Partner honorowy Akademii POLRISK Partner prawny Akademii POLRISK

Transkrypt

1 Certyfikowany Zawodowy Menedżer Ryzyka Partner honorowy Akademii POLRISK Partner prawny Akademii POLRISK Copyright by Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK Warszawa 2016

2 Metryka dokumentu Niniejszy dokument jest dokumentem przechowywanym i aktualizowanym w wersji elektronicznej. Proszę skontaktuj się z autorem dokumentu w celu uzyskania najnowszej wersji. Copyright by Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK 2014 Niniejszy dokument stanowi istotną własność intelektualną Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK. Rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez uprzedniego pisemnego zezwolenia zarządu Stowarzyszenia POL- RISK jest zabronione. Żadna część niniejszego Regulaminu nie może być reprodukowana lub przekazywana w jakiejkolwiek formie lub za pomocą jakichkolwiek środków, w szczególności elektronicznych lub mechanicznych, łącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem i wprowadzaniem do systemów informacyjnych, mediów społecznościowych i Internetu bez pisemnego zezwolenia członków zarządu Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK. Przekazanie niniejszego dokumentu do konsultacji członkom POLRISK nie stanowi udzielenia im licencji lub przekazania praw własności intelektualnej jakiejkolwiek osobie fizycznej lub prawnej. Historia Modyfikacji Data zatwierdzenia obowiązującej wersji: Data następnego przeglądu i edycji: W trybie bieżącym. Numer Wersji Data ostatniej Edycji Autorzy Sławomir Pijanowski, Prezes Zarządu POLRISK Opis Modyfikacji Opracowanie treści i opisu programu. Konsultacja Konsultacja Zatwierdzono Zarząd POLRISK: Ewa Szpakowska, Jerzy Podlewski, Hanna Gołaś Członkowie POLRISK: Zbigniew Fałek, Maciej Sowiński, Tomasz Miazek, Sylwester Rakowski, Zbigniew Żyra, Maria Tomaszewska-Pestka, Marcin Janicki. Uwagi do tekstu oraz uzgodnienie stanowiska zarządu POLRISK. Uwagi merytoryczne do programu. Niniejszy Dokument został zatwierdzony uchwałą Zarządu POLRISK z dnia dd-mm-rrrr ws: Imię i nazwisko Funkcja Podpis Sławomir Pijanowski Prezes Zarządu Hanna Gołaś Jerzy Podlewski Ewa Szpakowska Skarbnik Wiceprezes Wiceprezes Strona 2 z 23

3 Wprowadzenie Niniejszy program zawiera treści stanowiące pierwszy etap szkolenia zawodowego przygotowującego do pełnienia zawodu menedżera zarządzania ryzykiem w rozumieniu Federacji Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem (FERMA) oraz 12 Statutu Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK. Niniejszym Stowarzyszenie POLRISK wspólnie z Partnerami Instytucjonalnymi w Polsce oraz Federacją FERMA podejmuje wspólne dzieło związane z utworzeniem zawodu menedżer ryzyka (zwanego również Chief Risk Officer [członek zarządu ds. ryzyka], Pełnomocnik Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem, Menedżer ds. zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń) - na rynku polskim analogicznie do 50-cio letnich doświadczeń na rynkach dojrzałych z uwzględnieniem najnowszych trendów rozwoju zawodu. Należy przy tym określić, że jest to zawód, którego celem jest gruntowna ocena całościowego poziomu ryzyka działalności organizacji, ustalenie i egzekwowanie limitów ryzyka dla działania przedsiębiorstwa, jego modelu biznesowego, a przez to świadome oddziaływanie na poziom ryzyka realizacji celów, oraz adaptacji firmy do zmiennego otoczenia biznesowego. Ocena kosztów całościowego zarządzania ryzykiem leży również w gestii odpowiedzialności menedżera ryzyka. Menedżer ryzyka w krajach Europejskich takich jak: Zjednoczone Królestwo, Francja, Niemcy, Włochy raportuje do zarządu, zarządza ryzykiem poprzez zależny zakład ubezpieczeń (captive) lub uplasowanie i finansowanie ryzyka na tradycyjnym rynku ubezpieczeń, program zapobiegania strat (loss prevention), monitorowanie strat (loss control), zarządzanie szkodowością (claims management), nadzór nad likwidacją szkód, tworzenie strategii ubezpieczeń adekwatnej do strategii firmy, zarządzanie międzynarodowymi programami ubezpieczeniowymi. W tym kontekście niniejszy zawód menedżera ryzykiem należy rozpatrywać mając na względzie szerszy zakres aniżeli zarządzanie ryzykiem finansowym, czy menedżera ryzyka finansowego. Menedżer ryzyka POLRISK i FERMA traktuje ryzyko finansowe jako jedno z istotniejszych, ale nie jedyny obszar, w którym można dokonywać pomiaru ryzyka pełni rolę sygnału wczesnego ostrzegania związanego z zasadnością samej strategii i ryzyka jej realizacji, realizacji celów, modelu biznesowego, właściwej decyzji i ryzyk związanych z alokacją kapitału w projektach inwestycyjnych. Może się bowiem okazać, że zarówno strategia firmy jak i finanse są na znakomitym poziomie (w klasycznym rozumieniu ryzyko niskie akceptowalne bankructwa lub niepowodzenia strategii biznesowej itp.), natomiast poza zasięgiem pozostaje brak efektywnego przełożenia strategii na cele operacyjne, ekspozycja firmy na spalenie lub zniszczenie, kradzież majątku, przejęcie jej właścicielstwa, zmianę modelu biznesowego, odpowiedzialności cywilnej za nienależyte wykonanie umowy, produkt, usługę, czy brak realnej ochrony majątku, które również mogą być przyczyną bankructwa firmy. Więcej informacji o podobieństwach i różnicach uzyskają Państwo dzięki uczestnictwu w niniejszym szkoleniu, którego program prezentujemy oraz poprzez bezpośredni kontakt z menedżerami ryzyka z całej Europy po przystąpieniu do Stowarzyszenia POLRISK. Program został opracowany przy współpracy wielu osób i instytucji w Polsce i zagranicą, będących autorytetami w swojej dziedzinie. W celu lepszego zrozumienia kim jest menedżer ryzyka w rozumieniu europejskiej federacji FERMA i Stowarzyszenia POLRISK prosimy o zapoznanie się z publikacją Francuskiego Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem (AMRAE) oraz z 12 Statutu Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK. Z racji faktu, iż jest to szkolenie zawodowe, istotą jego jest propozycja rozwoju zawodowego i współtworzenie społeczności, do której Państwa serdecznie zapraszamy. Stowarzyszenie POLRISK będzie wspierało kandydatów na menedżerów ryzyka poprzez spotkania z doświadczonymi menedżerami z całej Europy, którzy zgodzili się na pełnienie roli Państwa mentorów. Strona 3 z 23

