Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH NR 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2009

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH NR 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2009 dr Monika Jasi ska Akademia Podlaska w Siedlcach Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa w procesie zmian w organizacji Management style as an important attitude-building factor in a change process within an organization Streszczenie: Zakres zagadnie przedstawionych w niniejszym artykule odnosi si do prezentacji tre ci pozwalaj cych podkre li znaczenie roli kadry kierowniczej jak ma do odegrania w procesie ci g ych zmian w organizacji. Szczególna uwaga zwrócona zosta a na znaczenie stylu kierowania jako istotnego elementu wywierania wp ywu, w tym kszta towania zachowa spo ecznych, bardzo znacz cych dla przebiegu i nast pstw wdra anych w organizacji zmian. Ponadto w tre ci zaprezentowane zosta y wst pne wyniki bada pozwalaj ce wskaza wp yw zmian i stylu kierowania na kszta towanie zachowa spo ecznych, czynniki warunkuj ce wybór stylu kierowania oraz znaczenie postaw pracowników dla skuteczno ci realizacji procesu zmian w organizacji. Abstract: The article talks about the importance of a management s role in the constant organizational change process. It emphasizes the importance of a management style as an influencing and social attitude building factor. Moreover, the article presents initial results of the conducted research, analysing the importance of a change and management style for the development of social behaviors, factors determining the management style and the role of employees attitudes for an successful change process. Wprowadzenie Maj c wiadomo tego, e we wspó czesnych organizacjach obserwowa mo na ustawiczno zmian zachodz cych mi dzy innymi w sferze technologicznej, technicznej, informacyjnej, ekonomicznej podkre li nale y, i szczególnym obszarem jaki obejmuj zmiany jest sfera spo eczna. Stanowi ona bowiem podstawy dla powodzenia, ale i zagro e wdra anych zmian. Dlatego te, aby organizacja mog a si rozwija, szczególn uwag powinno si po wi ci kszta towaniu odpowiednich zachowa w systemie spo ecznym tak, aby mo liwe by o zwi kszenie pozytywnych nast pstw zachodz cych zmian i innowacji. W tym zakresie znaczn rol przypisuje si kadrze kierowniczej, jej kompetencjom, ze szczególnym uwzgl dnieniem

2 70 M. Jasi ska umiej tno ci wywierania wp ywu na pracowników poprzez proces sprawowania w adzy. Maj c na uwadze powy sze, w tre ci artyku u skoncentrowana zostanie uwaga na znaczeniu stylu kierowania w oddzia ywaniu na zachowania spo eczne w okresie realizowanych zmian. Uwzgl dniaj c to, e wp yw na sukces organizacji ma sprawne zarz dzanie wskaza nale y, i coraz cz ciej stawiane s okre lone wymagania kadrze kierowniczej w zakresie posiadania wielu i odpowiednio wysokich umiej tno ci kierowania kapita em ludzkim. Znaczenie odgrywa tu nie tylko sposób, ale i stosowane metody oddzia ywania, które maj umo liwi prze o onym odpowiednie kszta towanie postaw. Takie podej cie wa ne jest z punktu widzenia budowania relacji z otoczeniem, ale tak e i tworzenia w a- ciwej kultury pracy, co w efekcie decyduje o powodzeniu przeprowadzanych zmian w organizacji. W a ciwe bowiem oddzia ywanie przede wszystkim wi e si z umiej tno ci przewodzenia ludziom w sposób indywidualny i elastyczny. Ma równie na celu dostarczenie bod ców umo liwiaj cych sk anianie jednostek do dzia ania zmierzaj cego do realizacji celów wyznaczonych przez organizacj. Ponadto dzi ki umiej tnemu kierowaniu podw adnymi osoba kierownika mo e wp ywa na stopie zaanga owania, poziom motywacji, wzbudza mo e twórczo i kreatywno czy te sprzyja wypracowaniu w a ciwych stosunków interpersonalnych. Kierownictwo powinno mie zatem pe n wiadomo, i to pracownicy s najcenniejszym kapita em, który zapewni mo e rozwój organizacji poprzez ci g e d enie do doskona o ci. Determinanty stosowania stylu kierowania O skuteczno ci sprawowania w adzy w organizacji wiadczy mi dzy innymi to, w jaki sposób kadra kierownicza wype nia swoj funkcj. Implikacj realizowanej funkcji kierowniczej s nie tylko kompetencje jakie posiada, b d powinna posiada kadra kierownicza. Warto równie zaznaczy, e czynnikiem silnie determinuj cym stosowanie okre lonego stylu kierowania s cechy osobowo ciowe jako wewn trzne uwarunkowania jednostki, ale i czynniki zewn trzne, które nie s bez znaczenia dla budowania kapita u relacyjnego. Styl kierowania to wzgl dnie trwa y i powtarzalny sposób oddzia ywania prze o onego na podw adnych dla pobudzenia i koordynacji ich dzia- alno ci zespo owej zmierzaj ce do realizacji celów stoj cych przed organizacj. 1 Poddaj c analizie tre powy szej definicji warto wskaza, i cechy podkre laj ce specyfik stylu kierowania s cechami trwa ymi i powtarzalnymi. Maj one za zadanie wywiera wp yw na pracowników, uaktywnia i ukierunkowywa pewne zachowania w stosunku do wykonywanych obowi zków. Zwróci nale y jednak uwag, e powodowanie konkretnego zachowania zachodzi w okre lonych, cz sto specyficznych dla ka dej organizacji warunkach spo ecznych, gospodarczych, politycznych i kulturowych. 1 J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1997, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

