PRZEWODNIK PO WDRAŻANIU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO

Transkrypt

1 Projekt Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PRZEWODNIK PO WDRAŻANIU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO Wdrożenie i doskonalenie nowoczesnych metod zarządzania w ministerstwach oraz centralnych i wojewódzkich urzędach administracji rządowej 1

2 Spis treści 1 WSTĘP ISTOTA ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO ZARZĄDZANIE PROCESOWE KROK PO KROKU MAPOWANIE PROCESÓW IDENTYFIKACJA PROCESÓW MAPOWANIE WYBÓR WŁAŚCICIELA PROCESU ZARZĄDZANIE PROCESOWE KROK PO KROKU OPTYMALIZACJA PROCESÓW ANALIZA SŁABYCH STRON WYZNACZENIE MIERNIKÓW PROCESU POMIAR PROCESU ANALIZA OBCIĄŻENIA PRACĄ I PRZEPŁYWU ZADAŃ REKOMENDACJE ZMIAN POMIAR PO ZMIANACH WDROŻENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO ZORGANIZOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROCESOWEGO PRZEGLĄD PROCESU REKOMENDOWANIE ZMIANY PODEJMOWANIE DECYZJI O ZMIANIE WDROŻENIE ZMIANY MODEL DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ FAZA I ZAINICJOWANIE FAZA II UŚWIADOMIENIE FAZA III PROJEKTOWANIE FAZA IV WDROŻENIE FAZA V DOSKONALENIE PODSUMOWANIE Grafiki wykorzystane na str. 33 pobrane zostały z 2

3 1 Wstęp Dokument Przewodnik po wdrażaniu zarządzania procesowego został przygotowany w ramach realizowanego przez Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie, jako materiał pomocniczy dla urzędów wdrażających zarządzanie przez procesy (ZPP). Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem opracowania jest zapewnienie pracownikom urzędów dostępu do wiedzy i praktycznych wskazówek w zakresie teorii i praktyki zarządzania procesowego w administracji. Stanowić będzie ono wsparcie dla samodzielnej kontynuacji działań w obszarze zarządzania procesowego po zakończeniu projektu. W pierwszych rozdziałach opisane zostały kolejne kroki zarządzania procesami, od identyfikacji procesów, poprzez przeprowadzenie licznych analiz, po usprawnienie procesów. Poradnik nie skupia się tylko na zagadnieniach teoretycznych, ale zawiera dużo praktycznych rozwiązań, np. przykłady list procesów uwzględniających hierarchię procesów, mapy na 4 poziomach szczegółowości oraz analizę procesu i jego optymalizację. W ostatniej części opisano, w jaki sposób wdrożyć zarządzanie procesowe. Działania zaprojektowano w czterech etapach: Przegląd procesu, Rekomendowanie zmiany, Podejmowanie decyzji o zmianie i Wdrożenie zmiany, a każdy etap został przedstawiony jako podproces w postaci mapy poziomu 3. 3

4 2 Istota zarządzania procesowego Zarządzanie procesowe to realizacja celów organizacji dzięki procesom. Według Słownika języka polskiego 1 proces to przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś. Rolą podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją jest: poprawa efektywności działań poprzez porządkowanie czynności pod kątem tworzenia wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji, dokumentacji oraz ich przepływów, opis przebiegu procesów w organizacji w układzie dynamicznym (z uwzględnieniem czynnika czasu), przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym odpowiedzialności za odpowiedni element procesu, postawienie klienta w centrum uwagi organizacji. 3 Zarządzanie procesowe krok po kroku mapowanie procesów 3.1 Identyfikacja procesów Proces to zaplanowany przebieg działań mających na celu uzyskanie oczekiwanych rezultatów. Wyróżniamy dwie grupy procesów: główne za ich pomocą wytwarzana jest wartość dla klienta i innych stron, pomocnicze realizowane na rzecz klientów wewnętrznych; ich zadaniem jest tworzenie warunków do prawidłowej realizacji procesów operacyjnych. Hierarchia procesów: założenia strategiczne uwzględniają relacje biznesowe, procesy główne traktowane są łącznie, są zagregowane (najważniejsze są zależności między organizacją a jej otoczeniem), megaprocesy uwzględniają relacje wewnętrzne (analiza powiązań między procesami), procesy uwzględniają relacje wewnętrzne (analiza powiązań między podprocesami), podprocesy uwzględniają relacje wewnętrzne (analiza powiązań między działaniami w podprocesach). 1 Słownik języka polskiego, Tom 1, PWN, Warszawa 1979, s

5 PRZYKŁAD Przykład hierarchii procesów: 1. ZAŁOŻENIE STRATEGICZNE: Zarządzanie kadrami 1.1.MEGAPROCES: Rozwój pracowników PROCES: Szkolenia PODPROCES: Planowanie szkoleń PODPROCES: Przygotowanie budżetu szkoleń PROCES: Ocena pracownicza PODPROCES: Opracowanie zasad oceny pracowniczej PODPROCES: Przeprowadzenie oceny pracowniczej 1.2.MEGAPROCES: Nabór pracowników PROCES: Przeprowadzenie konkursu na stanowisko pracy PODPROCES: Ogłoszenie konkursu PODPROCES: Rozstrzygnięcie konkursu PROCES: Przyjęcie pracownika PODPROCES: Przygotowanie dokumentacji kadrowej nowego pracownika PODPROCES: Adaptacja nowego pracownika na stanowisku pracy 3.2 Mapowanie Mapa procesu to graficzne odzwierciedlenie przebiegu procesu przy użyciu różnych symboli. Ważne jest, aby język tych symboli był uniwersalny i zrozumiały dla wszystkich korzystających z danych zawartych na mapie. Poszczególne języki zwane też standardami mapowania nazywamy notacjami najpopularniejsze z nich to m.in. VACD (diagram łańcucha wartości dodanej), EPC (proces sterowany zdarzeniami), BPMN (Business Process Model and Notation). Niezależnie od zastosowanego standardu mapowania należy pamiętać o kilku zasadach: mapa odwzorowuje stan obecny, przy mapowaniu konieczna jest obecność osób znających przebieg procesu i specyfikę wykonywanych czynności, należy ustalić poziom szczegółowości mapowania, należy ustalić granice procesu. Mapowanie to proces pracochłonny i wymagający czasu oraz zaangażowania wielu pracowników. Z tego powodu trudno ustrzec się błędów przy opisywaniu przebiegu czynności. Najczęściej powtarzające się błędy podczas mapowania procesów to: brak wyraźnego początku i końca procesu, brak połączeń pomiędzy elementami (np. czynnościami), przeprowadzenie mapowania bez udziału osób znających dokładnie jego przebieg, ślepe ścieżki w procesie, mapowanie stanu pożądanego/przeszłego/planowanego, zamiast obecnego np. tworzymy mapę tego co powinno być, a nie tego co jest, tworzenie zbyt ogólnej mapy, niepozwalającej wychwycić problemów, tworzenie mapy zbyt szczegółowej bez przeprowadzenia dokładnego badania procesu, rozwiązywanie problemów już podczas mapowania. 5

