Czy ludzie to naprawdę zasób organizacji? Czy ludzie to kapitał organizacji? Czy to potencjał organizacji?

Transkrypt

1 Czy ludzie to naprawdę zasób organizacji? Czy ludzie to kapitał organizacji? Czy to potencjał organizacji? Definicje: Armstrong: rozwijanie i wdrażanie strategii personalnej zintegrowanej ze strategią ogólną organizacji, jak również dbałość o to, by kultura, wartości i struktura organizacyjna oraz jakość, motywacja i zaangażowanie członków organizacji służyły całkowicie osiąganiu celów organizacji Malkovich, Bodreau: strategia zarządzania zasobami ludzkimi odnosi się do sposobu traktowania i podejścia do pracowników, zaś decyzje podejmowane przez menedżerów odnośnie zasobów ludzkich są powiązane zarówno ze strategią organizacji, jak i warunkami wewnętrznymi organizacji i jej otoczeniem zewnętrznym. Cowling: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to proces dopasowywania polegający na tworzeniu i rozwijaniu zróżnicowanego zespołu pracowników, który będzie w stanie przewidzieć i dopasować się do zmian zachodzących w otoczeniu, a także, który dopasuje się do wymagań i planów dotyczących zasobów ludzkich Strategia zarządzania zasobami ludzkimi decyzje, działania, procedury i narzędzia Polityka zarządzania zasobami ludzkimi - ideologia KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU: Pozycja firmy na rynku Pozycja w dziedzinie kosztów Rentowność i potencjał finansowy Image firmy Umiejętności techniczne i poziom technologii Poziom organizacji i zarządzania Domena rodzaj działalności Odpowiedzialność potrzeby klienta Standardy sukcesu - miary Kluczowe kompetencje umiejętności i technologia Organizacja zasady funkcjonowania 1

2 Konsekwencje złej polityki kadrowej: Przypadkowy pracownik Fluktuacja dysfunkcjonalna Rotacja Demotywacja Niska dyscyplina Konflikty Syndrom szefa orkiestry Zjawiska patologiczne i dysfunkcjonalne Zachowania dewiacyjne POZIOM FIRMY CORPORATE STRATEGY Defensywna Pionierska Redukcji Koncentracji Równowagi Wzrostu Odwrotu Rezygnacji likwidacji Integracja pionowa: Wsteczna postępowa Ofensywna Naśladowcza Integracja pozioma: Dywersyfikacja koncentryczna Dywersyfikacja konglomeracyjna Rozwoju: Rynku Produktu Klienta Dywersyfikacji Konkurencji Dobrych stosunków Specjalizacji Poziom biznesowy Wiodącaw dziedzinie kosztów Budowy udziału w rynku Dyferencjacji Utrzymania udziału koncentracji Zbierania owoców rezygnacji Badań i rozwoju Poziom funkcjonalny Produkcji Finansowy Kadrowy Marketingowy Defensywa trwanie/obrona Postawy i zachowania obronne Ofensywa rozwój/ekspansja Postawy i zachowaniaaktywne Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, procedury Zmiennośćreguł zarządzania, struktury sieciowe Motywacja nastawiona na unikanie Utrzymanie stanu posiadania Stabilizowanie źródeł dostaw Rozwój technik i technologii poprzez zakup licencji Maksymalizacja wynikówpoprzez ilościowy wzrost produkcji Motywacja nastawiona na zdobywanie Tworzenie nowego, wprowadzanie innowacji, próbowanie Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej Maksymalizacjawyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu Lean management, TQM, JIT, zarządzanie zintegrowane Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk, ograniczenie asortymentu Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących rynkach i produktach Wycofanie się z obszarów mniej ważnych Centralizacjadecyzji, usztywnienie stosunków z otoczeniem, ograniczenie partycypacji Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, dywersyfikacja produktów i usług Wykorzystywanie szans do rozwoju i ekspansji, podejmowanie ryzyka, dążeniedo uzyskania przewagi Dywersyfikacja rozwojowa, rozszerzanie strefy działania Decentralizacja decyzji, aktualizacja struktur, większa partycypacja Optymalizacja przez oszczędzania Optymalizacjaprzez racjonalizację 2

