Wesołych Świąt życzy Zarząd Banku BPS

Transkrypt

1 Grupa BPS coraz silniejsza To nasz Bank BPS najczęściej polecają Klienci Ruszyła druga fala kampanii telewizyjnej Grupy BPS Nr 9/2010 GRUDZIEŃ MAGAZYN GRUPY BPS Wesołych Świąt życzy Zarząd Banku BPS

2 GRUPY BPS Życzy Zespół Redakcyjny 2 MAGAZYN Ewelina Błaszczyk Ze s p ó ł Pu b l i c Re l a t i on s Aneta Pielacka Re da k t o r Na c z e l n a Maciej Roman Zespół Marketingu

3 MAGAZYN GRUPY BPS Spis treści 3 Spis treści Słowo od Prezesa 4 Bardzo Dobry 2010! Temat numeru 6 Skutecznie i nowocześnie o ryzyku zarządzania 8 Działania na dwóch frontach 10 Dziś tworzymy podstawy do przyszłej pozycji naszego zrzeszenia Okiem Prezesa banku spółdzielczego 11 Co ważnego wydarzyło się w 2010 roku i jak BS ocenia współpracę z BPS? 12 Mimo trudnego roku osiągnęliśmy sukces 13 Ten rok był ważny dla Banku Kto pyta, nie błądzi 13 Co dalej z BION? 13 Jakie nowe obowiązki wprowadza nowelizacja ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym? 14 Jaka forma przewłaszczenia rzeczy ruchomej na zabezpieczenie kredytu jest korzystniejsza dla banku Ludzie i pieniądze 15 Banki Spółdzielcze wspierają rozwój lokalnego biznesu 16 Coaching jako narzędzie rozwojowe zyskuje coraz większe znaczenie 18 Indywidualne raporty analityczne udostępniane w transis 18 Rodzaje zleceń giełdowych 20 Wciąż idziemy do przodu 22 Oferta skazana na sukces Wydarzenia 24 Grupa BPS coraz silniejsza! 24 Bank BPS piąty według zwrotu z kapitału! 25 Kolejne banki spółdzielcze weszły na giełdę 25 Z bankiem odkryjesz piękno gminy Zgierz 26 Bank Spółdzielczy w Żorach laureatem nagrody Czarny Diament za 2010 rok 26 Kulturniak 2010 dla banku w Wolbromiu 26 Nasze Orły 26 Zagramy po raz drugi 27 Mamy nowe władze ZBP 27 Zdobyliśmy tytuł Solidny Pracodawca Bank w Limanowej został wyróżniony 28 Prezes Potulski znalazł się wśród nominowanych MAGAZYN GRUPY BPS Magazyn bezpłatny Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Banku BPS Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing SEKRETARIAT REDAKCJI Ewelina Błaszczyk, tel Finał loterii promocyjnej Autolokata w Banku Spółdzielczym w Stalowej Woli 29 Kredyt Bardzo Świąteczny najtańszy na rynku! 30 Ruszyła druga fala kampanii telewizyjnej Grupy BPS! 30 To nasz Bank BPS najczęściej polecają klienci 31 Mirosław Potulski w Pałacu Prezydenckim 31 Józef Mitura pierwszy wśród Brodniczan 31 Visa Gold Credit najładniejszą polską kartą 2010 roku! 32 Bank Spółdzielczy w Parczewie otworzył nowy oddział 32 To już 23. placówka w Warszawie 33 W Małopolsce mamy już 14 bank 33 Wigilia ze spółdzielczym bankiem rzemiosła i rolnictwa 33 Bank Spółdzielczy w Raszynie świętuje 60 lecie Działalność społeczna 34 Bank BPS na IV Dolnośląskich Targach Energii Odnawialnej 34 III Wystawa Ferma bydła 35 Oddział regionalny w Lublinie uczestniczył w Biznes Forum Firmy współpracujące 36 Spójrzmy na ubezpieczenia łaskawszym okiem Nasza drużyna 37 Będziemy walczyć na dwóch frontach Kultura 38 Egzotyczne Boże Narodzenie Po godzinach 40 Gadżet, który budzi emocje 42 Przepisy Czytelników na świąteczne potrawy 44 STOP świątecznej gorączce! 46 Pomysły na gwiazdkowe i noworoczne prezenty 48 Szampańska noc 50 Nowy Rok witaj przez cały rok Edukacja 52 Angielski niezbędnik Media o nas 53 Prasówka, czyli co napisały o nas media OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett KOREKTA Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print str. 48 Spis treści Sylwestrowy wieczór to dla wielu z nas czas modowych stresów. Podpowiadmy jak z fasonem rozpocząć karnawał str. 40 Tablet modny gadżet dla biznesmena, czy rewolucja w branży komputerowej UWAGA! KONKURS FOTOGRAFICZNY! Szanowni Państwo Magazyn Bank Wspólnych Sił zaprasza do udziału w konkursie fotograficznym: Świątecznie przystrojony Bank Spółdzielczy. Zapraszamy do nadsyłania zdjęć na adres: ewelina.blaszczyk@bankbps.pl do dnia 12 stycznia 2011 roku. Fotografie najładniej udekorowane placówki banków oraz najciekawsze zdjęcia opublikujemy w styczniowym numerze BWS. Do wygrania zestawy kosmetyków dla pań i panów. Szczegóły konkursu na stronie Zapraszamy! 3

4 GRUPY BPS Słowo od Prezesa Bardzo Do Za chwilę zakończymy 2010 rok. Z satysfakcją możemy stwierdzić, że to mimo kryzysu, kolejny bardzo dobry rok dla Banku BPS, jego spółek zależnych, zrzeszonych banków spółdzielczych, czyli całej Grupy BPS. Bardzo dobre, a w niektórych obszarach nawet rekordowe wyniki naszego Banku, także te w trudnym 2010 roku, zawdzięczamy przede wszystkim naszym bankom spółdzielczym. To one, poprzez lokowanie nadwyżek środków w BPS-ie, w 80% tworzą jego sumę bilansową i dają możliwość zrealizowania odpowiedniej marży poprzez efektywne alokowanie tych depozytów w aktywa o zróżnicowanym poziomie rentowności. Na pogłębione analizy wyników zarówno Banku BPS, jak i naszych banków spółdzielczych przyjdzie jeszcze czas. W niniejszym tekście chciałbym odnieść się tylko do kilku liczb, których poziom za 11 miesięcy tego roku upoważnia mnie do stwierdzenia, że to był niezmiernie udany rok dla Banku BPS S.A. Zysk brutto na dzień r. wyniósł 85,0 mln zł i przekroczył wielkość zysku za cały 2009 rok o 14,4 mln zł tj. o 20,4% natomiast zysk netto ukształtował się na poziomie wyższym od tego z ubiegłego roku o ponad 18 mln zł tj. o 33 %! Zarząd Banku, podejmował szereg bardzo istotnych działań, zmierzających do poprawy warunków finansowych naszych banków spółdzielczych. Były to między innymi promocje dotyczące bezprowizyjnego wydawania kart on-line, zarządzania gotówką, podniesienia oprocentowania środków walutowych i zawężenia spreadów przy kupnie-sprzedaży walut oraz najważniejszej tj. dotycząca zwiększenia oprocentowania dla środków lokowanych przez banki spółdzielcze. Było to dla nas zwłaszcza w tym roku nie lada wyzwanie, gdyż nasze bs-y zdeponowały u nas o prawie 2 mld zł więcej, jak przed rokiem. Trzeba mieć jednak świadomość, że utrzymywanie tych promocji wymaga generowania odpowiedniego wyniku finansowego z działalności handlowej. Dążymy do tego, aby dochód ten był w większej mierze kreowany przez przychody prowizyjne i odsetkowe, to jest poprzez bezpieczną działalność, ale do tego konieczne jest rozszerzenie oferty produktowej, jak i pozyskanie nowych klientów, co zamierzamy uczynić poprzez systematyczny rozwój naszej Grupy. Decyzje te, nie były obojętne dla wyniku finansowego Banku BPS SA, jednak nie wpłynęły negatywnie na realizację przyjętych w planie, najważniejszych dla Akcjonariuszy Banku wskaźników ekonomicznych. 4 MAGAZYN

