3,9 PRZYWÓDCA UMIEJĘTNIE KSZTAŁTUJĄCY ZACHOWANIA TALENTÓW

Transkrypt

1 Jacek Kopeć *1 3,9 PRZYWÓDCA UMIEJĘTNIE KSZTAŁTUJĄCY ZACHOWANIA TALENTÓW Wprowadzenie O sukcesie danego przedsiębiorstwa na rynku z reguły decyduje wiele czynników. Skala wpływu poszczególnych czynników jest uzależniona od wielkości i szybkości zachodzących zmian w gospodarce. W literaturze przedmiotu spotkać można wiele różnych analiz dotyczących skuteczności wpływu poszczególnych czynników na sukces przedsiębiorstwa na rynku. Spośród wielu różnych czynników do najważniejszych wpływających na sukces firmy zaliczyć można: wytwarzanie produktów lub usług adekwatnych do oczekiwań klientów, prowadzenie permanentnej promocji firmy i jej wyrobów, podejmowanie działań przez przedsiębiorstwo adekwatnych do postępowań konkurencji, umiejętne wykorzystanie talentów pracowniczych, odpowiednia kultura organizacyjna, umiejętne zarządzanie wiedzą w organizacji, przywództwo w firmie. Ten ostatni czynnik jest jednym z najważniejszych, aczkolwiek nie jednym, bowiem decyduje w dużym stopniu o jakości realizacji pozostałych determinant. Celem opracowania jest ukazanie, jak powinien postępować przywódca, aby umiejętnie kształtować zachowania utalentowanych pracowników. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.

2 284 Jacek Kopeć Znaczenie przywódców we współczesnej organizacji Przetrwanie i rozwój danego przedsiębiorstwa w turbulentnym otoczeniu nie jest sprawą łatwą. Wymaga od kadry menedżerskiej posiadania odpowiednich cech, które wpływać będą na skuteczne i efektywne postępowanie menedżerów wobec zachodzących zmian. Ważną cechą będzie też umiejętność obserwacji tendencji rynkowych. Jak zauważają R. Borowiecki i T. Rojek [2011, s. 22]: Wkroczenie współczesnych gospodarek w nowy etap ich rozwoju, określany mianem ery nowej gospodarki, koncentrującej się głównie na usługach i szerszym inwestowaniu w czynniki niematerialne (patenty, licencje, znaki towarowe itp.), a także na rozwoju dziedzin gospodarki opartej na wiedzy, prowadzi do znaczącej reorientacji systemów zarządzania przedsiębiorstwem, w tym sposobów formułowania ich wizji, misji, celów i strategii działania. Studia literatury przedmiotu wskazują, że przedsiębiorstwa, chcące przetrwać i dalej się rozwijać, powinny stawać się organizacjami uczącymi się i opartymi na wiedzy. Zdaniem A. Stabryły [2011, s. 7]: Organizację uczącą się powinny charakteryzować następujące cechy: zdolność adaptacyjna, czyli zdolność dostosowywania się do zmian w otoczeniu, rozwój indywidualnych umiejętności menedżerów w roli nauczycieli, twórców, liderów, myślenie systemowe, stałe doskonalenie systemów zarządzania (zwłaszcza w zakresie instrumentalnym). Odnośnie organizacji opartych na wiedzy B. Mikuła [2006, s. 94] stwierdza, że organizacje te: kładą szczególną uwagę na procesy organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, które są ich kluczową kompetencją i podstawą ich funkcjonowania, adaptacji do zmian w otoczeniu, innowacyjności, tworzenia kreatywnych sieci (nie tylko z organizacjami partnerskimi, ale też indywidualnymi osobami) i kapitału intelektualnego. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w dobie globalizacji jest w dużym stopniu uzależnione od odpowiednich umiejętności ich menedżerów. Zdaniem A. Potockiego [2004, s. 12]: Profesjonalizm menedżera działającego w warunkach globalizacji wymaga, aby pełniąc funkcję kierownika przyjął postawy i zachowania przywódcy, elastycznego lidera. Przyjęcie postaw i zachowań przywódcy przez kadrę menedżerską jest istotne dla organizacji, bowiem wpływa zasadniczo na: zachowania i wyniki podwładnych, chęć doskonalenia się pracowników, efektywniejsze wykonywanie zadań,