3 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 71 Wymaga to zatem od kadry kierowniczej du ych umiej tno ci oddzia ywania na swoich podw adnych, a tak e stosowania odpowiednich motywatorów. Wed ug Z. Ratajczak styl kierowania stanowi bardzo z o ony kompleks relacji mi dzy zachowaniami kierownika, cechami jego osobowo ci (atrybutami), charakterystyk kierowanego zespo u a kontekstem, w którym dzia a kierownik i zespó (...) Styl kierowania jest powielany z góry do do u w ramach hierarchii s u bowej. 2 W powy szej definicji wskazana zosta a charakterystyczna zale no mi dzy zachowaniem kierownika w organizacji, a jego cechami psychicznymi. Zwraca si w niej równie uwag na fakt, i styl kierowania kierowników wy szego szczebla jest na ladowany lub nawet powielany przez kierowników z ni szych szczebli. Taki pogl d wskazuje na to, i styl reprezentowany przez kadr kierownicz na najwy szym poziomie wywiera decyduj cy wp yw na prac ca ej organizacji. W tej sytuacji stawiane s coraz wi ksze oczekiwania i wymagania kadrze mened erskiej w zakresie realizowanej roli, bowiem decyduje ona o dzia aniu strategicznym w organizacji poprzez realizowany proces zarz dzania i podejmowane w nim decyzje. Niew tpliwie na powielanie styli kierowania na ni szych szczeblach ma zasadniczy wp yw typ struktury organizacji. Jest to zwi zane mi dzy innymi z delegowaniem uprawnie, rozpi to ci kierowania, obiegiem informacji w firmie. Przedstawione powy ej definicje nie daj zapewne w pe ni wyczerpuj cej odpowiedzi na pytanie: co jest istot stylu kierowania? Konkluduj c jednak uzna mo na w pewnym zakresie, i istota stylu kierowania sprowadza si do oddzia ywania kierownika na podw adnych w okre lony sposób, o którym w g ównej mierze decyduj cechy osobowo ciowe charakterystyczne dla ka dej jednostki. Wskazuj c w tym miejscu na poj cie stylu kierowania, istotnego dla realizacji procesu zarz dzania, nale y zwróci uwag na to, e ka dy kierownik powinien by postrzegany w sposób indywidualny. Tratowa nale y ich jako jednostki niepowtarzalne, wyró niaj ce si okre lonym zestawem cech (osobowo ci ) decyduj cym o swoistym stylu dzia ania. Zaznaczy w tym miejscu nale y, i okre lony w sposób charakterystyczny dla ka dego zestaw cechy osobowo ciowych, determinowany jest czynnikami bio, psycho i kultorogennymi. A zatem osobowo jednostki kszta towana jest przez jej uwarunkowania genetyczne, ycie emocjonalne, bod ce otoczenia zewn trznego, jak i reakcje na zaistnia e sytuacje i problemy (zarówno w yciu osobistym i zawodowym). Jednym z elementów cech osobowo ciowych znacz cych dla realizowanej funkcji kierowniczej jest temperament i charakter. Wed ug jednego z psychologów temperament mo na okre li jako zespó formalnych i wzgl dnie sta ych cech zachowania, przejawiaj cych si w sile lub wielko- ci (szybko ci) reagowania oraz w czasowych parametrach reakcji. 3 W kontek cie tym temperament decyduje o sile i czasie reakcji na dan sytuacj 2 Cyt. za J. Penc, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s J.F. Terelak, Psychologia menad era, Wydawnictwo Difin, Warszawa 1999, s. 80. ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

4 72 M. Jasi ska oraz okre la predyspozycje kierownika do jego funkcji. Jest on traktowany jako sta y element osobowo ci cz owieka. Powo uj c si na podstawowy, przyj ty w literaturze przedmiotu podzia, wskazuje on na cztery typy temperamentu: sangwinik czyli cz owiek wyró niaj cy si ywym i zmiennym usposobieniem, melancholik ma o uczuciowy i ma o aktywny, choleryk w którego zachowaniu wyra na jest pobudliwo i ma a wytrwa o w dzia aniu, flegmatyk cech jego jest niewielki stopie pobudliwo ci, lecz znacznie wi kszy w wytrwa o ci i konsekwencji dzia ania. Klasyfikuj c osob kierownika wed ug tych typów mo na potraktowa to za wskazówk dla oceny, jaki styl kierowania mo e zosta przyj ty przez jednostk, bior c tu równie pod uwag sytuacj w jakiej ma realizowa swoj rol. Poddaj c analizie otoczenie wewn trzne organizacji zwane równie personalnym, podkre li warto znaczenie nast puj cych czynników, które umo liwi zastosowanie odpowiedniego stylu kierowania: wielko luki kwalifikacyjnej mi dzy kierownikiem a podw adnymi, poziom samodyscypliny i odpowiedzialno ci podw adnych, poziom szczero ci motywów i intencji podw adnych, stopie rozbudzenia potrzeby wspó decydowania u podw adnych, czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne, poziom zdeterminowania procesów pracy przez technik i technologi, fizjologiczne warunki pracy podleg ego zespo u, techniczne mo liwo ci jednoznacznej oceny wk adu pracy podw adnych, technicznie mo liwy poziom sprawowania nadzoru nad podleg ym zespo em, poziom zagro enia nieodwracalno ci skutków z ej pracy podw adnych. Czynniki personalne zwi zane s z wp ywem innych osób np.: pracowników na osob kierownika. Obejmuj system motywowania pracowników, warunki ekonomiczne oraz techniczne. Silnie wp ywaj na osob kierownika i jego zachowanie, a tym samym na wybór stylu kierowania. Maj c na uwadze z kolei czynniki zewn trzne otoczenia organizacji wp ywaj ce na osob kierownika i sposób sprawowania przez niego w adzy nale y wskaza nast puj ce uwarunkowania: czas potrzebny do przygotowania zada zleconych kierownikowi odpowiedzialnemu za zespó, odpowiedzialno kierownika za prac podleg ego mu zespo u, metod i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpo rednich zwierzchników, stopie wykorzystania potencjalnej rozpi to ci i zasi gu kierowania; preferowany styl kierowania zwierzchników, Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

5 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 73 poziom integracji celów kierowanego zespo u z misj i celami instytucji; rol autorytetu formalnego jako ród a w adzy kierowniczej, stopie wp ywu na ustalenie celów i zada dla kierowanego zespo u, poziom zaufania do podw adnych. Uwzgl dniaj c powy sze mo na zauwa y, i czynniki zewn trzne zale od wielu aspektów zwi zanych z dzia alno ci organizacji. Pocz wszy od odpowiedzialno ci kierownika za podleg y mu zespó i wykonanie zadania poprzez rozpi to kierowania, zgodno celów oraz czas potrzebny do realizacji powierzonego zadania. Traktuj c zatem wskazane uwarunkowania wyboru i stosowania stylu kierowania uzna je mo na jako znacz c wskazówk dla w a ciwego sposobu wywierania wp ywu na pracowników, szczególnie w okresie realizowanych zmian w organizacji. Ze wzgl du na wielo oddzia ywania czynników zarówno wewn trznych, jak i zewn trznych podkre li mo na mo liwo stosowania ró nych styli kierowania. Znaczenie stylu kierowania w procesie przeprowadzania zmian Funkcja kierowania jest wa nym elementem ka dej dzia alno ci zorganizowanej. Dlatego te profesjonalizm kadry kierowniczej w procesie zmian powinien odnosi si do umiej tno ci skutecznego kierowania. Oznacza to takie wywieranie wp ywu na pracowników, aby ich dzia ania by y zgodne z zamierzeniami i celami organizacji. Prowadzone przez naukowców badania nad stylami kierowania pozwoli y wyodr bni kilka koncepcji dotycz cych zachowania kierownika. Dociekania te by y motywem do poszukiwania czynników sukcesu istotnych dla procesu zarz dzania. Doprowadzi y one ponadto do stworzenia wielu teorii na temat stylu kierowania. St d te w literaturze przedmiotu prezentowanych jest wiele ró nych podej do tego problemu. Niemniej jednak tre w niniejszym artykule koncentruje si na podstawowym podziale uznawany przez wi kszo osób zajmuj cych si problematyk kierowania. W oparciu o dost pn wiedz, klasyczne podej cie wyró nia trzy podstawowe style kierowania: 4 autokratyczny osoba kierownika narzuca swoje cele, sposoby rozwi zania problemu, preferuje bezpo redni sposób kierowania, w tym i kontrolowania aktywno ci wszystkich podleg ych mu jednostek. Sam wyznacza kierunek zmian i wymusza jego wprowadzanie w ycie. Pracownikom pozostawia jedynie mo liwo podporz dkowania si tym wymaganiom. W podej ciu kierownika autokraty wyra na jest niech i brak akceptacji wobec wprowadzania korekt zamierzonych zmian przez innych, 4 Zob. W. Kie un, Sprawne zarz dzanie organizacj, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