5 MAGAZYN GRUPY BPS bry 2010! Naszą piętą achillesową były i są w dalszym ciągu fundusze własne, które na 30 listopada 2010 roku wyniosły 570,1 mln zł i mimo tego, że ukształtowały się na poziomie wyższym od tych na koniec roku 2009 o ponad 82 mln zł, to w stosunku do zaplanowanych były niższe o 58 mln zł. Stało się tak dlatego, że w planie założyliśmy, że z końcem października nastąpi wzmocnienie kapitałowe Banku poprzez emisję akcji w wysokości 70 mln zł. Do tego było nam potrzebne przegłosowanie, w kwietniu na WZA, emisji prywatnej skierowanej wyłącznie do banków spółdzielczych. Niestety, jak pewno Państwo pamiętacie to się nam nie udało i dopiero zwołane specjalnie w tej sprawie NWZA 23 czerwca, przesądziło o podwyższeniu kapitału zakładowego naszego Banku o 66,6 mln zł w drodze emisji publicznej, skierowanej do dotychczasowych Akcjonariuszy. Trzeba mieć jednak świadomość, że emisja publiczna i związane z nią dokumenty i procedury wymagają czasu i w związku z tym nowa emisja będzie możliwa na początku 2011 roku. Niewystarczający wzrost funduszy własnych oraz wyższy wymóg kapitałowy, wpłynął na wysokość współczynnika wypłacalności, który na koniec listopada bieżącego roku wyniósł 8,97%, tj. ukształtował się poniżej planowanej wielkości o 1,77 pp. To najlepiej świadczy o słabym wyposażeniu kapitałowym naszego Banku i o pilnej konieczności podjęcia dalszych działań mających na celu jego wzmocnienie kapitałowe. Budowanie silnej Grupy kapitałowej rozpoczęliśmy od powołania instytucji, które ułatwią nam zdobycie kapitału, a w dalszej kolejności pozwolą na świadczenie nowych usług dla dotychczasowych klientów oraz pozyskanie nowych segmentów klientów. Od dłuższego czasu działa nasz Dom Maklerski, a od kilku miesięcy rozpoczęło swoją działalność Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych. Ta starsza stażem instytucja wyszła już dawno z fazy organizacyjnej i stała się pełnoprawnym uczestnikiem rynku kapitałowego. BPS TFI natomiast, skupiło się w początkowym okresie na pomocy przy emisjach obligacji BPS SA i banków spółdzielczych, a obecnie rozpoczyna przygotowywanie do działalności polegającej na sprzedaży funduszy klientom. Tak więc w przyszłym roku prowizje, opłaty jak i środki klientów, którzy chcieliby zakupić jednostki uczestnictwa, będą mogły pozostawać wyłącznie w naszym Zrzeszeniu. Nasza ofensywa medialna oraz liczne działania marketingowe w 2010 roku spowodowały, iż Grupa BPS z każdym dniem staje się bardziej rozpoznawalną marką na szeroko pojętym rynku usług finansowych, zarówno przez klientów jak i konkurencję. Oferujemy bankom spółdzielczym i naszym klientom szeroki wachlarz nowoczesnych produktów i usług. Szybko odrabiamy zaległości z zakresu nowoczesnych technologii informatycznych. Podejmujemy szereg działań, w kierunku wzmocnienia kapitałowego Banku BPS S.A. i zrzeszonych z nim Banków Spółdzielczych. Po raz pierwszy w historii rynku kapitałowego 28 lipca bieżącego roku BPS i cztery banki spółdzielcze zdecydowały się na wprowadzoną do publicznego obrotu emisję obligacji. Stworzenie rynku publicznego dla obligacji spółdzielczych, pod egidą Giełdy Papierów Wartościowych, to dla banków spółdzielczych znakomita możliwość pozyskanie tańszego pieniądza na dalszy rozwój, który dzisiaj jest ograniczony brakiem kapitału. Catalyst to także sygnał zarówno dla inwestorów jak i klientów banków spółdzielczych, że Emitent czyli bank spółdzielczy jest podmiotem publicznym, a więc transparentnym i odpowiedzialnym wobec otoczenia rynkowego i biznesowego. Jest to niewątpliwie czynnik zwiększający prestiż banków spółdzielczych, wiarygodność, który znakomicie definiuje ich reputację. Chcemy być silną, nowoczesną instytucją finansową, nastawioną na jak najlepsze świadczenie usług swoim strategicznym klientom bankom spółdzielczym. Wdrażamy nowe standardy i kulturę pracy Banku Zrzeszającego, co niewątpliwie ma wpływ na przechodzenie kolejnych banków spółdzielczych do naszej Grupy. Szanowni Państwo! Na progu nowego 2010 roku w imieniu Zarządu Banku Polskiej Spółdzielczości oraz jego Pracowników chciałbym bardzo serdecznie podziękować Państwu za dotychczasową, owocną współpracę. Chcę Państwa zapewnić, że dołożymy wszelkich starań, aby również w roku 2011 spełniać Państwa oczekiwania i być godnym zaufania partnerem, tak aby dotychczas dobra współpraca, okazała się jeszcze lepsza. Jestem przekonany, że wypracowany wynik finansowy pozwoli na osiągnięcie dobrego zwrotu z kapitału, co powinno się przełożyć na osiągnięcie odpowiedniego poziomu zadowolenia naszych Akcjonariuszy poprzez wypłatę satysfakcjonującej dywidendy, nie mniejszej jak w Pozwólcie Państwo, że z okazji nadchodzących świąt, złożę Wam, Waszym rodzinom, życzenia szczęśliwych, spokojnych, radosnych Świąt Bożego Narodzenia. Odpoczywajcie w poczuciu dobrze spełnionego obowiązku. Cieszcie się w tych wyjątkowych dniach razem ze swoimi bliskimi, a w związku z tym, że niedługo Nowy Rok, życzę Państwu wszelkiej pomyślności i sukcesów w nadchodzącym roku. Niech ten 2011 będzie jeszcze lepszy od bardzo dobrego Jeszcze raz wszystkiego, wszystkiego najlepszego. Mirosław Potulski Warszawa 16 grudzień

