MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

Transkrypt

1 Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

2 Marta Hołub Czynności kierownicze dyrektora szkoły KIEROWANIE I ADMINISTROWANIE PLACÓWKĄ OŚWIATOWĄ

3 Działania kierownicze Polityka kierowania szkołą System kierowania szkołą Istota działań Doprowadzić do uzgodnienia najważniejszych celów pomiędzy społecznościami z uwzględnieniem polityki państwa. Ustalenie priorytetów programowych kształcenia i wychowania. Ustalić, w jaki sposób organy kierowania i współkierowania szkołą będą porozumiewać się ze sobą, w jaki sposób będą podejmować decyzje o działaniu szkoły. Forma decyzji Statut szkoły, program nauczania i wychowania /szkolny zestaw programów nauczania, program wychowawczy, profilaktyczny regulamin szkolny i inne regulaminy Regulaminy organów kierowania i współkierowania, roczny harmonogram czynności kierowniczych w szkole

4 Działania kierownicze Struktura realizacyjna nowelizowana w każdym roku szkolnym System motywacyjny Kontrola Istota działań Obsada osobowa zadań stałych i doraźnych /klasy, grupy, przydział przedmiotów i wychowawstw, opieki nad pomieszczeniami i pracowniami oraz innych zadań Poprzez system motywacyjny wyzwolić twórcze postawy i wydajną pracę Poprzez działania kontrolne dokonywać oceny stanu realizacji celów i programów szkoły, stanu bezpieczeństwa ludzi i mienia,sprawności technicznej urządzeń Forma decyzji Arkusz organizacyjny szkoły, roczny plan pracy szkoły, kalendarz szkolny, tygodniowy rozkład zajęć, dyżurów, zakresy obowiązków oraz kompetencji i odpowiedzialności pracowników, plan finansowy szkoły Ocena pracy zawodowej nauczyciela, regulamin premiowania i nagradzania, plan doskonalenia zawodowego nauczycieli Założenia i plan nadzoru pedagogicznego, badania osiągnięć uczniów, plan kontroli wewnętrznej

5 - plan pracy szkoły - plan nadzoru pedagogicznego - kalendarz życia szkoły - plany pracy komisji przedmiotowych - plany pracy zespołów

6 Organy współkierujące szkołą Rada Szkoły Rada Pedagogiczna Rada Rodziców Samorząd Uczniowski

7 STYL I STRATEGIE KIEROWANIA

8 Kierowanie wywieranie wpływu na ludzi, nakłanianie do podążania ku wspólnym celom Styl kierowania sposoby osiągania celów przez kierowników w pracy wraz z zespołami pracowniczymi Styl kierowania względnie stały zestaw zachowań kierownika polegający na wywieraniu wpływu na pracowników w pracy

9 Koncepcje stylów kierowania Styl autokratyczny Styl nieingerujący (liberalny) Styl demokratyczny (Klasyfikacja R.Lippitta i R.K. Whita)

10 Test 1. Uważam, że autokratyczny styl kierowania ma swoje uzasadnienie w pewnych szczególnych przypadkach TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ 2. Stosowanie demokratycznego stylu kierowania bardziej zależy od składu zespołu pracowniczego niż od samego pracownika TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ 3. Często pytam pracowników, jak spędzili weekend lub co słychać u nich w rodzinach. TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ

11 Cztery style modelowe R.Likerta Autokratyczny Autokratyczny życzliwy Konsultacyjny Partycypialny

12 Autokratyczny Autokratyczny życzliwy Konsultacyjny Partycypialny Współpraca Brak Bardzo ograniczona Podejmowanie decyzji Centralizowanie decyzji Centralnie, bez możliwości komentowania przez pracowników Motywacja Kary i groźby Nagradzanie za lojalność (przywileje za podporządkowa nie) Dwustronny przepływ informacji Kierownik konsultuje się z pracownikami, ale i tak sam podejmuje decyzję Nacisk na atmosferę współpracy i zaufania Duży stopień współpracy Wspólne podejmowanie decyzji Udział pracowników w kierowaniu Współodpowiedzialność pracowników Brak Brak Duża Bardzo duża, wynikająca ze wspólnego podejmowania decyzji

13 Nastawienie na ludzi czy na zadania? klubowy demokratyczny nieingerujący autokratyczny

14 Skrzynka stylów kierowania

15 misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie. Taki kierownik potrzebuje akceptacji. Nie interesuje się wynikami i normami. ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu. Taka osoba przecenia współuczestnictwo, jest ustępliwa i delikatna. Czasem wysuwa pomysły, ale nie zawsze je realizuje. olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje się w pracę. autokratyczny - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy to sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

16 otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół. dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania. biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania. Taki kierownik jest racjonalny, logiczny, opanowany życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach. Taka osoba przejawia inicjatywę, ceni czas i jakość. Jest zainteresowana ludźmi o ile to wpływa na efektywność.