6 PRZYKŁAD Przykłady map wykonanych zgodnie z hierarchią w notacji EPC: założenie strategiczne (poziom 0) Założenia strategiczne Interesariusze Bezpieczeństwo Obywatele Pracownicy Wiedza Urząd x Strategia Rząd WEJŚCIE WYJŚCIE Jednolite prawo Instytucje UE megaproces (poziom 1) Procesy główne (megaprocesy) Postępowanie i decyzje w sprawach X Klient Realizacja programów Y Klient Nadzór nad działalnością Z Procesy pomocnicze (megaprocesy) Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie majątkiem Zarządzanie finansami Zarządzanie zasobami IT 6

7 proces (poziom 2) Przyjęcie pracownika Pracownik zatrudniony Pracownik gotowy do pracy Przygotowanie dokumentacji kadrowej nowego pracownika Adaptacja nowego pracownika na stanowisku pracy podproces (poziom 3) Przeprowadzenie konkursu na stanowisko pracy Rozstrzygnięto konkurs Umowa Podpisanie umowy Dyrektor departamentu kadr Umowa Aneksowano umowę Umowa Życiorys Podanie Badanie lekarskie e-kadry Podpisano umowę Założenie teczki osobowej pracownika Założono teczkę osobową pracownika Specjalista ds kadr z departamentu kadr Teczka osobowa Adaptacja nowego pracownika na miejscu pracy 7

8 3.3 Wybór właściciela procesu Zmapowany proces wymaga wyznaczenia osoby, która rozumie cały jego przebieg wskazania właściciela. Według Kazimierza Perechudy 2 właściciele procesów to osoby odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesu, czyli jego nadzór. Cechy właściciela procesu: osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego procesu, czuwa nad realizacją procesu, odpowiada za jego prawidłowe funkcjonowanie, wyznacza cele i role w procesie, obserwuje i kontroluje wyniki procesu, dokonuje okresowych przeglądów procesu, sporządza raporty z wykonania procesu, podejmuje działania usprawniające proces, podnoszące jego efektywność. Należy pamiętać, że mimo ustanowienia właściciela procesu, który jest odpowiedzialny za realizację, pracownicy zaangażowani w dany proces nadal są odpowiedzialni za jego efekt końcowy. 4 Zarządzanie procesowe krok po kroku optymalizacja procesów Praca nad zarządzaniem procesowym nie kończy się na zidentyfikowaniu i zmapowaniu procesów oraz wyznaczeniu ich właścicieli to dopiero początek. Kolejnym etapem jest optymalizacja procesów, czyli znalezienie najlepszego rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium. Optymalizacja procesów składa się z wielu etapów. W następnych rozdziałach przedstawiamy kolejne jej kroki. 4.1 Analiza słabych stron Pierwszym etapem na drodze do poprawy będzie określenie przyczyn trudności występujących w procesie czyli ich słabych stron. Posiadając mapy procesów, można dokonać analizy pod kątem jakości, kosztów i ryzyka. Poniżej przedstawiono przykładowe słabe strony procesu w podziale na te trzy kategorie: jakość: dostęp do produktu lub usługi jest utrudniony, zbyt długo czeka się na dostarczenie produktu lub usługi, produkt lub usługa nie odpowiada potrzebom, koszt: proces jest za długi, za dużo lub za mało zasobów przeznacza się na realizację procesu, produkuje się niepotrzebne produkty lub usługi, ryzyko: 2 Kazimierz Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, WAE, Wrocław 1999, s. 41 8

9 straty dla urzędu, straty dla klientów, straty dla otoczenia. Znając słabe strony procesu, należy zastanowić się nad ich przyczynami. Do najczęściej występujących problemów leżących u podstaw słabych stron procesu należą: za niski poziom lub brak delegowania zadań i odpowiedzialności przez kadrę kierowniczą, niskie kompetencje pracowników, wykonywanie czynności, które nie przynoszą korzyści dla klienta, wąskie gardła, szeregowe (zamiast równoległego) wykonywanie działań, powodujące wydłużenie czasu przebiegu procesu, zwłoka w podejmowaniu kolejnych działań, nadmiernie sformalizowana i rozbudowana akceptacja, rozbudowana dokumentacja (często papierowa), poszukiwane danych w różnych systemach (niezintegrowanych), przepisywanie danych, brak mierników pozwalających na ocenę efektywności procesów, brak wzorców, procedur, instrukcji, powtarzające się błędy na poszczególnych etapach, brak kontroli jakości. 4.2 Wyznaczenie mierników procesu Mierniki procesu wyznaczane są w celu określenia, czy i w jakim stopniu dany proces spełnia założone cele. Pozwalają także szybko wychwycić błędy w jego realizacji. Jednym z najlepszych sposobów wyznaczania mierników jest zorganizowanie burzy mózgów, podczas której grupa poda wiele mierników i dokona spośród nich wyboru najodpowiedniejszych, ustalając wartości docelowe. Mierniki nie mogą być wyznaczane samodzielnie przez właściciela procesu bez konsultacji z pracownikami zaangażowanymi w realizację procesu. Miernik procesu powinien posiadać następujące cechy: być ściśle powiązany z celami procesu i organizacji, być policzalny, mierzalny, pozostać wolny od błędów pomiarów, wartość miernika powinna ciągle się zmieniać wraz ze zmianą procesu. PRZYKŁAD Poniższa tabela przedstawia przykładowe mierniki w procesach realizowanych przez urzędy. Lp. Nazwa procesu Słaba strona Miernik Cel 1 Wydawanie decyzji w sprawie X Klienci (pomimo dostępu do informacji) mają trudności z wypełnianiem wniosków. Są one często niekompletne lub błędnie wypełnione. M1 = (wnioski z brakami/ wnioski) *100% Zmniejszyć odsetek wniosków wymagających uzupełnienia w stosunku do wszystkich wniosków do poziomu Oczekiwana wartość 5% 9