6 GRUPY BPS Temat numeru Skutecznie i nowocześnie o ryzyku zarządzania Koniec każdego roku to czas podsumowań. Czas, w którym warto zatrzymać się na chwilę, spojrzeć za siebie i ocenić wydarzenia mijającego roku. Ostatnie lata to okres dynamicznego rozwoju Banku Polskiej Spółdzielczości. Rozwijając komercyjną działalność banku, należy pamiętać o konieczności zapewnienia odpowiedniego poziomu zarządzania ryzykiem. Rok 2010 r. był rokiem nowych wyzwań w obszarze zarządzania ryzykiem. Poza zadaniami, które wyznaczaliśmy sobie sami (wynikającymi z rozwoju biznesu oraz chęci doskonalenia metod zarządzania ryzykiem), przyszło nam zmierzyć się również z zadaniami wyznaczonymi przez instytucje nadzorcze. Dla ryzyka kredytowego rok 2010 r. to rok rozwoju akcji kredytowej. Przyrost portfela kredytowego banku według stanu na listopad 2010 roku jest większy niż w całym 2009 roku, zwiększyła się też średnia kwota kredytu oraz skomplikowanie przedsięwzięć kredytowanych przez nasz bank. Równocześnie rok 2010 to rok realizacji kontynuowanych oraz nowych koncepcji i zadań. Najważniejsze z nich to: Przygotowanie dwóch pakietów wzorcowych materiałów dla banków spółdzielczych dotyczących rekomendacji T. W pierwszym pakiecie znalazła się wzorcowa polityka zarządzania kredytowymi ekspozycjami detalicznymi oraz ankieta pozwalająca na ocenę stopnia dostosowania banku spółdzielczego do wymogów rekomendacji T. W drugim pakiecie znalazły się metodyka oceny zdolności i wiarygodności kredytowej klientów detalicznych oraz instrukcja zarządzania kredytowymi ekspozycjami detalicznymi. Obie paczki zostały przygotowane z dużym wyprzedzeniem w stosunku do terminów wyznaczonych przez nadzór bankowy. Dało to bankom spółdzielczym czas na przystosowanie swoich procedur wewnętrznych do wymogów rekomendacji T. Opracowano statystyczne modele oceny wiarygodności kredytowej klientów detalicznych oraz model ratingowy dla klientów korporacyjnych. Produkcyjne wykorzystywanie obu modeli rozpocznie się z początkiem 2011 roku. Ponadto w związku z wymogami rekomendacji T opracowano specjalny matematyczny model oceny zdolności kredytowej klientów detalicznych. W systemach wymiany informacji uczestniczy coraz więcej banków. Z danych Biura Informacji Kredytowej korzystają już 322 banki spółdzielcze. Trwają prace nad przystąpieniem Banku BPS oraz zrzeszenia do bazy wymiany informacji o przedsiębiorcach. Departament Zarządzania Ryzykiem Kredytowym prowadzi ciągły proces dostosowywania wewnętrznych procedur kredytowych do wymogów wynikających m.in. ze zmian w przepisach prawa powszechnego, w tym do znowelizowanych wymogów nadzorczych. W ramach tych działań w 2010 r. znowelizowano szereg procedur i metodyk oceny ryzyka, stanowiących podstawę do opracowania wzorcowych regulacji dla zrzeszonych i współpracujących banków spółdzielczych. Na bieżąco przedstawiciele Pionu Ryzyka uczestniczyli w opiniowaniu regulacji nadzorczych oraz w spotkaniach Komitetu ds. Regulacji Nadzorczych w Związku Banków Polskich, a także w spotkaniach przedstawicieli ZBP z przedstawicielami Komisji Nadzoru Finansowego. Od wielu lat w ramach pełnionej funkcji zrzeszeniowej, obejmującej między innymi wspomaganie banków spółdzielczych w procesie zarządzania ryzykiem finansowym, Bank BPS S.A. świadczy odpłatnie usługi w zakresie wspomagania zarządzania ryzykiem stopy procentowej, walutowym i płynności. Z uwagi na duże zainteresowanie bank szczególnie intensywnie rozwijał w 2010 r. ofertę w zakresie wspomagania zarządzania ryzykiem płynności. Według stanu na r. z tej usługi korzysta już jedenaście banków spółdzielczych, a kolejne sygnalizują chęć podjęcia współpracy. W zakresie wykonywanej usługi przygotowywane są comiesięczne analizy ryzyka płynności, projekty regulacji w ramach monitorowania, pomiaru, limitowania i kontroli ryzyka dostosowane do konkretnego banku oraz propozycje limitów ograniczających ryzyko. Współpracujące banki pozytywnie oceniają zakres, jakość i terminowość usług realizowanych przez Bank BPS S.A. Dają im one możliwość uzyskania profesjonalnego i dostosowanego do ich specyfiki wsparcia oraz pozwalają im na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów kadrowych. Warto również podkreślić, iż obecnie Bank BPS S.A. jako jedyny na rynku oferuje zrzeszonym bankom spółdzielczym kompleksowy pakiet usług wspomagających zarządzanie ryzykiem finansowym. W obszarze zarządzania ryzykiem operacyjnym wdrażanie metody AMA przebiegało zgodnie z przyjętymi założeniami. Dokonano audytu systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym banku oraz przeglądu bazy zdarzeń operacyjnych. Wykonano większość prac w II etapie projektu AMA, w tym przygotowano dokumenty metodyczne stanowiące podstawę do stosowania wewnętrznego modelowania statystycznego poziomu ryzyka operacyjnego banku. Na początku roku 2011 przewidywane jest testowe wyliczenie wymogu kapitałowego metodą AMA. Wiele działo się również w obszarze zarządzania ciągłością działania. Doświadczenia powodziowe z maja 2010 r. sprawiły, że o sytuacjach awaryjnych, traktowanych dotychczas jako rzadko występujące, katastroficzne 6 MAGAZYN

7 MAGAZYN GRUPY BPS zagrożenia, zaczęto myśleć jako o realnie występujących, powtarzalnych sytuacjach związanych ze szkodliwym działaniem sił natury. Dokonano analizy gotowości placówek terenowych banku do funkcjonowania w warunkach kryzysowych, głównie w aspekcie występowania powodzi. Wnioski te doprowadziły do opracowania projektu kryzysowego zarządzania bankiem przewidującego między innymi usprawnienie komunikacji pomiędzy sztabem antykryzysowym a dyrektorami jednostek terenowych, wystandaryzowania działań prewencyjnych oraz utworzenie regionalnych centrów pomocowych. Metodyka do tego projektu będzie realizowana od stycznia do końca kwietnia 2011 r. przy wsparciu zewnętrznych ekspertów w dziedzinie zarządzania kryzysowego. Był to również pomyślny rok dla banku oraz zrzeszonych banków spółdzielczych dzięki rozwojowi działalności Centrum Finansowego Banku BPS. Uchwałą zgromadzenia wspólników spółki podjętą 7 września 2010 r. Centrum Finansowe przekształcone zostało w spółkę akcyjną, co otworzyło możliwość dalszych zmian zaplanowanych na 2011 r., tj. zainicjowania udziału na rynku giełdowym NewConnect oraz Catalyst. Do grona klientów spółki dołączyły kolejne banki spółdzielcze Grupy BPS, dwa banki komercyjne oraz kilka podmiotów niebankowych. Łącznie w 2010 r. Centrum Finansowe zawarło ponad dwadzieścia umów cesji i kilka umów zlecenia w zakresie restrukturyzacji i windykacji należności trudnych. W wyniku zawartych umów cesji portfel wierzytelności własnych spółki wzrósł do kwoty prawie 100 mln zł. Odpowiadając na zainteresowanie i zgłaszane przez banki spółdzielcze płaszczyzny proponowanej współpracy z Centrum Finansowym, w kolejnym roku działalności kontynuowane były usługi dostarczania na wnioski banków, odpisów z rejestrów sądowych (KRS, rejestr zastawów), informacji o sytuacji prawnej i finansowej