4 Również koledzy i koleżanki po fachu wspólnie ze Stowarzyszeniem POLRISK będą wspierać Państwa i Państwa firmy w kreowaniu i ochrony wartości Państwa firm, organizacji poprzez świadome i efektywne zarządzanie ryzykiem. W załączeniu znajdą Państwo również list polecający od Pani prezes FERMA, Julii Graham. Wiedza nabyta podczas każdego modułu będzie sprawdzona poprzez 15 pytań w postaci testu wielokrotnego wyboru. Certyfikowani Zawodowi Menedżerowie Ryzyka, po przystąpieniu do członkostwa w POLRISK, będą zaproszeni do zaprezentowania na spotkaniach członkowskich POLRISK swoich doświadczeń we wdrożeniach zarządzania ryzykiem w celu uzyskania wsparcia i podzielenia się doświadczeniami z innymi menedżerami ryzyka. Z poważaniem Zarząd Stowarzyszenia POLRISK Sławomir Pijanowski, Hanna Gołaś, Ewa Szpakowska, Jerzy Podlewski 12 Statutu Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK ust. 1: 1. Członkiem Zwyczajnym - Risk Managerem może być wyłącznie osoba fizyczna, posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych, która nie została pozbawiona praw publicznych, mająca w zakresie swoich obowiązków zawodowych zarządzanie ryzykiem niezależnie od formy zatrudnienia lub zajmująca się zawodowo zarządzaniem ryzykiem lub spełnia kryteria określone przez federację stowarzyszeń zarządzania ryzykiem FERMA oraz która złożyła dobrowolną pisemną deklarację wstąpienia do Stowarzyszenia, zwaną dalej deklaracją Członkowską i opłaciła wpisowe w wysokości określonej przez Zarząd. W szczególności Członkiem Zwyczajnym Risk Managerem może być osoba, która uzyskała jeden z certyfikatów POLRISK w zakresie zarządzania ryzykiem. W szczególności, za menedżera ryzyka może być uznana osoba na stanowisku kierowniczym, eksperta, specjalisty, pełnomocnika lub samodzielnym, mająca w swoim zakresie obowiązków lub zakresie obowiązków komórki organizacyjnej - zarządzanie (samodzielne lub wraz z zespołem) ryzykiem organizacji (np. przedsiębiorstwo, uczelnia, szpital, jednostka administracji publicznej, instytucja non-profit, itp.) lub istotnego jej obszaru (np. finansowe, operacyjne, IT, ciągłość działania, kontraktowe, prawne, ubezpieczeniowe, strategiczne, środowiskowe). Menedżer ryzyka, w szczególności: - odpowiada za opracowanie zasad, struktury, systemu, procesu zarządzania ryzykiem w organizacji lub jej danym obszarze, w szczególności: polityki zarządzania ryzykiem, planu zarządzania ryzykiem, mechanizmów raportowania informacji zarządczej o ryzyku, mechanizmów komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w zakresie zarządzania ryzykiem, odpowiedzialności i rozliczalności za zarządzanie ryzykiem, integracji zarządzania ryzykiem z procesami w organizacji, jak i określenia zasobów niezbędnych do wdrożenia i utrzymywania zarządzania ryzykiem. - odpowiada za opracowanie i efektywność procesu, procedur zarządzania ryzykiem, ustalenie kryteriów ryzyka, metodyki identyfikacji, analizy, ewaluacji, oceny ryzyka; postępowania z ryzykiem, monitorowanie i przeglądy, dokumentację procesu zarządzania ryzykiem, - jest właścicielem procesu zarządzania ryzykiem na poziomie całej organizacji, - odpowiada za kontrolling ryzyka i postulowanie, opracowywanie, uzgadnianie oraz egzekwowanie ustalonych tolerancji i limitów ryzyka wśród wskazanych osób, Strona 4 z 23

5 - odpowiada za opracowanie, weryfikację aktualności i adekwatności programów ubezpieczeniowych (mogących być częścią globalnych programów ubezpieczeniowych firmy krajowej lub międzynarodowej) do specyfiki działalności firmy, branży i kraju, ryzyk i właściwego ich pokrycia ubezpieczeniowego, koordynuje relację z brokerem, wg adekwatnej relacji nakład/efekt (poziom ryzyka/ koszt składki), - określa łączną ekspozycję firmy na straty, odpowiada za koordynację obliczenia specyficznych parametrów ryzyka lub zleca je wyspecjalizowanym komórkom lub dostawcom, - opracowuje programy prewencji ubezpieczeniowej, szkodowej oraz retencji ryzyka, w kluczowych dla prowadzonego biznesu obiektach, infrastrukturze, maszynach, materiałach lub aktywach firmy, - koordynuje i nadzoruje proces likwidacji szkód (ubezpieczonych i nieubezpieczonych), zarządza bazą szkodowości, zdarzeń, problemów, incydentów, rejestrem ryzyka i problemów, lub przeprowadza outsourcing tego procesu pełniąc rolę nadzorcy likwidatora szkód, opracowuje wytyczne w zakresie likwidacji szkód, - weryfikuje zasadność zgłaszania do sprawozdania finansowego poszczególnych zobowiązań warunkowych firmy i zasadność utworzenia rezerw, - odpowiada za alternatywny transfer lub podział ryzyka w postaci keptywu (captive) oraz relacje z reasekuratorem ryzyk keptywu, - jest odpowiedzialny na obliczanie łącznych kosztów ryzyka (total cost of risk): kosztów transferu ryzyka, kosztów środków kontroli, zabezpieczeń, czynności kontrolnych, - spełnia kryteria formalne i uzyska jeden z certyfikatów menedżera ryzyka POLRISK lub FERMA, - działa na styku z komórką odpowiadającą za raportowanie CSR (Corporate Social Responsibility), - raportuje na poziom zarządu, Komitetu Audytu w radzie nadzorczej, regulatorowi status ryzyk i efektywności systemu zarządzania ryzykiem, współpracuje z audytem wewnętrznym w tym zakresie, - aktywnie uczestniczy we wszystkich negocjacjach umów dotyczących zarządzania ryzykiem, zakupu ubezpieczeń, odszkodowania lub wspiera, identyfikuje ryzyka w kluczowych dla realizacji celów i strategii firmy umowach z dostawcami i kontrahentami firmy, - daje wkład merytoryczny do zawieranych przez firmę umów w zakresie wysokości i limitów odszkodowawczych oraz odpowiedzialności cywilnej, - zapewnia przestrzeganie i zgodność z wymaganiami prawnymi w zakresu zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń, - przeprowadza warsztaty i szkolenia wewnętrzne za zakresu zarządzania ryzykiem, kształtuje politykę informacyjną w zakresie kształtowania świadomości pracowników w tym zakresie. - posiada doświadczenie z obszaru szeroko rozumianego zarządzania ryzykiem, Strona 5 z 23