6 74 M. Jasi ska demokratyczny kierownik preferuj cy ten styl dopuszcza, a wr cz daje mo liwo dyskusji i wspólnego wypracowania sposobów dochodzenia do celów. W jego dzia aniu ma miejsce zjawisko partycypacji. Dzi ki stworzeniu odpowiednich warunków dla udzia u pracowników w podejmowaniu decyzji i zwi kszeniu zakresu odpowiedzialno ci oraz samodzielno ci w rozwi zywaniu powierzonych im zada w okresie wprowadzanych zmian, kierownik d y do zwi kszenia stopnia zaanga owania podw adnych w wykonywan prac. Takie podej cie w sposobie sprawowania w adzy umo liwia ponadto wyra enie pracownikom swoich opinii na temat proponowanych przez kierownictwo modyfikacji, co jest podstaw dla aktywnego ich uczestnictwa w procesie zmian. W oparciu o takie dzia ania kadry kierowniczej kszta towane s odpowiednie postawy w systemie spo ecznym organizacji, które sprzyjaj tworzeniu w a ciwej kultury pracy i zwi kszaniu stopnia zaufania w relacjach interpersonalnych, liberalny (nieingeruj cy) kierownik poprzez swoje dzia anie pozostawia pracownikom pe n swobod w wyborze sposobu podejmowania decyzji, realizacji zada czy kierunku wprowadzania zmian. Uchyla si on od ingerencji, nie przejawia twórczego dzia ania, jest pasywny we wzbudzaniu motywacji do dzia ania swoich podw adnych. Rola kierownika ogranicza si do kontroli osi gni tego rozwi zania z zamierzonymi celami. Zmiany postrzegane s przez kierownika stosuj cego styl liberalny jako z o konieczne. Nie jest on zainteresowany modyfikacj i udoskonaleniem wypracowanego sposobu funkcjonowania organizacji. Przytoczona wy ej klasyfikacja ma swoje pod o e w teorii X i Y D. Mc Gregora oraz teorii Z W.G. Ouchi`ego. Pierwsza z tych teorii zak ada istnienie dwóch odmiennych podej do stosunku pracy. Wed ug niej ludzie posiadaj cy cechy charakterystyczne dla teorii X ze swej natury maj wrodzon niech do wykonywania powierzonych im zada i obowi zków w organizacji. Odnie to równie mo na do wprowadzania proponowanych przez kierownictwo zmian. W tym podej ciu praca jest dla nich nieprzyjemnym dzia aniem, wi c potrzebuj nieustannego i okre lonego sposobu motywowania. Zazwyczaj skuteczne jest tu u ycie okre lonej si y bod ców, g ównie o charakterze materialnym. Je eli zatem kierownik uzna, e kieruje pracownikami, których sposób pracy jest charakterystyczny dla teorii X zasadnym wydaje si w tym przypadku zastosowanie stylu sprawowania w adzy o charakterze autokratycznym. Ten styl jest bowiem najw a ciwszy z uwagi na to, e typ pracownika X wymaga ci g ej kontroli i nadzoru, aby realizowa powierzone mu zadania zgodnie z za o eniami. Teoria Y z kolei wskazuje na cechy pracowników, którzy ze swej natury s zmotywowani do pracy, chc si rozwija i podnosi nieustannie jako wykonywanych przez siebie zada w organizacji. Zmiany s dla nich nieodzownym elementem ich sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju. Ten typ pracowników nie przejawia takiego stopnia oporu wobec zmian, jak ce- Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

7 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 75 chy pracowników charakterystycznych dla teorii X. Nie jest w tym podej ciu wskazany blokuj cy i ci gle nadzoruj cy wp yw kierownika. Pracownik wewn trznie zmotywowany nie potrzebuje sta ej kontroli i zmuszania do wi kszego zaanga owania w prac. Mo e kontrolowa si sam, a rola kierownika ogranicza si do kontroli zasadniczego celu dzia a pracownika. Dzi ki takiemu post powaniu daje si mo liwo dokonywania przez personel firmy w asnych, indywidualnych i oryginalnych zmian. Teoria Y zatem preferuje styl demokratyczny jako najbardziej w a ciwy dla kszta towania zachowa w okresie przeprowadzanych zmian. W niektórych sytuacjach, gdy pracownicy sami przejawiaj ch wspó uczestniczenia i wprowadzania zmian oraz przy du ym stopniu ich samodzielno ci, wysokim poziomie zmotywowania i odpowiednim poziomie kompetencji równie styl liberalny mo e by uznany jako w a ciwy. Kolejn teori, na któr nale y zwróci uwag przy analizie podej- cia kierownika do pracowników i proponowanych zmian jest teoria Z W.G. Ouchigo. W koncepcji tej wyra ne jest prze wiadczenie, e wi ksze zaanga owanie pracowników w proces realizowanych zmian warunkuje osi gni cie skuteczno ci dzia ania przez przedsi biorstwo. Ma to uzasadnienie w przyk adzie gospodarek Dalekiego Wschodu takich, jak: Japonia, Chiny, Singapur czy Tajwan. Metody mi dzy innymi, jak kazein, kanban czy inne bazuj ce na bezpo rednim zaanga owaniu pracowników w zmiany organizacyjne, s cz sto równie promowane i w krajach Zachodu. Taka sytuacja wi e si z przyk adem sukcesu wymienionych pa stw, ale równie wynika z powodu przenikania si kapita ów i migracji ludno ci. W tym podej ciu organizacje nieustannie b d poszukiwa y swoistego z otego rodka, a wi c po czenia warto ci Wschodu i Zachodu 5. Wraz z rozwojem organizacji i tworzeniem si nowej jako ci relacji zauwa y mo na wypracowanie nowych styli kierowania, które pozwalaj w sposób bardziej odpowiedni kszta towa zachowania spo eczne pracowników. Jednym z badaczy, który podj si okre lenia i poddania weryfikacji skuteczno ci zastosowania wypracowanych styli by ameryka ski uczony R. Likert. Na podstawie swoich bada opracowa cztery style kierowania, które zaprezentowane zosta y w tabeli 1. Prezentacja stylów kierowania, uj ta w tabeli umo liwia dokonanie charakterystyki sposobu sprawowania w adzy istotnego dla przeprowadzanych zmian w zakresie dba o ci o personel, kszta towania stosunków na linii prze o ony podw adny, stworzenia warunków dla partycypacji pracowniczej, stosowania systemu wzmocnie i tworzenia atmosfery pracy w zespole. W oparciu o wymienione kryteria styl autokratyczny (despotyczny) charakteryzuje kierownika wydaj cego polecenia z jednoczesnym daniem natychmiastowego ich wykonania. Sposób wywierania wp ywu w tym przypadku polega na stosowaniu przez kierownika nagród i kar. Kierownik sprawuj cy ten styl w adzy nie uwzgl dniania pomys ów i ch ci zaanga owania si pracowników w wykonanie zadania. Stosuj c takie podej cie prze o ony 5 D. Waters, Zarz dzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi Japo czyków i Chi czyków, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1995, s ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

