Raport IT Governance wyniki badań empirycznych w Polsce

Transkrypt

1 Raport Governance wyniki badań empirycznych w Polsce Wyniki osiągane przez liderów światowych, posiadających najbardziej efektywne rozwiązania nadzoru potwierdzają pozytywny wpływ tych rozwiązań na efektywność wykorzystania technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie. Co ważne, posiadają wyraźnie odmienne systemy nadzoru w porównaniu do innych firm. Czym jest Governance? Governance obejmuje definiowanie struktur podejmowania decyzji i zakresów odpowiedzialności w poszczególnych domenach, oraz budowę mechanizmów, które powinny być wykorzystywane na poszczególnych szczeblach zarządzania w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania do realizacji celów przedsiębiorstwa. A zatem: Governance definiuje system, zarządzanie realizuje ten system, Governance to element szeroko rozumianego Corporate Governance, stąd za jego sprawne funkcjonowanie odpowiedzialność ponosi nie tylko szef, ale cały zarząd przedsiębiorstwa. Badania wskazują, że inwestorzy są skłonni zapłacić pokaźną premię za wysoki standard nadzoru korporacyjnego w przedsiębiorstwie. Premia ta waha się średnio od 13% w Ameryce Północnej i w Europie Zachodniej, do 20-25% w Azji i Ameryce Łacińskiej 1. W Europie Wschodniej i w Afryce premia ta jest jeszcze wyższa 2. Sytuacja wygląda analogicznie w obszarze Governance. Badania rynkowe wskazują, iż Governance po prostu się opłaca. Przedsiębiorstwa posiadające najbardziej efektywny Governance mają o 20% większą rentowność od swoich konkurentów niewykorzystujących tego modelu, natomiast zwrot z inwestycji w takich firmach jest nawet o 40% wyższy 3. Nadzór w Polsce wyniki badań empirycznych Poniżej przedstawiam Państwu wyniki badań przeprowadzonych wśród polskich firm. Celem badań empirycznych była analiza 1. Weil P., Ross J.: Governance: How Top Performance Manage Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston Ibidem 3. Na podstawie badań przeprowadzonych przez P. Weill a i J. Ross, naukowców M Sloan School of Management. wiosna

2 rozwiązań stosowanych przez polskie przedsiębiorstwa w obszarze nadzoru, ocena efektywności tych rozwiązań na tle najlepszych praktyk liderów światowych oraz próba oceny wpływu tych praktyk na efektywność wykorzystania technologii informacyjnych do budowy wartości polskich przedsiębiorstw. Charakterystyka metody badawczej i przebiegu badań Badanie ankietowe zostały przeprowadzone w okresie czerwiec październik 2007 wśród 2000 największych polskich przedsiębiorstw (wg listy publikowanej przez Rzeczypospolitą). Badania przyjęły formę wywiadów telefonicznych z osobami odpowiedzialnymi za obszar w poszczególnych przedsiębiorstwach (w zależności od struktury organizacyjnej byli to dyrektorzy lub dyrektorzy finansowi). Próba badawcza liczyła 300 przedsiębiorstw. Charakterystyka próby badawczej Rys. 3. Rozkład próby badawczej ze względu na rolę w strategii przedsiębiorstwa. 6% 27% 16% Rys. 4. Rozkład próby badawczej ze względu na sposób zarządzania. 24% 49% 2% Konserwatywna Istotna Innowacyjna Konserwatywna Istotna Istotna Innowacyjna Rys. 1. Rozkład próby badawczej ze względu na przynależność do sektora. 3% 43% 2% Partner w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa Dostawca technologii 40% 57% Zaufany dostawca usług Partner w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa Zaufany dostawca usług 29% Przemysł 2% Dostawca technologii Zaufany dostawca usług Usługi Finanse Rys. 2. Rozkład próby badawczej ze względu na rodzaj stosowanej strategii. Rys. 5. Rozkład próby badawczej ze względu na zakres stosowania outsourcingu. 6% 33% 30% 47% Bliskie stosunki z klientami Doskonałość operacyjna 47% Pełny Brak 37% Przywództwo produktowe Częściowy 2