10 Lp. Nazwa procesu Słaba strona Miernik Cel 2 Pomiar satysfakcji klienta 3 Przyjmowanie i rozpatrywanie skarg i wniosków 4 Wydawanie decyzji w sprawie X 5 Postępowania administracyjne II instancji 35% wniosków wymaga uzupełnienia w trakcie dalszego postępowania. Obliczono, że przy liczbie wniosków, które wpłynęły w ubiegłym roku, aż wymagało wezwania klientów do uzupełnienia braków. Czas pracy temu poświęcony to 639 godzin, co pochłania 0,37 etatu. W urzędzie przeprowadzono badanie ankietowe satysfakcji klienta z oferowanych mu usług. Podczas badania ankietowani określają wagę poszczególnych czynników, a następnie określają stopień zadowolenia z poszczególnych aspektów. Średni wynik badania wyniósł 71,3. Do urzędu wpłynęło 50 skarg. Po przeprowadzeniu postępowania okazało się, że 15 z nich dotyczy podobnych przypadków z przeszłości. Liczba wydanych decyzji w terminie wyniosła 3000 wobec 3500 wszystkich wydanych decyzji. Do urzędu trafiło 1000 odwołań od wszystkich wydanych decyzji (5000), z czego 500 zostało uznane za zasadne. CSI = suma wszystkich pytań (waga pytania * ocena zadowolenia) M2 = liczba skarg dotycząca podobnych przypadków z przeszłości. M3 = (decyzje wydane w terminie/ wszystkie decyzje) *100% M4 = liczba odwołań zasadnych/ wydane decyzje) *100% 5%. Pozwoli to odzyskać 0,32 etatu. Poprawić jakość obsługi klienta do poziomu 85. Wyeliminować powtarzanie tych samych błędów. Zwiększyć odsetek decyzji wydawanych w terminie do poziomu 95%. Zmniejszyć odsetek odwołań zasadnych do poziomu 5%. Oczekiwana wartość % 5% 10

11 4.3 Pomiar procesu Każdym zmapowanym procesem należy w odpowiedni sposób zarządzać. W tym celu potrzebne jest zdobycie wielu danych o procesie, takich jak: liczba zdarzeń inicjujących proces w badanym okresie, liczba zrealizowanych czynności w badanym okresie, liczba dokumentów wchodzących wg rodzaju, liczba dokumentów wychodzących wg rodzaju, liczba etatów realizujących proces wg stanowisk, liczba zdarzeń kończących proces w badanym okresie. Dane te można uzyskać z posiadanych przez urząd systemów informatycznych, rejestrów, a gdy jest to niemożliwe, należy przeprowadzić obserwację i zanotować liczbę wystąpień zdarzenia przez pewien miarodajny okres. 4.4 Analiza obciążenia pracą i przepływu zadań Kolejnym etapem zarządzania procesowego jest analiza obciążenia pracą. Znając potrzebne dane ilościowe, należy oszacować czasochłonność wszystkich czynności występujących w procesie. Badanie czasochłonności należy przeprowadzić na jak największej próbie pracowników urzędu zaangażowanych w realizację danego procesu. Każdy pracownik podaje trzy czasy dla każdej czynności: minimalny, średni oraz maksymalny. Następnie oblicza się czas trwania czynności, korzystając ze wzoru: ł = + (4 ś ) + 6 gdzie: C działania czas trwania czynności, C min minimalny czas trwania czynności, C śr średni (przeciętny) czas trwania czynności, C max maksymalny czas trwania czynności. Po otrzymaniu od różnych pracowników wyników czasochłonności tego samego działania, należy zastosować medianę w celu otrzymania ostatecznego wyniku. Obciążenie pracą dla danej czynności obliczamy mnożąc czasochłonność każdej z nich przez znaną zmienną (daną ilościową czyli ilość wystąpień poszczególnych zdarzeń). Obciążenie pracą dla całego procesu otrzymujemy sumując obciążenia poszczególnych czynności występujących w procesie. PRZYKŁAD Przykład obliczania czasochłonności czynności i obciążenia pracą: Analizowany proces składa się z 11 działań, od A do K. Proces realizowany jest w zespole składającym się z 7 pracowników. Każdy pracownik szacuje czas trwania poszczególnych działań realizowanych w procesie. Ze względu na różny stopień złożoności danej sprawy podaje 3 czasy (minimalny, przeciętny, maksymalny). Załóżmy, że gdy sprawa jest standardowa, pracownik jest w stanie zrealizować 11

12 ją w 60 minut. Gdy zdarzają się skomplikowane przypadki, wtedy zajmuje to 480 minut. Natomiast przeciętnie zajmuje to 240 minut. Wartości podane przez pracownika podstawiamy do wzoru i obliczamy szacunkowy czas trwania działania. ł = = 250 [ ] Dla pozostałych pracowników analogicznie obliczamy szacunkowy czas trwania pierwszego działania. Wyniki zestawione zostały w poniższej tabeli. Pracownik Szacunkowy czas trwania pierwszego działania [min] Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Po zastosowaniu mediany otrzymujemy ostateczny wynik czasu trwania pierwszego działania, który w przykładzie wynosi 480 minut (komórki zaznaczone na czerwono). Takie obliczenia należy powtórzyć dla wszystkich działań realizowanych w procesie. Obliczone czasy trwania wszystkich 11 działań zawiera poniższa tabela. Działanie Czasochłonność [min] A 480 B 180 C 60 D 480 E 240 F 600 G 240 H 420 I 60 J 60 K 60 Znając czasochłonność poszczególnych działań, należy zebrać informacje o ilości ich wystąpienia (zdarzeń) w badanym okresie. W przykładzie zebrano dane roczne (z 12 miesięcy) z rejestrów i sprawozdań rocznych. 12