8 76 M. Jasi ska jest przekonany, e personel b dzie pracowa solidnie, gdy poddany zostanie sta ej kontroli. Kolejnym wyró nionym stylem jest styl autokratyczno- yczliwy, w którym kierownik prezentuje zbli on postaw wobec pracowników jak w stylu autokratycznym, jednak bez uzewn trzniania emocji co do przejawów zachowania podw adnych. Stara si akceptowa opinie i sugestie wyra one przez podw adnych w zakresie realizowanych przez nich zada. Nie d y w swoim oddzia ywaniu jednak do wspó pracy i partnerstwa. W niewielkim stopniu interesuje go równie opinia podw adnych na temat jego sposobu dzia ania w aspekcie podejmowania decyzji, wydawania polece czy budowania relacji. Tabela 1. Style kierowania wed ug R. Likerta Table 1. Management styles according to R. Likiert Charakterystyka Styl Dba o o personel Stosunki prze o ony - podw adny Partycypacja System motywacyjny Atmosfera solidarno ci Autokratyczny adna Zupe ny brak zaufania Decyzje podejmuje kierownik Strach, sankcje, okazyjne, nagrody Autokratyczny - yczliwy Postawa paternistyczna Z dystansem Kierownik akceptuje: sugestie, opinie. System premiowania, troch obawy przed sankcjami Konsultacyjny Dba o rednia Bardzo dobre Decyzje konsultowane Nagradzanie, sankcje okazjonalne Partycypacyjny Wysokim poziom dba o ci Serdeczne, pe ne zaufania Wymiana idei, partycypacja w decyzjach Nagradzanie na podstawie partycypacji Nie istnieje S aba Do silna Bardzo silna ród o: W. Kie un, Sprawne zarz dzanie organizacj, Wydawnictwo Szko y G ównej Handlowej, Warszawa 1997, s Source: W. Kie un, Efficient managing the organization, Publishing Company of the Warsaw School of Economics, Warsaw 1997, p Konsultacyjny styl charakterystyczny jest dla dzia ania kierownika, który z kolei znacznie uwzgl dnia opini pracowników, traktuje ich jako partnerów. Kierownik preferuj cy ten styl uwa a, e ludzie chc pracowa, a gro by i kary nie s jedynym sposobem zach cania do pracy. Dlatego te stara si poprzez swoje zachowanie stworzy pracownikom odpowiednio dobre warunki pracy, w których b d mieli mo liwo poprawnej realizacji zadania, za które ponosi b d odpowiedzialno. Styl partycypacyjny natomiast wyró nia si takim podej ciem, w którym kierownik wykazuje du e zainteresowanie i dba o o interesy podw adnych. Obdarza ich pe nym zaufaniem w realizacji zada, przez co buduje dobr atmosfer pracy w grupie. W oparciu o zaprezentowane powy ej style kierowania uzna nale- y, i umiej tno sprawowania w adzy polega przede wszystkim na zdolno- ci dokonania oceny przez kadr kierownicz ogólnej sytuacji i postaw spo- Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

9 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 77 ecznych oraz podj ciu decyzji jaki styl kierowania w danych warunkach b dzie najskuteczniejszy dla osi gni cia zamierzonych celów. Literatura przedmiotu przedstawia wiele innych stylów kierowania mo liwych do zastosowania przez kierownictwo w okresie wprowadzanych zmian w organizacji. Mo na tu wyró ni style jedno lub wielowymiarowe. W wi kszo ci przypadków jednak bazuj one na wymienionych wy ej trzech klasycznych (autokratycznym, demokratycznym i liberalnym). Oprócz stylów kierowania mo na wyró ni równie techniki kierowania. Dostarczaj one kierownikowi okre lone strategie i sposoby post powania w przypadku wprowadzania zmian ingeruj c zarazem w preferowany przez niego styl sprawowania w adzy. K. Zimniewicz wyró ni nast puj ce typy technik kierowania: 6 kompleksowe, nastawione na podwy szanie wyników, nastawione na udoskonalanie kontaktów mi dzyludzkich. Do technik kompleksowych autor zalicza technik harzbursk czy systemow. W technikach nastawionych na zmiany podwy szaj ce wyniki zwraca si uwag na odpowiednie metody kierowania, które s skoncentrowane przede wszystkim na: zadania, wyniki, wytyczne, wyj tki, kontrol, instruowanie, alternatyw, cele, delegowanie, innowacje, kierowanie ofensywne. Z kolei w nastawieniu na udoskonalenie przez zmiany kontaktów mi dzyludzkich podkre la si istotno takich technik, jak kierowanie przez: podstawowe decyzje, motywacj, partycypacj, konflikty, komunikacj i integracj. K. Zimniewicz podchodzi do przytoczonej klasyfikacji z dystansem 7. Dochodzi autor ten bowiem do wniosku, e nie ma jednoznacznego kryterium podzia u dokonuj cych si w przedsi biorstwie zmian. Wed ug niego bardziej prawid owym powinien by podzia na: techniki systematyzuj ce i upraszczaj ce funkcjonowanie kierownika w procesie zmian, jak równie motywacyjne ukierunkowane na kreatywno i kompleksowe dzia anie. Podkre li jednak warto, e we wspó czesnych organizacjach coraz cz ciej dostrzega si przewag stosowanego przez kadr kierownicz stylu demokratycznego (partycypacyjnego) w procesie kierowania. Ta sytuacja ma swoje pod o e w ci gle rosn cym zapotrzebowaniu ze strony pracowników na uznanie spo eczne i mo liwo zaspokojenia potrzeby samorealizacji 8. Ponadto warto równie zaznaczy, i anga owanie pracowników w procesy podejmowania decyzji oraz umo liwienie im okre lania kierunków i sposobów wprowadzania zmian zwi ksza ich motywacj, a tak e stopie identyfikacji z organizacj, co nie jest bez znaczenia dla wydajno ci ich pracy. 6 K. Zimniewicz, Techniki zarz dzania, PWE, Warszawa, 1991, s Ibidem, s D. Petersem, J. Hillkirk, Praca zespo owa. Nowe pomys y zarz dzania na lata 90. Do wiadczenia i koncepcje zarz dzania Koncernem Forda, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1993, s ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

