OM i SLII współdzielą istotne założenie: Przywództwo to nie jest coś, co robi się ludziom, ale coś, co robi się z ludźmi.

Transkrypt

1 Przejdź na Poziom R4 i Pozostań na Nim dzięki Optymalnej Motywacji Wykorzystaj w Pełni Swoją Inwestycję w SLII Przywództwo Sytuacyjne II (SLII ), najczęściej nauczany model przywództwa na świecie, odmieniło sposób, w jaki ludzie pełnią rolę liderów. Obecnie Ken Blanchard Companies wprowadza Optymalną motywację (OM ), program rozwojowy oparty na wynikach wielokrotnie nagradzanych badań, który zmieni sposób myślenia liderów na temat motywacji. OM i SLII to dwie strony medalu przywództwa każda z nich jest sama w sobie niezwykle ważna a ta druga czyni ją jeszcze silniejszą. OM i SLII współdzielą istotne założenie: Przywództwo to nie jest coś, co robi się ludziom, ale coś, co robi się z ludźmi. U podstaw zarówno OM jak i SLII leży głęboko zakorzeniony zestaw wartości, w ramach którego dobrostan psychiczny i dobre samopoczucie pracowników stanowią cel i uzasadnienie przywództwa. Wartości te są bazą dla działań przywódczych, które prowadzą do wzrostu produktywności i długofalowego dobrostanu w organizacji. Ponadto, co ważniejsze, są one niezbędnym elementem etycznego podejścia do ludzi, które sprzyja ich rozwojowi w pracy. Dlaczego Optymalna Motywacja jest tak ważna? Motywacja stanowi sedno wszystkiego, co robią - bądź nie robią - pracownicy. Mimo to jest jednym z najbardziej niezrozumianych zjawisk w dziedzinie przywództwa. Bez zrozumienia prawdziwej natury ludzkiej motywacji organizacje ryzykują miliony dolarów wydając je na inicjatywy mające na celu zaangażowanie pracowników poprzez systemy premiowe, programy zapobiegające retencji, programy obsługi klienta i systemy zarządzania efektywnością. Chyba najbardziej przykre w tym są te wszystkie stracone okazje do uruchomienia kreatywności, innowacji drzemiących w pracownikach i stworzenia miejsca pracy sprzyjającego rozwojowi. Badania pokazują, że ludzie rozwijają się, gdy spełnione są ich potrzeby psychologiczne - Autonomii, Relacyjności i Kompetencji (ARK). Autonomia Ludzie muszą mieć poczucie, że mają wybór. Potrzebują czuć, że to co robią, wykonują z własnej woli, że są źródłem swoich działań. Relacyjność Ludzie chcą troszczyć się o innych i aby inni troszczyli się o nich bez obawy o ich ukryte motywy. Potrzebują czuć, że mają wkład w coś większego niż oni sami. Kompetencja Napotykając codzienne wyzwania i możliwości ludzie potrzebują czuć się skuteczni poprzez wykazanie się umiejętnościami potrzebnymi do realizacji danego zadania lub celu. Potrzebują doświadczyć rozwoju i nauczyć się rozwijać.