3 defensywa Wysokie koszty rekrutacji weryfikacji najlepszych Demotywacja do osiągania lepszych wyników awansu Wysoka stopa fluktuacji dysfunkcjonalnej Niezdrowa rywalizacja (nie pro efektywnościowa) Niechęć do podejmowania ryzyka Model kapitału realizacjize względu na koszty i czasochłonność Selekcja dysfunkcjonalna rozwoju zawodowego Trudna współpraca Nieefektywne zespoły budowania postaw pro lojalnościowych Utrata poczucia podmiotowości Ofensywa pionierska Rywalizacja nie służy współpracy Cechy osobowościowe są drugoplanowe Brak dłuższej perspektywy zatrudnienia Zatrudnienie dla najlepszych Brak nakładów na rozwój własny Brak efektywnych zespołów Model kapitału Długi okres inkubacji i realizacji pomysłów Długie oczekiwanie na sukces odchodzą przedsiębiorczy indywidualiści Możliwość powstania zbyt zintegrowanych przedsiębiorczych zespołów Wysokiekosztypersonalne Pewność zatrudnienia i pozycja firmy przyciąga jednostki ostrożne i unikające ryzyka Płynność i zmienność struktur prowadzi do chaosu poznawczego Sukces finansowy nie sprzyja oszczędzaniu i racjonalności Długotrwałe zatrudnienie nie sprzyja innowacyjności i kreatywności Życie osobiste powiązane i podporządkowanefirmie Rozwój własny jest priorytetem młodych Ofensywa naśladowcza Zatrudnianie niewielkiej liczby specjalistów (doświadczenie) Wysokie aspiracje finansowe współpracy zespołowej Brak współpracy i rywalizacji Brak poczucia stabilności zatrudnienia rozwoju najlepszych Model kapitału Przy zatrudnieniu ocenia się kandydatów wycinkowo Konieczność ciągłej wymiany kadry ze względu na dezaktualizację ich wiedzy Sprzedaż cudzych pomysłów cechuje ludzi nielojalnych Orientacja na korzyści finansowe Priorytet dla ludzi dla dojrzałych nie młodych To wszystkie decyzje i działania dotyczące zatrudnionych, które są niezbędne do prawidłowego działania organizacji w zakresie naboru, obsadzania, szkolenia, doskonalenia, kontrolowania i rozstania pracownika z organizacją. To systematyczne działanie służące zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie Początki kwestia robotnicza Rola związków zawodowych i funkcje socjalne Rozwój organizacji i funkcji menedżerskich Administrowanie kadrami Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi Partnerstwo w biznesie Outsourcing funkcji personalnej Rozumienie biznesu Rozumienie finansów i produktywności Rozumienie tendencji i procesów biznesowych Rozumienie potrzeb klientów Rozumienie zarządzania wynikami pracy Rozumienie roli HR podejście generalistyczne Rozumienie roli wynagrodzenia Znajomość regulacji prawnych i instytucji regulacyjnych Rozumienie roli i umiejętność coachingu Rozumienie roli CSR i relacji z otoczeniem 3

4 Rozwój postaw konkurencyjnych Poprawa obsługi klienta Szkolenie i rozwój Systemy wynagrodzeń Rozwój umiejętności przywódczych Zarządzanie zmianą Wdrażanie nowych metod zarządzania Zarządzanie zespołem - zespołami wirtualnymi Zarządzanie pracą zdalną Umiejętność coachingu Informacja kompleksowa (360) Elastyczne formy zatrudnienia Zarządzanie wiedzą Tworzenie i rozwijanie kapitału intelektualnego Zarządzanie tożsamością organizacji Współpraca z instytucjami regulacyjnymi Korzystanie ze źródeł zewnętrznych partnerstwa klastery, EFS, uczelnie Rozumienie CSR STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA WIĄZANIE PRACOWNIKA Z FIRMĄ WYNAGRODZEŃ TOŻSAMOŚCIĄ ORGANIZACJI KOMUNIKACJI POLITYKA PERSONALNA STRATEGIA PERSONALNA KARIERAMI WYNIKAMI PRACY USŁUGAMI OUTSOURCING OWYMI WIEDZĄ I INFORMACJĄ ORGANIZACJA PRACY SZKOLENIA I ROZWÓJ ZAWODOWY ODEJŚCIAMI BUDOWA WIZERUNKU FIRMY NA RYNKU PRACY RELACJAMI PRACOWNICZYMI PLANOWANIE ZATRUDNIENIA REKRUTACJA I SELEKCJA WSPÓŁPRACA Z INSTYTUCJAMI REGULACYJNYMI INFORMACYJNE HR B. Wawrzyniak pośród wielu wartości obowiązujących w przedsiębiorstwach działających na skalę międzynarodową wymienia między innymi: otwartość, kompleksowość, kreatywność, współdziałanie, którym towarzyszą następujące zasady: 1/ traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu; 2/ podkreślanie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne; 3/ traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu; 4/ poszukiwanie partnerów zamiast stosowania prawa dżungli i działania w pojedynkę; 5/ poszukiwanie konsensusu; opracowywanie procedur i form organizacyjnych służących współpracy, a nie zapewnianiu organizacji dominacji. Kierujący firmą muszą postrzegać świat w nowy sposób, jako trójwymiarowy obraz holograficzny, zanim zaczną wprowadzać zmiany i działać po nowemu. Problemy powinny być rozwiązywane kompleksowo (uwzględniając wielość czynników), opierając się na współdziałaniu wielu uczestników. Wieloaspektowe i wielowymiarowe naświetlanie problemów jest niezbędne przy rozwiązywaniu kompleksowych i wielowymiarowych problemów. Tylko zarządzanie oparte na partycypacji, czyli wykorzystaniu wiedzy, umiejętności, doświadczenia i zaangażowania ludzi jest skuteczne. Umiejętność korzystania z wewnętrznych i zewnętrznych konsultantów (zasadność, trafność, kiedy nie można lub nie należy robić czegoś samemu) Sukces jest niemożliwy bez pełnego zaangażowania Konsultowanie celów, sposobów działania i zasad Dzielenie się informacjami, planami, oczekiwaniami Zachęcanie do dyskusji i wymiany poglądów Szanowanie wypowiedzi i poglądów Szacunek dla indywidualności Poszanowanie emocji, są one oznaką zaangażowania Wspólne ustalanie planu działania Konsekwencja Ewaluacja efektów pracy i procesu pracy 4

5 Upolitycznienie kryteriów doboru kadr Krótki horyzont czasowy decyzji Reglamentacja zasobów Słaba komunikacja Zorganizowana nieodpowiedzialność, bezkarność dla złych decyzji Zachowania przedsiębiorcze w sferze władzy Wyuczona nieudolność Atmosfera nietolerancji trudny pracownik Wyrozumiałość dla braku sukcesu Lojalność i posłuszeństwo źródłem nagród Formalizm, racjonalizm, porządek i rutyna Upolitycznione kary i nagrody 5