10 78 M. Jasi ska Partycypacja w procesie wprowadzania zmian w organizacji jako element kszta towania zachowa spo ecznych Proces zmian w organizacji obejmuje przede wszystkim pracowników. To od ich zaanga owania zale y powodzenie zmiany. St d kierownicy powinni podj dzia ania maj ce na celu w czenie pracowników w ten niekiedy bardzo z o ony proces, daj c im mo liwo wspó uczestniczenia. Partycypacja polega na wspó dzia aniu kierowników z pracownikami w procesie zarz dzania. Podej cie takie ze strony kadry kierowniczej zastosowane w okresie realizowanych zmian pozwala pracownikom bra czynny udzia w podejmowaniu decyzji i wyra aniu opinii na temat kierunku i kszta tu zmian. Sprzyja to równie zwi kszeniu stopnia identyfikowania si pracowników ze zmian i poziomu ich zadowolenia z wykonywanej pracy. Partycypacja w zarz dzaniu uwarunkowana jest wieloma czynnikami, które maj wp yw na udzia pracowników w procesie zmiany. W ród czynników tych w g ównej mierze nale y wymieni : liczb zatrudnionych osób - im wi cej pracowników organizacji, tym trudniej stosowa partycypacj i zasi ga opinii wszystkich pracowników, rodzaj dzia alno ci, w jakiej specjalizuje si organizacja - nie wszyscy pracownicy mog mie wiedz na temat zakresu realizowanych zmian, poziom technologiczny - niektórzy pracownicy nie posiadaj wystarczaj cej wiedzy na temat zaawansowanych technologii, przez co nie mog uczestniczy w procesie zmiany, miejsce pracowników w strukturze organizacji. Partycypacja w procesie zmian niesie za sob wiele korzy ci. Jedn z nich jest zwi kszenie aktywno ci dzia ania poszczególnych jednostek w procesie zmian, przez co pracownicy nie staj si oboj tni na zmiany, a tym samym swoj postaw przyczyniaj si do rozwoju firmy. Kadra kierownicza dzi ki wypracowaniu odpowiedniego poziomu zaanga owania pracowników zmniejsza prawdopodobie stwo i stopie wyst pienia oporu wobec zmian. Wspó praca z pracownikami eliminuje bowiem u kierowników zap dy autokratyczne daj c szans wykazania si pracownikom. Dzi ki partycypacji odpowiedzialno za podejmowane decyzje w procesie zmian jest dzielona na wszystkich jej pomys odawców. Ogranicza si w ten sposób stopie trudno ci zwi zanych z pó niejszymi niepowodzeniami. Wa n cech partycypacji stosowanej podczas zmian jest równie sprawna wymiana informacji mi dzy osobami uczestnicz cymi w procesie zmian. Dzi ki temu ma miejsce kooperacja i tworzy si wspó praca mi dzy pracownikami, która kszta tuje równie kultur organizacji. Partycypacja w procesie zmian jest kluczem do ich powodzenia. Wykorzystuje si tu wiedz i umiej tno ci pracowników dla skuteczniejszego przeprowadzenia zmiany. Pracownicy odczuwaj, e s potrzebni w organizacji, czego przejawem jest okre lony wk ad jaki wnosz w prac. Wspó udzia pracowników w zmianie mo e mie zatem ró ne formy, poczynaj c od Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

11 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 79 ca kowitego wp ywu na kszta t zmiany, po jego brak. Udzia w podejmowaniu decyzji mo e dotyczy zarówno jednostek, jak i ca ych grup pracowniczych. W przypadku jednostek wi e si on z restrukturyzacj zada, uelastycznieniem czasu pracy, kafeteryjnym systemem wynagrodze. Udzia decyzyjny grup i zespo ów w procesie zmian jest realizowany przez zebrania grupowe, jednakowe systemy p ac, ko a jako ci. Konkluduj c, zakres partycypacji stosowany przez kierowników w procesie wdra ania zmian jest uzale niony od wielu czynników. Jednym z nich jest styl kierowania stosowany przez osob kierownika. St d wyst pienie partycypacji w przypadku kierownika autokraty jest raczej ma o prawdopodobne. Kolejnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, jaka panuje w firmie i zwi zany z ni zbiór norm, warto ci i do wiadcze nabytych podczas jej dzia alno ci. Istotnym czynnikiem wyznaczaj cym zakres wspó decydowania jest stopie identyfikowania si pracowników z celami organizacji. Jednak za najwa niejszy czynnik uzna nale y przekonanie kierownictwa o s uszno ci stosowania partycypacji w procesie zmian. Stosowanie partycypacji w procesie zmian niew tpliwie u atwia stopie zwi kszenia zaanga owania pracowników w ten proces. Przyczynia si tym samym do wzrostu poziomu motywacji i zadowolenia z pracy, buduje atmosfer pozwalaj c na rozwijanie kreatywno ci i innowacyjno ci. Zastosowanie partycypacji w na etapie planowania zmiany stwarza mo liwo czerpania okre lonej wiedzy i do wiadcze pracowników, przez co przyczynia si do budowania przewagi konkurencyjnej. Stosowanie zatem partycypacji powinno by mo liwe, niezale nie od reprezentowanego stylu kierowania przez kadr kierownicz. Prezentacja wyników bada w asnych 9 Uwzgl dniaj c zaprezentowany powy ej temat, wskazane jest podj cie stosownych dzia a umo liwiaj cych zdobycie informacji pozwalaj cych okre li wp yw stylu kierowania na kszta towanie zachowa spo ecznych w okresie przeprowadzanych zmian, czynniki warunkuj ce wybór stylu kierowania oraz znaczenie zachowa pracowników dla skuteczno ci realizacji procesu zmian w organizacji. Dla zrealizowania powy szego celu podj to si przeprowadzenia wst pnych bada empirycznych. Gromadz c okre lony materia badawczego pos u ono si metod sonda u diagnostycznego 10 9 Badania prowadzone w Katedrze Zarz dzania Przedsi biorstwem Wydzia u Zarz dzania Akademii Podlaskiej w Siedlcach ramach realizacji tematu bada w asnych Nr 1057/07/W. 10 Badania przeprowadzone zosta y w przedsi biorstwie XX (z uwagi na brak wyra enia zgody na prezentacj pe nej nazw firmy w tre ci pos u ono si nazw XX ), którego profil dzia alno ci obejmuje produkcj. Jest to przedsi biorstwo dzia aj ce na rynku województwa mazowieckiego, b d ce jednym z liderów polskiego sektora in ynieryjno - budowlanego, które wykazuje bardzo dynamiczny rozwój. Niew tpliwie du ym atutem badanego przedsi biorstwa jest polityka jako ci maj ca na celu uzyskanie pe nej satysfakcji klienta. Badanie zosta o podzielone na dwie cz ci: pierwsza, obejmowa a kadr kierownicz, druga pozosta ych pracowników. W badaniu kadry mened erskiej skoncentrowano si przede wszystkim na analizie udzielonych odpowiedzi przez kadr wy szego i redniego szczebla, w wyniku którego to badania uzyskano 50 poprawnie wype nionych kwestionariuszy ankiety. W badaniu udzia wzi o 12 kobiet i 38 m czyzn, z czego ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

