób z grupy wcześniej zmapowanych interesariuszy procesu, w tym do 268 Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska. Po tygodniu od daty wysłania newslettera odpowiedzi na pytania udzieliło 26 osób, tj. 10% ekspertów. Jest to poziom zwrotu, który zgodnie z zapisami SOPZ powinien prowadzić praktycznie do rekrutowania nowej grupy Społecznych Ekspertów Foresight Wielkopolska. Należy jednak postawić pytanie czy wpisanie do SOPZ wymogu, iż 100% Ekspertów Społecznych będzie odpowiadało na pytania zawarte w newsletterze jest właściwym założeniem i właściwą miarą chęci partycypacji w procesie Foresight. W tym samy tygodniu kiedy należało odpowiedzieć na pytania zawarte w newsletterze 41% Ekspertów wzięło udział w Konferencji podsumowującej pierwszy etap Foresight Wielkopolska. Ponadto praktyka badawcza dotycząca badań internetowych pokazuje, że uzyskanie zwrotności na poziomie 10% w krótkim czasie od grupy profesjonalistów (osób zajętych) to bardzo dobry wynik (z reguły poziom zwrotności kształtuje się na poziomie 3-5%). Ponadto należy postawić pytanie, czy prowadzenie badania w ramach newslettera to dobry pomysł? Czy nie lepiej byłoby 1 raz w miesiącu kierować do Ekspertów prośbę do wypełnienia ankiety, a w Newsletterze Foresight publikować wyniki i omówienie wyników. Ze strony Zespołu Foresight Wielkopolska sugerujemy wprowadzenie tego typu korekty. Ponadto należy zracjonalizować wymagania dotyczące oczekiwanej stopy zwrotu odpowiedzi na tego typu ankietę i przedyskutować czy jest to właściwa miara chęci partycypacji (w trakcie warsztatów wskazywano, że ankiety nie są dla części ekspertów najbardziej pożądanym sposobem angażowania się proces Foresight Wielkopolska). 20 Reasumując chcąc budować społeczne ramy Foresight Wielkopolska przez następne lata należy: prowadzić proces budowy partycypacji w dwóch kierunkach: o budować jak największe zaangażowanie liderów regionalnych w proces Foresight, aby uświadamiać im wagę myślenia o przyszłości dla pomyślności rozwoju regionu, o budować jak najszerszą koalicję społeczną wokół głównych pól Foresight Wielkopolska, tak aby jak najwięcej Wielkopolan uświadomiło sobie na ile istotne są inwestycje w takie obszary jak tożsamość, kapitał społeczny, przywództwo, konkurencyjna współpraca i otwartość na nowe i nowych, w wymiarze grupowym i indywidualnym. Ponadto szeroka partycypacja społeczna w omawianym procesie Foresight zwiększa szansę na to, że liderzy podejmą (czyściwo pod naciskiem opinii publicznej) działania sprzyjające pozytywnym scenariuszom rozwoju w omawianych polach rozwoju regionu, mówić o Foresight językiem korzyści zrozumiałym dla poszczególnych grup społeczności wielkopolskiej zapraszanej do udziału w procesie, skłaniać do udziału w Foresight Wielkopolska rzeczywistych liderów i uzyskiwać ich deklaracje (poparte docelowo konkretnymi działaniami), że zaangażowanie społeczne w proces nie zostanie zmarnotrawione, zapewnić warunki sprzyjające wdrażaniu w życie strategii pozwalających na realizację działań sprzyjających rozwojowi pozytywnych scenariuszy

21 zacząć realizować rekomendowaną strategię komunikacji i promocji Foresight Wielkopolska, gdyż obecnie metodyka myślenia foresight jest znana w Wielkopolsce bardzo wąskiej grupie ekspertów. 21