klientów banków, sporządzanej na podstawie akt sądowych itp. Wstępne prognozy wskazują, że rok 2010 spółka zamknie zyskiem netto na poziomie ponad 2,7 mln zł, przy przychodach w wys. ok. 9 mln zł. W planach na 2011 r. przewiduje się dalszy rozwój spółki, m.in. poprzez zwiększenie przychodów z obsługi wierzytelności własnych oraz dalsze zakupy portfeli. W zakresie czynności restrukturyzacyjno-windykacyjnych wyko nywanych w ramach zlecenia spółka przygotowuje się do współpracy z dwoma towarzystwami funduszy inwestycyjnych, dla których świadczyć będzie usługi zarządzania wierzytelnościami sekurytyzowanymi przez zamknięte fundusze sekurytyzacyjne. Ważnym wydarzeniem mijającego roku było zainaugurowanie cyklicznych spotkań w ramach Forum Pionu Ryzyka Bankowego Grupy BPS W tym celu spółka oczekuje na zakończenie procesu zmierzającego do uzyskania licencji Komisji Nadzoru Finansowego, by od 2011 r. rozszerzyć swoją ofertę dla banków o sekurytyzację należności. Ponadto w celu rozszerzenia współpracy z bankami Grupy BPS zainteresowanymi zleceniem spółce czynności restrukturyzacyjnych i windykacyjnych w ramach outsourcingu od nowego roku przygotowana zostanie nowa oferta prowizyjna premiująca przekazywanie do obsługi w ramach zlecenia przez Centrum Finansowe wierzytelności zaklasyfikowanych przez banki do sytuacji ryzyka wątpliwe lub innych, umożliwiających restrukturyzację zadłużenia. W obszarze wdrożeń systemów informatycznych wspomagających zarządzanie ryzykiem: Wdrożenie systemu WRS osiągnęło etap pozwalający na zaprezentowanie systemu zainteresowanym bankom spółdzielczym. W wyniku spotkań, na których zostały zaprezentowane wszystkie możliwości systemu, a jest ich sporo, na początku przyszłego roku zostaną rozpoczęte projekty wdrożenia systemu w pierwszych bankach spółdzielczych. W systemie Fermat w 2010 r.: Departament Ryzyka Finansowego brał czynny udział w pracach wdrożeniowych modułu ALM, tj. elementu systemu Fermat, wspomagającego zarządzanie aktywami i pasywami w zakresie ryzyka finansowego. W ramach tych prac skupiono się przede wszystkim na sprawdzaniu zgodności z wymaganiami banku zastosowanych w module ALM zasad pomiaru, limitowania, raportowania i kontroli ryzyka finansowego. Dużą uwagę przywiązywano również do bieżącego testowania poprawności generowanych przez system Fermat raportów, obejmujących m.in. statyczne i dynamiczne raporty luki płynności, statyczne raporty luki stopy procentowej oraz analizy wskaźnikowe w zakresie ryzyka płynności, ryzyka walutowego i ryzyka stopy procentowej. Departament Zarządzania Ryzykiem Kredytowym brał udział we wdrożeniu modułu Impairment umożliwiającego oszacowanie odpisów z tytułu trwałej utraty wartości aktywów niezbędnych do sporządzenia skonsolidowanego bilansu banku zgodnie z międzynarodowymi standardami rachunkowości. Departament przygotował także wszystkie przepisy wewnętrzne niezbędne do formalnego wdrożenia Impairmentu w proces klasyfikacji klientów banku. Rok 2010 przyniósł również wdrożenie systemu Kondor+. W ostatnich dniach marca została pomyślnie przeprowadzona migracja danych transakcyjnych z bazy Bocian i po kilku dniach równoległego funkcjonowania obu aplikacji 29 marca nastąpiło pełne produkcyjne wdrożenie systemu Kondor+, nad którym Departament Ryzyka Finansowego przejął merytoryczną administrację. W ramach projektu wdrożono również moduł służący do zarządzania ryzykiem KGR. Pozwala on na bieżące monitorowanie zaangażowania Banku BPS w bankach komercyjnych, bankach spółdzielczych, a także globalnych instytucjach finansowych oraz poszczególnych państwach. Kolejnym krokiem w rozwoju systemu Kondor+ było wdrożenie zasilania transakcjami instrumentami notowanymi na GPW. Dzięki temu możliwe jest zarządzanie pozycją i wynikiem na poszczególnych instrumentach. Nadzór nad bieżącą pracą Pionu Ryzyka w zakresie prawidłowości realizacji procesu zarządzania ryzykiem pełni na poziomie nadzorczym operacyjnym Samodzielne Stanowisko Kontroli Ryzyka (SKR). SKR w 2010 roku prowadziło kontrolę systemu zarządzania ryzykiem, pełniąc funkcję doradczo-kontrolną. SKR czuwało nad prawidłowością realizacji zaleceń, wydanych przez członka zarządu nadzorującego Pion Ryzyka, a także opiniowało wszystkie wewnętrzne akty prawne z obszaru zarządzania ryzykiem i kapitałem. Ważnym wydarzeniem mijającego roku było zainaugurowanie cyklicznych spotkań w ramach Forum Pionu Ryzyka Bankowego Grupy BPS. Pierwsze forum w wypełnionej po brzegi sali (blisko 250 osób) odbyło się w dniach października w Wiśle i według opinii uczestników w 100% spełniło zakładane cele. Planujemy organizować dwa takie spotkania w każdym roku. Następne spotkanie już w pierwszej połowie przyszłego roku. Kolejny trudny rok kończymy, mając przekonanie, że dobrze zarządzamy ryzykiem. Konsekwentna realizacja przyjętej strategii zarządzania ryzykiem umożliwia dynamiczny rozwój działalności Banku BPS przy jednoczesnym zachowaniu wysokich standardów bezpieczeństwa. Jestem przekonany, że kolejne lata będą równie udane. Aleksander Trojanowicz Wiceprezes Banku BPS S.A. 7

8 GRUPY BPS temat numeru Działania na dwóch frontach Zbliżające się święta Bożego Narodzenia oraz Nowy Rok to przede wszystkim czas refleksji. Ale to również czas podsumowań, rozliczeń i ocen. Rok 2010, choć nie zapowiadał się zbyt obficie, przyniósł jednak wiele sukcesów zarówno dla informatyki, jak i całego Banku BPS. Dla mnie zawodowo był to również rok, w którym zająłem się prowadzeniem zespołu ds. inwestycji kapitałowych, i od tej działalności chciałbym rozpocząć swoją wypowiedź. Mówi się potocznie, że szczere chęci nie wystarczą, żeby osiągnąć sukces, ale od nich chyba trzeba zacząć. I tak właśnie zaczęliśmy. Przed rokiem 2010 Bank BPS nie prowadził działalności inwestycyjnej, nie kupował i nie sprzedawał walorów na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Być może dlatego, że bank nie współpracował blisko z żadnym z domów maklerskich, a własny DM dopiero rozpoczynał na poważnie swoją działalność. Nie mieliśmy też w swoich szeregach zawodowców z wieloletnią praktyką, zajmujących się tego typu działalnością. Mieliśmy za to zapał, chęć odniesienia sukcesu oraz wsparcie kilku dobrych analityków. Choć giełda to rynek