12 80 M. Jasi ska przy wykorzystaniu techniki badania ankietowego i narz dzia, jakim jest kwestionariusz ankiety. Zmiany powoduj przekszta cenie istniej cych warunków w now rzeczywisto. Poniewa dotycz one przede wszystkim ludzi, budz w nich ró ne zachowania. Wed ug kadry kierowniczej najlepszym sposobem kszta towania zachowa pracowników wobec zmian jest rzetelna i dok adna informacja. Tak odpowied wskaza o a 56% badanych osób. Równie istotna odpowied wskazana przez 40% respondentów dowodzi, e najlepszym sposobem kszta towania zachowa spo ecznych w organizacji jest zapewnienie poczucia bezpiecze stwa pracownikom. Natomiast dane uzyskane z kwestionariusza ankiety skierowanego do pracowników pokaza y, e zapewnienie poczucia bezpiecze stwa jest najlepszym sposobem kszta towania zachowa, bowiem takiej odpowiedzi udzieli o 64% poddanych badaniu osób. Z kolei rzeteln i dok adn informacj jako sposób kszta towania zachowa wskaza o 24% poddanych badaniu pracowników. Najmniej wed ug ankietowanych znacz cym czynnikiem umo liwiaj cym kszta towanie zachowa w procesie zmian, zarówno w opinii kadry kierowniczej, jaki pracowników by a mo liwo zastosowania przymusu. W oparciu o uzyskane wyniki badania mo na stwierdzi, i najskuteczniejszym sposobem kszta towania zachowa pracowników wobec zmian jest pe ne informowanie ich na czas o zmianach oraz zapewnienie im poczucia bezpiecze stwa materialnego i niematerialnego. Dok adna informacja na ka dym etapie zmiany mo e zapobiec powstawaniu oporów oraz rozprzestrzenianiu si nieprawdziwych informacji. Postawy pracowników w du ej mierze s uzale nione od wp ywu zmian na stosunki panuj ce w organizacji. Wed ug 74% kierowników wprowadzone zmiany burz kultur organizacji. Dodatkowo 40% badanych osób zauwa y o, i powoduj utrat zaufania do kierownictwa. Natomiast jedynie 12% respondentów spo ród kadry kierowniczej stwierdzi o, e zmiany zagra aj interesom istniej cych w organizacji grup. Zmiana kultury organizacji powoduje przyj cie przez pracowników nowych wzorców zachowa i sposobów post powania. Burzy w ten sposób panuj ce w organizacji normy i system warto ci okre laj ce post powanie, wymuszaj c poniek d konieczno przyj cia nowych form zachowania. Powoduje to równie utrat pewnego stopnia zaufania do kierownictwa, które wprowadza zmian. Jak pokazuj wyniki bada przewa aj ca cz poddanych badaniu pracowników, tj. 60% wskaza a, i zmiany nie s zagro eniem dla interesów grup w organizacji. Natomiast 36% badanych stwierdzi o, e zmiany burz istniej ce uk ady w grupach zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Wyniki 75% to respondenci w wieku powy ej 45 lat, posiadaj cy wykszta cenie wy sze, w ród których 1/3 badanych wskaza a na wykszta cenie wy sze zawodowe. Znaczna cz, tj. 45% respondentów posiada co najmniej 20-letni sta pracy. Natomiast druga cz badania obj a 55 pozosta ych pracowników, w ród których 62% badanych stanowili m czy ni, a 38% kobiety. Najwi ksz cz badanych w tej grupie, tj. 58% stanowi respondenci w wieku lat, posiadaj cy g ównie tj. w 33% wykszta cenie rednie, których sta pracy mie ci si przede wszystkim, tj. 62% w przedziale od 6 do 15 lat. cznie z przeprowadzonego badania uzyskano 105 kwestionariuszy ankiety, które poddano analizie. Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

13 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 81 bada jednoznacznie uzyskane od pracowników wskaza y, i zmiany nie zagra aj istnieniu grup pracowniczych. Wynika z tego wniosek, i zmiany nie burz wi zi, jakie rodz si mi dzy lud mi wspó pracuj cymi w organizacji. Jest to szczególnie przydatna informacja w przypadku prze amywania oporu pracowników do zmian. Ka da organizacja jest poddawana dzia aniu czynników zarówno zewn trznych, jak i wewn trznych. Czynniki te zwi zane s ze rodowiskiem, w jakim dzia a organizacja. Odpowiednia ich identyfikacja i umiej tne podj cie dzia a pozwala na odniesienie sukcesu przez przedsi biorstwo. Przeprowadzone badania pozwoli y na uzyskanie wyników daj cych odpowied na pytanie, które czynniki maj najwi kszy wp yw na wybór przez kierownika stylu kierowania. Wed ug kadry kierowniczej najwi ksze znaczenie dla wyboru stylu kierowania ma poziom zaufania kierowników do podw adnych. Odpowied tak zaznaczy o a 42% kadry kierowniczej. Wp yw czynników ekonomicznych i organizacyjnych na wybór stylu kierowania wskaza o 36% poddanych badaniu osób. Wed ug respondentów najmniejszy wp yw maj czynniki technologiczne i sytuacja, w jakiej znajduje si organizacja, bowiem tak odpowied uzyskano od 10% respondentów w grupie kadry kierowniczej. Na podstawie uzyskanych wyników mo na zatem wnioskowa, i zaufanie kierownika do podw adnych jest g ównym czynnikiem wyboru stylu kierowania. Dowodzi to zatem, e kierownik wype niaj c funkcj dostosowuje swoje dzia ania i zachowanie do okre lonej sytuacji, uwzgl dniaj c w tym przede wszystkim ludzi, z jakimi przysz o mu pracowa. Natomiast czynniki ekonomiczno- organizatorskie wyznaczaj pewne granice i obszar, w jakim dzia a kierownik i do jakiego musi si dostosowa. Wybrany przez kierownika styl kierowania musi by przede wszystkim okre lany jako skuteczny. Maj c to na uwadze, skuteczno stosowanego stylu kierowania jest uzale niona wieloczynnikowo. Wed ug kierowników uczestnicz cych w badaniu najwa niejszymi czynnikami wp ywaj cy na postawy s oczekiwania i zachowania prze o onych, bowiem tak uwa a 46% respondentów. Natomiast oczekiwania i zachowania podw adnych wzgl dem kierowników zosta y wskazane przez 28% poddanych badaniu osób. Jedynie 16% respondentów wskaza o, i wymagane zadania s czynnikiem wp ywaj cym na skuteczno stosowanych styli kierowania, a niespe na 10% ankietowanych z grona kierowniczego wskaza o, e osobowo, do wiadczenia i oczekiwania s czynnikiem implikuj cym skuteczno stosowanych styli kierowania. Jak wykaza y badania to oczekiwania prze o onych decyduj o skuteczno ci przyj tego stylu kierowania. Zarówno inni prze o eni, jak i podw adni stanowi si y wp ywaj ce na zachowania danego kierownika i jego sposób post powania. W oparciu o uzyskane dane wynika wniosek, i to ludzie stanowi najsilniejszy czynnik decyduj cy o skuteczno ci stosowanego stylu kierowania. Czynnik ludzki jest zatem uwa any za swoist si wp ywaj c na sposób post powania kierownika. Poparciem tego stwierdzenia jest opinia wyra ona przez 66% respondentów, a uzyskana na podstawie dokonania przez nich wyboru jednej z si najbardziej wp ywaj cych na decyzj ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