3 Biorąc pod uwagę zakres stosowania standardów i najlepszych praktyk do zarządzania i nadzoru widać, iż ponad 37% przebadanych firm nie stosowała żadnych z zaproponowanych rozwiązań (rys. 6). Najbardziej popularny był zbiór najlepszych praktyk zarządzania usługami (IL) i standard zarządzania jakością ISO 9000 (odpowiednio 28% i 25,7%). Stosunkowo popularny był standard ISO (zarządzanie bezpieczeństwem informacji), PRINCE (zarządzanie projektami) i ISO (zarządzanie jakością usług ), odpowiednio 12%, 8,3% i 6,7%. Generalnie jednak badane przedsiębiorstwa dość rzadko wykorzystywały najlepsze praktyki i standardy do zarządzania i nadzoru. Analiza wyników badań Badania pozwoliły na identyfikację i analizę typowych matryc nadzoru wśród polskich firm. Przeprowadzono pogłębione analizy stosowa- nych rozwiązań nadzoru, biorąc pod uwagę rolę w strategii oraz sposób zarządzania w przedsiębiorstwie. Zidentyfikowano również matryce nadzoru charakterystyczne dla liderów, czyli przedsiębiorstw osiągających najlepsze wyniki wzrostu przychodów, rentowności kapitału i rentowności aktywów. Wyróżniono najbardziej popularne wzorce nadzoru, a także scharakteryzowano zakres wykorzystywania poszczególnych mechanizmów do nadzoru i zaprezentowano ocenę ich efektywności. Wszystkie powyższe wyniki polskich firm zostały porównane do najlepszych praktyk liderów światowych. W badaniach została wykorzystana matryca nadzoru autorstwa naukowców M Sloan School of Management Weill i Rossa obejmująca dwa główne elementy: obszary decyzji w (jakie decyzje powinny być podejmowane, aby zapewnić efektywne i bezpieczne wykorzystanie?) oraz archetypy podejmowania decyzji (kto powinien podejmować te decyzje i kto powinien dostarczać informacji do ich podjęcia). Rys. 6. Wykorzystanie standardów i najlepszych praktyk do zarządzania i nadzoru 40,0% 37,3 % 35,0% 30,0% 25,0% 28,0 % 25,7 % 20,0% 15,0% 12,0 % 10,0% 5,0% 8,3 % 6,7 % 0,0% 2,7 % 1,7 % 0,7 % 0,3 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Żaden z nich IL ISO 9000 ISO PRINCE ISO CobiT PMI/PMBUK TQM SixSigma COBQuickstart SysTrust CMM/CMMI M_o_R COSO/ERM MSP wiosna