13 Kolejnym krokiem jest obliczenie obciążenia pracą poszczególnych działań. Obliczamy je, mnożąc czasochłonność przez ilość wystąpień każdego działania w badanym okresie. Natomiast obciążenie pracą dla całego procesu otrzymujemy poprzez zsumowanie obciążenia poszczególnych czynności występujących w procesie. Wyniki przedstawione zostały poniżej w tabeli. Działanie Czasochłonność [min] Zdarzenia Obciążenie [min] A B C D E F G H I J K RAZEM W ten sposób obliczono obciążenie pracą w skali roku dla całego procesu składającego się z 11 działań (A K). Wyniosło ono minut, czyli 4300 godzin. Poniższy schemat przedstawia analizowany proces składający się z 11 działań, od A do K. Podano szacunkową czasochłonność wszystkich działań, ilość wystąpień każdego z nich w badanym okresie oraz maksymalny czas podjęcia działania od zakończenia poprzedniego. 13

14 Znając czasochłonność wszystkich działań w procesie, możemy w kolejnym kroku ustalić, jaki jest maksymalny czas podjęcia działania od zakończeniu poprzedniego. Czas ten należy ustalić dla wszystkich działań występujących w procesie. Czas trwania procesu od zdarzenia początkowego do zdarzenia końcowego oblicza się według wzoru sumując czasy wszystkich działań oraz maksymalnych czasów podjęcia działania od momentu zakończenia poprzedniego: Ś ż ł ż ł ł gdzie: O działania maksymalny czas podjęcia działania od zakończenia poprzedniego, C działania szacunkowa czasochłonność działania, suma czasów wszystkich działań i czasów podjęcia działania, od pierwszego do ostatniego w procesie. Znając czasochłonność wszystkich zidentyfikowanych działań, można określić te, które najbardziej obciążają pracą i stanowią ponad 80% czasu trwania procesu. Późniejsze rekomendacje zmian powinny się odnosić przede wszystkim do tych działań (w ich przypadku nawet małe zmiany wpłyną na cały proces). 14

15 15

16 Poniższa tabela zawiera wszelkie zebrane i obliczone dotychczas dane o przykładowym procesie. Działania Zdarzenia Opóźnienie Czasochłonność Obciążenie 80% obciążenia Ścieżka Wartość nazwa np. w ciągu 12 miesięcy np. w godzinach np. w godzinach np. w godzinach np. w godzinach najdłuższa: ABCDFGIJK dla klienta A brak B brak C dodana D brak E nie dotyczy dodana F dodana G dodana H nie dotyczy brak I brak J dodana K dodana RAZEM Legenda: Działania wszystkie działania realizowane w przykładowym procesie (11 od A do K) Zdarzenie ilość wystąpień poszczególnych działań w ciągu 12 miesięcy Opóźnienie maksymalny czas podjęcia działania od zakończenia poprzedniego wyrażony w godzinach Czasochłonność szacunkowy czas trwania działania wyrażony w godzinach Obciążenie iloczyn czasochłonności działania i zdarzeń 80% obciążenia działania stanowiące 80% obciążenia całego procesu, działania najbardziej wpływające na obciążenie pracą (z analizy Pareto) Ścieżka najdłuższy z możliwych czas realizacji procesu Wartość wynik analizy wartości dodanej dla klienta Tabela zawiera dane o procesie w stanie obecnym przed optymalizacją. Zawiera informacje o czasochłonności poszczególnych działań realizowanych w przykładowym procesie, ilości ich wystąpień w ciągu roku, opóźnień podjęcia działań od zakończenia poprzedniego, obciążeniu pracą, najdłuższej ścieżce. Dane te są punktem wyjścia do podjęcia prac nad wprowadzeniem rekomendacji zmian, a co za tym idzie optymalizacji procesu. 16

17 4.5 Rekomendacje zmian Na koniec, znając przebieg procesu, czasochłonność poszczególnych czynności oraz działania wnoszące wartość dodaną 3 do procesu, możemy zastanowić się nad wprowadzeniem potrzebnych zmian: działania, które nie wnoszą wartości dodanej dla klienta można usunąć, działania, które wnoszą wartość dodaną dla klienta, ale są bardzo czasochłonne, należy usprawnić, zastanowić się, w jaki sposób można je skrócić, w działaniach, które wnoszą wartość dodaną dla klienta, ale są na najdłuższej ścieżce procesu, należy zmniejszyć opóźnienia. Przed wdrożeniem zmian w procesie trzeba jeszcze przeanalizować, jakie dostosowania organizacyjne będą potrzebne, jakie nakłady będą wymagane oraz jakie ryzyko ze sobą niesie wdrożenie tych zmian. Należy również zaktualizować posiadane mapy procesów, czyli wprowadzić na nich niezbędne zmiany. Poniżej przedstawiono mapę procesu po wprowadzeniu wszystkich rekomendowanych zmian (z 11 działań pozostało 6). 3 Philip Kotler definiuje wartość dodaną jako dokonaną przez klienta ocenę ogólnej zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb. Philip Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 7 17

18 18

19 4.6 Pomiar po zmianach Po zarekomendowaniu zmian w procesie należy jeszcze raz przeanalizować proces pod kątem czasochłonności i obciążenia pracą. Należy obliczyć, ile czasu będzie zajmowała realizacja procesu w zoptymalizowanej wersji. Działania Zdarzenia Opóźnienie Czasochłonność Obciążenie 80% obciążenia Ścieżka Wartość nazwa np. w ciągu 12 miesięcy np. w godzinach np. w godzinach np. w godzinach np. w godzinach najdłuższa: ABCDFGIJK dla klienta C , ,5 dodana E nie dotyczy dodana F ,0 dodana G ,0 dodana J , ,5 dodana K , ,5 dodana RAZEM ,5 Przedstawiony sposób optymalizowania procesów poszukuje najlepszego rozwiązania z punktu widzenia wartości dodanej dla klienta i efektywności. W niektórych przypadkach kryteria te mogą okazać się niewystarczające. W takim przypadku należy zastanowić się nad zastosowaniem innych kryteriów optymalizacji procesu, takich jak koszty czy ryzyko. 19