14 82 M. Jasi ska o wyborze przez kierownika stylu kierowania. Tylko 18% osób wskaza o, i wiedza i do wiadczenie kierownika s si maj c wp yw na wybór stylu kierowania. Styl w adzy stosowany w organizacji zosta wskazany jako trzecia si a przez 16% respondentów. Dzi ki przeprowadzonym badaniom nasuwa si kolejny wniosek, i stosunek do pracy podw adnych i poziom zaufania kierownictwa stanowi decyduj cy czynnik o wyborze stylu kierowania. Kolejnym wa nym elementem wp ywu kierownictwa na proces zmian jest stosowany przez nich sposób sprawowania w adzy, czyli preferowany styl kierowania. Respondenci mieli za zadanie okre li jaki styl kierowania jest wed ug nich najbardziej odpowiedni i w jakim czuliby si najlepiej. Jak wynika z analizy zgromadzonego materia u empirycznego zdecydowana wi kszo, bo a 79% spo ród badanej grupy wskaza a, e stosowany jest przez kadr kierownicz styl demokratyczny. Pracownicy b d kierownicy chc w planowaniu i wprowadzaniu zmian mie swój udzia, a ten styl kierowania daje im tak szans. Podej cie kierownictwa powinno zatem stwarza mo liwo ci dialogu i dochodzenia do wspólnych rozwi za. Drugim stylem wskazanym przez respondentów by o podej cie autokratyczne. Zaledwie 13% respondentów ch tnie widzia aby ten sposób sprawowania w adzy przez kierownictwo. Najrzadziej wskazywanym stylem kierowania by o podej cie liberalne. Tak uzna o jedynie tylko 8% osób, które si z nim identyfikowa y. Na podstawie tak zgromadzonych wyników bada stwierdzi nale y, i dominuj cym stylem kierowania w badanej organizacji jest styl demokratyczny, który korzystnie wp ywa na kszta towanie zachowa spo ecznych w organizacji istotnych dla powodzenia procesu zmian. Kolejnym obszarem poznawczym, który uwzgl dniono w procesie badawczym by o uzyskanie informacji na temat wp ywu zachowa pracowników implikowanych stylem kierowania na skuteczno realizacji zmian w organizacji. Podkre laj c to, e pracownicy s jednym z fundamentalnych zasobów przedsi biorstwa, kadra kierownicza poprzez sposób wywierania wp ywu powinna w odpowiedni sposób przygotowywa ich do realizacji procesu zmian. Jest to krok konieczny, aby mo liwe by o osi gni cie w przysz o ci zamierzonego pozytywnego skutku. W celu zbadania wielko ci wprowadzania tych za o e w ycie zapytano ankietowanych czy rzeczywi cie menad erowie w ich organizacji przygotowuj pracowników do zmian. Na podstawie dokonanej analizy wyników bada zauwa y mo na to, e respondenci okre laj cz stotliwo przygotowywania pracowników do zmian jako do ma. Potwierdzeniem takiej opinii jest wskazanie przez 58% badanych odpowiedzi, e czasami kadra kierownicza przygotowuje ich do wprowadzenia zmian. Zdaniem natomiast 5% ankietowanych kierownictwo nigdy nie podejmuje takich dzia a. Z po ród badanych 32% jest zdania, e wyra ne jest w post powaniu kadry kierowniczej dzia anie maj ce na celu w a ciwe przygotowanie pracowników do przyj cia i realizacji zmian w organizacji. Taka sytuacja wskazuje na to, i nadal we wspó czesnych przedsi biorstwach, niezale nie od ich wielko ci, w a ciwe przygotowanie pracowników nie jest spraw priorytetow. Szkolenia czy specjalistyczne doszkalania Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