4 Obszary decyzji w ramach Governance: Główne zasady zestaw powiązanych ze sobą głównych zasad określających jak powinno być stosowane w przedsiębiorstwie (np. dążenie do najniższego TCO, zintegrowana architektura, elastyczna infrastruktura, szybki rozwój nowych, pomiar i podnoszenie wartości inwestycji, dążenie do jak najlepszego dopasowania strategii do strategii przedsiębiorstwa), zasady te wyjaśniają rolę w przedsiębiorstwie. logika danych, i infrastruktury zebrana w formie zestawu polityk, zależności i wyborów technicznych/technologicznych w celu osiągnięcia pożądanej biznesowej i technologicznej standaryzacji i integracji, obejmuje zatem definiowanie wymagań integracji i standaryzacji architektury, wynikających z przyjętych głównych zasad. definiowanie centralnie koordynowanych usług współdzielonych, wykorzystywanych przez różne aplikacje, stanowiących fundamenty zdolności/ możliwości w przedsiębiorstwie, zarówno technologii jak i ludzi (np. aplikacje współdzielone, bazy danych, sieci, komputery, routery, drukarki, systemy operacyjne). określanie wymagań odnośnie kupowanych lub rozwijanych wewnętrznie. ile wydawać na, na co wydawać (wybór z dostępnych propozycji inwestycji) i w jakiej kolejności (priorytetyzacja, dopasowanie do strategicznych priorytetów przedsiębiorstwa). Archetypy podejmowania decyzji w ramach Governance: zarząd lub pojedynczy członkowie zarządu. Obejmuje także komitety, w skład których wchodzą członkowie zarządu i dyrektor. Nie obejmuje dyrektora działającego samodzielnie; dyrektor lub grupa menedżerów ; Feudalny szefowie jednostek, właściciele głównych procesów lub ich delegowani; Federalny zarząd (lub pojedynczy członkowie zarządu) wspólnie z szefami jednostek lub właścicielami głównych procesów; Duopol dyrektor wspólnie z jedną z następujących grup: zarząd (lub pojedynczy członkowie zarządu), szefowie jednostek lub właściciele głównych procesów; Niezorganizowane brak zasad, np. każdy użytkownik (lub grupa użytkowników) samodzielnie, w oparciu o lokalne potrzeby. Typowa matryca nadzoru wśród polskich przedsiębiorstw W zakresie dostarczania informacji do podejmowania decyzji we wszystkich obszarach dominowała monarchia, co jest zupełnie odmienną tendencją od wzorców światowych (rys. 7). Jednocześnie istotny odsetek przedsiębiorstw (16%) nie miał żadnych zasad co do dostarczania informacji wyboru. Do podejmowania decyzji w trzech obszarach (zasady, aplikacje i inwestycje) wykorzystywany był archetyp federalny, uważany za najmniej efektywny. W obszarze architektury i infrastruktury decyzje podejmowano w ramach monarchii, co odpowiada wzorcom światowym. Matryce nadzoru u liderów Poniżej zostały zaprezentowane matryce nadzoru w przedsiębiorstwach będących liderami wzrostu, ROE i ROA. Dokonane zostało również porównanie zachowań polskich liderów ze wzorcami zachowań innych polskich firm oraz liderów światowych. Liderzy wzrostu W przypadku przedsiębiorstw wyróżniających się najszybszym wzrostem przychodów ponownie informacje do podjęcia decyzji we wszystkich obszarach dostarczała monarchia (rys. 8). Same decyzje podejmowano natomiast zgodnie z archetypem federalnym i monarchii. Charakterystyczny jest znaczny wzrost odsetka przedsiębiorstw nie posiadających reguł w obszarze dostarczania informacji nt. wyboru (23%). 4

5 DECYZJE Rys. 7. Typowa matryca nadzoru wśród polskich firm (dane w proc.). info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem najmniej popularne najbardziej popularne Rys. 8. Matryca nadzoru u liderów wzrostu. DECYZJE info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem najmniej popularne najbardziej popularne wiosna

6 Wzorce zachowań liderów wzrostu są zatem bardzo podobne do zachowań pozostałych firm (rys. 9). Jedyna różnica polega na częstszym wykorzystywaniu przez liderów archetypu federalnego do podejmowania decyzji odnośnie architektury. DECYZJE Rys. 9. Porównanie matryc nadzoru u liderów wzrostu i pozostałych firm. info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem Zachowania polskich liderów są jednak zupełnie odmienne od zachowań liderów światowych (rys. 10). Polskie firmy w większości przypadków do podejmowania decyzji wykorzystują najmniej efektywny archetyp federalny, podczas gdy ich odpowiednicy światowi stosują w tym zakresie monarchię biznesową, uzyskując dużo większą efektywność procesu podejmowania decyzji. Liderzy ROE W przypadku polskich przedsiębiorstw wyróżniających się największym zwrotem z zainwestowanego kapitału ponownie informacje do podjęcia decyzji we wszystkich obszarach dostarczała monarchia, natomiast decyzje w zdecydowanej większości podejmowano federalnie (rys. 11). W porównaniu do wyników liderów wzrostu widać tutaj większą dbałość biznesu o efektywność zarządzania obszarem poprzez podejmowanie decyzji w kluczowych kwestiach właśnie przez menedżerów. W dalszym ciągu jednak polscy ROE wykorzystują najmniej efektywny archetyp podejmowania decyzji. 6

7 DECYZJE Rys. 10. Porównanie matryc nadzoru u liderów wzrostu w Polsce i na świecie. Źródło: opracowanie własne na podstawie Weil, Ross.: Governance op. cit., str decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja Świat Świat Świat Feudalny Świat Federalny Polska Polska Polska Polska Duopol Anarchia Nie wiem DECYZJE Rys. 11. Matryca nadzoru u liderów ROE. info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem najmniej popularne najbardziej popularne wiosna