2 Samoregulacja Spektrum Motywacji Wysoka Jakość Zintegrowana Narzucona Zewnętrzna Dopasowana Spontaniczna Obojętna Niska jakość Potrzeby Psychologiczne Wysoka jakość Model Spektrum Motywacji OM opisuje strukturę pozwalającą zrozumieć naturę motywacji i wskazuje strategie zaspokajania potrzeb psychologicznych u ludzi. Model ten opiera się na naukowych dowodach dotyczących możliwości motywowania wychodząc poza uproszczony dualizm motywacji zewnętrznej i wewnętrznej. Model ten opisuje sześć Perspektyw Motywacyjnych Odkryto sześć perspektyw motywacyjnych, których ludzie mogą doświadczać na co dzień w pracy. Trzy z nich to optymalne perspektywy motywacyjne - dopasowana, zintegrowana i spontaniczna - dające pozytywne skutki wewnętrznej motywacji a w dwóch przypadkach, zapewniające potencjalnie większe korzyści. Trzy z nich to suboptymalne perspektywy motywacyjne -obojętna, zewnętrzna, i narzucona których efektem są negatywne konsekwencje motywacji płynącej z zewnątrz. Model ten wskazuje możliwe działania Ludzie mogą doświadczyć wysokiej jakości zaspokojenia potrzeb psychologicznych ARK przechodząc od suboptymalnych do optymalnych perspektyw motywacyjnych, dzięki samoregulacji: świadomemu kierowaniu uwagą, wyrażaniu wartości i powiązaniu z celem. Liderzy mogą nauczyć się, jak pomóc pracownikom w tej zmianie. Rolą lidera jest uruchamianie optymalnej motywacji. Szkolenie OM uczy liderów i pracowników, jak diagnozować różne perspektywy motywacyjne, jak zmieniać perspektywy na optymalne, które podtrzymują pozytywną energię, witalność i dobre samopoczucie płynące z motywacji o wysokiej jakości.

3 Siła Połączenia OM-SLII OM korzysta z inwestycji w rozwój umiejętności SLII poczynionych przez organizacje. W momencie gdy liderzy sytuacyjni dowiadują się, jak mogą powiązać to, czego uczą się w ramach OM z SLII, jeszcze bardziej angażują się w wykorzystanie trzech kompetencji przywództwa sytuacyjnego, aby pomóc uruchomić optymalną motywację. Trzy kompetencje przywódcy sytuacyjnego: Wyznaczanie celów Przywództwo Sytuacyjne II zaczyna się od ustalenia celu SMART - w którym M oznacza motywujący. Według podstawowej zasady OM jakość celu jest równie ważna jak jego forma. Jakiej perspektywie motywacyjnej sprzyja ten cel - suboptymalnej czy optymalnej? Przy pomocy OM liderzy uczą się prowadzić rozmowy na temat perspektywy motywacyjnej, aby pomóc ludziom zidentyfikować ich perspektywę motywacyjną wobec danego celu, ułatwić im zmianę perspektywy motywacyjnej na optymalną a jeśli jest to konieczne - przeformułować cel. Diagnozowanie Celem lidera w SLII jest przeprowadzenie osoby od poziomu R1 do poziomu R4 elastycznie dopasowując odpowiedni styl przywództwa do etapu rozwoju, na jakim znajduje się osoba w kontekście konkretnych zadań i celów. Poziom rozwoju jest określany na bazie kompetencji (jednej z trzech potrzeb psychologicznych) i zaangażowania (niskiej lub wysokiej jakości motywacji). Przywódcy sytuacyjni wyposażeni w wiedzę na temat OM uświadamiają sobie, że skuteczne przeprowadzenie ludzi przez kontinuum rozwoju jest bardziej prawdopodobne, kiedy ludzie są optymalnie zmotywowani. Style Przywództwa