3 Przywódca umiejętnie kształtujący zachowania talentów 285 wprowadzanie innowacji, dążenie do jak najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów, adekwatnego reagowania na postępowanie konkurencji, umiejętne dopasowanie talentów pracowniczych do wykonywanych zadań, skuteczną współpracę pracowników z pozostałymi interesariuszami organizacji, pokonywanie przez pracowników trudności, własnych słabości i ograniczeń, wyzwalanie entuzjazmu w działaniach pozostałych pracowników. Poznanie cech przywódców osiągających sukcesy może być inspiracją dla pozostałych menedżerów i wpłynąć na ich skuteczność. Z badań W. Wilhelma wynika, że: kluczowe cechy charakterystyczne, atrybuty sine qua non efektywnych przywódców w przyszłości będą zasadniczo takie, jak zawsze. Wymienić wśród nich należy inteligencję ogólną, jasne i trwałe wartości, wysoki poziom osobistej energii, umiejętność i chęć ciągłego rozwoju, wizję, zaraźliwą ciekawość, dobrą pamięć oraz umiejętność pozwalającą zagwarantować, że ci, którzy za przywódcą podążają, będą z siebie zadowoleni [Wilhelm 1997, s. 222]. Powyższe cechy przywódców można jeszcze uzupełnić o: wysoką kulturę osobistą, wykazywanie entuzjazmu w działaniu, szybkie podejmowanie decyzji, niepoddawanie się trudnościom, umiejętność trafnego ustalania priorytetów i wyciągania wniosków z postępowań konkurencji, umiejętnego godzenia potrzeb firmy z potrzebami pracowników. Wpływ na skuteczne przywództwo może mieć również szeroka znajomość zagadnień z zakresu zachowań organizacyjnych. A. Potocki [2006, s. IV] wskazuje na następujące grupy korzyści, jakie mogą osiągnąć menedżerowie dzięki posiadaniu i wykorzystaniu wiedzy z owego zakresu, a mianowicie: nabycie właściwych umiejętności postępowania ze współpracownikami w celu wzrostu wydajności i jakości pracy współpracowników, opanowanie metod komunikowania się nakierowanych na rozwiązanie problemów i tworzenie innowacji, właściwe reagowanie na skutki globalizacji dotyczące zarządzania instytucją, kształtowanie etycznych zachowań. Bycie przywódcą osiągającym sukcesy w turbulentnym otoczeniu wiąże się z prowadzeniem odpowiednich działań. W opinii S.D. Friedmana [2010, s. 25]: Bycie przywódcą oznacza zaangażowane inspirujące działa-

4 286 Jacek Kopeć nie, które motywuje ludzi do podejmowania przemyślanych kroków w kierunku wybranym przez lidera. Przy prowadzeniu działań związanych z przewodzeniem warto się zastanowić, czym różnią się one od działań związanych z zarządzaniem. M. Thomas, G. Miles i P. Fisk starają się wyjaśnić te różnice poprzez podanie, jak interpretują te pojęcia. Ich zdaniem: Zarządzanie to»racjonalne działanie«, podejmowanie logicznych decyzji, tworzenie strategii, kierowanie procesem produkcji, projektowanie procesów, alokacja zasobów, delegowanie odpowiedzialności itd. Natomiast przewodzenie polega na»symbolicznym działaniu«, znajdowaniu sposobów na motywowanie menedżerów i personelu oraz budowaniu zaangażowania podczas realizacji planów firmy poprzez własny przykład, wyjaśnianie, wsłuchiwanie się w głosy interesariuszy i zarządzanie przez spacerowanie [Thomas, Miles, Fisk 2009, s. 79]. Powyższe rozróżnienie wskazuje, na jakich działaniach powinni się koncentrować menedżerowie, aby być uznawani przez innych za przywódców. Kształtowanie zachowań talentów W dobie dużej i silnej konkurencji eksperci proponują różne priorytety, na których skupić się powinni przywódcy, aby osiągnąć sukces. Obserwując sytuację na rynku pracy oraz analizując tendencje demograficzne, coraz większa liczba profesjonalistów jest przekonana, że walka lub też wojna o talenty (war for talent) będzie zyskiwała w przyszłości coraz bardziej na znaczeniu. Pozyskanie i utrzymanie talentów w przedsiębiorstwie jest ważnym zadaniem dla kadry menedżerskiej firmy, natomiast dużym wyzwaniem dla przywódców w danej organizacji jest umiejętne kształtowanie zachowań utalentowanych pracowników. Dzięki umiejętnemu wpływowi przywódców na postawy i zachowania talentów mogą oni przyczyniać się do osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej. Aby umiejętnie zajmować się kształtowaniem zachowań talentów, warto się zastanowić, jaką grupę pracowników zaliczyć do talentów. Skuteczne i efektywne kształtowanie zachowań talentów przez przywódców jest możliwe, jeżeli do tej grupy zaliczy się: wybrany procent zatrudnionych, z reguły od 3% do 10%, charakteryzujących się ponadprzeciętnymi zdolnościami, umiejętnościami i cechami osobowościowymi istotnymi dla skutecznego i efektywnego prowadzenia biznesu przez przedsiębiorstwo oraz odpowiednio wysoką motywacją i pasją w działaniu, a także wykazujących się ponadprzeciętnymi wynikami w pracy [Kopeć 2011, s. 50]. Objęcie przez przywódcę organizacji kształtowania zachowań większej liczby talentów mogłoby spowodować trudności w skutecznym organizowaniu czasu pracy danego przywódcy. Ponadto wiadomo,