8 Rys. 12. Porównanie matryc nadzoru u liderów ROE w Polsce i na świecie Źródło: opracowanie własne na podst. Weil, Ross.: Governance op. cit., str DECYZJE decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja Świat Świat Świat Świat Świat Feudalny Federalny Polska Polska Polska Polska Polska Duopol Anarchia Nie wiem Zachowania polskich liderów ROE znów są odmienne od zachowań liderów światowych (rys. 12). Ponownie światowi wykorzystują bardziej efektywny archetyp podejmowania decyzji w porównaniu z archetypem federalnym, czyli monarchię biznesową. Liderzy ROA W przypadku przedsiębiorstw wyróżniających się największym zwrotem z aktywów, tak jak w poprzednich przypadkach informacje do podjęcia decyzji we wszystkich obszarach dostarczała monarchia, natomiast decyzje w zdecydowanej większości podejmowano federalnie (rys. 13). Podobnie jak w przypadku liderów ROE, w porównaniu do wyników liderów wzrostu widać tutaj większą dbałość biznesu o efektywność zarządzania obszarem poprzez podejmowanie decyzji w kluczowych kwestiach właśnie przez menedżerów. Jedynie w obszarze nieznacznie dominuje monarchia, co może świadczyć o dążeniu przedsiębiorstw do jak największego współdzielenia i ponownego wykorzystywania zasobów. Nie jest to jednak optymalny archetyp do osiągnięcia takiego celu, ponieważ w procesie podejmowania decyzji nie biorą udziału przedstawiciele biznesu. W pozostałych obszarach polscy ROA wykorzystują najmniej efektywny archetyp federalny do podejmowania decyzji. Zachowania polskich liderów ROA są odmienne od zachowań liderów światowych (rys. 14). Do podejmowania decyzji światowi wykorzystują duopol, który dzięki współpracy menedżerów i przedstawicieli biznesu pozwala na osiągnięcie większej rentowności wykorzystania zasobów poprzez ich odpowiednie współdzielenie i ponowne wykorzystywanie w innych obszarach. Polscy ROA najczęściej stosują jednak archetyp federalny, którego praktyczna efektywność jest dużo mniejsza. 8

9 Rys. 13.Matryca nadzoru u liderów ROA DECYZJE info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja info decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem najmniej popularne najbardziej popularne Rys. 14. Porównanie matryc nadzoru u liderów ROA w Polsce i na świecie. Źródło: opracowanie własne na podst. Weil, Ross.: Governance op. cit., str DECYZJE decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja Polska Feudalny Federalny Polska Polska Polska Polska Duopol Świat Świat Świat Świat Świat Anarchia Nie wiem wiosna

10 Rys. 15. Wzorce nadzoru podejmowania decyzji w Polsce. DECYZJE Feudalny Federalny Duopol decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja Anarchia Nie wiem Wzorce nadzoru w Polsce i na świecie Na podstawie wyników wszystkich przebadanych firm udało się wyróżnić dwa dominujące wzorce zachowań w obszarze nadzoru (rys. 15). Pierwszy wzorzec stosowało 23% firm, a drugi 13%. Oba wzorce charakteryzują się wykorzystywaniem jednego archetypu do podejmowania decyzji we wszystkich obszarach. W przypadku pierwszego wzorca jest to archetyp federalny. Drugi najbardziej popularny wybór to monarchia. Żaden z tych wzorców nie jest jednak optymalny. Podejmowanie decyzji federalnie wiąże się z niebezpieczeństwem spowolnienia całego procesu poprzez dążenie do zaspokojenia potrzeb wszystkich (zarówno korporacji jak i jednostek ) i co ostatecznie jest zazwyczaj nieefektywne (długi czas podejmowania decyzji, kompromis niezadawalający żadnej ze stron). Wykorzystanie monarchii do podejmowania decyzji we wszystkich obszarach wiąże się natomiast z dużym ryzykiem zbudowania bardzo efektywnej organizacji, która jednak nie będzie uwzględniać priorytetów i w efekcie nie będzie realizować celów strategicznych przedsiębiorstwa. Wzorce zachowań polskich liderów wzrostu, ROE i ROA były takie same jak pozostałych przebadanych firm. Powyższa analiza wskazuje zatem, że polskie przedsiębiorstwa stosują archetypy, które charakteryzują się małą efektywnością i dużym ryzykiem nieosiągnięcia celów. Inne wzorce wybierają na świecie. Na ukowcom z CISR udało się jednak wyróżnić trzy wzorce nadzoru, które zostały zaobserwowane w najbardziej rentownych przedsiębiorstwach (rys. 16). 10