20 5 Wdrożenie systemu zarządzania procesowego Kontynuacją działań związanych z wprowadzaniem w urzędzie zarządzania procesowego jest zaplanowanie sposobu, w jaki poszczególne elementy zostaną ze sobą powiązane w formie systemu zarządzania procesowego. Zorganizowanie takiego systemu jest również procesem i można go przedstawić w postaci mapy. Patrząc z tej perspektywy, etapy zarządzania procesowego (podprocesy) to: przegląd procesu, rekomendowanie zmiany, podejmowanie decyzji o zmianie, wdrażanie zmiany. Przedstawiony schemat jest uniwersalny może zostać wykorzystany przez wszystkie urzędy. Jest na tyle szczegółowy, aby nie pominąć najważniejszych elementów zarządzania procesowego. Może zostać wykorzystany jako wzorzec, bądź podstawa do organizacji zarządzania procesowego w danym urzędzie. Poniższy schemat przedstawia zarządzanie procesowe w postaci mapy poziomu 2. Zarządzanie procesowe Przegląd procesu Rekomendowa nie zmiany Podejmowanie decyzji o zmianie Wdrożenie zmiany 5.1 Zorganizowanie systemu zarządzania procesowego Przygotowując się do wdrożenia zarządzania procesowego należy określić tryb: dostępu do danych o procesach (bazy procesów i mierników), przeglądu procesów, zgłaszania propozycji, rozpoznania, rekomendowania i podejmowania decyzji, wdrażania zmian. Należy także ustalić role i zakres zadań: kierownictwa urzędu, komitetu sterującego, właścicieli procesów, komórek merytorycznych i pracowników Rola kierownictwa urzędu Kierownictwo urzędu najwyższego szczebla odgrywa kluczową rolę w procesie systemowego wdrożenia zarządzania procesowego w urzędzie. Jest odpowiedzialne za zarządzanie zmianami, tj. określa ich cele oraz zakres, podejmuje decyzję o ich wprowadzeniu 20

21 lub zaniechaniu. Powołuje komitet sterujący, z którym cyklicznie spotyka się, oceniając postęp prac na podstawie składanych raportów. W systemie zarządzania procesowego kierownictwo urzędu: przedstawia oczekiwania wobec właścicieli procesów i komitetu sterującego, podejmuje decyzje o wdrożeniu zmian, nadzoruje postęp prac Rola komitetu sterującego Komitet sterujący to struktura wspierająca, składająca się ze stałych członków (kierownictwo kluczowych komórek merytorycznych), spośród których wybiera się przewodniczącego oraz pracownika pełniącego obowiązki sekretarza. W razie potrzeby komitet sterujący może zwracać się o pomoc ekspertów. Spotkania komitetu odbywają się w regularnych sesjach, najlepiej co trzy miesiące, a przynajmniej raz na pół roku. W mniejszych urzędach zamiast komitetu sterującego można powołać koordynatora zmian. Komitet sterujący: ocenia wyniki przeglądu procesów, ocenia propozycje zmian i przedstawia kierownictwu urzędu rekomendacje w tym zakresie, ocenia postęp prac wdrożeniowych i raportuje o tym kierownictwu urzędu Rola właściciela procesu Właściciel procesu to osoba, która odpowiada za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesu, czyli za jego nadzór. Właścicielem jest osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie logikę całego procesu. Jej zadania obejmują wyznaczanie celów i ról w procesie, monitorowanie i kontrolowanie wyników procesu, dokonywanie okresowych przeglądów procesu. Właściciel procesu: przegląda procesy, weryfikuje mierniki procesów, ocenia propozycje pracowników, konsultuje proponowane zmiany z komórkami merytorycznymi, rekomenduje zmiany komitetowi sterującemu, przedstawia komitetowi sterującemu zakres i plan wdrożenia zmiany, raportuje wyniki przeglądu procesów komitetowi sterującemu, monitoruje postęp prac wdrożeniowych, raportuje postęp prac wdrożeniowych komitetowi sterującemu, aktualizuje mapy procesów Rola komórek merytorycznych i pracowników Komórki merytoryczne i pracownicy są realizatorami procesów, specjalistami dziedzinowymi, posiadającymi ogromną wiedzę o procesie, dlatego każda proponowana zmiana musi być z nimi konsultowana. Ponadto sami mają możliwość wychodzenia z inicjatywą i przedstawiania właścicielowi procesu propozycji udoskonaleń procesu. Komórki merytoryczne i pracownicy: konsultują z właścicielami procesów proponowane zmiany, udzielają właścicielom procesów niezbędnych informacji, wdrażają zmiany w procesach, proponują zmiany (usprawnienia) procesów. 21

22 5.2 Przegląd procesu Wdrożenie zarządzania procesowego nie jest jednorazową czynnością, którą wykonujemy raz, by później do niej nie wracać. To proces wymagający regularnych przeglądów i ciągłego doskonalenia. Cyklicznego przeglądu procesu dokonuje właściciel. W przypadku nieosiągnięcia zakładanych wyników, bada przyczyny i rekomenduje odpowiednie zmiany w procesie. Jeśli rezultaty zostały zrealizowane, raportuje o wynikach i dokonuje weryfikacji mierników procesu. Raport przekazywany jest komitetowi sterującemu, który dokonuje oceny i następnie przedstawia raport kierownictwu urzędu. Po zaakceptowaniu raportu przez kierownictwo, właściciel procesu wprowadza zmiany w miernikach procesu. Poniższa mapa obrazuje przykładowy przebieg przeglądu procesu. 22