17 Styl sprawowania władzy

18 Przeszkody w kierowaniu związane z kwalifikacjami kierownika Niedostateczna znajomość powierzonego zakresu zadań Obawa przed popełnieniem błędu Brak jasności co do prowadzonej przez siebie polityki Brak umiejętności sprawowania nadzoru Brak umiejętności szkolenia pracowników Tzw. efekt Pigmaliona

19 Przeszkody związane z postawami kierowników Wyznawanie zasad teorii X (pracownik jest z natury leniwy) Tendencja do wkraczania w obszary decyzji podwładnych Uciekanie przed trudnościami Obawa przed przewyższeniem przez podwładnego Obawa przed utratą prestiżu Konformizm kierownika Działanie prawa Greshama Brak obiektywnego sądu o sobie

20 Przeszkody związane z czynnikami zewnętrznymi Naciski wewnętrzne i zewnętrzne Niewłaściwie skierowane oczekiwania wyższych przełożonych Niewłaściwe formułowanie poleceń Brak pomocy

21 Inne przeszkody Błędne oceny wynikające z niewłaściwego stosunku do faktów (brak wiedzy o kontekście) Fikcja organizacyjna Poleganie na precedensach Odpowiedzialność kierownika

22 ĆWICZENIE 1. Co to jest skuteczność? 2. Co to jest odpowiedzialność? 3. Kto i co ma wpływ na osiąganie efektów przez szkołę? 4. Za co i przed kim odpowiada dyrektor szkoły?

23 Dylemat lidera: władza czy współpraca? A. Blikle: Doktryna jakości

24 WŁADZA WSPÓŁPRACA MUSISZ: - sam wszystkiego dopilnować - być podejrzliwy - pamiętać, ze każde twoje słowo może być wykorzystane przeciw tobie MUSISZ: - być otwartym (pokazać siebie takim jakim jesteś) - być asertywny - umieć aktywnie słuchać, zmieniać swoje postawy i poglądy - posługiwać się metodą wygrał - wygrał

25 WŁADZA Pozbawiasz się: Źródeł najważniejszych informacji Inicjatywy członków zespołu Zbiorowej wiedzy WŁADZA WSPÓŁPRACA Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi wokół ciebie.

26 Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy a ich pracownicy nie odchodzą z pracy? 1Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? 2 Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia? 3 Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4 Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? 5 Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? 6 Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? 7 Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8 Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna? 9 Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej? 10 Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela/kolegę? 11 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? 12 Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

27 Stwierdzono, że pytania zaznaczone kolorem żółtym korelują z niskim poziomem rotacji kadr, tj. w firmach, w których pracownicy odpowiadają TAK na te pytania, pracownicy bardzo rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.

28 Co zrobić, aby ludzie odpowiadali TAK na wszystkie pytania? A czego robić nie wolno?

29 Każde działanie jest podejmowane dla zaspakajania jakiejś potrzeby POTRZEBY RZECZOWE EMOCJONALNE ambicje Potrzeba godności Pieniądze, rzeczy, zdrowie Potrzeby społeczne: Miłość Przyjaźń Bezpieczeństwo Akceptacja Potrzeby radości z działania

30 Lider władzy zaspokaja potrzeby rzeczowe i ambicje Lider współpracy odwołuje się do potrzeb emocjonalnych KORZYŚCI KONTRA WARTOŚCI

31 SYTUACJA POKUSY DYSONANS GODNOŚCIOWY Chronią biologię Chronią godność KORZYŚCI JA WARTOŚCI Wybór korzyści kosztem wartości wymaga społecznego uzgodnienia

32 KORZYŚCI Określają co mam uzyskuję, gdy biorę Można dać lub odebrać Wymiana korzyść za korzyść Kalkulacja koszt zysk (czy ta wymiana się opłaca) Zaspokojenie braku Nasycenie Dysonans godnościowy Wymaga uzgodnienia WARTOŚCI Określają jaki jestem Uzyskuję, gdy daję Nie można ani dać ani odebrać Nie ma wymiany Etos Dążenie do czegoś Chęć powtórzenia (nie ma zjawiska nasycenia) Konsonans godnościowy Nie ma uzgodnienia MODEL WŁADZY MODEL WSPÓŁPRACY

33 ZARZĄDZANIE PRZEDMIOTOWE I PODMIOTOWE WOBEC PRACOWNIKA PRZEDMIOTOWE Człowiek jest wart tyle, ile dla mnie zrobi Jak najmniej z góry, zawsze coś za coś Swoim stosunkiem do pracownika dostarcza mu argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości Anomia pracownicza PODMIOTOWE Człowiek jest wartością samą w sobie, partnerstwo Etos wypiera coś za coś Swoim stosunkiem do pracownika pozbawia go argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości Etos pracowniczy

34 Motorem działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją dwa podstawowe rodzaje motywacji: 1. motywacja własna (wewnętrzna): zrobię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę robienia właśnie tego, 2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę lub gdy tego nie zrobię spotka mnie kara.

35 Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna Lider zespołu posługuje się władzą, jeżeli powoduje zachowaniami członków zespołu odwołując się do ich motywacji zewnętrznej marchewka i kij Lider zespołu posługuje się współpracą, jeżeli powoduje zachowaniami członków zespołu odwołując się do ich motywacji wewnętrznej.

36 Jak motywować ludzi do pracy? Przestań ludzi demotywować Zarządzaj pracownikami tak jakby to byli ochotnicy a nie najemnicy Daj ludziom dobrą pracę: wynagrodzenie współpraca wartości wybór

37 1. Szybki efekt WŁADZA 2. Powtarzanie osłabia efekt 3. Gra trudna do wygrania 4. Przeciwnicy 5. Walka, mechanizmy obronne 6. Wyścig szczurów, wypalenie 7. Dysonans godnościowy 8. Anomia pracownicza 9. Kosztowne 10. ŁATWE WSPÓŁPRACA 1. Powolny trwały efekt 2. Powtarzanie wzmacnia efekt 3. Wspólne budowanie etosu 4. Partnerzy, odpowiedzialność 5. Współpraca, wzajemne wsparcie 6. Zespoły, poczucie więzi 7. Konsonans godnościowy 8. Obustronne zaufanie 9. Ekonomiczne 10. TRUDNE