14 grudnia 2014 r. SKUTECZNE ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 14 grudnia 2014 r. SKUTECZNE ZARZĄDZANIE

2 WPROWADZENIE

3 Nie ma nic łatwiejszego niż być ciągle zajętym i nie ma nic trudniejszego niż być efektywnym. R. Alec. Mackenzie.

4 MYŚLENIE PROJEKTOWE Zdefiniowane działanie, przygotowane i zaplanowane, łączące wiele powiązanych wspólnym problemem spraw, skupione na efekcie i realizacji określonych celów, mające wywołać sprecyzowana zmianę, nazywane jest Projektem.

5 MYŚLENIE PROJEKTOWE Zbiór uporządkowanych działań prowadzących do realizacji założonych celów (wytworzenia produktów, usług) w określonym czasie (harmonogram), za pomocą środków określonych w budżecie (z wykorzystaniem określonych zasobów).

6 MYŚLENIE PROJEKTOWE Aby zaplanować sukces nie wystarczy określenie zasobów, trzeba jeszcze połączyć wszystkie elementy wpływające na niego, przewidzieć różne scenariusze a wszystko po to, by osiągnąć zmianę która da się zmierzyć i ocenić przez wszystkich podobnie na podstawie jednolitych kryteriów

7 Projekt jest działaniem zespołowym

8 To ludzie są podmiotem działania. Nawet jeśli celem projektu jest wyprodukowanie nowego przedmiotu celem nadrzędnym jest dobro ludzi, jego odbiorców! Zarządzanie to proces dziejący się między ludźmi.

9 Kompetencje w zespole projektowym Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo wykonywać zadania na danym stanowisku w pracy. Kompetencja jest pewną ukrytą cechą, która przejawia się w określonych zachowaniach ludzi w organizacji. Niektóre zadania wymagają zaangażowania kilku kompetencji, a w innych przypadkach dla danego zadania wystarczy tylko jedna kompetencja.

10

11 Kompetencje w zespole projektowym Kompetencje dotyczą tego: co pracownik powinien wiedzieć, co pracownik powinien zrobić, jak pracownik powinien to zrobić (Armstrong, Byron, 1995). Kompetencja stanowi sumę ogólnej wiedzy, motywacji, cech, wyobrażeń o sobie, ról społecznych i umiejętności, które są niezbędne do prawidłowego wykonania określonej pracy (Boyatzis, 1982). Kompetencje to cechy charakterystyczne, demonstrowane przez pracownika, zawierające wiedzę, umiejętności i zachowania umożliwiające mu właściwe wykonywanie zadań (Kleiner, 1997). My kompetencjami nazywamy ogół wiedzy, zdolności do działania i postaw tworzących całość w zależności od celu i warunków działania (Thierry, Sauret, Monod, 1993). Kompetencje to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się (Montmollin 1984). Kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa (Levy-Leboyer, 1996)

12 Kompetencje w zespole projektowym 1.Określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach. Opracowywane standardy pracy na stanowiskach wiążą się ze standardami kwalifikacji zawodowych i z organizacją oraz podziałem pracy w konkretnej organizacji. 2. Badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej Dobór ludzi na stanowiska w ramach organizacji oraz ukierunkowujące rozwój zawodowy i przygotowanie ścieżki awansów. Określenie drogi rozwoju pracowników jest bardzo cenne zwłaszcza w trakcie zmian organizacyjnych. Pracownicy mogą w prosty sposób określić swój rozwój w zmieniającej się organizacji. System kompetencji jest łagodniejszą i skuteczną formą ukierunkowywania oraz skłaniania ludzi do rozwoju.

13 Kompetencje w zespole projektowym 3. Przygotowanie pracowników w organizacji do bieżących i przyszłych zadań. Odpowiednie przygotowanie ludzi do sprawnej realizacji zadań bieżących, jak i zadań w przyszłości uzależnione jest od spełnienia następujących warunków: sprawne planowanie zatrudnienia, umiejętna rekrutacja i właściwa selekcja kadr, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, organizacja sprawnego procesu komunikacji, skuteczne przywództwo, środki finansowe oraz dyscyplina organizacyjna. Znacznie łatwiej zaplanować przyszłe kompetencje niż konkretne zadania, które w dynamicznie rozwijającej się technologii są trudno przewidywalne. 4. Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego. Polityka personalna oraz umiejętne inwestycje w kapitał ludzki, przejawiające się poprzez wynagrodzenie, szkolenia, programy integracyjne, promowanie określonej kultury organizacji, która sprzyja rozwojowi kadr.

14 Kompetencje w zespole projektowym 5. Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy (umożliwienie pracownikowi rozwoju zawodowego lub przekwalifikowania się. Pracownik może wykorzystywać system kompetencji zawodowych do prowadzenia własnego marketingu, planowania rozwoju zawodowego). 6. Maksymalne wykorzystanie silnych stron menedżerów i pracowników (przy jednoczesnej marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację). Istotną rolę odgrywa tu rozpoznanie i wykorzystanie silnych stron pracowników oraz bazowanie na ich uzdolnieniach, zaletach i zainteresowaniach. System kompetencyjny jest także jasnym określeniem pożądanej ścieżki rozwoju.

15 Kompetencje w zespole projektowym 7. Optymalizacja relacji: Nakłady na rozwój kapitału ludzkiego efekty tych nakładów. Ze względu na wymogi współczesnego rynku warto jest realizować w przedsiębiorstwie koncepcje uczącej się organizacji. Przy tym pod uwagę trzeba brać nie tyle ponoszone koszty, ile relację nakładów do efektów. System kompetencji dodatkowo ułatwia określenie sensowności inwestycji w daną politykę personalną.

16 ROLE W ZESPOLE Jeśli zespół ma funkcjonować efektywnie, każdy członek musi pełnić określoną rolę. Zależnie od zadań, jakie zespół ma wykonywać, należy dobrać jego członków na podstawie przyjętych kryteriów. Uczestnicy powinni posiadać komplementarne kwalifikacje w zakresie wiedzy specjalistycznej oraz umiejętności interpersonalnych, rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji. Każdy uczestnik grupy może przyjąć więcej niż jedną rolę. Ich podział nie jest stały i zależy od rodzajów rozwiązywanych problemów i kwalifikacji pracowników.