5 Przywódca umiejętnie kształtujący zachowania talentów 287 że na postawy i zachowania talentów wpływ mają także inne podmioty, nie zawsze bezpośrednio związane z daną firmą. Dlatego też wskazane byłoby, aby swoje działania przywódca skupił na wybranej liczbie talentów. Do priorytetowych zadań przywódcy wobec talentów zaliczyć można: umiejętną komunikację z talentami, motywowanie do zaangażowania, pomoc w przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu, dbanie o rozwój talentów, dawanie przez przywódcę dobrego przykładu talentom własnym życiem i zachowaniami. Sprawne i efektywne kształtowanie zachowań talentów wymaga zapoznania się z oczekiwaniami tej grupy i adekwatnego oddziaływania na te potrzeby. A. Robertson i G. Abbey [2010, s. 59] w wyniku prowadzonych badań zauważają, że talenty pragną: rozwoju osobistego, mobilności, szybkiej akcji i reakcji, znaczenia i celu, aktywności i wyboru, szacunku, zabawy. Realizacja tych potrzeb jest możliwa poprzez chęć zaspokojenia tych potrzeb przez przywódcę organizacji, a także poprzez umiejętną z nimi komunikację nastawioną na zaspokojenie tych potrzeb, albowiem jakość tej komunikacji zadecydować może o dalszych zachowaniach talentów w firmie. A. Potocki [2010a, s. 617] zauważa, że: Jednym z podstawowych narzędzi kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych jest komunikowanie się. Aby komunikowanie się przywódcy z talentami przynosiło spodziewane efekty, ważne jest ustalenie celów i priorytetów odnośnie tego komunikowania oraz właściwa realizacja procesu komunikowania. Jak podaje A. Potocki [2009, s. 541]: Najważniejszym celem komunikowania się jest to, aby pracownicy twórczo wykorzystywali swoją wiedzę i aktywnie uczestniczyli w życiu organizacji. Ich pomysły (jako sprzężenie zwrotne) mogą doprowadzić do zmiany misji, strategii, a w konsekwencji do stawiania od nowa wiązki celów organizacji, do projektowania nowych procesów organizacyjnych. Właściwa realizacja procesu komunikowania się przywódcy z talentami będzie możliwa dzięki umiejętnemu słuchaniu potrzeb talentów przez danego przywódcę oraz pomysłów i koncepcji przywódcy przez poszczególnych pracowników uważanych w firmie za talenty. Odnośnie słuchania A. Potocki [2008, s. 41] zaleca: umiejętność słuchania to angażowanie