6 - inny powyżej nie ujęty zakres odpowiedzialności powiązany z całościowym zarządzaniem ryzykiem organizacji. Moduł I: Terminologia i standardy zarządzania ryzykiem, kreowanie, ochrona wartości przedsiębiorstwa poprzez efektywne zarządzanie ryzykiem (16 godz.) Program opracował: Sławomir Pijanowski Partner instytucjonalny: Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK Opiekun merytoryczny: Grant Purdy, Associate Director, Broadleaf Capital International Pty. Trener: Sławomir Pijanowski, Prezes Stowarzyszenia POLRISK, Zarząd POLRISK, zaproszeni goście. Cel i opis modułu: Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z podstawową terminologią wg PKN-ISO Guide 73: stosowaną w zarządzaniu ryzykiem na poziomie całego przedsiębiorstwa oraz przegląd głównych obecnie obowiązujących norm, standardów, metodyk zarządzania ryzykiem: PN-ISO 31000:2012 COSO II/III, ALARM/IRM, FERMA, MoR oraz standardu zarządzania ryzykiem Jamesa Lama. Powyższe nie wyklucza pojawienia się dodatkowej specjalistycznej terminologii lub innych standardów w poszczególnych modułach. W trakcie modułu przekażemy Państwu ponad 20 letnie doświadczenia australijskonowozelandzkie, które stały się kolebką i źródłem współczesnego, całościowego zarządzania ryzykiem organizacji. Podczas modułu dowiedzą się Państwo co autorzy normy ISO mieli na myśli i jak ją właściwie odczytać. Oprócz powyższego poznamy podejście anglosaskie (standard FERMA, AIRMIC, ALARM, IRM), oraz MoR, amerykańskie COSO II/III oraz standard opracowany przez Jamesa Lama, pierwszego Chief Risk Officera na świecie. Ponadto zapoznają się Państwo z praktycznymi trudnościami, barierami oraz wyzwaniami jakie napotykają przedsiębiorstwa w Polsce w zakresie wdrożeń zarządzania ryzykiem. Moduł będzie przeprowadzany z wykorzystaniem materiałów szkoleniowych Kevina W. Knighta AM, Przewodniczącego międzynarodowej grupy roboczej, która opracowała normę ISO 31000:2009. Kevin W. Knight udzielił wyłącznej zgody Stowarzyszeniu POL- RISK na ich przetłumaczenie na język polski. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Integracja zarządzania ryzykiem z zarządzaniem strategicznym firmy oraz z zarządzaniem przez wartość VBM (Value Based Management). Cykl życia firmy a presja interesariuszy na wzrost wartości i poziomu ryzyka prowadzonej działalności. Przełożenie efektów zarządzania ryzykiem na sprawozdanie finansowe i raportowanie dla zarządu. Strona 6 z 23

7 2. Terminologia: Kandydat zna podstawową terminologię z zakresu zarządzania ryzykiem zawartą w Przewodniku terminologicznym PKN-ISO GUIDE 73:2012 Zarządzanie ryzykiem - terminologia oraz umie wskazać różnice pomiędzy poszczególnymi terminami. 3. Standardy zarządzania ryzykiem: Kandydat posiada podstawową wiedzę dotyczącą podstawowych norm, metodyk lub standardów dot. zarządzania ryzykiem tj. a) PN-ISO 31000:2012 Zarządzanie Ryzykiem Zasady i wytyczne. b) COSO II/III, COSO 2013 Struktura ramowa. c) FERMA/ALARM/IRM Risk Management standard. d) MoR (Management of Risk). e) Framework Jamesa Lama. Zakres egzaminu: Egzamin ze znajomości w/w dobrych praktyk zarządzania ryzykiem weryfikuje czy kandydat: a. zna terminologię z zakresu zarządzania ryzykiem na podstawie powyższego Przewodnika PKN-ISO Guide 73:2012. b. umie wskazać i uzasadnić miejsce roli zarządzania ryzykiem w strategii firmy oraz w budowaniu wartości firmy (zarządzanie przez wartość VBM), c. zna strukturę w/w standardów, norm, metodyk: elementy, etapy, zasady, strukturę ramową, proces powiązania między nimi w ramach standardu oraz potrafi wskazać części wspólne, różnice pomiędzy nimi lub elementy unikalne dla danej normy bądź metodyki, d. zna podstawowe produkty zarządzania ryzykiem, e. zna produkty struktury ramowej zarządzania ryzykiem oraz produkty poszczególnych etapów procesu zarządzania ryzykiem, f. zna atrybuty efektywnego zarządzania ryzykiem, g. zna różnice pomiędzy ładem korporacyjnym (corporate governance), audytem i zarządzaniem ryzyka oraz kontrollingiem ryzyka w przedsiębiorstwie, h. zna podstawowe mierniki efektywności struktury ramowej i procesu zarządzaniem ryzykiem, Moduł II: Rola zarządzania ryzykiem i menedżera ryzyka w strukturach corporate governance (16 godz.) Program opracował: Andrzej S. Nartowski Partner instytucjonalny: Polski Instytut Dyrektorów Opiekun merytoryczny: Andrzej S. Nartowski Strona 7 z 23

8 Trenerzy: Andrzej S. Nartowski, Joanna M. Mrowicka Cel i opis modułu: Głównym celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z kluczowymi, najlepszymi praktykami i modelami funkcjonowania ładu korporacyjnego (corporate governance), którego jednym z filarów jest zarządzanie ryzykiem. Wywarły bowiem one wpływ na ukształtowanie się i umiejscowienie w organizacjach współczesnego całościowego zarządzania ryzykiem. Ponadto zostaną omówione podstawowe ryzyka związane z nieprawidłowo napisanym statutem, umową spółki. Menedżer ryzyka, raportując bezpośrednio do zarządu oraz przedstawiając przed radą nadzorczą status ryzyk prowadzonej działalności, musi rozumieć swoją rolę w corporate governance, a w szczególności czego mają prawo oczekiwać od niego członkowie Komitetu Audytu, Rady Nadzorczej oraz musi wiedzieć jak efektywnie powinien na tym oczekiwaniom sprostać. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Wprowadzenie do problematyki a. Czym jest corporate governance? b. Corporate governance jako element ustrojowy spółki kapitałowej c. Model anglosaski ustroju spółki: rada dyrektorów d. Model rodzimy ( kontynentalny ): rada nadzorcza i zarząd e. Wspólne cechy obu systemów: i. zasada stosuj lub wyjaśnij, dlaczego nie stosujesz i jej modyfikacje (system brytyjski, południowoafrykański, oraz inne; wspólne założenia wszystkich systemów i różnice płynące z lokalnych kultur korporacyjnych; ii. brytyjski Raport Turnbulla implementowany do Combined Code iii. model kanadyjski jego uniwersalne wartości i przydatność w systemie two-tier board. 2. Jak pogodzić kontynentalny model działania rady nadzorczej z rosnącymi wpływami anglosaskiego modelu corporate governance? a. komitety rady nadzorczej, b. niezależni członkowie rady nadzorczej, c. solidarna odpowiedzialność członków rady nadzorczej za sprawozdawczość spółki. d. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW i. zasada comply or explain ii. obowiązkowe sprawozdawania z dobrowolnego stosowania (mandatory reporting on voluntary compliance). e. Tradycyjne funkcje rady nadzorczej w polskim prawie (orientacja na przeszłość): i. sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, Strona 8 z 23