11 Rys. 16. Wzorce nadzoru w najbardziej rentownych przedsiębiorstwach światowych. Źródło: Weil P., Ross J.: Governance op. cit., str DECYZJE decyzja decyzja decyzja decyzja decyzja Feudalny Federalny Duopol Anarchia Nie wiem Pierwszy wzorzec wymaga od menedżerów dobrego zrozumienia zagadnień oraz bliskiej współpracy i zaufania między i biznesem. Drugi wzorzec jest podobny do poprzedniego, sprawdza się jednak lepiej w przedsiębiorstwach, które nie mają dużych synergii między poszczególnymi jednostkami biznesowymi. Trzeci wzorzec jest charakterystyczny dla firm posiadających pojedyncze jednostki biznesowe i skupionych głównie na kontroli kosztów. W tym przypadku od menedżerów wymagana jest rozległa wiedza z obszaru i możliwości jego wykorzystania do realizacji celów przedsiębiorstwa. Mechanizmy nadzoru w Polsce Zakres stosowania mechanizmów nadzoru został przeanalizowany w podziale na 3 główne grupy: struktury podejmowania decyzji, procesy dopasowania strategicznego i rozwiązania komunikacji. Została również oceniona skuteczność wykorzystywania poszczególnych mechanizmów. Następnie porównane zostały wyniki liderów i pozostałych firm. wiosna

12 Rys. 17. Mechanizmy nadzoru w ramach struktur podejmowania decyzji. Komitet architektury 49% 51% Komitet zatwierdzający inwestycje kapitałowe 62% 38% Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli, włącznie z dyrektorem i menedżerami 63% 37% Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli 63% 37% Menedżerowie zarządzający relacjami biznes 64% 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stosują nie stosują Komentarz: Doświadczenie HP wskazuje, że powyższe dane będące efektem przeprowadzonego badania są zawyżone. Zakres wykorzystywania mechanizmów W ramach struktur podejmowania decyzji najbardziej popularnym mechanizmem było zatrudnianie menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie relacjami -biznes (rys. 17). Niewiele mniej popularne, bo stosowane przez ponad 60% przedsiębiorstw, były różnego rodzaju komitety, tworzone przez menedżerów i menedżerów. W blisko 50% przedsiębiorstw funkcjonował również komitet architektury. Wyniki badań wskazują jednak, że w większości przedsiębiorstw w tych komitetach zasiadają niewłaściwe osoby (archetyp federalny). W ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych mechanizmów była średnia i wahała się między 3 a 4, w skali od 1 nieskuteczne, do 5 bardzo skuteczne (rys. 18). Najskuteczniejsze okazały się być komitety, w których zasiadali przedstawiciele zarówno biznesu, jak i oraz menedżerowie zarządzający relacjami biznes. W ramach procesów dopasowania strategicznego zakres stosowania różnorodnych mechanizmów był dużo szerszy (rys. 19). 85% badanych firm wykorzystywało mechanizmy odpowiedzialne za śledzenie projektów i monitorujące zużywanie zasobów. Ponad 70% firm stosowało rozwiązania portfelowego zarządzania projektami i usługami. Pozostałe mechanizmy były również często stosowane. 12

13 Rys. 18. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru w ramach struktur podejmowania decyzji. Komitet architektury 3,4 Komitet zatwierdzający inwestycje kapitałowe 3,7 Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli, włącznie z dyrektorem i menedżerami 3,7 Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli 3,6 Menedżerowie zarządzający relacjami biznes 3,7 3,25 3,3 3,35 3,4 3,45 3,45 3,5 3,55 3,6 3,65 3,7 3,75 Rys. 19. Mechanizmy nadzoru w ramach procesów dopasowania strategicznego. Stosowanie umów SLA 64% 36% Naliczanie opłat za świadczone usługi 65% 35% Formalne śledzenie wartości dostarczanej przez 68% 32% Zarządzanie portfelem usług 71% 29% Zarządzanie portfelem projektów 72% 28% Śledzenie przebiegu projektów i zużywanych zasobów 85% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stosują nie stosują wiosna