bardzo chimeryczny i nieprzewidywalny, zespół wypracował w tym roku bardzo dobre (moim zdaniem) wyniki. Zyski z operacji giełdowych przekroczą 50 mln złotych (w chwili pisania tego artykułu), co stanowi dość poważny udział w całym tegorocznym zysku Banku BPS. Oczywiście nie zawsze trafialiśmy z inwestycjami, nie wszystkie nasze typy przyniosły nam zysk, wiele okazji przepuściliśmy, ale najważniejsze, że per saldo osiągnęliśmy wyżej wymieniony rezultat. Giełda ma jednak to do siebie, że wyniki na niej realizowane nie są zawsze powtarzalne. Walory, na których zarobiliśmy dziś, w przyszłym roku mogą przynieść stratę. Wielokrotnie zadawałem sobie pytanie, dlaczego osiągnęliśmy sukces (bo niewątpliwie taki wynik jest sukcesem). Nie znalazłem jednak jednoznacznej odpowiedzi. Być może jest w tym zespole pewien niemały potencjał, potencjał wiedzy, osobowości oraz umiejętności podejmowania decyzji. Zakres prowadzonej działalności można w przyszłości rozszerzyć na operacje na surowcach, złocie i innych walorach. Będzie to jednak wymagało pozyskania z zewnątrz osób o odpowiedniej wiedzy i umiejętnościach. Najważniejsze jest jednak to, że Bank BPS rozwinął swoją działalność, podjął działania w obszarze, który był do tej pory zarezerwowany dla banków komercyjnych. Spowodowało to zmianę postrzegania Banku BPS na zewnątrz, poprawiło naszą pozycję wśród banków komercyjnych, zwiększyło nasz potencjał na rynku oraz, mam nadzieję, zadowolenie akcjonariuszy. W obszarze informatyki również mieliśmy do czynienia z wieloma ważnymi zdarzeniami. Ponieważ relacjonuję je Państwu cyklicznie i dość szczegółowo, w dzisiejszym podsumowaniu postaram się omówić najważniejsze z nich. Kluczowymi projektami o fundamentalnym dla nas znaczeniu były: projekt kart online i centrum autoryzacji operacji kartowych ITCard, bankowość internetowa, szyfrowanie i sterowanie siecią WAN, powołanie spółki informatycznej i wybór nowego oprogramowania dla banku i zrzeszenia. Projekt uruchomienia kart online trwa w zrzeszeniu od 2008 roku. Doprowadził do uruchomienia kilkunastu typów kart o różnej funkcjonalności, wyposażonych w mikroprocesor. Na szczególną uwagę zasługuje wydanie w październiku tego roku karty zbliżeniowej, czyli umożliwiającej wykonywanie mikropłatności bez konieczności autoryzacji PIN-em lub podpisem. Bank BPS wydał tę kartę jako piąty bank w Polsce. Inna karta (kredytowa Bussines) Banku BPS otrzymała prestiżowy tytuł najładniejszej karty roku 2010 w konkursie organizowanym wspólnie z międzynarodowymi organizacjami płatniczymi. Choć jeszcze nie wszystkie banki spółdzielcze przystąpiły do tego projektu (mimo 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS przepisów zobowiązujących do zmiany kart od 2011 r.), do zmigrowania pozostało jedynie około 20% kart. Wdrożyliśmy również, jako pierwsi w Europie, nowy system autoryzacji transakcji bankomatowych oparty o skan naczyń krwionośnych zwany Finger Vein. Jednakże najważniejszym wydarzeniem w obszarze kartowym jest uruchomienie Centrum Autoryzacji Kart ITCard. Ta spółka założona przez banki spółdzielcze i Bank BPS zakończyła już proces certyfikacji w Visie i MasterCard w obszarze autoryzacji transakcji bankomatowych oraz rozpoczęła procesy w obszarze kartowym i POS-owym. W styczniu 2011 roku rozpoczniemy proces pilotażowego wdrożenia kilkuset POS-ów dla klientów banków spółdzielczych i Banku BPS. To najszybsze tempo autoryzacji, jakie osiągnął którykolwiek tego typu podmiot w Polsce. Obszar (zakres) autoryzacji jest równie ambitny jak jej tempo i niespotykany nawet na skalę europejską. Zakres prowadzonej działalności można w przyszłości rozszerzyć na operacje na surowcach, złocie i innych walorach. Będzie to jednak wymagało pozyskania z zewnątrz osób o odpowiedniej wiedzy i umiejętnościach. Wdrożyliśmy również, jako pierwsi w Europie, nowy system autoryzacji transakcji bankomatowych oparty o skan naczyń krwionośnych zwany Finger Vein. W czasie uruchomienia tych prac dały się jednak zaobserwować silne naciski firm zewnętrznych (dotychczas obsługujących zrzeszenie w tym temacie) dążące do zaniechania prowadzonych wspólnie z ITCard prac. Z tego typu destrukcyjnymi działaniami musimy się jednak liczyć w każdym z obszarów, w których do tej pory obsługiwały nas firmy zewnętrzne, a teraz staramy się zagospodarować je sami lub przy udziale podmiotów od nas zależnych. Stajemy się poważnym graczem na rynku autoryzacji transakcji kartowych. Obecnie ITCard autoryzuje już transakcje wykonywane w ok. 700 bankomatach w Polsce. Realizacja podpisanych już na rok 2011 umów spowoduje podpięcie do ITCard kolejnych 700 bankomatów. To potencjał znacznie przewyższający niektóre spółki giełdowe działające w tej branży na rynku. Celem spółki na rok 2011 jest emisja akcji na rynku NewConnect oraz oczywiście dostarczanie najlepszych usług dla banków spółdzielczych. W roku 2009 bank rozpoczął projekt własnej bankowości internetowej. W listopadzie 2010 roku nastąpiło wdrożenie pilotażowe aplikacji. Powodem napisania własnego systemu były niska funkcjonalność i wysoka awaryjność dotychczas używanego oprogramowania. Do marca 2011 roku dotychczasowi klienci indywidualni Banku BPS będą już korzystać z nowej aplikacji. Od kwietnia 2011 roku planuje się udostępnienie aplikacji zainteresowanym bankom spółdzielczym. Należy dodać, że to kolejna aplikacja będąca własnością Banku BPS, która została napisana i jest serwisowana z wykorzystaniem własnych (choć skromnych jeszcze) zasobów informatycznych oraz tzw. body shoppingu. Projektem na skalę całego zrzeszenia jest prowadzone aktualnie wdrożenie usług szyfrowania i sterowania ruchem w sieci teleinformatycznej pomiędzy bankami spółdzielczymi a Bankiem BPS. Aby umożliwić bezpieczne przesyłanie wszelkiego rodzaju informacji w ramach Grupy BPS, projekt ten musi zostać wdrożony przez wszystkie banki spółdzielcze. Projekt ten ma znaczenie strategiczne, przebiega zgodnie z założeniami i zostanie zakończony w pierwszym kwartale 2011 roku. Jednak zdarzeniem, które odmieni na najbliższe lata oblicze informatyki w Grupie BPS, jest powołanie spółki IT BPS. Spółka powstanie z wydzielenia i wyniesienia z Banku BPS Departamentu Informatyki. Jej celem będzie w pierwszej