9 ii. ocena sprawozdania finansowego i sprawozdania z działalności pod względem zgodności z księgami i dokumentami oraz ze stanem faktycznym, iii. ocena wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia strat, iv. powoływanie, zwieszanie, odwoływanie członków zarządu, v. wyrażanie zgody na dokonanie przez zarząd czynności określonych w statucie. f. Współczesne zadania rady nadzorczej w świetle Dobrych praktyk (orientacja na przyszłość): i. przedstawianie walnemu zgromadzeniu zwięzłej dorocznej oceny sytuacji spółki, w tym: ii. oceny systemy zarządzania ryzykiem istotnym dla spółki, iii. oceny systemu kontroli wewnętrznej w spółce, iv. opiniowanie transakcji z podmiotami powiązanymi (z wyjątkiem rutynowych transakcji przeprowadzanych na warunkach rynkowych). 3. Rada nadzorcza w procesie zarządzania ryzykiem. a. Komitet audytu, skład, mechanizmy działania, czynniki ryzyka. b. Komitet wynagrodzeń,, mechanizmy działania, czynniki ryzyka. 4. Praktyczne aspekty corporate governance w procesach zarządzania ryzykiem a. Mapa pojęć: corporate governance, compliance, sustainability, etyka. b. Brak ścisłych granic między pojęciami, strefa Schengen, wzajemna zależność. c. Wpływ corporate governance na wycenę spółki: i. teoria wpływu pozytywnego, próby pomiaru, ii. wpływ negatywny: spółki bez należytego corporate governance podatne na kryzysy, upadłość, łatwe przejęcie, iii. wpływ negatywny: reputacja, iv. wpływ negatywny: ograniczone zaufanie do raportowanych wyników, v. wpływ negatywny: możliwe wyższe stawki ubezpieczeniowe. d. Corporate governance w procesie budowy strategii spółki: i. wiarygodność strategii zależna od merytorycznego udziału rady nadzorczej w jej opracowaniu, ii. udział rady nadzorczej w procesie budowy strategii zależny od kompetencji jej członków i ich harmonijnej współpracy, iii. konflikty w akcjonariacie negatywnie rzutują na wiarygodność strategii, e. Kto odpowiada za corporate governance w spółce? i. szczególna rola rady nadzorczej w procesie współpracy z zarządem, Strona 9 z 23

10 ii. różne umiejscowienie specjalistów odpowiedzialnych za realizację założeń corporate governance, iii. biuro zarządu wspiera zarząd w procesie współpracy z radą, często wspomaga radę organizacyjnie, iv. dział relacji inwestorskich odpowiada za raporty okresowe i bieżące oraz raporty o stosowaniu dobrych praktyk, v. w grupach kapitałowych dział nadzoru właścicielskiego odpowiada za nadzór nad spółkami zależnymi i stowarzyszonymi, vi. dział finansowy odpowiada za jednostkową i skonsolidowaną sprawozdawczość finanansową, vii. czyli: odpowiedzialność za corporate governance jest domeną całej spółki, nie jej wyodrębnionego pracownika / pracowników. 5. Corporate governance: dla kogo? a. Spółki notowane na rynkach regulowanych, b. Spółki nienotowane: jakie względy przemawiają za stosowaniem zasad corporate governance w całości lub części? c. Firmy rodzinne: w jakich okolicznościach zasady corporate governance dają szczególne korzyści? 6. Kanały komunikacji w procesach corporate governance: a. za komunikowanie z radą nadzorczą odpowiedzialny zarząd, b. niemniej jednak rada nadzorcza może włączyć do procesów komunikacji na temat zarządzania ryzykiem specjalistów operacyjnych, jeżeli sama reprezentuje odpowiedni zasób kompetencji, c. komitet audytu powinien współpracować z dyrektorem finansowym, a także okresowo kontaktować się bezpośrednio - bez udziału dyrektora finansowego - z jego służbami, d. komitet audytu powinien kontaktować się bezpośrednio z komórką audytu wewnętrznego / jej szefem, co burzy tradycyjny układ stosunków w spółce (zwyczajowo szef audytu wewnętrznego podlegał nawet nie zarządowi, a prezesowi), e. niezbędna bieżąca bezpośrednia komunikacja specjalistów w strefie Schengen, czyli odpowiedzialnych za poszczególne komórki zaangażowane w proces corporate governance. 7. Narzędzia ułatwiające komunikację: a. Dobre praktyki spółek notowanych na GPW i. weszły w życie 1 stycznia 2008 r., kilkakrotnie zmieniane / uzupełniane przez Radę Giełdy oraz ii. Podręcznik Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW (2008). Autor: Andrzej S. Nartowski. Przegląd Corporate Governance 2008, numer specjalny. Strona 10 z 23

11 b. Komitet audytu pierwsze kroki. Przewodnik dla praktyków. Przygotowany przez zespól ekspertów finansowych pod kierownictwem Pawła Spiechowicza. c. Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce oraz d. Wskazówki i zasady ładu korporacyjnego zalecane dla spółek nienotowanych działających w Europie. Inicjatywa Stowarzyszenia Europejskich Instytutów Dyrektorów ecoda, e. Zasady nadzoru korporacyjnego OECD. f. Wytyczne OECD dotyczące nadzoru korporacyjnego w przedsiębiorstwach publicznych. g. Pomocne wydawnictwo: kwartalnik Przegląd Corporate Governance. Biuletyn Polskiego Instytutu Dyrektorów zawiera liczne teksty praktyków n.t. zarzadzania ryzykiem i corporate governance. 8. Raportowanie na temat corporate governance a. w systemie EBI: raporty dotyczące niestosowania lub niezastosowania dobrych praktyk; adresat: GPW. b. w systemie ESPI: w ramach dorocznego sprawozdania emitenta z działalności oświadczenie o stosowaniu ładu korporacyjnego według wzoru ustalonego przez Ministra Finansów, adresat: KNF. 9. Corporate governance a ubezpieczenia. a. Czy można dowieść wpływu należytego corporate governance w spółce na wysokość stawek ubezpieczeniowych? b. Czy ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i rady nadzorczej (Directors & Officers, D&O) jest elementem corporate governance? i. kto jest beneficjentem: spółka czy jej piastuni? ii. jakie postacie ryzyka objęte są ubezpieczeniem D&O? iii. jakie sa skutki podatkowe ubezpieczenia D&O iv. ubezpieczać na poziomie spółki czy grupy kapitałowej? v. ubezpieczać w Polsce czy w kraju siedziby centrali grupy? vi. czy ujawniać fakt posiadania ubezpieczenia D&O? 10. Corporate governance w procesach IPO, fuzji i przejęć a. IPO: szczególnie wyraziste wymagania nadzoru i giełdy pod względem corporate governance warunkiem dopuszczenia emitenta do publicznego obrotu b. Dlaczego po IPO zainteresowanie rynku stanem corporate governance emitenta zdecydowanie słabnie? c. Szczególne zasady corporate governance stosowane w procesach fuzji i przejęć d. Czy odmienności systemów corporate governance wpływają na procesy integracji łączonych spółek? Strona 11 z 23