23 Nadszedł termin przeglądu Mierniki procesu Właściciel procesu Przegląd procesu Baza procesów Informacja o wynikach Nie osiągnięto zakładanych rezultatów Osiągnięto zakładane rezultaty Informacja o wynikach Właściciel procesu Właściciel procesu Informacja o wynikach Właściciel procesu Mapa procesu Badanie przyczyn Raportowanie wyników Weryfikacja mierników Propozycja Informacja o wynikach Mierniki procesu Baza procesów Zaproponowa no zmianę Przekazano informację Zaproponowa no zmianę REKOMENDOWAN IE ZMIANY Informacja o wynikach Komitet sterujący Ocena wyników Mierniki procesu Raport o wynikach Raport o wynikach Kierownictwo urzędu Akceptacja raportu Raport o wynikach Przekazano do zweryfikowania Zaakceptowa no zmianę Właściciel procesu Mierniki procesu Wprowadzenie zmian Mierniki procesu Baza procesów Zakończono przegląd 23

24 Przegląd procesu Właściciel procesu dokonuje cyklicznego przeglądu procesu w okresach półrocznych lub co najmniej raz w roku. Przeglądu dokonuje przede wszystkim na podstawie mierników procesu (czy mierniki zostały osiągnięte). Badanie przyczyn Jeżeli nie osiągnięto oczekiwanych rezultatów, wyjaśnia z komórkami merytorycznymi przyczyny i formułuje propozycje zmian w tym zakresie, które będą rozpatrzone w trybie rekomendacji zmian. Raportowanie wyników Jeżeli osiągnięto oczekiwane rezultaty, właściciel procesu raportuje o tym komitetowi sterującemu. Weryfikacja mierników Jeżeli osiągnięto założoną wartość mierników, właściciel procesu powinien zaproponować nową wyższą wartość mierników procesu. Ocena wyników Komitet sterujący (na podstawie informacji od właściciela procesu) dokonuje oceny wyników. Na tej podstawie przygotowuje dla kierownictwa urzędu raport o wynikach przeglądu. Akceptacja raportu Kierownictwo urzędu akceptuje raport z przeglądu procesów i proponowaną zmianę wartości mierników. W przypadku wątpliwości przekazuje raport do ponownego zweryfikowania przez właściciela procesu i komitet sterujący. Wprowadzenie zmian Właściciel procesu po zaakceptowaniu przez kierownictwo urzędu raportu z przeglądu procesów, wprowadza zmiany w miernikach procesów. 5.3 Rekomendowanie zmiany Procesy ulegają ciągłym zmianom obserwowanym z różnych perspektyw. Dla zachowania ich aktualności każda z zaangażowanych w proces stron musi mieć możliwość zgłoszenia zmian. Oznacza to, że rekomendacje zmian w procesach powstają z trzech powodów: zmianę procesu zaproponował pracownik (najczęściej zaangażowany w jego realizację), zmiana została zaproponowana przez właściciela procesu (w wyniku przeglądu procesu), kierownictwo poleciło ponownie zbadać wcześniejszą rekomendację. Właściciel procesu ocenia zaproponowane zmiany i w razie potrzeby konsultuje się z komórką merytoryczną, która opiniuje zmianę. Po zapoznaniu się z opinią, właściciel rekomenduje zmianę procesu. 24

25 Znaleziono przyczynę Mapa procesu Pracownik Zaproponowanie zmiany PRZEGLĄD PROCESU PODEJMOWANIE DECYZJI O ZMIANE Baza procesów Propozycja Zaproponowa no zmianę Zaproponowa no zmianę Przekazano do zweryfikowania Mapa procesu Właściciel procesu Ocena zmiany Baza procesów Rekomendacja Mapa procesu Zwrócono się o konsultacje Nie zwrócono się o konsultacje Komórka merytoryczna Rekomendacja Opinowanie zmiany Opinia Baza procesów Skonsultowano rekomendacje Właściciel procesu Opinia Baza procesów Rekomendowani e zmiany Rekomendacja Mapa procesu Opinia Nie zarekomendowano zmiany Zarekomendowan o zmianę PODEJMOWANIE DECYZJI O ZMIANE 25

26 Zaproponowanie zmiany Każdy pracownik urzędu może zaproponować zmianę usprawniającą proces. Pracownicy są zachęcani do zgłaszania propozycji. Ocena zmiany Właściciel procesu ocenia, czy zgłoszone propozycje (własne, bądź innych pracowników) wymagają konsultacji z komórkami merytorycznymi. Opiniowanie zmiany Jeżeli właściciel procesu zwróci się z prośbą o zaopiniowanie zmiany, to kierownictwo komórki merytorycznej, bądź wyznaczone osoby, przedstawiają swoją opinię w tym zakresie. Przedstawiona opinia wykorzystywana jest przez właściciela procesu do sformułowania rekomendacji. Rekomendowanie zmiany Właściciel procesu po rozpoznaniu propozycji i w razie konieczności po uzgodnieniu z komórkami merytorycznymi, formułuje rekomendacje, bądź pozostawia sprawę bez dalszego biegu. 5.4 Podejmowanie decyzji o zmianie Właściciel procesu opisuje zakres rekomendowanych zmian i przygotowuje plan wdrożenia. Zakres i plan wdrożenia przedstawia komitetowi sterującemu, który dokonuje oceny i decyduje o dalszym postępowaniu: w razie wątpliwości może przekazać rekomendacje do ponownego rozpatrzenia i uzupełnienia braków, może ostatecznie zarekomendować zmiany kierownictwu urzędu, albo odrzucić proponowaną zmianę. Kierownictwo urzędu po zapoznaniu się z przestawionymi dokumentami wydaje decyzję: o wdrożeniu zmian w procesie, albo o ponownym zweryfikowaniu rekomendacji, albo o odrzuceniu. 26

27 REKOMENDOWAN IE ZMIANY Zarekomendo wano zmianę Rekomendacja Właściciel procesu Rekomendacja Właściciel procesu Opis Planowanie Zakres wdrożenia Plan wdrożenia Rekomendacja Zaplanowano zmianę Komitet sterujący Zakres wdrożenia Ocena Projekt decyzji Plan wdrożenia Zarekomendowano decyzję o zmianie Projekt decyzji Kierownictwo urzędu Decyzja Decyzja Przekazano do zweryfikowania Zdecydowano o wdrożeniu Zdecydowano poniechać REKOMENDOWAN IE ZMIANY WDROŻENIE ZMIANY 27