fazie powstania obsługa Banku BPS (oraz pomoc bankom spółdzielczym). Następnie spółka wdroży wybrany przez Bank BPS nowy system finansowo-księgowy. Proces wyboru trwa już od lipca 2010 roku i zakończy się w I kwartale 2011 roku. Rozwiązanie to, po wdrożeniu w Banku BPS, będzie udostępnione w modelu outsourcingowym również bankom spółdzielczym. Będzie stanowiło doskonałą przeciwwagę dla dostępnych dziś na rynku aplikacji oferowanych przez firmy informatyczne obsługujące banki spółdzielcze. Jak wiemy, rynek dostawców oprogramowania uległ znacznej konsolidacji w okresie ostatnich kilku lat. Zahamowało to proces konkurencyjności i innowacyjności wśród dostawców. Podobnie jak w przypadku innych spółek, takich jak ITCard, BS Leasing, BS Faktoring czy Domu Maklerskiego, spółka IT BPS będzie przede wszystkim i w pierwszej kolejności dostawcą usług dla banków spółdzielczych. Nie spotka się to oczywiście z przychylnością firm informatycznych, dostawców aktualnych rozwiązań, będących również akcjonariuszami Banku BPS. Uważam, że przy powołaniu spółki napotkamy poważny opór i silne naciski na różne struktury i poziomy władzy banku i Zrzeszenia BPS, podobnie jak to miało miejsce w przypadku powoływania spółki ITCard. Jednak ze względu na rosnące wymagania informatyczne banków spółdzielczych oraz Banku BPS i potencjał zrzeszenia decyzja ta zaowocuje w okresie kilku lat uniezależnieniem się grupy od dotychczasowych dostawców oraz umożliwi wprowadzenie na szeroką skalę jednakowych produktów i usług. Wracając jednak do świątecznej atmosfery, chciałbym serdecznie podziękować pracownikom podległych departamentów i zespołów, również niewymienionych w tym artykule, za zaangażowanie i wkład pracy oraz osiągnięte wyniki. Życzę również wspaniałych świąt Bożego Narodzenia spędzanych w rodzinnym gronie oraz wielu sukcesów w nadchodzącym, miejmy nadzieję, że jeszcze lepszym, 2011 roku. Krzysztof Jagielski Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. 9

10 GRUPY BPS Temat numeru Dziś tworzymy podstawy do przyszłej pozycji naszego zrzeszenia Pozwolą Państwo, że zacznę od bardzo nadużywanego stwierdzenia, że koniec roku sprzyja podsumowaniom. Jestem pewien, że na to zdanie natrafimy w co najmniej kilku publikacjach w ciągu najbliższych kilkunastu dni. Nie będąc więc oryginalny, o czym sam wiem i nie potrzebuję do tego przypomnień moich przyjaciół, w niniejszym tekście postaram się odnieść do najważniejszych, moim zdaniem, wydarzeń, jakie miały miejsce w funkcjonowaniu komercyjnej sfery działalności Grupy BPS S.A. Proszę zwrócić uwagę, że piszę o Grupie, a nie tylko o Banku BPS, bo obecnie ta działalność jest postrzegana przez instytucje zewnętrzne jako wspólna dla banku, Domu Maklerskiego, Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych. W najbliższej przyszłości dołączą firma leasingowa i faktoringowa. Chciałbym jednak rozpocząć moje podsumowanie od faktu, który genezą sięga 2007 roku. Wówczas to na posiedzeniu Rady Nadzorczej, gdy odpowiadałem na pytania jej członków, jako kandydat do Zarządu BPS S.A., zadeklarowałem, iż w mojej wizji rozwijania obszaru komercyjnego poprzez sieć oddziałów bank zrzeszający aby nie konkurować z bankami spółdzielczymi, będzie przenosił swoją działalność handlową do dużych miast. W roku 2008 powstała strategia tworzenia placówek BPS S.A., która określiła, iż nowe jednostki organizacyjne będą tworzone wyłącznie w miastach, gdzie nie ma bezpośredniej konkurencji z bankami spółdzielczymi. W roku bieżącym, po doprowadzeniu do stanu, w którym wszystkie placówki prowadzą rentowną działalność, rozpoczęliśmy proces wycofywania się z terenów będących naturalnym obszarem działania banków spółdzielczych. Jesteśmy w trakcie operacji przejmowania klientów z filii BPS S.A. w Kozubszczyźnie przez jeden z banków spółdzielczych. Rozpoczęliśmy analogiczny proces przekazywania obszarów działania naszych filii w Baboszewie, Konopkach, Ułężu i Nowodworze. Proces ten mamy zamiar kontynuować aż do przeniesienia naszej działalności wyłącznie do dużych miast, dlatego też otworzyliśmy nasze placówki lub podjęliśmy decyzje o ich utworzeniu w Płocku, Warszawie, Poznaniu, Szczecinie i Gdyni. Przeprowadzane operacje związane z migracją sieci placówek nie mogą wpływać negatywnie na wyniki Banku BPS S.A. i dlatego też muszą być zaplanowane w dłuższym czasie. Na zakończenie tego tematu chciałbym poinformować, że w 2010 roku odnowiliśmy, według przyjętych standardów, dziesięć placówek, zaś w dwunastu trwają prace remontowe. 10 MAGAZYN Zastanawiając się nad zawartością tego tekstu, doszedłem do wniosku, że dobrze byłoby poinformować Państwa o faktach, które są ważne z mojego subiektywnego punktu widzenia i być może, a nawet z pewnością, są prawie niezauważalne od strony banków spółdzielczych. Fakty te, moim zdaniem, zasługują na uwagę, gdyż służą budowaniu przyszłościowych relacji pomiędzy Zrzeszeniem BPS a innymi uczestnikami rynku finansowego. Jak Państwo wiedzą, w bieżącym roku BPS S.A. i banki spółdzielcze wyemitowały obligacje. Fakt ten jest ogólnie znany i wielokrotnie dokumentowany. Ja bym chciał jednak odnieść się do procesu zwanego road show, tj. rozmów z inwestorami, czyli potencjalnymi kupcami tych dłużnych papierów wartościowych. Zarządzający środkami funduszy inwestycyjnych, emerytalnych czy banków komercyjnych po raz pierwszy mogli się zapoznać z aspektami charakteryzującymi sektor bankowości spółdzielczej i ze zdumieniem skonstatować, że jest obok dotychczas im nieznany i silny partner finansowy. Spotkania z pewnością będą owocowały w przyszłości. Należałoby jednocześnie podkreślić, iż prezentacje, o których mowa powyżej, to długie, wyczerpujące wywiady, podczas których trzeba było wyjaśniać zarówno ogólną strategię działania, jak i wielkości poszczególnych składników bilansu, rachunku wyników czy opisywać poziomy wskaźników charakteryzujących sytuację ekonomiczno-finansową BPS S.A. Te przesłuchania to, według mojej opinii, podwaliny pod przyszłą pozycję naszego zrzeszenia na rynku finansowym. Pozytywne oceny podczas nich zebrane mogą uwiarygodnić nas, zaś negatywne spowodować, że rynek nie będzie chciał nas uznawać za odpowiedniego partnera. Od dłuższego czasu prowadzimy również