12 11. Corporate governance: koszty a. Czy możliwy jest szacunek kosztów stosowania zasad corporate governance? b. Czy możliwy jest szacunek kosztów niestosowania zasad corporate governance? 12. Co jeszcze warto wiedzieć o corporate governance, a niezręcznie zapytać. a. Jak należycie tłumaczyć corporate governance na polski: i. ład korporacyjny? ii. władztwo korporacyjne? iii. władanie korporacyjne? iv. porządek korporacyjny? v. nadzór korporacyjny? vi. nadzór właścicielski? vii. może nie tłumaczyć na polski, bo cały świat zgodnie używa pojęcia corporate governance? b. Czy corporate governance jest stanem docelowym, czy procesem? c. Jaki jest pożądany produkt procesu corporate governance? Zakres egzaminu: Kandydat powinien pozyskać wiedzę w zakresie różnych modeli funkcjonowania corporate governance w Polsce i za granicą, ryzyk związanych z niskim poziomem ładu korporacyjnego, oraz dobrych praktyk w zakresie ładu korporacyjnego i roli menedżera ryzyka. Moduł III: Metody analizy ryzyka (16 godz.) Program opracował: Mieczysław Borysiewicz, Sławomir Pijanowski Partner instytucjonalny: Centrum Doskonałości MANHAZ Narodowego Centrum Badań Jądrowych Otwock-Świerk. Opiekun merytoryczny: dr Mieczysław Borysiewicz. Dyrektor Centrum Doskonałości MANHAZ Trenerzy: dr Mieczysław Borysiewicz, dr Sławomir Potempski, Grzegorz Siess Cel i opis modułu: Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z podstawowymi etapami i metodami analizy ryzyka definiowania przyczynowo skutkowego ciągu zdarzeń prowadzącego do niepożądanego skutku i odpowiedzi na pytanie w jaki sposób może dojść do takiego zdarzenia i jego następstw niekorzystnych dla działalności firmy. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: Podstawowe metody analizy ryzyka, które powinien znać menedżer ryzyka: Strona 12 z 23

13 Identyfikacja źródeł zagrożeń, identyfikacja ciągów zdarzeń prowadzących do niepożądanego skutku, ocena prawdopodobieństwa takich ciągów zdarzeń i miar skutków, miary ryzyka i kryteria akceptacji ryzyka. Podstawowe metody stosowane w analizach źródeł zagrożeń i analizach ryzyka: 1. FTA Fault Tree Analysis - Analiza Drzewa Błędów/Uszkodzeń. 2. ETA Event Tree Analysis - Analiza Drzewa Zdarzeń. 3. FMEA Failure Mode and Effects Analysis - Metoda Analizy Błędów i Skutków. 4. LOPA Layers of Protection Analysis Analiza Warstw Zabezpieczeń. 5. HAZOP Hazard and Operability Study Badanie Zagrożeń i Gotowości Operacyjnej. 6. Pojęcie ALARP (As Low As Reasonably Practicable). 7. Podstawy stosowania i dobierania rozkładów prawdopodobieństwa zdarzeń. Parametry rozkładów. Wybór rozkładów w zależności od zastosowań analizy. Formułowanie założeń do modeli. 8. Miary ryzyka. Rodzaje ryzyka. Podstawowe elementy zarządzania ryzykiem. 9. Przedziały ufności. Wartość zagrożona VaR. Zakres egzaminu: 1. Egzamin ma na celu zweryfikowanie wiedzy i orientację kandydata w zakresie podstawowych metod analizy ryzyka wg następującej struktury: 1) Ogólne wprowadzenie i omówienie metody; 2) Zastosowanie metody; 3) Dane wejściowe, założenia stosowane w metody; 4) Proces lub procedura przeprowadzania metody; 5) Produkty, dane wyjściowe metody; 6) Słabości i ograniczenia w stosowaniu danej metody; 7) Różnice pomiędzy metodami. 2. Kandydat zobowiązany jest pozyskać kompetencje przeprowadzenia każdej z obowiązkowych na poziomie podręcznikowym podstawowym. Moduł IV: - Ciągłość Działania i Zarządzanie kryzysowe (16 godz.) Program opracował: Sławomir Pijanowski Partner instytucjonalny: Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK Opiekun merytoryczny: Tomasz W. Stępień. Trenerzy: Tomasz W. Stępień. Cel i opis modułu: Strona 13 z 23

14 Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z właściwym rozumieniem współczesnego podejścia do ciągłości działania, jako zdolności, adaptacji firmy do otoczenia, przetrwania, odporności na trudne zdarzenia, które obok realizowanego poziomu aspiracji realizacji postawionych celów przez przedsiębiorstwo - jest kluczowym elementem zarządzania organizacją i jej możliwości przetrwania (odporność na ryzyko braku sukcesji, operacyjna ciągłość działania w obliczu katastrof, zdarzeń niszczących, błędów zarządzania (wiele małych lub pojedynczych kluczowych błędów powodujących katastrofalne skutki), ryzyka związane z postępowaniem układowym, bankructwem i wiarygodnością kontrahenta w zakresie jego zdolności do nieprzerwanego świadczenia usług. Zapewnienie ciągłości działania jest traktowane przez menedżerów ryzyka stowarzyszonych w FERMA jako element Programu Zapobiegania szkodowości i strat z tym związanych (Loss Prevention Program). Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z podstawowymi standardami i dobrymi praktykami oraz terminologią w zakresie ciągłości działania, odporności (ang. resilience) tj.: 1. Kluczową terminologię z zakresu ciągłości działania. 2. Normą ISO 22301:2012 i jej powiązania z ISO 31000: Metodyką i kodeksem etycznym instytutu DRII (Distaster Recovery International). 4. Wytycznymi i dobrymi praktykami Instytutu BCI (Business Continuity Institute), tzw. Good Practice Guidelines (GPG). Zakres egzaminu: Kandydat powinien pozyskać wiedzę w zakresie podstawowej terminologii stosowanej w ciągłości działania, np. RTO, RPO, MDL oraz zarządzaniu kryzysowym. 1. Kandydat posiada podstawową orientację dot. 3 w/w standardów BCM i potrafi wskazać różnice pomiędzy nimi. 2. Zna strukturę normy ISO 22301:2012 Societal Security i powiązania z ISO 31000:2009 Zarządzanie ryzykiem Zasady i wytyczne. 3. Zna 10 elementów metodyki DRII Disaster Recovery International. 4. Zna Dobre praktyki BCI Institute - Good Practice Guidelines (GPG). 5. Podstawy prawne i regulacyjne zarządzania ciągłością działania i zarządzania kryzysowego w Polsce. 6. Dobre praktyki zarządzania kryzysowego. 7. Komunikacja i PR w zarządzaniu kryzysowym. Strona 14 z 23