28 Opis Właściciel dokładnie opisuje zakres zmiany, a w szczególności wpływ zmiany na obciążenie pracą, wartość dodaną dla klienta, mierniki procesów, czas trwania procesu. Właściciel opisuje zakres wdrożenia, a w szczególności: zmiany w obowiązujących regulacjach urzędu, zmiany w procedurach, instrukcjach, zmiany w systemach informatycznych, bądź innych narzędziach, konieczne nakłady, przewidywaną ścieżkę legislacyjną zmiany, ocenę ryzyka i zaproponowanie działań kontrolnych. Planowanie Właściciel procesu określa podstawowe kroki, jakie muszą być podjęte w celu wdrożenia zmiany, proponuje terminy realizacji i wskazuje komórki merytoryczne odpowiedzialne za wdrożenie zmian. Ocena Komitet sterujący dokonuje oceny zmian, a w szczególności: wpływu na proces (jego poprawę), realności wdrożenia proponowanej zmiany, określa priorytety zmian (ważność i pilność), potwierdza zakres wdrożenia, potwierdza termin wdrożenia, W razie wątpliwości może przekazać rekomendacje do ponownego rozpatrzenia i uzupełnienia braków, może ostatecznie zarekomendować zmiany kierownictwu urzędu przygotowując projekt decyzji w tym zakresie lub może odrzucić proponowaną zmianę. Decyzja Kierownictwo urzędu podejmuje decyzję o wdrożeniu zmiany na podstawie projektu decyzji przedstawionego przez komitet sterujący. Kierownictwo urzędu: decyduje o wdrożeniu zmiany, w razie wątpliwości może przekazać rekomendacje do ponownego rozpatrzenia i uzupełnienia braków, lub odrzuca propozycje. 5.5 Wdrożenie zmiany Po wydaniu decyzji przez kierownictwo urzędu o wdrożeniu zmian w procesie, komórka merytoryczna przystępuje do prac wdrożeniowych. Właściciel procesu na bieżąco monitoruje postęp prac. Po zakończeniu wdrożenia aktualizuje mapy procesu, sporządza raport, który przedstawia komitetowi sterującemu. Raport jest oceniany, a następnie przedstawiany kierownictwu urzędu, które może zaakceptować wdrożenie w całości, bądź kieruje polecenia (naprawcze) do odpowiednich komórek merytorycznych. 28

29 PODEJMOWANIE DECYZJI O ZMIANE Zdecydowano o wdrożeniu Decyzja Rekomendacja Komórka merytoryczna Zakres wdrożenia Wdrożenie zmiany Informacja o wdrożeniu Plan wdrożenia Informacja o wdrożeniu Monitorowanie postępu prac Właściciel procesu Informacja o wdrożeniu Wdrożono częściowo lub wcale Badanie przyczyn Właściciel procesu Informacja o przyczynach opóźnienia Wdrożono w pełni Raportowanie postępu prac Właściciel procesu Potwierdzenie wdrożenia Informacja o wdrożeniu Baza procesów Aktualizacja mapy procesu Właściciel procesu Mapa procesu Baza procesów Potwierdzenie wdrożenia Komitet sterujący Zaktualizowano mapę procesu Informacja o przyczynach opóźnienia Ocena wdrożenia Raport wdrożenia Raport wdrożenia Kierownictwo urzędu Akceptacja Zalecono działania naprawcze Raport wdrożenia Zakończono wdrożenie 29

30 Wdrożenie zmiany Zmiany realizowane są na podstawie decyzji kierownictwa urzędu. Komórki merytoryczne, zgodnie ze swoim zakresem zadań i odpowiedzialności, wdrażają zmiany procesów. Po zakończeniu wdrożenia lub jego poszczególnych etapów, przygotowują informacje o postępie prac, a następnie przekazują je właścicielowi procesu. Monitorowanie postępu prac Właściciel procesu monitoruje postęp prac zwracając szczególną uwagę na to, czy rekomendowane zmiany są wdrażane w całości, częściowo czy też wcale. Otrzymuje od komórek merytorycznych stosowne informacje. Aktualizacja mapy procesu Właściciel procesu (zgodnie ze zmianami) aktualizuje mapy procesów. Badanie przyczyn Jeżeli wdrażanie zmian nie przebiega zgodnie z planem, to właściciel procesu wraz z komórkami merytorycznymi bada przyczyny i przygotowuje stosowne informacje. Raportowanie postępu prac Właściciel procesu raportuje komitetowi sterującemu o postępie prac. Ocena wdrożenia Komitet sterujący dokonuje oceny wdrożenia rekomendowanych zmian. Na tej podstawie przygotowuje dla kierownictwa urzędu raport o wdrożeniu. Akceptacja Kierownictwo urzędu akceptuje wdrożenie zmiany na podstawie przedstawionego przez komitet sterujący raportu wdrożenia lub w przypadku niewdrożenia zmiany, w pełni formułuje działania naprawcze kierowane do komórek merytorycznych. 30

31 6 Model dojrzałości procesowej System zarządzania procesowego może zostać oceniony na podstawie modelu układu odniesienia, które opisuje kolejne fazy rozwoju systemu zarządzania w każdym aspekcie podejścia procesowego. Model dojrzałości określa stan zaawansowania organizacji w zarządzaniu procesami. Na potrzeby realizacji projektu model taki został zdefiniowany wpięciu fazach: zainicjowanie, uświadomienie, projektowanie, wdrożenie, doskonalenie. ZAINICJOWANIE UŚWIADOMIENIE PROJEKTOWANIE WDROŻENIE DOSKONALENIE Poniżej prezentujemy najważniejsze cechy charakteryzujące urząd znajdujący się w poszczególnych fazach dojrzałości organizacyjnej w aspekcie zarządzania procesowego. 6.1 Faza I Zainicjowanie Istnieje zbiór zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, ale nie są one uporządkowane w procesy. Nie planowano i nie organizowano szkoleń w tym zakresie. Nie ma pracowników wyznaczonych do koordynowania całych procesów (właścicieli procesów), nie praktykuje się powoływania zespołów projektowych, wszelkie decyzje w tym zakresie podejmowane są przez kierownictwo urzędu na drodze służbowej (hierarchicznej). Wdrażanie zmian nie jest w szczególny sposób koordynowane, postęp prac w tym zakresie monitorowany jest wyłącznie przez poszczególne zespoły lub stanowiska. Nie istnieje system raportowania efektów oparty o mierzalne wskaźniki, zarządzanie procesowe nie funkcjonuje, chociaż mogą sporadycznie wystąpić jakieś jego elementy. 6.2 Faza II Uświadomienie Zidentyfikowano (spisano) wybrane procesy, udokumentowano je w formie graficznej (mapy) lub opisowej (procedury), przeszkolono w tym zakresie wybranych pracowników. Nie ma pracowników wyznaczonych do koordynowania całych procesów (właścicieli procesów), w razie potrzeby powołuje się zespoły projektowe (robocze), wszelkie decyzje w zakresie zmian procesów podejmowane są przez kierownictwo urzędu na drodze służbowej (hierarchicznej), czasami po zasięgnięciu opinii zespołów projektowych. Wdrażanie najważniejszych zmian koordynowane jest na szczeblu kierownictwa urzędu, postęp prac raportowany jest sporadycznie, zazwyczaj wyłącznie na wyraźne polecenie. Nie istnieje system raportowania efektów oparty o mierzalne wskaźniki. Zarządzanie procesowe funkcjonuje w ograniczonym zakresie, głównie do doraźnego usprawniania bieżących działań urzędu. 31