rozmowy z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju. Sektor bankowości spółdzielczej w Polsce dla tej instytucji stanowił dotychczas całkowitą zagadkę. Po przeprowadzonej serii wstępnych spotkań, a następnie procesie due diligence, który realizowano w grudniu w naszym banku, wiedza analityków z Londynu w ogromnym stopniu wzrosła i zaowocuje, w moim przekonaniu, możliwością wykorzystywania środków zarządzanych przez tę instytucję do rozwijania działalności przez nasze zrzeszenie. Transakcja w postaci linii kredytowej, do której obecnie aplikujemy, jest, według naszych planów, tylko zapoczątkowaniem bliższej współpracy finansowej. EBOR traktujemy jako przyszłego inwestora w obligacje spółdzielcze lub nawet akcje podmiotów Grupy BPS. Rozmowy, poddawanie się badaniom, przygotowywanie analiz to praca niezbyt efektowna, lecz w bankowości niezwykle efektywna, bez której nie ma spektakularnych transakcji, o których potem można pisać artykuły. Kolejne realizowane działanie, o którym chciałbym wspomnieć, to przygotowywanie prospektu emisyjnego BPS S.A. Dokument ten to zbiorowa praca banku, Domu Maklerskiego, kancelarii prawnej i audytora. Wielu z nas może powiedzieć, że to nikomu niepotrzebna praca. Akcjonariusze, do których jest skierowana emisja, wszystko wiedzą o swoim banku. Jednakże ten dokument to również kompendium wiedzy dla zewnętrznych instytucji, których analitycy będą rozważali podjęcie finansowej współpracy z Grupą BPS, tj.: przyznanie limitów, zainwestowanie w papiery, zaproszenie do konsorcjum. Ponadto praca nad prospektem pozwoliła na usystematyzowanie wiedzy samych pracowników na temat BPS S.A., co jest również bardzo znaczącą wartością. W artykule tym celowo nie chciałem opisywać poszczególnych decyzji, które w mijającym roku BPS S.A. podjął w pionie handlowym samodzielnie bądź wspólnie z bankami spółdzielczymi. Mam nadzieję, że wszyscy o nich pamiętają i nie muszę przytaczać takich faktów, jak m.in.: zmiana oferty depozytowej i kredytowej, poprawienie kwotowań dla kursów walut, utrzymanie bezprowizyjnej obsługi gotówkowej dla banków spółdzielczych. Moim zdaniem, choć niezwykle ważne są aktualne aspekty funkcjonowania danej instytucji, to nie można zaprzestawać budowania jej przyszłości. Temu właśnie służą działania, które pokrótce zaprezentowałem w niniejszym tekście. Mam nadzieję, że tym samym udowodniłem, że w BPS S.A. myślimy, projektujemy, działamy na rzecz zbudowania w przyszłości silnej pozycji zrzeszenia na rynku finansowym. Piotr Pokropek Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A.

11 MAGAZYN GRUPY BPS Jak BS w Mińsku Mazowieckim ocenia rok 2010 z perspektywy prowadzonej działalności? Co ważnego wydarzyło się w 2010 roku i jak BS ocenia współpracę z BPS? Z perspektywy prowadzonej działalności jesteśmy przede wszystkim dumni z uczestniczenia w dynamicznym rozwoju największego banku zrzeszającego. Bank Polskiej Spółdzielczości wraz z 359 zrzeszonymi bankami zajmuje pozycję lidera w sektorze bankowości spółdzielczej. Okiem prezesa banku spółdzielczego W ramach Grupy BPS 13% banków spółdzielczych wykazuje sumę bilansową powyżej tys. zł, stanowiąc tym samym silny filar kapitałowy. Wśród banków zaliczanych do I grupy rówieśniczej znajduje się także Bank Spółdzielczy w Mińsku Mazowieckim, który plasuje się w czołówce tej grupy, trwale umacniając swoją pozycję kapitałową. Dynamika prowadzonej przez BS w Mińsku Mazowieckim działalności bankowej wyraża się systematycznym zwiększaniem kapitałów własnych oraz rosnącą sumą bilansową. Osiągane wskaźniki w naturalny sposób awansują BS w Mińsku Mazowieckim do prestiżowej pierwszej ligi banków spółdzielczych. Bank Spółdzielczy funkcjonuje na rynku lokalnym od ponad 85 lat, jest on stosunkowo młodym, aczkolwiek prężnym bankiem, realizującym inicjatywy mające na celu wzrost konkurencyjności rynkowej oraz akumulację kapitałów własnych. Zidentyfikowane szanse rynkowe stanowiły siłę napędową dla wielu strategicznych działań podejmowanych przez kadrę zarządzającą banku. W 2010 roku bank otworzył 2 kolejne placówki w Mińsku Mazowieckim oraz w miejscowości Pustelnik. Rozbudowa bazy usługowej banku podyktowana była rozszerzeniem prowadzonej działalności bankowej na rynku lokalnym. Nowo otwarte placówki rozszerzyły zakres działania banku. Bliskość lokalizacji i szeroki wachlarz usług wsparty telewizyjnymi spotami reklamowymi oraz programami lojalnościowymi oferowanych w ramach Grupy BPS uzasadniają rozwój sieci placówek. Obecnie Bank Spółdzielczy w Mińsku Mazowieckim swoim działaniem obejmuje trzy powiaty: miński, wołomiński i otwocki. Bank obsługuje ponad 15 tysięcy osób i podmiotów gospodarczych. Do grona jego klientów należą podmioty sektora MSP, rolnicy i osoby fizyczne. Bank prowadzi także obsługę finansową 11 jednostek samorządu terytorialnego. Wspieranie inicjatyw lokalnych, aktywny udział w życiu publicznym oraz szeroko rozumiana współpraca z samorządami lokalnymi w 2010 roku, doceniona przez środowisko lokalne i grupy zawodowe, kreują pozytywny wizerunek banku. W podejmowanych działaniach na rzecz rozwoju działalności bankowej zarząd banku systematycznie doskonali procesy obsługi bankowej, w centrum zainteresowania kadry banku jest życzliwa i profesjonalna obsługa. Dbając o rozwój i jakość obsługi w placówkach bankowych bank inwestuje w rozbudowę sieci własnych bankomatów będącej nowoczesnym kanałem dystrybucji oferty, stanowiącej jednocześnie udogodnienie dla użytkowników kart płatniczych. Rozbudowa własnej sieci bankomatów Grupy BPS jest procesem kosztownym i długotrwałym, jednakże głównym celem jest podniesienie innowacyjności i konkurencyjności obsługi. Obok działań operacyjnych zrealizowanych w I półroczu 2010 r. władze Banku Spółdzielczego w Mińsku Mazowieckim, w porozumieniu z władzami banku w Dobrem, podjęły decyzję o przyłączeniu Banku Spółdzielczego w Dobrem do silniejszego kapitałowo i organizacyjnie mińskiego banku, który 1 stycznia 2011 roku stanie się sukcesorem generalnym praw i obowiązków banku przyłączonego. Proces przejęcia banku można podzielić na kilka faz, przy czym faza decyzyjna wydaje się najtrudniejsza, wiąże się ona z dogłębną analizą wpływu realizacji przedsięwzięcia na wyniki banku przejmującego, które powinny wykazywać efekty synergiczne w kluczowych obszarach prowadzonej działalności bankowej. W opisywanym przypadku przesłankami decydującymi o zainicjowaniu ww. procesu były 11