15 8. Uczestnik umie przeprowadzić BIA w podstawowym zakresie, napisać plan ciągłości działania danego procesu, procedury DR, przeprowadzić analizę ryzyka naruszenia ciągłości działania firmy. Rozróżnia plan ciągłości działania od planu awaryjnego, planu odtwarzania po katastrofie/przywrócenia działalności (disaster recovery plan). 9. Powiązanie procedur ciągłości działania z ubezpieczeniem business interruption. Kiedy ubezpieczenie BI ma sens i co jest niezbędne do optymalnego ich powiązania. 10. Kandydat musi umieć wskazać i uzasadnić miejsce roli BCM/BCP w ERM / ZR na styku z ubezpieczeniami. 11. Kandydat musi umieć wskazać różnice i relacje zachodzące pomiędzy zarządzaniem kryzysowym, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem ciągłością działania oraz szybkim reagowaniem. 12. Uczestnik zna podstawy działania kryzysowego i szybkiego reagowania (Emergency response). 13. Kandydat powinien również znać podstawowe rozwiązania w zakresie ubezpieczenia od utraty ciągłości działania (Business Interruption) oraz ograniczenia związane ze stosowaniem tych ubezpieczeń oraz rekomendowane powiązanie programu ciągłości działania, zapewnienia odporności organizacji oraz ubezpieczeń w tym zakresie Moduł Va: Podstawy ubezpieczeń dla menedżera ryzyka (10 godzin) Program opracował: Rafał Mańkowski, Polska Izba Ubezpieczeń Partner instytucjonalny: Polska Izba Ubezpieczeń Opiekun merytoryczny: Rafał Mańkowski, Ekspert Polskiej Izby Ubezpieczeń Trenerzy: Rafał Mańkowski Cel i opis modułu: Celem modułu jest wprowadzenie menedżera ryzyka w kluczowe zagadnienia związane z ubezpieczeniami oraz rolą ubezpieczeń w strategii biznesowej firmy, oraz przełożenie jej na program ubezpieczeniowy, program zapobiegania występowania szkód ubezpieczeniowych, określenie poziomu retencji ryzyka oraz dzielenia ryzyka w postaci transferu do klasycznego ubezpieczyciela lub poprzez własne zależne towarzystwo ubezpieczeniowego. Menedżer ryzyka powinien również zapoznać się z zasadami kształtowania relacji z brokerem i ubezpieczycielem. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Omówienie pojęcia ubezpieczenia, cechy ubezpieczenia jako usługi 2. Najważniejsze przepisy prawne regulujące rynek ubezpieczeniowy: Strona 15 z 23

16 a. Kodeks cywilny, b. Ustawa o działalności ubezpieczeniowej (w szczególności formy prawne zakładów ubezpieczeń, działy ubezpieczeń, główne zasady prowadzenia działalności, swoboda świadczenia usług); c. Ustawa o ubezpieczeniach obowiązkowych, UFG i PBUK; informacja o istniejących ubezpieczeniach obowiązkowych; d. Ustawa o nadzorze ubezpieczeniowym i emerytalnym oraz rzeczniku ubezpieczonych; e. Ustawa o pośrednictwie ubezpieczeniowym. 3. Informacja o polskim rynku ubezpieczeniowym: a. zakłady ubezpieczeń, oddziały, notyfikowane zagraniczne zakłady ubezpieczeń (swoboda świadczenia usług), reasekuratorzy udziały, struktura; b. najważniejsze kanały dystrybucji (agenci, brokerzy, bancassurance, direct, pracownicy zakładów), znaczenie poszczególnych kanałów dystrybucji w różnych rodzajach produktów ubezpieczeniowych. 4. Omówienie rodzajów produktów w ramach: a. Ubezpieczeń na życie (ochronne, inwestycyjne); b. Ubezpieczeń osobowych; c. Ubezpieczeń komunikacyjnych; d. Ubezpieczeń majątkowych i utraty zysku; e. Ubezpieczeń OC; f. Ubezpieczeń transportowych; g. Ubezpieczeń finansowych; h. Ubezpieczeń rolnych. 5. Proces zawarcia umowy ubezpieczenia: a. Ubezpieczyciel, ubezpieczający, ubezpieczony, osoba uprawniona, osoba uposażona; b. Data zawarcia ubezpieczenia, okres ubezpieczenia, początek odpowiedzialności, c. Określenie optymalnego czasu rozpoczęcia rozmów z zakładami ubezpieczeń i zawarcia umów ubezpieczenia w przypadku projektów inwestycyjnych; d. Składka; e. Przedmiot ubezpieczenia; f. Zakres ubezpieczenia; g. Miejsce ubezpieczenia; h. Ustalanie sum ubezpieczenia (rodzaje wartości)/ sum gwarancyjnych w poszczególnych rodzajach ubezpieczenia; Strona 16 z 23

17 i. Ocena ryzyka minimalne wymogi informacyjne w poszczególnych rodzajach ubezpieczeń, PML, bezpieczeństwo pożarowe i antywłamaniowe, rola inżynierów oceny ryzyka, underwriting medyczny, finansowy; j. Dokumenty, którymi powinien dysponować menedżer ryzyka w momencie zawierania umowy ubezpieczenia; k. Porozumienia koasekuracyjne; l. Reasekuracja. 6. Zagadnienia związane z zawartą umową ubezpieczenia: a. Obowiązki stron podczas trwania umowy ubezpieczenia; b. Zmiana prawdopodobieństwa wypadku ubezpieczeniowego; c. Płatność kolejnych rat składek; d. Zbycie przedmiotu ubezpieczenia; e. Zmiana wysokości sum ubezpieczenia; f. Odstąpienie od umowy ubezpieczenia, wygaśnięcie umowy ubezpieczenia, rozwiązanie umowy skutki prawne tych czynności; g. Cesja umowy ubezpieczenia. 7. Zagadnienia związane z procesem likwidacji szkód/roszczeń: a. Termin zgłoszenia szkody; b. Termin wypłaty odszkodowania; c. Szkoda a wysokość świadczenia/odszkodowania - franszyzy integralne, redukcyjne, nadubezpieczenie, niedoubezpieczenie; d. Dokumenty, którymi powinien dysponować menedżer ryzyka w razie zaistnienia wypadku ubezpieczeniowego określonego w umowie; e. Wyłączenia i ograniczenia odpowiedzialności; f. Sposób realizacji świadczenia (wypłata jednorazowa, renta) g. Przedawnienie roszczeń; h. Regres. 8. Rola ubezpieczeń w zarządzaniu ryzykiem w przedsiębiorstwie: a. Budowanie programu ubezpieczeniowego, ustalenie potrzeb ubezpieczeniowych analiza zagrożeń związanych z działalnością, analiza prawna (w kontekście ubezpieczeń obowiązkowych), analiza wymagań kontrahentów, wyselekcjonowanie ryzyka, które można i opłaca się transferować do zakładów ubezpieczeń; b. Dobór kanałów dystrybucji i odpowiednich produktów ubezpieczeniowych. Zakres egzaminu: 1. Orientacja w rodzajach ubezpieczeń, znajomość struktury rynku ubezpieczeniowego w Polsce. Strona 17 z 23