14 Rys. 20. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru w ramach procesów dopasowania strategicznego. Stosowanie umów SLA 3,5 Naliczanie opłat za świadczone usługi 3,5 Formalne śledzenie wartości dostarczanej przez 3,5 Zarządzanie portfelem usług 3,5 Zarządzanie portfelem projektów 3,5 Śledzenie przebiegu projektów i zużywanych zasobów 3,8 3,4 3,4 3,5 3,5 3,6 3,6 3,7 3,7 3,8 3,8 3,9 Mimo dość szerokiego stosowania w ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych mechanizmów była jednak średnia i wahała się między 3 a 4, w skali od 1 nieskuteczne, do 5 bardzo skuteczne (rys. 20). Najskuteczniejsze okazało się być śledzenie realizacji projektów i zużywania zasobów. Wykorzystanie mechanizmów do komunikacji było zróżnicowane (rys. 21). Najczęściej badane firmy wykorzystywały różnego rodzaju kanały komunikacji, w tym portale internetowe. W połowie przedsiębiorstw funkcjonowało także Biuro dyrektora bądź Biuro nadzoru. W ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych mechanizmów również była średnia i wahała się między 3 a 4, w skali od 1 nieskuteczne, do 5 bardzo skuteczne (rys. 22). Zdecydowanie najskuteczniejsze okazało się być Biuro nadzoru /Biuro dyrektora oraz indywidualna praca z menedżerami nie stosującymi się do zasad. 14

15 Rys. 21. Mechanizmy nadzoru w ramach rozwiązań komunikacji. Biuro CIO lub Biuro nadzoru ( Governance) 44% 46% Ogłoszenia menedżerów wyższych szczebli 61% 39% Indywidualna praca z menedżerami, którzy nie stosują się do zasad 62% 38% Intranet i inne portale dla 86% 14% Kanały komunikacji 91% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stosują nie stosują Rys. 22. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru w ramach rozwiązań komunikacji. Biuro CIO lub Biuro nadzoru ( Governance) 3,9 Ogłoszenia menedżerów wyższych szczebli 3,5 Indywidualna praca z menedżerami, którzy nie stosują się do zasad 3,8 Intranet i inne portale dla 3,4 Kanały komunikacji 3,2 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 wiosna

16 Rys. 23. Mechanizmy nadzoru w ramach struktur podejmowania decyzji i pozostałe firmy. Komitet architektury 46% 52% Komitet zatwierdzający inwestycje kapitałowe 62% 62% Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli, włącznie z dyrektorem i menedżerami Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli Menedżerowie zarządzający relacjami biznes 61% 65% 61% 67% 65% 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% pozostali Mechanizmy nadzoru u liderów i pozostałych firm Zakres wykorzystywania poszczególnych mechanizmów nadzoru w ramach struktur podejmowania decyzji przez liderów i pozostałe firmy był zróżnicowany (rys. 23). Niektóre z mechanizmów były bardziej popularne wśród liderów, inne wśród pozostałych firm. Również w ramach procesów dopasowania strategicznego wykorzystanie mechanizmów nadzoru było dość zróżnicowane (rys. 24). Co ciekawe, czasami w mniejszym zakresie wykorzystywali np. umowy SLA lub formalne śledzenie wartości biznesowej dostarczanej przez. Podsumowanie Technologie informacyjne odgrywają coraz ważniejszą rolę w budowaniu wartości współczesnych przedsiębiorstw. Jednocześnie są obszarem często niezrozumiałym dla menedżerów. Dążąc do efektywnego wykorzystania zasobów i zdolności do realizacji strategii przedsiębiorstwa firmy wdrażają rozwiązania Governance obejmujące odpowiednie struktury podejmowania decyzji i mechanizmy (narzędzia). Coraz częściej menedżerowie postrzegają Governance jako swoiste lekarstwo na bolączkę nieefektywności i braku mierzalności efektów dostarczanych przez. W efekcie wprowadzenia tego typu rozwiązań staje się bardziej przewidywalne i dopasowane do celów firmy, zarówno w obszarze nowych inwestycji, jak i operacji. Wyniki osiągane przez liderów światowych, posiadających najbardziej efektywne rozwiązania nadzoru potwierdzają pozytywny wpływ tych rozwiązań na efektywność wykorzystania 16