4 Badania pokazują, że prawdopodobieństwo osiągnięcia danego celu lub realizacji zadania przez osoby z suboptymalną perspektywą motywacyjną jest mniejsze. Niska jakość samoregulacji u tych osób sprawia, że trudno jest im utrzymać pozytywną energię, witalność i dobre samopoczucie niezbędne do długofalowych działań. Z tego właśnie powodu tak wiele osób utyka na poziomie R2, czuje się przytłoczonych i często poddaje się. Zadaniem przywódcy sytuacyjnego jest pomoc ludziom w przejściu od poziomu R1 do R4 utrzymując optymalną perspektywę motywacyjną. Może się okazać, że perspektywa motywacyjna osoby, która utknęła na poziomie rozwoju R2 lub R3, jest suboptymalna. Poprzez rozmowy na temat perspektywy motywacyjnej przywódca sytuacyjny może pomóc ludziom działać w zgodzie z wartościami, w powiązaniu z celem i koniec końców doświadczyć pozytywnej energii, witalności i dobrego samopoczucia. Zdarza się jednak, że ludzie przechodzą przez kontinuum do poziomu R4 z suboptymalną perspektywą motywacyjną. Wyobraź sobie przedstawicielkę handlową, która osiąga cele sprzedażowe, ponieważ zależy jej na nagrodzie, premii lub statusie, które płyną z osiągnięcia tego celu, albo asystentkę ds. administracyjnych, która perfekcyjnie zarządza kalendarzem swojego przełożonego, ale żyje w strachu przed jego gniewem, w razie gdyby popełniła błąd. Tak więc chociaż ludzie są w stanie osiągnąć poziom R4 przy suboptymalnej perspektywie motywacyjnej, istnieje małe prawdopodobieństwo, że utrzymają ten sukces. Mogą też odczuwać przy tym negatywne skutki w obszarze zdrowia psychicznego i fizycznego lub w ramach relacji z innymi ludźmi. Założenie, że ludzie są zawsze zmotywowani leży u podstaw koncepcji Optymalnej motywacji. Najważniejsza jest jakość tej motywacji. OM zakłada, że ludzie są motywowani na każdym poziomie rozwoju pytanie brzmi - dlaczego? Z jakiego powodu realizują dane zadanie lub starają się osiągnąć dany cel, jaka jest ich perspektywa motywacyjna? Odpowiedź na to pytanie określa jakość ich doświadczeń na kontinuum od R1 do R4 oraz ich potencjał do osiągnięcia poziomu R4 i utrzymania zaangażowania. Przywódcy sytuacyjni z umiejętnościami z zakresu OM są lepiej przygotowani, żeby trafnie zdiagnozować poziom rozwoju danej osoby. Potrafią także prowadzić rozmowy, które pomagają ludziom przechodzić poszczególne etapy na kontinuum rozwoju z trwałą motywacją wysokiej jakości. Dopasowanie Sedno skuteczności SLII leży w odkryciu, że jeden styl przywództwa nie pasuje do wszystkich sytuacji. Lider musi elastycznie wykorzystywać cztery style przywództwa dopasowując się do obecnego poziomu rozwoju ludzi w ramach danego zadania lub celu, tak aby mogli oni przejść od poziomu R1 do R4. Przywódcy sytuacyjni, którzy wykorzystują rozwojowe podejście SLII dopasowując swój styl przywództwa do poziomu rozwoju osoby, pomagają jej w realizacji potrzeb psychologicznych ARK:

5 Kiedy ludzie stają się samodzielni realizując zadanie lub cel, są w stanie podejmować decyzje, uzyskać wskazówki i zapewnić sobie wsparcie. Rozwój od poziomu R1 do R4 to podróż w kierunku autonomii. Kiedy ludzie pracują z menedżerem, który razem z nimi diagnozuje ich poziom rozwoju i stosuje adekwatny styl przywództwa, istnieje duża szansa, że ludzie ci doświadczą poczucia relacyjności. Style Przywództwa S2 i S3 zapewniają ludziom dużo wsparcia, które w oczywisty sposób wzmacnia relacyjność. Ale nawet Style S1 i S4, z małą ilością zachowań wspierających, mogą zbudować poczucie partnerstwa. Przywódcy sytuacyjni wykazujący się wrażliwością stosując typ przywództwa, którego ludzie w danym momencie potrzebują, zapewniają w ten sposób duże wsparcie społecznoemocjonalne, która jest niezbędne, aby ludzie mogli doświadczyć relacyjności. Kiedy ludzie rozwijają się od poziomu R1 do