22 III. Promocja i komunikacja społeczna w Foresight Regionalny dla Wielkopolski III.1. Cele i specyfika Promocja i komunikacja projektu Foresight Wielkopolska w okresie od sierpnia do listopada 2010 r. obejmowała realizację elementów wyszczególnionych w SOPZ oraz przedstawionej ofercie. Wykonanie poszczególnych elementów zadania nawiązywało do celów wyznaczonych w tym samym dokumencie: 1. dotarcia do jak największej liczby potencjalnych odbiorców foresightu regionalnego, 2. przekazania mieszkańcom Wielkopolski jasnego komunikatu o projekcie i ważnych informacjach z nim związanych, 3. budowy partnerstwa regionalnego oraz rozwój ciągłej komunikacji społecznej, 4. zwiększenia zrozumienia istoty i celów foresightu, 5. zwiększenia stopnia zrozumienia zaproponowanych metod badawczych foresightu przez partnerów/interesariuszy, media i mieszkańców regionu, 6. mobilizacji kluczowych osób, instytucji i organizacji oraz firm, zwłaszcza sektora MSP, do aktywnego włączenia się w kształtowanie przyszłości Wielkopolski, 7. skutecznej adaptacji otrzymanych wyników foresightu regionalnego. 22 Istotnym elementem formatowania komunikatów na różnych poziomach było uwzględnienie szerokiej oraz zróżnicowanej grupy odbiorców przekazu oraz społeczny charakter projektu. Znalazło to swoje zastosowanie zarówno w zaproponowanej identyfikacji wizualnej Foresightu Wielkopolska, projektach materiałów reklamowych, jak i scenariuszu filmu promocyjnego. Poniżej zaprezentowany opis realizacji poszczególnych elementów zadania uwzględnia również tę perspektywę. Efekty pracy nad komunikacją prezentują między innymi dołączone do raportu załączniki. III.2. Opis realizacji poszczególnych elementów zadania 1. Plan działań informacyjno-promocyjnych i public relations do 2012 roku Przedstawione narzędzia komunikacji i promocji mają na celu spójne informowanie oraz tworzenie komunikacyjnych ram partycypacji społecznej w projekcie Foresight Wielkopolska. Ze względu na wysoce merytoryczny charakter projektu położono większy nacisk na działania z zakresu Public Relations, niż tradycyjną aktywność w postaci komunikacji marketingowej. Kanały tej ostatniej mają być przede wszystkim wsparciem narzędzi związanych z budowaniem relacji z poszczególnymi grupami otoczenia.

23 Zaproponowane narzędzia opierają się na czynniku wiedzy i społecznego zaangażowania, a także na analizie potrzeb informacyjnych wybranych grup otoczenia. W strategii ustalone zostają kluczowe wartości i przesłania projektu, które odnoszą się do jego zasadniczych celów. Poza działaniami związanymi ze współpracą z mediami, wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi Internet PR, zamieszczone są tu również koncepcje programów dedykowanych poszczególnym grupom docelowym. Mają one w sposób skuteczny zachęcać owe grupy do aktywnego włączenia się w realizację foresightu. Każde z wymienionych narzędzi posiada stosowne uzasadnienie. Zaproponowane są również metody oceny prowadzonych działań. Szczegółowe harmonogramy, media plany oraz wskazane w zamówieniu opcje budżetowe ujęto w dodatkowych załącznikach. Obejmują one także wybór narzędzi na poszczególne lata przedsięwzięcia. W harmonogramach uwzględniono strukturę procesu, dzielącą aktywność komunikacyjną na trzy zasadnicze etapy: inicjacji, eksploracji obszarów foresightu oraz informacyjnego konsumowania wyników projektu. Szczegółowy opis planu działań na poszczególne lata stanowi ostatni punkt dokumentu. Podstawowe założenia realizacji kampanii komunikacyjnej: Położenie nacisku na aspekt budowania kultury myślenia o przyszłości Podkreślenie efektów praktycznych projektu Tworzenie przestrzeni interaktywności i partycypacji Odróżnienie od regionalnych projektów strategicznych Wykorzystanie języka dostosowanego do poszczególnych grup otoczenia Dominacja działań z zakresu Public Relations nad narzędziami komunikacji marketingowej Opracowanie systemu identyfikacji wizualnej Przygotowano trzy propozycje systemu identyfikacji wizualnej projektu. Zaakceptowany logotyp oddaje dynamikę procesu Foresight. Symbolika wskazuje na aspekt społeczny przedsięwzięcia, kieruje skojarzenia odbiorcy ku aktywnej kooperacji i dialogowi osób o odmiennych poglądach, reprezentujących różne środowiska. Strzałki skierowane ku górze, wpisane w kształt postaci, odzwierciedlają wzrost i rozwój regionu, prowadzą myśli ku przyszłości. Niezamknięty okrąg wokół postaci to otwartość na dialog i różnorodne drogi rozwoju. Kontrastowe połączenie kolorystyczne barw ciepłych i chłodnych skutecznie skupia uwagę odbiorcy. Logo skutecznie oddaje ideę przedsięwzięcia. Jest skorelowane z kluczowymi wartościami wyznaczonymi w strategii komunikacji. Przygotowanie systemu identyfikacji wizualnej obejmowało: - logo, kolorystykę, design, - wizualizację strony internetowej - szablon prezentacji w MS Power Point - projekt zaproszenia (w wersji elektronicznej i do druku) - projekt papieru firmowego Nieuwzględnione w SOPZ: - projekt teczki 120 sztuk - projekt CD 120 sztuk