6 288 Jacek Kopeć uwagi, aby zrozumieć, jak czuje się rozmówca, w jaki sposób postrzega problemy będące przedmiotem komunikowania się. Dobry słuchacz wyzbywa się swoich uprzedzeń i przekonań, próbuje spojrzeć na problem oczami rozmówcy. Jedną z ważniejszych umiejętności i zadań dla przywódcy jest motywowanie do zaangażowania. Brak tej umiejętności może zniwelować efekty innych działań przywódcy. Spowodowanie u talentów osiągnięcia wysokiego i efektywnego zaangażowania rzadko kiedy jest rezultatem tylko jednego rodzaju działań dokonywanych przez przywódców. Raz większą motywację mogą przynieść motywatory zewnętrzne, a raz wewnętrzne. Wiele oczywiście w tej kwestii będzie zależało od indywidualnych potrzeb poszczególnych talentów, możliwości finansowych przedsiębiorstwa i dotychczasowych relacji przywódcy z danym pracownikiem. W podejściu do motywowania wpływającego na zaangażowanie warto uwzględnić opinie M. Juchnowicz. Autorka zauważa: Osiągnięcie efektywnego zaangażowania wymaga więc znalezienia odpowiedniej równowagi między motywatorami zewnętrznymi (podwyżki płac, awans, nagrody) a motywatorami wewnętrznymi, takimi jak zwiększona samodzielność, możliwość rozwoju, poczucie dokonania, różne formy partycypacji [Juchnowicz 2010, s. 118]. Wielce korzystnym rozwiązaniem w stosunku do talentów byłoby uwzględnienie perspektywy długookresowej, przy niezapominaniu o doraźnych czynnikach motywacyjnych. Warto także uwzględnić w kwestii motywacji do zaangażowania dotychczasowe doświadczenia zdobyte przez przywódcę podczas motywowania danych talentów i starać się wyciągać wnioski ze skuteczności stosowania poszczególnych motywatorów. Nieumiejętne podejście przywódców do talentów w obszarze ich motywowania spowodować może brak odpowiedniego wykorzystania tych talentów w danym obszarze działań, niechęć utalentowanych pracowników do dalszego rozwoju, wypalenie zawodowe, a w konsekwencji odejście z danej organizacji. W literaturze przedmiotu spotkać można wiele zaleceń dla menedżerów, aby przeciwdziałali wypaleniu zawodowemu 1. Spośród tych wielu zaleceń dla menedżerów wskazane byłoby, aby w podejściu do talentów przywódcy starali się odpowiednio kształtować wyzwania dla utalentowanych pracowników i podczas rozmów z nimi pełnili rolę mentora i coacha w kwestii dalszego rozwoju osób uznanych w przedsiębiorstwie za talenty. Z kolei stworzenie dla talentów ciekawej, pełnej wyzwań i dobrze zorganizowanej pracy przy wykorzystaniu odpowiednich metod organiza- 1 Szeroką listę zaleceń dla menedżerów pozwalających zapobiegać wypaleniu zawodowemu prezentuje A. Potocki [2010b, s. 109].