32 6.3 Faza III Projektowanie Zidentyfikowano (spisano) wszystkie kluczowe procesy, udokumentowano je w formie graficznej (mapy) lub opisowej (procedury), są one sporadycznie aktualizowane. Przeszkolono w tym zakresie wybraną grupę pracowników. Sporadycznie wyznacza się pracowników do nadzoru nad wybranymi procesami, powoływanie zespołów projektowych jest częstą praktyką, decyzje w zakresie zmian procesów podejmowane są przez kierownictwo urzędu na drodze służbowej (hierarchicznej), po zasięgnięciu opinii wyznaczonych pracowników lub zespołów projektowych. Wdrażanie najważniejszych zmian koordynowane jest przez kierownictwo urzędu, ale już w oparciu o harmonogramy przygotowywane przez odpowiednie zespoły projektowe, postęp prac raportowany jest w miarę regularnie. Nie istnieje system raportowania efektów, ale monitorowane są najważniejsze wskaźniki, zarządzanie procesowe wykorzystywane jest głównie do realizacji zadań projektowych. 6.4 Faza IV Wdrożenie Zidentyfikowano (spisano) wszystkie kluczowe procesy, udokumentowano je w formie graficznej (mapy) lub opisowej (procedury), są one regularnie aktualizowane, przeszkolono w tym zakresie wybraną grupę pracowników, w razie potrzeby przeprowadza się szkolenia uzupełniające lub zaawansowane. Kluczowe procesy koordynowane są przez wyznaczonych pracowników (właścicieli procesów), część zespołów projektowych funkcjonuje na stałe, a pozostałe powoływane są w razie potrzeby, decyzje w zakresie zmian procesów podejmowane są przez kierownictwo urzędu na podstawie rekomendacji powołanego organu (komitetu sterującego). Wdrażanie najważniejszych zmian koordynowane jest przez powołany organ (komitet sterujący), postęp prac monitorowany jest regularnie w oparciu o zdefiniowane statusy (zakończono, w trakcie, opóźnione itp.). Istnieje system raportowania efektów oparty o mierzalne wskaźniki, zarządzanie procesowe wykorzystywane jest głównie do realizacji zadań projektowych. 6.5 Faza V Doskonalenie Zidentyfikowano (spisano) wszystkie procesy, udokumentowano je w formie graficznej (mapy) lub opisowej (procedury), są one regularnie aktualizowane, przeszkolono w tym zakresie wybraną grupę pracowników, w razie potrzeby przeprowadza się szkolenia uzupełniające lub zaawansowane, organizuje się w tym zakresie warsztaty i szkolenia wewnętrzne. Kluczowe procesy koordynowane są przez wyznaczonych pracowników (właścicieli procesów), pozostałe przypisane zostały do poszczególnych zespołów lub stanowisk, zespoły projektowe funkcjonują na stałe, a ich zadania opisano w regulaminie organizacyjnym (struktura macierzowa). Pomniejsze decyzje w tym zakresie podejmowane są przez upoważniony organ (komitet sterujący), strategiczne rekomendowane są przez niego kierownictwu urzędu. Wdrażanie wszystkich zmian koordynowane jest przez powołany organ (komitet sterujący), ustala się priorytety wdrożenia, postęp prac monitorowany jest regularnie w oparciu o zdefiniowane statusy (zakończono, w trakcie, opóźnione itp.), istnieje system raportowania efektów oparty o mierzalne wskaźniki, zarządzanie zmianami jest procesem ciągłym angażującym wszystkie komórki organizacyjne urzędu (nie jest stanem nadzwyczajnym, ale zwykłą praktyką urzędu). 32

33 7 Podsumowanie Zarządzanie procesowe to realizacja celów organizacji dzięki procesom. Samo w sobie jest procesem, zatem wymaga ciągłego doskonalenia i regularnych przeglądów. Proces to zaplanowany przebieg działań mających na celu uzyskanie oczekiwanych rezultatów. Hierarchia procesów obejmuje cztery stopnie: założenia strategiczne, megaprocesy, procesy, podprocesy. Mapa procesu to graficzne odzwierciedlenie przebiegu procesu przy użyciu różnych symboli. Mapowanie procesów to opisywanie przebiegu czynności, odwzorowując stan obecny. Jest pierwszym etapem wprowadzania zmian w przebiegu czynności. Optymalizacja procesów to znalezienie najlepszego rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium (jakości, kosztu lub ryzyka). Właściciel procesu to osoba odpowiedzialna za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesu. Organizacja zarządzania procesowego dla urzędu może zostać przedstawiona w postaci mapy, na której występują cztery podprocesy: przegląd procesu, rekomendowanie zmiany, podejmowanie decyzji o zmianie, wdrażanie zmiany. Model dojrzałości procesowej opisuje kolejne etapy rozwoju organizacji i umożliwia obiektywną ocenę dojrzałości procesowej w pięciu fazach: zainicjowania, uświadomienia, projektowania, wdrożenia, doskonalenia. 33