R4, realizują swoją potrzebę kompetencji - kluczowy wskaźnik przemieszczania się na kontinuum. Definicja kompetencji w SLII nie jest tak szeroka jak ta w OM, która obejmuje również szerzej pojęty rozwój umiejętności życiowych. Jednak, gdy ludzie dostrzegają, że podczas realizacji ważnego zadania lub celu uczą się i rozwijają przechodząc od R1 do R4, odczuwają często ogólne zaspokojenie swojej psychologicznej potrzeby kompetencji. Badania wykazały skuteczność SLII w rozwoju kompetencji, budowaniu zaangażowania i zatrzymywaniu talentów w organizacji. Dzięki OM teraz już rozumiemy, dlaczego tak się dzieje. Zachowania Przywódcze SLII Jeszcze Bardziej Skuteczne dzięki Dobrym Praktykom OM Przywódcy sytuacyjni wiedzą, kiedy warto stosować zachowania instruujące (wyznaczanie celów, planowanie działań, pokazywanie jak coś należy wykonać, ustalanie terminów, ustalanie priorytetów, definiowanie ról, monitorowanie, udzielanie informacji zwrotnej) a kiedy zachowania wspierające (słuchanie, ułatwianie samodzielnego rozwiązywania problemów, włączanie w proces podejmowania decyzji, wyrażanie uznania i dowartościowywanie, wyjaśnianie dlaczego, dostarczanie informacji na temat siebie i organizacji). OM podkreśla, że sposób w jaki to zostanie przeprowadzone, wpływa na perspektywę motywacyjną ludzi. Liderzy nie mogą narzucać autonomii - to wywoła dokładnie odwrotny efekt blokując pozytywną energię potrzebną ludziom do realizacji swoich celów. Liderzy nie mogą nakazać relacyjności - tak jak nie można kupić prawdziwych przyjaciół albo zmusić kogoś do autentycznej troski o nas. Liderzy nie mogą wymusić kompetencji - nacisk osłabia proces uczenia się; kompetencja wymaga czasu i praktyki. Ale liderzy mogą wyeliminować złe praktyki i korzystać z instruujących i wspierających zachowań wykorzystując dobre praktyki OM, które pomagają zaspokoić ARK.

6 CO NIE DZIAŁA DOBRE I ZŁE PRAKTYKI CO DZIAŁA Stosowanie nacisku, żądanie brania odpowiedzialności Ignorowanie emocji Lekceważenie wartości uczenia się Umożliwianie zachowań sabotujących wysiłki innych Poleganie na władzy formalnej Skupienie na wskaźnikach bez pokazywania kontekstu Zachęcanie do autonomii Pogłębianie relacyjności Rozwój kompetencji Promowanie uważności Działanie w zgodzie z wartościami Powiązanie z celem osobistym To w jaki sposób przywódcy sytuacyjni korzystają z zachowań instruujących i wspierających, ma ogromny wpływ na zaspokojenie potrzeb psychologicznych ludzi. Zachowania te mogą albo zachęcać do autonomii albo wywierać presję, budować poczucie winy i wstyd. Mogą pogłębiać relacyjność albo ranić uczucia i zaburzać poczucie sensu. Mogą budować kompetencje lub osłabiać rozwój i proces uczenia się. Zachowania wspierające i instruujące stosowane zgodnie z dobrymi praktykami OM pomagają zaspokajać potrzeby psychologiczne ludzi i wspierają samoregulację wysokiej jakości. Motywacja jest Umiejętnością To ewolucyjne i rewolucyjne stwierdzenie: Motywacja jest umiejętnością. Liderzy mogą nauczyć się ułatwiać ludziom zmianę perspektywy motywacyjnej na optymalną. A samoprzywódcy mogą posiąść umiejętność motywacji w celu wykorzystania swojej naturalnej tendencji do solidnej pracy i wnoszenia wkładu. Dziesiątki tysięcy menedżerów na całym świecie uważa przywództwo z wykorzystaniem SLII za podstawową umiejętność. Jeszcze więcej osób rozwija swoje umiejętności przy pomocy modelu Samoprzywództwa Sytuacyjnego (SSL). Efektem dwujęzyczności menedżerów i samoprzywódców mówiących