7 Przywódca umiejętnie kształtujący zachowania talentów 289 cji 2 z pewnością przeciwdziałałoby wypaleniu zawodowemu i pobudzałoby ponadprzeciętnych pracowników do dalszych efektywnych zachowań. Podejmowanie działań przez przywódców, aby pracownicy rozwijali swoje talenty, może się odbywać na wiele sposobów. Dla talentów w firmie ważnym zagadnieniem jest uczenie się poprzez wykonywanie pracy będącej wyzwaniem dla danego zatrudnionego oraz odbywanie różnego rodzaju szkoleń i treningów przy aktywnym udziale uznanych mentorów i coachów. Wielce inspirującym działaniem dla talentów jest rozmowa oceniająca dokonywana przez przywódcę, a nastawiona na dalszy rozwój utalentowanych pracowników i uwzględniająca ich potrzeby i oczekiwania. W przypadku podejścia przywódcy do talentów zajmujących stanowiska kierownicze istotne wskazówki, dotyczące ich dalszego rozwoju mogłyby pochodzić z analizy oceny ich kierownictwa, dokonanej przez podwładnych w ramach zastosowania metody radaru personalnego 3. Dzięki zastosowaniu tej metody przywódcy mogliby się zorientować, jakie są potrzeby odnośnie rozwoju talentów kierowniczych i jakie w związku z tym podejmować działania, aby w przyszłości lepiej i efektywniej rozwijać te talenty. Osoby utalentowane kształtują swoje zachowanie nie tylko poprzez realizację ustalonych wytycznych i norm postępowania oraz własnych przemyśleń wynikających z osobistych doświadczeń i zdobywanej wiedzy, ale także z obserwacji innych ludzi, a w szczególności przełożonych i tych, których wysoko oceniają za dokonania życiowe i zawodowe. Ważnym przykładem dla talentów w firmie są zachowania przywódcy zarówno w pracy, jak i życiu osobistym. Umiejętność godzenia życia zawodowego z rodzinnym, zarządzanie własnym czasem, ustalanie i realizacja priorytetów, walka ze słabościami i trudnościami, sposoby samodoskonalenia się, jakość prowadzenia rozmowy z innymi i wyciąganie z tego wniosków, postępowanie wobec popełnionych błędów obserwowane przez talenty u przywódcy mogą wpłynąć inspirująco na dalsze postawy i zachowania pracownicze. Dlatego też przywódcy powinni mieć świadomość, że ich wybory losowe, postawy i zachowania wobec rodziny i osób z otoczenia pozazawodowego będą miały wpływ na zachowania tych, którym przewodzą. Podsumowanie Zaprezentowane powyżej zalecenia odnośnie kształtowania zachowań talentów nie są jedynymi, jakie mogą być wykorzystane przez przywódców w praktyce. Różnorodność stosowanych przez przywódców rozwiązań w tej 2 Przywódcy mogliby w tej kwestii skorzystać z metod zaprezentowanych przez A. Potockiego [1992]. 3 Metoda radaru personalnego została zaprezentowana przez A. Potockiego w publikacji: [Potocki 1993].

8 290 Jacek Kopeć kwestii powinna ulegać adekwatnej modyfikacji do zachodzących zmian zarówno w otoczeniu, jak i w potrzebach talentów oraz w ich zachowaniach. Umiejętne podejście przywódców do talentów z pewnością przyczyni się do uzyskania przez daną firmę przewagi konkurencyjnej. Bibliografia: Borowiecki R., Rojek T., Współcześni inicjatorzy przełomów w zarządzaniu, Przegląd Organizacji 2011, nr 3. Friedman S.D., Pełne przywództwo. Osiąganie sukcesów we wszystkich aspektach życia, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa Kopeć J., Program rozwoju talentów instrumentem kształtowania wizerunku fi rmy [w:] Nauka i gospodarka w dobie destabilizacji, red. J. Teczke, J. Czekaj, B. Mikuła, R. Oczkowska, Biuro Projektu Nauka i Gospodarka, Kraków Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, ZN Seria Specjalna: Monografie nr 173, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków Potocki A., Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu wiedzą w organizacji [w:] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, red. T. Listwan, S.A. Witkowski, PN UE we Wrocławiu nr 115, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010a. Potocki A., Globalizacja a zachowania organizacyjne menedżerów, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 647, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa Potocki A., Radar personalny metoda oceny przełożonego, Humanizacja Pracy 1993, nr 5-6. Potocki A., Wewnętrzna komunikacja werbalna w wybranych przedsiębiorstwach Małopolski w warunkach globalizacji [w:] Globalizacja a społeczne aspekty przeobrażeń i zmian organizacyjnych, red. A. Potocki, Difin, Warszawa Potocki A., Wybrane metody humanizacji pracy, Wydawnictwo PAN, Wrocław- Warszawa-Kraków Potocki A., Wypalenie zawodowe współczesna forma dehumanizacji pracy [w:] Problemy pracy i polityki społecznej. Księga Jubileuszowa dedykowana Profesorowi Adamowi Szałkowskiemu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2010b.

9 Przywódca umiejętnie kształtujący zachowania talentów 291 Robertson A., Abbey G., Zarządzanie talentami. Wykorzystuj możliwości najzdolniejszych pracowników, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa Stabryła A., Przełomy w teorii zarządzania, Przegląd Organizacji 2011, nr 3. Thomas M., Miles G., Fisk P., Kompetentny CEO. Metody efektywnego działania dla menedżerów najwyższego szczebla, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa Wilhelm W., Uczyć się od przywódców przeszłości [w:] Lider przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Fundacja Druckera, Business Press, Warszawa 1997.

10