17 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG JOHNA ADAIR A Inicjator/wspierający proponuje nowe cele, problemy, definicje, Poszukiwacz informacji zbiera dane istotne dla rozwiązania problemu, Poszukiwacz opinii zbiera opinie na temat rozwiązywanych problemów oraz interpretacje danych, Analityk przetwarza dane, próbuje wyciągnąć z nich wnioski oraz przewidzieć konsekwencje, Koordynator zbiera propozycje, porządkuje, prezentuje osiągnięcia. Ukierunkowujący dba o zachowanie zgodnego z wytyczonymi celami (na podstawie kryteriów) rozwiązania

18 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG JOHNA ADAIR A Aktywizator pobudza grupę do aktywniejszej pracy Technik proceduralny usprawnia pracę grupy przez wykonywanie działań rutynowych Rejestrator odpowiedzialny zarejestrowanie i przechowywanie zapisów.

19 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Z kolei dr Meredith Belbin uważa, że wszyscy członkowie zespołu mają podwójne role. Poszukiwacz źródeł Kreator KREATORZY

20 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Poszukiwacz źródeł - jest najprawdopodobniej najbardziej lubianym członkiem grupy. Zrelaksowany, towarzyski i społeczny, łatwo się interesuje i wykazuje entuzjazm. Jego reakcje są pozytywne i entuzjastyczne, aczkolwiek może zrezygnować z realizacji rzeczy tak szybko jak się podjął. Sprzedawca, dyplomata, złota rączka, otwarty, zapalony, ciekawy. Cechy pozytywne Zaradny, komunikatywny, towarzyski, entuzjastycznie nastawiony. Cechy negatywne Kapryśny, zadufany w sobie.

21 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Kreator należy myśleć o nim jako o tym, który sieje ziarno, które inni odżywiają dopóki nie wyda oczekiwanych owoców (rezultatów). Najlepszym sposobem na ulepszenie działania nieefektywnej i niezainspirowanej grupy jest zasadzenie takiej roli w grupie. Kreator jest w grupie źródłem oryginalnych pomysłów, sugestii i propozycji. Cechy pozytywne Innowacyjny, z wyobraźnią, poważny. Cechy negatywne Niepraktyczny, kapryśny, chaotyczny.

22 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Koordynator Lokomotywa Implementer Dusza zespołu LIDERZY PRACOWNICY ZESPOŁU

23 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Koordynator jest najlepszy do prowadzenia zespołu nawet jeśli to nie jest jego formalna rola. Koordynator jest tym, który przewodniczy drużynie i koordynuje jej wysiłki aby sprostać wyznaczonym celom. To społeczni liderzy, chłodni, pewni siebie, opanowani. Cechy pozytywne Dążący do celu, entuzjastyczny, opanowany, ufny, chłodny. Cechy negatywne Leniwy, mało ambitny, mało przekonujący, przywiązujący zbyt dużą wagę do odbioru społecznego

24 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Lokomotywa pełen nerwowej energii, otwarty i emocjonalny, impulsywny i niecierpliwy, czasem podenerwowany i sfrustrowany. Szybki do rzucania i pojmowania wyzwań. Jest zadaniowym liderem zespołu. Jego główną funkcją jest nadawanie kształtu wysiłkom grupy zawsze szuka pewnego wzoru w dyskusjach i próbuje łączyć pomysły, cele i praktyczne rozważania w jeden wykonalny projekt, który niecierpliwie forsuje. Cechy pozytywne Odporny na stres, poważny, efektywny, towarzyski, Cechy negatywne Apodyktyczny, niecierpliwy, niespokojny

25 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Implementer jest praktycznym organizatorem, tym który przekształca decyzje i strategie w określone zadania, którymi można zarządzać i z którymi ludzie mogą sobie poradzić. Jeśli nikt nie wie co zostało postanowione i co mają robić, zwrócą się w pierwszym rzędzie do niego żeby się dowiedzieć. Praktyczny organizator, konserwatywny, obowiązkowy, przewidywalny Cechy pozytywne Zorganizowany, chłodny, praktyczny Cechy negatywne Sztywny, uległy, nieelastyczny

26 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Dusza zespołu najbardziej wrażliwy z grupy; najbardziej świadomy indywidualnych potrzeb i obaw, najwyraźniej odczuwa emocjonalne niezadowolenie grupy. Jeśli chce się poznać nastrój grupy trzeba zapytać jego. Wspierający, niekonkurencyjny, mediator, zorientowany społecznie, wrażliwy. Cechy pozytywne Pojednawczy, ufny, komunikatywny, mediator Cechy negatywne Uległy, mało przekonujący,

27 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Ewaluator Perfekcjonista KONTROLERZY

28 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Ewaluator wkład Ewaluatora polega raczej na wyważonej i chłodnej analizie niż na kreatywnych pomysłach. Bardziej analitycznie niż kreatywnie inteligentny, trzeźwo myślący, bez emocji, rozważny Cechy pozytywne Introwertyczny, bezstronny, refleksyjny, analityczny, rozważny Cechy negatywne Chłodny emocjonalnie, krytyczny

29 ROLE W ZESPOLE WEDŁUG MEREDITH BELBINA Perfekcjonista martwi się co może pójść nie tak i nigdy nie czuje się swobodnie dopóki osobiście nie sprawdzi każdego szczegółu i upewni się, że wszystko zostało zrobione i nic nie zostało przeoczone. Sprawdza szczegóły, martwi się o terminy, zachęca, skrupulatny, porządny, staranny, przejmujący się. Cechy pozytywne Zdyscyplinowany, świadomy, opanowany Cechy negatywne Pedantyczny, oziębły

30 WARUNEK EFEKTYWNEJ PRACY Efektywna praca zespołowa zależy od : Potencjału poszczególnych jednostek wartość merytoryczna członka zespołu (jak potencjał uczestnika pracy zespołowej, umożliwia realizację powierzanych zadań) Charakteru relacji wartość społeczna członka zespołu (to na ile każdy z nich lubi i umie sprawnie współpracować z pozostałymi członkami zespołu w celu realizacji postawionych przed zespołem zadań). Uwaga: Nie chodzi o to by było przyjemnie, ale by było efektywnie.