15 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 83 postrzegane s jako niepotrzebny koszt. Od pracowników wymaga si podnoszenia swoich kwalifikacji, ale dzia ania kierownictwa w oparciu o przeprowadzone badania sporadycznie zmierzaj w kierunku w a ciwego ich przygotowania. Kadra kierownicza musi zatem zrozumie, i inwestowanie w kapita ludzki jest nierozerwalnym warunkiem post pu i w a ciwego przeprowadzenia procesu przemian. Zmiany musz by po czone ze specjalistyczn wiedz i umiej tno ciami ludzi, którzy uczestniczyli b d we wdra- aniu zmian. Tylko wtedy mo na spodziewa si osi gni cia przez organizacj sukcesu w przysz o ci. Na podstawie opinii respondentów, którzy wskazali na odpowiednie postawy kadry kierowniczej, w zakresie przygotowania pracowników do przyj cia i realizacji zmian zaznaczy mo na podstawowe dzia ania jakie s podejmowane w tym wzgl dzie. Wyniki bada dowodz tego, e je eli dochodzi do przygotowania pracowników do zmian to najcz stsz form ich przygotowania s szkolenia. Odpowiedzi takiej udzieli o 27% ankietowanych. Drug do cz sto podejmowan czynno ci, zdaniem 23% respondentów jest w a ciwe wyja nianie konieczno ci zmian. Jest to fakt do wysoce buduj cy, gdy kadra kierownicza nie zapomina, i potrzebne jest informowanie o niezb dno ci wprowadzanych przemian. Ka dy pracownik powinien zatem zna kierunek i cel zmian. Tylko w takiej sytuacji mog si pracownicy z nimi uto samia i zmieni swoje my lenie z obronnej i l kliwej postawy na aktywn, która zwi kszy stopie zaanga owania na rzecz rozwoju organizacji. Najmniej znacz c, zdaniem respondentów czynno ci kierownicz przygotowuj c do zmian by o bazowanie na pozycji pracownika i fakcie, i poci gnie on za sob innych do okre lonego dzia ania. Takiej odpowiedzi udzieli o 6% badanej grupy. Wynik ten wskazuje na to, i kierownictwo nie sk ania pracowników do zmian bazuj c jedynie na autorytecie okre lonych osób. Na kolejny wariant odpowiedzi, mianowicie przymus kierownictwa co do akceptacji przez pracowników wprowadzanych zmian np.: przy u yciu gro by zwolnienia z pracy wskaza o 7% respondentów. Kadra kierownicza powinna mie jednak wiadomo, i takie post powanie nie przynosi pozytywnych rezultatów w d u szej perspektywie czasu. Je eli wyst puje przymus, to z czasem naturaln faz w zachowaniach spo ecznych b dzie bunt i opór, który w znacznym stopniu utrudnia a nawet uniemo liwia realizacj zmian. Uwzgl dniaj c zgromadzone wyniki bada mo liwe wydaje si wskazanie wp ywu zachowa pracowników na skuteczno realizacji zmian. W tym celu skierowano do respondentów pytanie o pro b okre lenia przez nich swojego stopnia zaanga owania w proces przeprowadzanych zmian w organizacji. Zdaniem zdecydowanej wi kszo ci badanych pracowników, tj. 66% stopie ich zaanga owania we wprowadzanie zmian zosta okre lony na poziomie rednim. Oznacza to, e badani w niektórych sytuacjach wol sta z boku, obserwuj c jak b dzie ten proces przebiega, jakie mog wynika z tego zagro enia dla ich osoby czy nawet organizacji. Wyniki tych bada wskazywa ponadto mog, e w organizacjach s jednak nie wykorzy- ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

16 84 M. Jasi ska stane pok ady twórczej energii, które kierownictwo powinno jak najszybciej wykorzysta, poprzez sk onienie do wi kszej aktywno ci. Podsumowuj c powy sz analiz wyników bada mo na wysun ogólne stwierdzenie odnosz ce si do funkcjonowania organizacji w warunkach ustawicznych zmian: W dzia alno ci organizacji, a szczególnie okresie realizowanych zmian bardzo wiele zale y od w a ciwego pokierowania lud mi, dlatego te pe ni cy funkcje kierownicze nie powinien o tym zapomina. Pracownik musi zna cel do którego ma d y, a w sytuacji gdy stawiane s przed nim nowe wyzwania powinien mie zapewnione mo liwo ci, które odpowiednio go do tego przygotuj. Tylko wtedy mo emy mówi o zdrowej organizacji przysz o ci, która b dzie w stanie w profesjonalny sposób sprosta wymaganiom konkurencji. Podsumowanie Odpowiednie wykorzystanie potencja u ludzkiego na rzecz rozwoju organizacji jest zadaniem trudnym i wymagaj cym od kierownictwa posiadania odpowiednich kompetencji, predyspozycji, które wp ywaj równie na wybór stylu kierowania. Jak wykaza y badania styl kierowania jakim pos uguje si kierownik spe nia du rol w procesie zmian. Podej cie kierownika do procesu zmian jest istotne w przypadku wyst pienia oporów zwi zanych ze zmian. Zastosowanie wobec powy szego odpowiedniego stylu kierowania pozwoli te opory prze ama. Podejmuj c prób podsumowania uzyskanych wyników mo na doj do nast puj cych wniosków: kierownicy s wiadomi tego, e tylko demokratyczny styl kierowania najlepiej wp ywa na kszta towanie zachowa spo ecznych w warunkach dokonuj cych si zmian w organizacji, zarówno pracownicy, jak i kadra kierownicza za najwa niejsz kompetencj w procesie zmian uwa a umiej tno diagnozowania sytuacji przez osoby wprowadzaj ce zmiany, zaufanie kierownika do podw adnych jest g ównym czynnikiem decyduj cym o wyborze stylu kierowania, zmiany s u przede wszystkim doskonaleniu organizacji i jej rozwojowi, podczas wprowadzania zmian kierownicy ceni sobie dok adn informacj dotycz c zmian natomiast dla pracowników istotne jest poczucie bezpiecze stwa podczas realizacji ca ego procesu zmian, skutecznym sposobem kszta towania zachowa pracowników przez kierownika jest udzia w ró nego rodzaju szkoleniach. Dzisiejszy wiat biznesu jest poddany dzia aniom globalizacji, a reagowanie na zmiany jest warunkiem przetrwania organizacji. Umiej tne sterowanie procesem zmian powinno by dla kadry kierowniczej du ym wyzwaniem, bowiem wymaga to posiadania odpowiednich kompetencji, autorytetu oraz charakterystycznego stylu kierowania. Nie nale y zatem za- Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83

17 Styl kierowania jako istotny element kszta towania zachowa 85 pomina o tym, i kierownik poprzez wywieranie wp ywu na zachowania kszta tuje równie kultur organizacji oraz stwarza szans dla jej rozwoju. Literatura 1. Adamiec M., Ko usznik B., Zarz dzanie zasobami ludzkimi: aktor - kreator - inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji: wyzwanie dla wspó czesnego mened era, Wydawnictwo Difin, Warszawa Kie un W., Sprawne zarz dzanie organizacj, Wydawnictwo SGH, Warszawa Mendel T., Kszta towanie potencja u i organizacja pracy w asnej wspó czesnego mened era, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Warszawa Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Penc J., Decyzje i zmiany w organizacji: w poszukiwaniu skutecznych sposobów dzia ania, Wydawnictwo Difin, Warszawa Petersem D., Hillkirk J., Praca zespo owa. Nowe pomys y zarz dzania na lata 90. Do wiadczenia i koncepcje zarz dzania Koncernem Forda, Wydawnictwo WNT, Warszawa Pocztowski A., Funkcja personalna: diagnoza i kierunki zmian, 10. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Warszawa Pocztowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Terelak J.F., Psychologia menad era, Wydawnictwo Difin, Warszawa Waters D., Zarz dzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi Japo czykówi Chi czyków, Wydawnictwo WNT, Warszawa Zimniewicz K., Techniki zarz dzania, PWE, Warszawa ZN nr 83 Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009

18 86 M. Jasi ska Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009 ZN nr 83