17 Rys. 24. Mechanizmy nadzoru w ramach procesów dopasowania strategicznego i pozostali. Stosowanie umów SLA Naliczanie opłat za świadczone usługi 66% 61% 65% 65% Formalne śledzenie wartości dostarczanej przez Zarządzanie portfelem usług Zarządzanie portfelem projektów 69% 67% 71% 71% 72% 71% Śledzenie przebiegu projektów i zużywanych zasobów 84% 86% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% pozostali Rys. 25. Mechanizmy nadzoru w ramach rozwiązań komunikacji i pozostali. Biuro CIO lub Biuro nadzoru ( Governance) 48% 58% Ogłoszenia menedżerów wyższych szczebli 62% 60% Indywidualna praca z menedżerami, którzy nie stosują się do zasad 62% 62% Intranet i inne portale dla Kanały komunikacji 87% 84% 91% 90% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% pozostali wiosna

18 Oferta Governance & Service Management Governance i Strategia Zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie Usługami Biznesowymi Zarządzanie Środkami i Finansami Skonsolidowany Service Desk Zarządzanie Zmianami i Konfiguracją Usługa obejmuje opracowanie systemu Governance oraz strategii, w tym ocenę luki dopasowania biznes, ocenę dojrzałości Governance, projektowanie struktur podejmowania decyzji i odpowiedzialności oraz mechanizmów Governance zapewniających jak najlepsze dopasowanie biznes. Budowa i implementacja mechanizmów nadzoru, procesów oraz narzędzi, związanych z zarządzaniem pełnym cyklem: inicjatywa, projekt, usługa. Budowa i implementacja procesów oraz narzędzi, dających wgląd w funkcjonowanie procesów w czasie rzeczywistym, umożliwiających kontrolę wpływu na biznes oraz demonstrację wartości dla biznesu. Budowa i implementacja procesów i narzędzi, niezbędnych do skutecznej kontroli środków oraz zarządzania finansami, zapewniających podstawę dla zarządzania budżetem i budowania mechanizmów odzyskiwania kosztów dostawy usług. Budowa i implementacja oraz ciągła poprawa procesów Zarządzania Incydentami, Zdarzeniami, Wnioskami, Problemami oraz Poziomem Usług wraz z wspierającą technologią i szkoleniami. Rozwiązanie obejmuje kluczowe obszary związane z dostawą standardowych usług oraz zapewnieniem autoryzowanego dostępu do usług. Budowa i implementacja oraz ciągła poprawa zgodnych ze standardami rynkowymi procesów Zarządzania Zmianami i Konfiguracją. Rozwiązanie obejmuje zarządzanie oprogramowaniem i wydaniami. Zawiera wymaganą instalację, konfigurację i implementację narzędzi automatyzujących oraz szkolenia. Project and Portfolio Management Center Business Availability Center Universal CMDB Service Management Center (Asset Center) Service Management Center Universal CMDB Change and Configuration Center Service Management Rysunek 26. Zintegrowane usługi i aplikacje HP Governance technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie. Co ważne, posiadają wyraźnie odmienne systemy nadzoru w porównaniu do innych firm. Wyniki przeprowadzonych przez autora badań pokazały, iż polskie przedsiębiorstwa stosują archetypy podejmowania decyzji charakteryzujące się małą efektywnością i dużym ryzykiem nieosiągnięcia celów. Również, czyli przedsiębiorstwa charakteryzujące się najszybszym wzrostem przychodów, największą rentownością zainwestowanego kapitału oraz największym zwrotem z aktywów stosowali podobne, również nieefektywne rozwiązania nadzoru. Wyniki te potwierdzają wnioski płynące z badań prowadzonych przez autora w roku 2006 na innej grupie przedsiębiorstw, z których wynikał brak korelacji między rentownością polskich przedsiębiorstw, a efektywnością wykorzystania technologii informacyjnych. Są to wyniki wyraźnie odmienne od tendencji występujących w rozwiniętych gospodarkach krajów Unii Europejskiej i w USA. Remigiusz Orzechowski Konsultant Governance & Service Management, Hewlett-Packard Polska Kierownik Studiów Podyplomowych Efektywne Zarządzanie w Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa remigiusz.orzechowski@hp.com Zapraszamy Państwa do lektury dodatku Governance, który ukaże się wraz z kwietniowym numerem CIO 18