18 2. Oczekiwania menedżera ryzyka względem ubezpieczyciela Moduł Vb: Rola brokera i menedżera ryzyka w zakupie ubezpieczeń (6 godz.) Program opracował: Łukasz Zoń, Partner instytucjonalny: Stowarzyszenie Brokerów Ubezpieczeniowych i Reasekuracyjnych Opiekun merytoryczny: Łukasz Zoń, Prezes Stowarzyszenia Brokerów Ubezpieczeniowych i Reasekuracyjnych Trenerzy: Łukasz Zoń Cel i opis modułu: Celem modułu jest zapoznanie z charakterystyką kształtowania relacji pomiędzy menedżerem ryzyka a brokerem, zasad współpracy umożliwiających dostarczenie rozwiązań kreujących wartość dodaną dla menedżera ryzyka i przedsiębiorstwa, które reprezentuje jako klient brokera potencjalny lub istniejący. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Podstawy prawne funkcjonowania pośredników, zasady działania brokerów krajowych i międzynarodowych. 2. Umowa brokerska, pełnomocnictwa, umowa na wyłączność, wady i zalety rozwiązań. 3. Struktura rynku brokerskiego (odpowiedzialność brokera) 4. Przygotowanie slipu (zapytanie) brokerskiego, jakie dokumenty powinien mieć menedżer ryzyka w rozmowie z brokerem? 5. Co jest możliwe, czynności które może wykonywać broker przy likwidacji szkód. 6. Działalność brokerów reasekuracyjnych ryzyka reasekurowane do innego ubezpieczyciela. 7. Porozumienie koasekuracyjne umowa z kilkoma zakładami ubezpieczeń. Zapobieganie koncentracji. Oczekiwania menedżerów ryzyka i brokerów w zakresie opracowania porozumień koasekuracyjnych. 8. Ocena ryzyka ubezpieczeniowego z punktu widzenia brokera, charakter ryzyka i możliwość, łatwość lokowania/plasowania ubezpieczeń ryzyka (znalezienie oferty na rynku) ubezpieczenie poza granicami kraju. 9. Przygotowanie budżetu na ubezpieczenia ile klient chce przeznaczyć na ubezpieczenie aspekty praktyczne. Strona 18 z 23

19 10. Ewidencja szkodowości w przedsiębiorstwie jakie informacje są użyteczne i z punktu widzenia brokera i jak jakość danych o szkodowości determinuje wysokość składki ubezpieczeniowej lub w ogóle możliwość ubezpieczenia. 11. Rola brokera w zawieraniu umowy reasekuracyjnej. 12. Oczekiwania brokera od klienta (risk menedżera) i odwrotnie, podział obowiązków menedżer ryzyka broker w zakupie ubezpieczeń. Zakres egzaminu: 1. Znajomość podstawowych zasad współpracy z brokerem, obowiązków i odpowiedzialności brokera, wzajemnych oczekiwań brokera względem menedżera ryzyka i odwrotnie oczekiwań menedżera ryzyka względem brokera. Moduł VIa: Likwidacja szkód dla menedżera ryzyka (8 godz.) Program opracował: Marcin Janicki, Partner instytucjonalny: Stowarzyszenie Niezależnych Ekspertów Likwidacji Szkód Opiekun merytoryczny: Marcin Janicki Trenerzy: Marcin Janicki, Marek Gryniuk Cel i opis modułu: Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z dobrymi praktykami, zasadami właściwej ewidencji szkód i zarządzania szkodowością w firmie, praktykami prewencji i zasadami likwidacji szkód. Menedżer ryzyka, członek FERMA aktywnie uczestniczy w likwidacji szkód, koordynując lub nadzorując ten proces z perspektywy realizacji zobowiązań umowy, merytoryczny sposób likwidacji szkody, szybkości realizacji, oraz wysokości odszkodowania. Celem menedżera ryzyka jest bowiem aby likwidacja szkody przebiegła jak najszybciej zgodnie z zakresem zdefiniowanym w umowie oraz aby wypłata odszkodowania nastąpiła w wysokości zadeklarowanej w umowie. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Szkoda ubezpieczeniowa element funkcjonującego procesu biznesowego w firmie. 2. Proces likwidacji szkody a. Ustalenie i Rola poszczególnych uczestników procesu likwidacji szkody. b. Etapy procesu likwidacji szkody (wyzwalacze procesu, dane wejściowe, kluczowe procedury operacyjne, warunki zakończenia procesu). c. Terminy związane z procesem likwidacji szkód: rodzaje szkód a posiadane polisy, odpowiedzialność stron, kwoty bezsporne, szkoda całkowita a częściowa, restytucja mienia, standard postępowania, Strona 19 z 23

20 d. Rola restytucji mienia. 3. Możliwe scenariusze współpracy z ubezpieczycielem przed i po powstaniu szkody (optymalizacja procesu likwidacji szkód, możliwość wykorzystania w procesie likwidacji szkód ekspertów zewnętrznych). 4. Współpraca z likwidatorem w trakcie procesu likwidacji szkody (rola menagera ryzyka asystującego i nadzorującego proces likwidacji szkód). 5. Rola zewnętrznego eksperta w zakresie likwidacji szkód ubezpieczeniowych. 6. Outsourcing likwidacji szkód możliwe rozwiązania, argumenty za i przeciw. 7. Terminologia szkody w prawie cywilnym a merytoryczne pojęcie szkody podobieństwa i różnice. 8. Przykłady szkód (błędy, właściwe postępowanie) Case Study. 9 Systemy eksperckie wykorzystywane do wyceny szkód (najbardziej popularne w szkodach samochodowych to Audatex, Eurotax, info-ekspert) 10. Wyliczenie szkody przy różnych systemach ubezpieczeń np. wg wartości rzeczywistej, wg wartości nowej odtworzeniowej, jak jest obliczana szkoda Business Interruption, kiedy jest potrącane zużycie, kiedy jest potrącane odszkodowanie ze względu na zbyt niską sumę ubezpieczenia, 11. Podział szkód np. na majątkowe, OC i osobowe główne etapy przy każdym rodzaju szkody np. do majątkowej musi być potwierdzenie ze straży pożarnej lub policji (lub innych służb) co było przyczyną zdarzenia oraz kosztorys lub faktury zakupu, w osobowej musi być opinia lekarska, itd Zakres egzaminu: Znajomość zasad współpracy z likwidatorem szkód oraz podstawowych procedur likwidacji szkód. Moduł VIb: Standardy zabezpieczeń przeciwpożarowych i prewencja przeciwpożarowa (8 godz.) Program opracował: Tomasz Afeltowicz-Schultz, Partner instytucjonalny: Jednostka akredytowana VdS Opiekun merytoryczny: Tomasz Afeltowicz-Schultz, Trenerzy: Tomasz Afeltowicz-Schultz, Cel i opis modułu: Strona 20 z 23