31 WARUNEK EFEKTYWNEJ PRACY

32 Konflikty w zespole Brak zgody co do faktów Brak zgody co do celów Brak zgody co do metod działania Brak zgody co do wartości

33 Konflikty w zespole Brak zgody co do faktów Poszczególni członkowie zespołu, choć są świadomi faktów, inaczej je interpretują Brak zgody co do celów Brak zgody co do metod działania Brak zgody co do wartości

34 Konflikty w zespole Brak zgody co do faktów Poszczególni członkowie zespołu, choć są świadomi faktów, inaczej je interpretują Brak zgody co do celów Ludzie chcą osiągać różne cele Brak zgody co do metod działania Brak zgody co do wartości

35 Konflikty w zespole Brak zgody co do faktów Poszczególni członkowie zespołu, choć są świadomi faktów, inaczej je interpretują Brak zgody co do celów Ludzie chcą osiągać różne cele Brak zgody co do metod działania Ludzie chcą osiągnąć cel, ale za pomocą różnych sposobów Brak zgody co do wartości

36 Konflikty w zespole Brak zgody co do faktów Poszczególni członkowie zespołu, choć są świadomi faktów, inaczej je interpretują Brak zgody co do celów Ludzie chcą osiągać różne cele Brak zgody co do metod działania Ludzie chcą osiągnąć cel, ale za pomocą różnych sposobów Brak zgody co do wartości Różnice w opinii co jest właściwe, a co nie

37 Konflikty w zespole PRZYCZYNY: 1. Niejasno przydzielone zadania 2. Wzajemna zależność 3. Niewłaściwa koordynacja 4. Nieodpowiednia kontrola 5. Ograniczone zasoby 6. Brak udziału w podejmowaniu decyzji 7. Problemy z komunikacją

38 Wartości a środowisko pracy

39 Wartości a środowisko pracy

40 Wartości a środowisko pracy Wartości stanowią element rozpoznawania czyjeś tożsamości, poczucia własnej wartości i poglądów na świat; jako takie, mają duże konsekwencje dla naszego życia i naszych relacji z innymi. Ponieważ tak wiele naszego czasu spędzamy w pracy, wartości w miejscu pracy są szczególnie istotne i znaczące. Wartości dotyczące pracy mają wpływ na rodzaj wybieranej przez nas kariery, preferowane środowisko pracy i rodzaje podejmowanych decyzji.

41 Kotwice Kariery według Scheina Kotwicę kariery stanowią zdolności, potrzeby i motywacje oraz postawy, ale przede wszystkim wartości konkretnego człowieka, które wnosi on ze sobą do pracy. Dotyczą one obszarów własnych kompetencji, motywów postępowania i wartości, jakie preferujemy.

42 Kotwice Kariery według Scheina Kotwica kariery zawodowej oznacza więc obszar czy też dziedzinę, która jest dla nas na tyle ważna, iż nie jesteśmy gotowi z niej zrezygnować.

43 Kotwice Kariery według Scheina Każdy z nas buduje wizerunek swojej własnej osoby w oparciu o taki właśnie wymiar (o taką właśnie kotwicę), który na każdym etapie naszej kariery zawodowej pozostaje dla nas czynnikiem nadrzędnym

44 Kotwice Kariery według Scheina

45 Kotwice Kariery według Scheina 1. Ukierunkowanie techniczno funkcjonalne. Osoby tego typu zainteresowane są karierą specjalisty. Wyboru drogi zawodowej dokonuje na podstawie analizy zawartości (technicznej lub funkcjonalnej) treści pracy oraz samooceny swoich kwalifikacji w tych dziedzinach. Unika stanowisk kierowniczych, ceni karierę profesjonalisty. Oczekuje pracy będącej wyzwaniem i płacy stosownej do kwalifikacji.

46 Kotwice Kariery według Scheina 2. Ukierunkowanie na zarządzanie Osoba o takim ukierunkowaniu wyróżnia się kompetencją interpersonalną, czyli zdolnością przewodzenia, nadzorowania (manipulowania) ludźmi oraz umiejętnością kierowania pracą w taki sposób, by realizowane były nadrzędne cele konkretnej organizacji. Utalentowana analitycznie, co pozwala jej rozwiązać złożone problemy w warunkach niedoboru i niepewności.

47 Kotwice Kariery według Scheina 3. Ukierunkowanie na autonomię i niezależność Osoby tego typu są przekonane, że praca w organizacji narzuca za dużo ograniczeń i stwarza zbyt wiele powodów do irytacji. Zwykle szukają pracy dającej możliwie dużą niezależność. Za awans uważają zwykle to, co prowadzi do większej autonomii aniżeli do większej odpowiedzialności. Wrażliwi na wyrażane publicznie uznanie dla ich doskonałości. Często zatrudniani na ściśle określonych, terminowych kontraktach

48 Kotwice Kariery według Scheina 4. Ukierunkowanie na bezpieczeństwo/stabilność Pracownicy, którzy cenią bezpieczeństwo i stabilizację, wybierają więc prace wymagające jasno określonych, możliwych do przewidzenia wyników. Liczą się dla nich dobre warunki pracy i dobra płaca. Preferowany jest przez nich senioralny system awansów i pragnienie bycia nagradzanym za dobre wyniki i lojalność wobec firmy. Awans stanowiskowy (jeśli już się pojawi) cenią jako dowód uznania ich wartości przez organizację oraz gotowość do kontynuacji zatrudnienia.

49 Kotwice Kariery według Scheina 5. Kierunkowanie twórcze (kreatywność). Podstawowym motywem aktywności tych osób jest dążenie do znalezienia lub zorganizowania czegoś nowego. Do tej grupy należą wynalazcy, przedsiębiorcy pragnący wypromować nowe towary lub usługi, wprowadzić udoskonalenia w zarządzaniu, powołać do życia własną firmę. Ludzi tych cechuje duże zaufanie we własne siły, przedsiębiorczość, zdolność do wpływania na innych ludzi. Władza i wolność, publiczne uznanie i widoczność stanowią ich główną siłę napędową.