językami OM i SLII jest aktywne partnerstwo. Ludzie nie poproszą o coś, jeśli nie zdają sobie sprawy, że jest im to potrzebne. Uzbrojeni w umiejętności OM samoprzywódcy lepiej potrafią identyfikować i wyrażać, czego tak naprawdę potrzebują, żeby rozwijać się w pracy: autonomii, relacyjności i kompetencji. Wyposażeni w narzędzia SSL, samoprzywódcy z optymalną perspektywą motywacyjną są bardziej skłonni do oddolnego zarządzania (a właściwie zarządzania w każdym kierunku), aby uzyskać wskazówki i wsparcie, których potrzebują w trakcie realizacji swoich celów. Pracownicy posiadający umiejętności z zakresu OM mogą okazać się najważniejszym elementem uruchamiającym zaangażowanie. Badania przeprowadzone przez The Blanchard Companies pokazują bezpośrednią i wysoce istotną korelację pomiędzy optymalną motywacją a zaangażowaniem. Pracownicy, którzy doświadczają optymalnej motywacji, wyrażają również pięć przekonań charakterystycznych dla poczucia pasji w pracy. Optymalna motywacja napędza pasję do pracy. Suboptymalna motywacja napędza brak zaangażowania. Przywódcy sytuacyjni i samoprzywódcy, którzy wykorzystują umiejętność motywacji częściej: Doświadczają aktywnego zaangażowania i poczucia pasji w pracy

7 Zaspokajają swoje psychologiczne potrzeby autonomii, relacyjności i kompetencji Ćwiczą wysokiej jakości samoregulację wykorzystując przy tym uważność, wartości i cel Dążą do wyjaśnienia swoich wątpliwości w trakcie istotnych zmian Przeformułowują cele, aby zmniejszyć presję generowaną przez wskaźniki i rywalizację Łączą wartości i cel z przydzielonymi zadaniami tak, aby nabrały one osobistego znaczenia Wykazują zwiększoną kreatywność i innowacyjność Chętnie przestrzegają zaleceń i standardów z zakresu bezpieczeństwa Rozmawiają na temat emocji w adekwatny, bezpieczny i produktywny sposób Nie uzależniają swojej motywacji od materialnych lub niematerialnych korzyści Rozwijając się osiągają bardzo dobre i trwałe wyniki Od Transakcyjności do Transformacyjności Zbyt często wykorzystuje się SLII jako model transakcyjny jako narzędzie dla liderów do realizacji celów. W momencie gdy przywódcy sytuacyjni zaczynają rozumieć, że rozwijanie ludzi od poziomu R1 do R4 może być narzędziem do uruchamiania optymalnej motywacji, SLII staje się modelem transformacyjnym. Koncentrując się na sensie danej pracy OM pomaga liderom sytuacyjnym i samoprzywódcom, pozwalając im lepiej zrozumieć dlaczego rozwój ludzi jest tak istotny. OM daje realną możliwość praktykowania SLII w celu zaspokojenia potrzeb psychologicznych u ludzi. Mając tę świadomość przywódcy sytuacyjni mogą wyjść poza przywództwo transakcyjne i przejść do przywództwa transformacyjnego. W momencie gdy przywódcy poznają prawdziwą historię motywacji, doświadczają zmiany w podejściu do życia i pracy, oraz do tego w jaki sposób pełnią rolę przywódców. OM i SLII wzajemnie się uzupełniają. W obu przypadkach potrzebna jest rozmowa i bezpośrednia komunikacja pomiędzy liderami i tymi, których liderzy prowadzą. Obie koncepcje prezentują oparte na badaniach modele, które same w sobie podsuwają liderom konkretne działania i konkretny język, pomagające ludziom rozwijać się, uczyć, tworzyć i odnosić sukcesy. Model Spektrum Motywacji OM, czerpiący z najnowszych osiągnieć współczesnej nauki, oraz model SLII, najbardziej popularny model przywództwa na świecie, same w sobie będące niezwykle potężnymi narzędziami, gdy są stosowane równocześnie wzmacniają wzajemnie swoją siłę.