21 Celem modułu jest zapoznanie kandydata na menedżera ryzyka z podstawowymi standardami bezpieczeństwa przeciwpożarowego oraz zasadami skutecznej prewenencji przeciwpożarowej w celu określenia właściwych opcji postępowania z ryzykami związanymi z pożarem. Ponadto uzasadnieniem przeprowadzania niniejszego modułu jest wykształcenie kompetencji spoglądania głębiej i sprawdzania, jak kluczowe aktywa, od których zależy ciągłość produkcji lub świadczenia usług, są zabezpieczane przed przypadkowym lub celowym wznieceniem pożaru. Firma może mieć bowiem znakomite fundamenty finansowe, model biznesowy, strategię, jednak nie wynika z nich jak podatne są główne obiekty na zagrożenia pożarowe od których może zależeć przetrwanie firmy na rynku. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Przepisy i regulacje oraz istotne różnice stosowanych norm i wytycznych na terenie Polski z zakresu stałych urządzeń gaśniczych. 2. Rodzaje wodnych instalacji gaśniczych, sposób ich funkcjonowania, różnice. 3. Założenia projektowe dla instalacji tryskaczowych na przykładzie VdS CEA Utrzymanie instalacji w stanie gotowości do pracy. 5. Problemy związane z procesami starzenia się instalacji tryskaczowych. 6. Często popełniane błędy z zakresu planowania, montażu jak i eksploatacji instalacji przeciwpożarowych na polskim rynku. Zakres egzaminu: 1. Znajomość podstawowych standardów zabezpieczeń przeciwpożarowych. 2. Znajomość kluczowych słabości w systemach zabezpieczeń przeciwpożarowych. Moduł VII: Warsztat Menedżera Ryzyka - warsztaty i konsultacje z menedżerami ryzyka członkami FERMA - Federacji Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem - (8 godzin). Program opracował: Sławomir Pijanowski, konsultacja FERMA Partner instytucjonalny: Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK, FERMA Opiekun merytoryczny: Przedstawiciel FERMA Trenerzy, mentorzy: Przedstawiciele FERMA i inni członkowie FERMA, menedżerowie ryzyka z polskich przedsiębiorstw. Cel i opis modułu Strona 21 z 23

22 Celem niniejszego modułu jest spotkanie kandydatów na menedżerów ryzyka i konsultacje merytoryczne z zawodowymi menedżerami ryzyka i ubezpieczeń ze Stowarzyszeń zagranicznych, członków FERMA, w szczególności członków zarządu FERMA piastujących te funkcje obecnie lub w przeszłości. W trakcie wstępnej, jednodniowej sesji kandydaci nowo tworzącego się zawodu w Polsce będą mieli możliwość bezpośredniej konsultacji odnośnie tego, jak zacząć lub jak rozwinąć funkcję menedżera ryzyka, departamentu lub działu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie, zakresu odpowiedzialności na samodzielnym stanowisku lub zakresu odpowiedzialności dla komórki organizacyjnej, sposoby ustalania relacji z audytem wewnętrznym, funkcjami ładu korporacyjnego w firmie, brokerem i ubezpieczycielem, itp. Dalsze szczegółowe konsultacje (nie będące w zakresie niniejszego modułu) będą możliwe po przystąpieniu kandydata na menedżera ryzyka uczestnika niniejszego programu szkoleniowego - na odrębnych zasadach do Stowarzyszenia Ryzykiem POLRISK. Po ukończeniu tego modułu menedżer ryzyka powinien zostać wyposażony w podstawową wiedzę i narzędzia niezbędne do uruchomienia stanowiska w przedsiębiorstwie. Wymagany zakres merytoryczny i kompetencje: 1. Prezentacja przez danego menedżera ryzyka przedstawiciela FERMA swojego zakresu obowiązków jaki pełni w firmie, narzędzi, sposobu komunikacji (w zakresie w jakim firma danego menedżera ryzyka wyraziła na to zgodę). 2. Warsztat pracy, metodyka, procedury, materiały szkoleniowe dla pracowników firmy, organizacja zespołu i departamentu ds. zarządzania ryzykiem. 3. Menedżer ryzyka powinien znać firmę w której pracuje. Umocowanie menedżera ryzyka w firmie przykłady z firm zachodnich. Umocowanie menedżera ryzyka ma bezpośredni wpływ na dostęp do informacji o kondycji przedsiębiorstwa. 4. Menedżer ryzyka powinien znać branżę w której funkcjonuje firma oraz łańcuch dostaw w danej branży oraz kluczowych konkurentów w branży i spoza niej. Źródła informacji branżowych, portal branżowy, newslettery, sprawozdania finansowe (w przypadku gdy są to firmy notowane na Giełdzie. 5. Obowiązki menedżera ryzyka. 6. Kompetencje menedżera ryzyka. 7. Wymiana doświadczeń w następujących obszarach: a. Umocowanie departamentu, komórki i przełożony. b. Zakres odpowiedzialności komórki, za koordynację jakich ryzyk w firmie jest odpowiedzialna komórka w której pracuje risk menedżer. c. Relacja z działem audytu wewnętrznego, ładem korporacyjnym, działem ubezpieczeń i skarbu, kontrollingu, compliance, itp. Strona 22 z 23

23 d. Relacja z menedżera ryzyka z brokerem i ubezpieczycielem praktyki w różnych krajach europejskich. e. Rola menedżera ryzyka i opracowanie strategii ubezpieczeń całej działalności firmy. f. Program zapobiegania stratom i szkodowości (Loss prevention program). g. In-house broker doświadczenia i najnowsze trendy jak firma postrzega to podejście. h. Jakie firma stosuje standardy zarządzania ryzykiem i metodyki oceny ryzyka w poszczególnych obszarach firmy. i. Obliczanie łączonych kosztów zarządzania ryzykiem. j. Współpraca z agencją ratingową. k. Właściciele ryzyka jakie podejście się sprawdza. l. Asysta i nadzór risk menedżera w trakcie likwidacji szkód jakie procedury i podejścia. m. Jak zarządza się i organizuje informacje o szkodowości. n. Inne kwestie podejmowane przez uczestników. Zakres egzaminu: 1. Znajomość zakresu obowiązków menedżera ryzyka wg statutu POLRISK oraz wg dokumentu Francuskiego Stowarzyszenia AMRAE. 2. Pytania obejmujące kwestie poruszane na warsztacie. Strona 23 z 23