50 Kotwice Kariery według Scheina 6. Ukierunkowanie na sens, prawdę/poświęcenie dla idei. Droga zawodowa tych ludzi determinowana jest przez ważne idee, które chcą wcielać poprzez pracę zawodową. Realizacja idei interesuje ich bardziej niż własne kompetencje. Poszukują pracy stwarzającej możliwość wpływania na to, co dzieje się w organizacji. Pragną awansu uwzględniającego ich wkład i zasługi dla organizacji oraz wsparcie udzielane innym. Chcą sprawiedliwej płacy, a pieniądze nie są dla nich najważniejszym motywem

51 Kotwice Kariery według Scheina 7. Ukierunkowanie na wyzwania. Sukces dla tego typu ludzi przejawia się w możliwości przezwyciężania pojawiających się przeszkód, barier i rozwiązywaniu nierozwiązywalnych problemów. Lubią patrzeć na biznes jak na grę, codzienną walkę, konkurencję, gdzie można wygrać lub stracić wszystko. Życie traktują jak wyzwanie, które przyćmiewa ich zainteresowanie dziedziną pracy, systemem płacy czy dowodami uznania. O karierze mówią wtedy, gdy ich kwalifikacje w zakresie prowadzenia walki konkurencyjnej mogą być wzmacniane i poszerzane.

52 Kotwice Kariery według Scheina 8. Ukierunkowanie na styl życia. Osoby o takim ukierunkowaniu poszukują prac zapewniających im odpowiednie warunki, będące integralną częścią ich stylu życia. Styl życia determinowany jest potrzebami jednostki i jej rodziny oraz ich oczekiwaniami w zakresie czasu wolnego. Oczekiwania w stosunku do pracy dotyczą najczęściej elastyczność i czasu pracy, odpowiedniego stanowiska i mobilności pracy.

53 Kotwice Kariery według Scheina Kotwice kariery zawodowej zmieniają się podczas naszego rozwoju zawodowego, etapu życia na którym jesteśmy, ewoluują razem z nami przesuwając ciężar wartości adekwatnie do momentu, w którym są badane.

54 CYKL ŻYCIA PROJEKTU

55 CYKL ŻYCIA PROJEKTU Podstawowy elementem w zarządzaniu projektem jest..

56 CYKL ŻYCIA PROJEKTU Podstawowy elementem w zarządzaniu projektem jest komunikacja

57 CYKL ŻYCIA PROJEKTU Podstawowy elementem w zarządzaniu projektem jest komunikacja Cele zespołu i cele indywidualne członków zespołu Role w zespole Relacje miedzy członkami zespołu służbowe, osobiste Zasady zebrań: informacyjne, decyzyjne, walne Zasady wymiany i zbierania informacji, procedury Sposoby komunikowania wizualizacje, komunikaty, opisy Partycypacja w zarządzaniu uczestniczenie i współodpowiedzialność Przejrzystość i jawność działania w organizacji Wszystkie zasady powinny być stosowane na każdym etapie projektu

58 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Projektem nie da się zarządzać projekt to przede wszystkim ludzie, zarządzać można ludźmi! Kluczowe dla dobrego projektu są pojęcia podziału czynności, relacji czyli wzajemnych zależności i podległości oraz odpowiedzialności powiązanej z delegowaniem uprawnień. Feedback!

59 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM

60 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Relacje Odpowiedzialność i kompetencje

61 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Relacje Odpowiedzialność i kompetencje.. Rozumienie konsekwencji poszczególnych działań oraz świadomość tworzenia najlepiej realizowane jest poprzez wzajemne wspieranie się i kontrolne informacje oraz poprzez podziękowania i dostrzeganie każdego wysiłku a szczególnie indywidualnej inicjatywy

62 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Relacje Odpowiedzialność i kompetencje.. Zganienie, reprymenda zawsze w cztery oczy, pochwała najlepiej publicznie!

63 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Relacje Odpowiedzialność i kompetencje.. Zganienie, reprymenda zawsze w cztery oczy, pochwała najlepiej publicznie! Wpływ na oczekiwania względem pracy (motywacje)

64 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Relacje Odpowiedzialność i kompetencje.. Zganienie, reprymenda zawsze w cztery oczy, pochwała najlepiej publicznie! Wpływ na oczekiwania względem pracy (motywacje) Dostrzeganie, godzenie i pobudzanie oczekiwań!

65 Dostrzeganie, godzenie i pobudzanie oczekiwań ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Poznanie indywidualnych motywacji Atmosfera w zespole Kreowanie standardów = zaangażowanie współpracowników

66 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM Planowanie a. Analiza danych b. Wymiana poglądów c. Cele d. Efekty

67 ANALIZA SWOT

68 ANALIZA SWOT Czy mocne strony będą wystarczające dla wykorzystania szansy jaka pojawi się na rynku a jednocześnie czy pozwolą one na zniwelowanie ewentualnych zagrożeń z jakimi przyjdzie nam się zmierzyć? Czy słabe strony potęgować będą ryzyka zagrożeń i czy nie wpłyną na zwiększenie ryzyka niewykorzystania szansy, o której mowa?

69 ANALIZA SWOT Czy mocne strony będą wystarczające dla wykorzystania szansy jaka pojawi się na rynku a jednocześnie czy pozwolą one na zniwelowanie ewentualnych zagrożeń z jakimi przyjdzie nam się zmierzyć? Czy słabe strony potęgować będą ryzyka zagrożeń i czy nie wpłyną na zwiększenie ryzyka niewykorzystania szansy, o której mowa? Punktem wyjścia do dalszych analiz są czynniki wewnętrzne

70 ANALIZA SWOT Opracowując analizę SWOT zawsze należy pamiętać o tym, iż tylko uczciwa diagnoza stanu faktycznego pozwoli na wypracowanie właściwych narzędzi naprawczych!

71 ANALIZA SWOT Analiza SWOT w ujęciu profilowym Silne strony Wiodąca pozycja na rynku lokalnym, Przywiązanie klienta do marki, Świeżość oferowanych produktów Szanse Wzrastający popyt na zdrową żywność, Nowe rynki zbytu, Pozytywny klimat Słabe strony Niski budżet na promocję, Brak nowego asortymentu, Brak obecności na rynkach o większym znaczeniu. Zagrożenia Silna konkurencja, Niekorzystne zmiany demograficzne, Rosnąca presja ze strony podwykonawców.

72 ANALIZA SWOT Analiza SWOT w ujęciu profilowym Procedura wyznaczania pozycji przedsiębiorstwa : 1. Sumowanie rang dla S, W, O, T 2. Obliczanie różnicy pomiędzy sumą punktów dla czynników wewnętrznych (S i W); wynik wyznacza pierwszą współrzędną (A) 3. Obliczanie różnicy pomiędzy sumą punktów dla czynników zewnętrznych (O i T), wynik daje drugą współrzędną (B) 4. Wyznaczenie punktu o współrzędnych (A, B), w układzie o osiach SW i OT 5. Określenie pozycji przedsiębiorstwa i wskazanie strategii działania.

73 ANALIZA SWOT Analiza SWOT w ujęciu profilowym 1. Sumowanie rang dla S, W, O, T Czynniki pozytywne (od 1 do 5) Czynniki negatywne (od -5 do -1) Silne strony Wiodąca pozycja na rynku lokalnym (4) Przywiązanie klienta do marki (3) Jakość oferowanych produktów (4) SUMA : 11 Słabe strony Niski budżet na promocję (- 4) Brak nowego asortymentu (- 4) Nieobecność w świadomości klienta w dużych ośrodkach (-5) SUMA : - 13

74 ANALIZA SWOT Analiza SWOT w ujęciu profilowym 1. Sumowanie rang dla S, W, O, T Czynniki pozytywne (od 1 do 5) Czynniki negatywne (od -5 do -1) Szanse Wzrastający popyt na zdrową żywność, (5) Nowi odbiorcy, (4) Sprzyjające warunki klimatyczne (3) SUMA : 12 Zagrożenia Silna konkurencja, (-3) Niekorzystne zmiany demograficzne, (-4) Rosnąca presja ze strony podwykonawców (-4) SUMA : - 11

75 ANALIZA SWOT 5 SW OT -3-5

76 ANALIZA SWOT maxi-mini 5 3 SW maxi - maxi OT mini - mini -3-5 mini-maxi

77 ANALIZA SWOT Strategia SO (agresywna, maxi - maxi) Dąży do wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu, bazując na mocnych stronach firmy. Jest to strategia silnej ekspansji rozwojowej, wchodzenia w nowe rynki, inwestowania i dalszego budowania przewagi konkurencyjnej.

78 ANALIZA SWOT Strategia WO (konkurencyjna, mini - maxi) Celem jest przezwyciężenie słabości firmy (lub ich unikanie) poprzez wykorzystanie możliwości, jakie stwarza otoczenie. Strategię tę można realizować przez powiększenie zasobów finansowych, doskonalenie produktów, redukcję kosztów, zwiększenie wydajności.

79 ANALIZA SWOT Strategia ST (konserwatywna, maxi - mini) Polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu uniknięcia lub zredukowania wpływu zagrożeń zewnętrznych. Przykładami działań składających się na tę strategię mogą być : eliminacja z rynku lub wykupienie konkurenta, wejście na nowe rynki, redukcja kosztów, skoncentrowanie się na określonych segmentach rynku oraz opracowanie własnych patentów.

80 ANALIZA SWOT Strategia WT (defensywna mini - mini) Zorientowana na redukcję wewnętrznych słabości oraz unikanie zagrożeń ze strony otoczenia. Obejmuje one takie działania jak: redukcja kosztów, zaprzestanie dalszych inwestycji lub zmniejszenie zdolności produkcyjnych. Firmy realizujące ze względów obiektywnych tę strategię walczą w rzeczywistości o przetrwanie. Na ogół łączą się z innymi firmami, mając jako alternatywę bankructwo lub likwidację.

81 METODOLOGIA (?) ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Metodologie zarządzania projektami, niezależnie jak dobre, są tylko regułkami zapisanymi na papierze. Styl działania firmy (zwany też kulturą) firmy oraz to, jak szybko zarządzanie projektami zostaje przez firmę zaakceptowane i efektywnie wykorzystywane czyni z teorii naprawdę profesjonalną metodologię zarządzania.

82 METODYKA CZY METODOLOGIA Metodyka Zarządzania Projektami Zbiór zasad, technik, reguł, dokumentów, zaleceń, procesów itp. uporządkowanych i zestawionych dla realizacji pewnej kategorii projektów. Metodologia Zarządzania Projektami Nauka o metodykach zarządzania projektami. Nadzbiór wszystkich metodyk, uwypuklających wspólne cechy, rozwijający nowe zagadnienia itp.

83 PROJECT MANAGEMENT Zarządzanie Projektami - Project Management Interdyscyplinarna dziedzina wiedzy wywodząca sie z teorii organizacji i zarządzania. PM to opracowanie zasad, metod i technik umożliwiających sprawne prowadzenie przedsięwzięć przez grupy ludzi, prowadzących do uzyskania sukcesu: oczekiwanych rezultatów - wyników projektu.

84 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Mpbok Prince/ Prince2 Scrum TenStep

85 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Mpbok Metodyka MPBok ukazuje projekt jako zespół czynności, które realizowane są przez określonych pracowników. Wszystko wykonywane jest przy limitowanych zasobach. Ważne, by działania takie było planowane, dopełnianie oraz kontrolowane. Istotnym aspektem jest tu czas, od którego ogół prac jest zależny. Każdy projekt tworzony jest zawsze w celu wykonania jakiegoś niepowtarzalnego produktu bądź usługi. Jest to praca nowatorska, której nikt wcześniej nie wykonywał. Do projektu zatrudniany jest zespół ludzi, który po ukończeniu prac zostaje rozwiązany. Prince/ Prince2 Scrum TenStep

86 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Mpbok Prince/ Prince2 Metodyka ta bazuje na podstawie trzech głównych reguł. Po pierwsze: projekt ma zarówno swój początek, jak i koniec. Po drugie: trzeba tak administrować projektem, by zakończył się sukcesem. Po trzecie: każdy pracownik zaangażowany w prace musi znać cele danego projektu, stopień odpowiedzialności za jego prowadzenie czy też swoje obowiązki. Każdy projekt składa się tutaj z kilku etapów, a każdy etap, pojmowany jest jako jednostka. Dzieli się ją więc na procesy, komponenty i techniki. Scrum TenStep

87 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Mpbok Prince/ Prince2 Scrum Skupia zespół ludzi, którzy są zaangażowani w prace nad projektem, ale ich role nie są określone. Powoduje to, że grupa sama uporządkowuje swoje działania. Wszystko to odbywa się w określonym terminie, który jest zwany przebiegiem. Następstwem takiego przebiegu winno być zawsze oddanie sprawnie działającego produktu. Jeżeli dana czynność nie zostanie wykonana w narzuconym czasie, co w konsekwencji może oznaczać opóźnienie prac całego zespołu, usuwa się te mniej istotne zadania. TenStep

88 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Mpbok Prince/ Prince2 Scrum TenStep Najprościej rzecz ujmując, chodzi o to, by projekt (jeśli mówimy o dużej idei) był obszerny, a to po to, by było jak najwięcej etapów do jego realizacji. Nie można jak najwcześniej zakończyć danego zadania, gdyż może ono być wykonane nieefektywnie. Wszystko trzeba robić rzetelnie, tak by cały projekt nie popłynął. Główną cechą tego systemu jest fakt, że każdy proces uruchamiany jest wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba. Metodyka ta ma w sobie pewnego rodzaju sprężystość oraz bezpieczeństwo. Zespół projektowy zachowuje się zwykle w sposób niezmienny, dający się przewidzieć.

89 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI UPMM Kamienie milowe CPM 9 kroków projektu

90 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI UPMM 1. Ogłoszenie idei 2. Zapoczątkowanie 3. Planowanie 4. Wykonanie 5. Kontrola 6. Zamkniecie 7. Stałe ulepszanie UPMM odnosi się także do (8)kontekstu jak ten projekt jest sytuowany wobec innych projektów oraz do (9)gospodarowania jak się odnosi do funduszy i majątku organizacji.

91 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Kamienie milowe To metoda wyznaczająca działania które są niezbędne aby zrealizować cel. Wyznaczenie wydarzeń, ustaleń zamykających etapy projektu, pozwalających kontrolować stan zaawansowania prac i zmuszające do oceny dotychczasowych prac. Mogą to być spotkania, zakończenia przygotowań, wytworzenie komponentów, częściowa realizacja. Wyznaczenie tych działań związane jest najczęściej z momentem kontroli i oceny realizacji projektu. 1. Wyznaczenie czynności do wykonania 2. Ułożenie w kolejności od pierwszej do ostatniej 3. Rozeznanie, które czynności są ze sobą powiązane i zaznaczenie ich 4. Ustalenie etapów projektu 5. Wyznaczenie wydarzeń określających etapy projektu

92 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI CPM Metoda optymalizacji działań. Poszukiwanie najważniejszych czynności a odrzucanie mniej istotnych dla osiągania celu. Polega na wyznaczeniu czynności prowadzących najkrótszą droga do celu.

93 METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 9 KROKÓW PROJEKTU 1. Zdefiniowanie projektu 2. Przygotowanie planu (ogólny czas trwania i koordynacja) 3. Przygotowanie wykresu Gantta 4. Negocjacje i zmiany (Przekonanie kierownictwa, ustalanie z grantodawcą) 5. Poinformowanie o projekcie wszystkich zainteresowanych 6. Praca 7. Sprawdzenie realizacji projektu 8. Powtarzanie p 7 w regularnych odstępach czasu 9. Zakończenie, podsumowanie, przyjęcie gratulacji

94 Wykres Gantta Diagram Gantta (Harmonogram Adamieckiego) graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami, który uwzględnia podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie. Pierwsze narzędzie tego typu stworzył Karol Adamiecki już w 1896 roku, jednak nie opublikował go aż do roku Nazwa diagramów pochodzi od nazwiska Henry ego Gantta, który opracował je w 1910 roku dla fabryki Bethlehem Steel System Zadań i Premii (The Task and Bonus System) i w tym samym czasie opublikował w Engineering Magazine. System ten stworzył podstawy nowoczesnego zarządzania projektami, wnosząc m.in. metodę tworzenia diagramów Gantta, pozwalających na prezentacje wykresów ukazujących harmonogram zadań w projekcie.

95 Wykres Gantta Za pomocą tego narzędzia można planować i kontrolować wykonanie planu, Uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania

96 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

97 Zarządzanie integracją procesy gwarantujące koordynacje wielu elementów planowania prac, wykonawstwa oraz wprowadzania zmian do projektu w trakcie realizacji. Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

98 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem prace związane z inicjacją i planowaniem zakresu projektu, jego weryfikacją i nadzorowaniem nad przebiegiem zmian. Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

99 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem ma gwarantować wykonanie całości zadań w zdefiniowanych ramach czasowych, szacowanie czasu ich wykonania, harmonogramu i nadzorem nad jego realizacją Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

100 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami ma utrzymać projekt w ramach budżetu; planowanie zasobów, szacowaniu kosztów, budżetowaniu i nadzorem nad wdrażaniem założeń Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

101 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością działania mające gwarantować spełnienie oczekiwań poprzez planowanie cech jakościowych, zapewnienie ich osiągnięcia i kontrola Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

102 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi efektywne wykorzystanie potencjału uczestników projektu; planowanie organizacji zespołu, pozyskiwanie pracowników, tworzenie zespołu wykonawców Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

103 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją dobór kanałów przepływu informacji, dystrybucji, oraz raportowaniu Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami

104 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem identyfikacja zagrożeń, analizie i oceny ryzyka, planowaniu działań zapobiegawczych, oraz kontroli ich realizacji. Zarządzanie dostawami

105 Zarządzanie integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie dostawami prawidłowe zorganizowanie kooperacji z dostawcami zewnętrznymi; planowaniu dostaw; administrowanie kontraktem, prawidłowe jego zamknięcie

106

107 Zarządzanie integracją + Zarządzanie zakresem + Zarządzanie czasem + Zarządzanie kosztami + Zarządzanie jakością + Zarządzanie zasobami ludzkimi + Zarządzanie komunikacją + Zarządzanie ryzykiem + Zarządzanie dostawami = Optymalizacja pracy dążenie do najlepszego wykorzystania pracy ludzi oraz zasobów musi być wiodącym zadaniem organizacyjnym, zaplanowanie spotkań, rozmów, pracy z innym tak by wszyscy byli obciążeni zgodnie z zasadami i założeniami oraz by było to ekonomiczne. To tu jest miejsce na dostrzeganie wzajemnych zależności i potrzeb pracy oraz wykluczenie prac zbędnych, zbyt drogich działań lub powtarzalnych wysiłków!

108 Cykl życia projektu Projekt jako działanie unikatowe, pociąga za sobą ryzyko co do ostatecznego wyniku. Minimalizacja niepewności fazy realizacji Fazy realizacji + produkty = cykl życia

109

110 Portfel Projektu a jego budżet Projekty często łączą się w portfele, to znaczy zestawy projektów, które muszą być zarządzane w skoordynowany sposób, niezależnie od tego, czy są ze sobą powiązane, czy też nie. Z portfelami projektów stykamy się w różnych sytuacjach. Są one powszechne w działach przetwarzania danych, gdzie pracuje się jednocześnie nad wieloma projektami długo i krótkoterminowymi, małymi i dużymi.

111 Portfel Projektu a jego budżet Budżet to zgromadzona wiedza na temat wpływów, ich źródeł, powodów ich powstania, wreszcie czasu w którym się pojawią. Budżet przewiduje wydatki i rezerwę na nieprzewidziane koszty, uwzględniając wszystkie kategorie dochodów (składki, darowizny, działalność gospodarcza, granty), dzięki temu łatwo będzie stwierdzić czy cel jest osiągalny, kto za to zapłaci lub jakich pieniędzy nam brakuje. Budżet powinien zakładać terminy i sposoby rozliczenia wpływów. Budżet to także wnikliwa analiza kosztów, jakie będą, kiedy, z czego będą wynikać i jak oraz kiedy będą rozliczone.

112 Warunki opracowania wykonalnego budżetu Działaniom określonym w harmonogramie można dopasować określone koszty, a następnie: rozpocząć tworzenie szczegółowego budżetu, najlepiej wykorzystywać na tym etapie roboczy szablon budżetu. Dokładnie określony cel projektu weryfikuje nam precyzyjnie określone działania (co do zakresu i czasu trwania), narzędzia, które posłużą do osiągnięcia planowanego rezultatu. Znajomość wytycznych!

113 Budżet projektu. Podział kosztów w ramach realizacji projektów Formalny układ budżetu jest różny w zależności od konkretnego projektu i związanych z nim wymagań. Na koszty projektu zwykle składają się : a. Koszty kwalifikowane b. Koszty niekwalifikowane

114 Budżet projektu. Podział kosztów w ramach realizacji projektów Koszt całkowity projektu Koszty kwalifikowane Koszty niekwalifikowane Wkład UE Wkład beneficjenta

115 Budżet projektu. Tabela montażu finansowego całkowity koszt projektu Koszty niekwalifikowane Koszty kwalifikowane 100 % Środki własne kredyt środki własne wkład rzeczowy dotacje kredyt Dofinansowanie z funduszu strukturalnego (np. 80%)

116 Budżet projektu. Rozłożenie wydatków w czasie Okres realizacji projektu Potrzeby finansowe a. Kwotowo (zł) I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał b. Procentowo

117

118 monitoring ewaluacja Czym jest? - proces zbierania informacji; - systematyczne badanie, które opiera się na pytaniach: czy projekt przebiega zgodnie z planem, czy udaje się osiągać zamierzone produkty i rezultaty?; - monitoring wykonywany jest w trakcie realizacji projektu, bada trzy elementy projektu: 1. harmonogram działań, 2. budżet 3. zaplanowane rezultaty; - osoby odpowiedzialne za monitoring to osoby zarządzające projektem. - proces ciągły, - systematyczne badanie wybranych elementów projektu; - odpowiada na pytanie: czy i jak udało nam się osiągnąć zamierzone cele oraz w jaki sposób udało nam się je osiągnąć?; - ewaluacja wykonywana jest po wybranym elemencie projektu lub po całościowej realizacji projektu; - osoby odpowiedzialne za ewaluację to osoby zarządzające projektem ( jeśli przeprowadzamy samoewalucję - ewaluację wewnętrzną) albo wynajęta instytucja/osoba (jeśli przeprowadzamy ewaluację zewnętrzną).

119 monitoring ewaluacja Czemu służy? - pozwala ocenić postępy z prowadzonych działań, zweryfikować tempo i kierunek, w którym zmierza projekt; - pozwala także na bieżącą modyfikację działań, harmonogramu, budżetu tak by w razie potrzeby móc dostosować projekt do zmieniających się warunków, bądź do aktualnej sytuacji; - dane pochodzące z monitoringu są podstawą do wykorzystania w ewaluacji. - pozwala pomóc w planowaniu kolejnych działań; - dostarcza konkretnej oceny projektu analizując poszczególne kryteria precyzując tym samym jakie elementy projektu trzeba usprawnić i jak to zrobić; - dostarcza informacji niezbędnych do podjęcia decyzji; - ocenia, czy i jak udało się osiągnąć zakładany cel; - dane pochodzące z ewaluacji pomagają w planowaniu kolejnych projektów, a nie stanowią krytycznej oceny naszej pracy.

120 Jakie wykorzystuje narzędzia? monitoring - cząstkowe sprawozdania z realizacji projektu ustne lub pisemne; - karta pracy; - lista obecności na zajęciach; - zestawy wydawanych certyfikatów; - dyplomy; - ankiety; - testy; - raporty finansowe określające stopień wykorzystania budżetu. ewaluacja - ankiety uczestników po poszczególnych szkoleniach; - wywiady z uczestnikami; - wywiady z trenerami; - raporty trenerów.

121 Project Management Office Stworzenie i wdrożenie całej metodyki zarządzania projektami (wraz z podaniem jednoznacznej definicji projektu, opracowaniem niezbędnych procedur i instrukcji, wzorów dokumentów, systemów raportowania i przechowywania zapisów z projektów), nie zapominając o specyfice firmy i zróżnicowaniu projektów w niej realizowanych, Optymalizacja portfela przedsięwzięć i zarządzanie zależnościami między projektami oraz zasobami niezbędnymi do ich realizacji, Zbudowanie kultury projektów oraz odpowiedniej rangi dla projektów (tak, aby nie były traktowane jako zło konieczne.

122 PIĘĆ PYTAŃ STRATEGICZNYCH DO ORGANIZACJI W/G PETERA DRUCKERA 1. O CO CHODZI W NASZEJ DZIAŁALNOŚCI? Co chcemy osiągnąć? Czego się spodziewamy w wyniku naszych działań? Co jest naszą podstawą siłą? Co jest naszą najważniejszą słabością? Jaka jest nasza misja i jak odnosi się do dnia dzisiejszego (czy nie wymaga rozważenia na nowo)? Jakie korzyści miałaby przynieść?

123 PIĘĆ PYTAŃ STRATEGICZNYCH DO ORGANIZACJI W/G PETERA DRUCKERA 2. KTO JEST NASZYM BENEFICJENTEM? Najważniejsi odbiorcy? Kim są nasi przyjaciele (wspierający nasza działalność)? Czy nasi beneficjenci się zmienili? Komu służymy dobrze a komu źle? Jak to wpływa na naszą organizację? Czy powinniśmy z kogoś zrezygnować a kogoś innego pozyskać?

124 PIĘĆ PYTAŃ STRATEGICZNYCH DO ORGANIZACJI W/G PETERA DRUCKERA 3. CO NASI BENEFICJENCI UZNAJA ZA WARTOŚĆ? Jakie są wartości najważniejszych naszych odbiorców (beneficjentów)? Co nasi sprzymierzeńcy uznają za wartość? Skąd to wiemy? Jak dobrze udaje nam się zapewnić tę wartość naszym beneficjentom? Jak możemy wykorzystać to co uznajemy za wartość dla osiągnięcia wyższej skuteczności? Jakich informacji potrzebujemy w tym celu?

125 PIĘĆ PYTAŃ STRATEGICZNYCH DO ORGANIZACJI W/G PETERA DRUCKERA 4. JAKIE SĄ NASZE WYNIKI? W jaki sposób określamy nasze wyniki (co jest miarą sukcesu a co klęski)? Jakie są nasze kryteria? Do jakiego stopnia osiągnęliśmy sukces? Co zrobiliśmy aby to osiągnąć (konkretne działania)? Jak wykorzystujemy nasze możliwości (środki)? Jak informujemy o naszych osiągnięciach tych, którzy nas wspierają?

126 PIĘĆ PYTAŃ STRATEGICZNYCH DO ORGANIZACJI W/G PETERA DRUCKERA 5. JAKIE SĄ NASZE PLANY? Czego nauczyliśmy się dotąd? Jakie są nasze kierunki rozwoju wskazywane jako najlepsze? Na czym mamy się skupić? Co powinniśmy robić inaczej niż dotąd? Jaki jest plan mój osiągnięcia takich wyników przez grupę? Jaki jest plan nasz osiągnięcia takich wyników przez organizację?

127 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Ryzyko jest związane z każdym działaniem

128 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Ryzyko jest związane z każdym działaniem Przygotowanie w planie potencjalnych zagrożeń i opracowanie planów awaryjnych pomaga opanować sytuację gdy już nastąpi awaria.

129 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Identyfikacja proces rozpoznania i nazywania zagrożeń, ich charakterystyka Ocena - powinna zawierać prawdopodobieństwo wystąpienia, wpływ na projekt, możliwości kontroli Planowanie plan reakcji, koszty działania, opłacalność przygotowań Monitorowanie śledzenie występowania, zaniknięcia, uruchamianie reakcji Kontrola badanie skuteczności i opłacalności reakcji, zbieranie doświadczeń

130 Każdy projekt musi być wyraźnie zakończony, co oznacza: 1. Stwierdzenie w sposób komunikatywny i jawny dla zainteresowanych, że projekt został zakończony 2. Dokonanie oceny i podsumowania projektu 3. Przekazanie podziękowań, odebranie gratulacji

131 Zakończenie projektu przydatne słowa / kryteria: trafność efektywność skuteczność trwałość użyteczność

132 Ocena projektu i podsumowanie Ocena projektu jest niezwykle ważna dla organizacji suma doświadczeń projektowych jest ogromnym jej kapitałem. Ocena jest przede wszystkim informacją na przyszłość i powinna zawierać: 1. Opis realizacji projektu pokazujący podjęte działania i umożliwiający omawianie wniosków, 2. Odpowiedź na pytanie czy zostały zrealizowane cele i jak to ocenia beneficjent projektu 3. Staranną analizę uzyskanych rezultatów i zrealizowanych celów, 4. Zebranie wszystkich uwag ocen i refleksji przekazywanych w trakcie projektu, 5. Dokładne rozliczenie projektu z pokazaniem efektywności finansowej działań, 6. Sugestie dotyczące obszaru pracy projektu, 7. Sugestie i uwagi dotyczące innych obszarów.

133 1. Bądź realistyczny oprzyj projekt na planie, którego można przestrzegać i który można zrealizować, 2. Planuj efektywnie zastosuj strukturalne, zdyscyplinowane podejście do planowania, które promuje realizm, efektywną komunikację i dobre relacje poprzez właściwe kształtowanie oczekiwań, 3. Zarządzaj relacjami ludzie są najbardziej krytycznym elementem projektu i najtrudniej się nimi zarządza, 4. Kształtuj oczekiwania zarządzaj ryzykiem, problemami i zmianami, dąż do efektywnej komunikacji, 5. Rozpoznaj i zaakceptuj niepewność Jedyne, co jest pewne, to brak pewności! 6. Oczekuj zmian i przygotuj się do nich Uwzględnij w swoich planach dynamiczną naturę projektów, 7. Weź pod uwagę inne wykonywane prace Wpływ projektu na jego środowisko i odwrotnie, 8. Bądź obiektywny Opieraj się na faktach, aby uniknąć niepotrzebnych i bezproduktywnych konfliktów, 9. Stosuj podejście sytuacyjne Adaptuj styl zarządzania do potrzeb projektu, 10. Stale ulepszaj zarządzanie projektami Ucz się ze zrealizowanych projektów.

134 DZIĘKUJĘ PAŃSTWU ZA UWAGĘ