12 GRUPY BPS Okiem Prezesa banku spółdzielczego suwerenna decyzja właścicielska, podyktowana nakładaniem się zakresu prowadzonej działalności na jednym terytorium geograficznym oraz ograniczonymi możliwościami kapitałowymi banku w Dobrem, które w dłuższej perspektywie nie stanowiłyby wsparcia dla rozwoju prowadzonej działalności. Bank w Mińsku będący podmiotem przejmującym ocenia realizację procesu jako naturalny, organiczny rozwój prowadzonej działalności bankowej poprzez konsolidację terytorialną. W kręgu zainteresowań interesariuszy zaangażowanych w proces połączenia banków pozostają następujące efekty synergiczne.: v wzrost udziału bankowości spółdzielczej na lokalnym rynku usług finansowych, rozwój sieci placówek, zwiększenie bazy klientów, ekspansja terytorialna i wzrost rozpoznawalności Banku i Grupy BPS, v wzrost efektu skali rozumianej jako obniżenie kosztów działalności bankowej i podniesienie rentowności pracy oraz neutralizacja konkurencji w ramach sektora, v wzrost kapitałów własnych, sumy bilansowej i umocnienie pozycji banku na tle spółdzielczego sektora bankowego. Mimo trudnego roku osiągnęliśmy sukces Przeprowadzona projekcja finansowa wskazuje na wzrost sumy bilansowej do kwoty 260 mln zł, bazy depozytowej ponad 200 mln zł, portfela kredytowego przekraczającego 175 mln zł, jednocześnie możliwości rozwoju akcji kredytowej, przy zachowaniu optymalnego poziomu dywersyfikacji struktury aktywów. Pozytywne efekty synergii szczególnie widoczne są w sferze poprawy współczynnika wypłacalności banku, który po annualizacji ukształtuje się na poziomie 15%, gwarantującym bezpieczeństwo środków powierzonych przez deponentów. Na poziomie analizy ex ante wskazuje na wzrost efektywności alokacji pozyskanych środków finansowych. Korzystnie kształtować się będą podstawowe wskaźniki rentowności ROE netto i ROA netto, odpowiednio 14,40% i 1,48%. Ważnym wydarzeniem będzie wyrażenie w 2010 r. zgody przez Komisję Nadzoru Finansowego na proces łączeniowy, co zwieńczy trudną fazę przygotowawczą i decyzyjną procesu. W trakcie realizacji pozostaje faza rejestracji i informacji o procesie połączenia. Zbliżając się nieuchronnie do końca 2010 r., Bank Spółdzielczy w Mińsku Mazowieckim może zaliczyć bieżący rok do udanych, który upłynął pod znakiem umocnienia kondycji finansowej banku. Planowane wygenerowanie na koniec 2010 r. zysku netto na poziomie blisko 4 mln zł pozwala optymistycznie patrzeć w przyszłość. Przyrost funduszy własnych oraz wysoka adekwatność kapitałowa gwarantują bezpieczeństwo prowadzonej działalności bankowej. Prowadzone w ramach grupy BPS akcje marketingowe, ukierunkowane na budowę spójnego wizerunku i upowszechnienia produktów oferowanych przez Grupę BPS, zaowocowały przyrostem bazy depozytowej na poziomie 7% w skali roku. Imponujące wyniki Banku BPS S.A. stanowią doskonałą płaszczyznę do dalszej efektywnej współpracy z bankiem zrzeszającym i pozostałymi zrzeszonymi bankami spółdzielczymi. Halina Strzębska Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Mińsku Mazowieckim Rok 2010 z perspektywy Banku Spółdzielczego w Suwałkach oceniam jako trudny, choć osiągnięte wyniki są znacznie lepsze od kryzysowego 2009 r. Współpraca z Bankiem Polskiej Spółdzielczości S.A. układa się w sposób prawidłowy, zgodnie z umową zrzeszeniową. O ptymizmem natomiast nie napawa perspektywa roku przyszłego zapowiedzi wprowadzenia dodatkowego opodatkowania banków, zwiększenie opłaty rocznej na BFG, wprowadzenie rekomendacji T wymuszającej na bankach zaostrzenie kryteriów udzielania kredytów konsumenckich bez uwzględnienia wielkości płac na terenie północno-wschodniej Polski i obowiązek przekazywania nadwyżek budżetów gminnych do Banku Gospodarstwa Krajowego. Martwią też znikoma opłacalność kredytów preferencyjnych dla rolnictwa, możliwość podniesienia składki rentowej obciążającej pracodawcę, silna konkurencja ze strony banków komercyjnych, nieprzewidywalna polityka w zakresie stóp procentowych, ogólna sytuacja gospodarcza kraju oraz niewydolny system prawny w zakresie procedur windykacyjnych. To oczywiście nie wszystkie bariery ograniczające bardziej dynamiczny rozwój bankowości spółdzielczej. Za największy sukces w 2010 r. uważam podjętą (choć z dużymi oporami) decyzję Banku BPS S.A. i banków zrzeszonych o wzmocnieniu kapitałowym banku zrzeszającego. Byłem i jestem za dalszym wzmocnieniem kapitałowym Banku BPS S.A. oraz za stworzeniem jednej silnej, skonsolidowanej struktury zrzeszającej wszystkie banki spółdzielcze, mając równocześnie świadomość, że taki pomysł budzi i będzie budził liczne kontrowersje. Ale tylko taka perspektywa pozwoli być podmiotem, a nie przedmiotem na rynku bankowym. Andrzej Kolenkiewicz Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Suwałkach 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Ten rok był ważny dla banku 2010 rok to przedostatni rok strategii GBS Banku na lata Strategii, która tak jak poprzednia, w swojej pierwszej, przedkryzysowej wersji, była bardzo ambitna, bo zakładała 2,5-krotny wzrost w ciągu 4 lat. W bieżącym roku nastąpiła korekta założeń, uwzględniliśmy wpływ spowolnienia gospodarczego, widzimy, że mamy szanse jedynie na wzrost dwukrotny. O bniżając prognozy finansowe, nie rezygnujemy z realizacji założonych celów strategicznych wytyczonych w 4 perspektywach; finansowej, klientów, procesów wewnętrznych i perspektywie rozwoju i uczenia. Mogę z satysfakcją stwierdzić, iż utworzone w ostatnich latach cztery oddziały w dużych miejscowościach (Gorzów Wlkp., Stargard Szczeciński i Szczecin) na koniec tego roku łącznie wykażą przewagę dochodów nad kosztami. Wejście na teren dużych miast zapewniło nam dostęp do bogatszych rynków depozytowych, dzięki czemu pozbyliśmy się okresowych problemów z normami płynności. Tu chciałbym podkreślić, iż w pierwszym okresie po wprowadzeniu przez KNF norm płynności dużą pomoc otrzymywaliśmy od BPS S.A., nie będąc jeszcze nawet członkiem Grupy BPS. Patrząc z perspektywy roku i 3 miesięcy od przystąpienia do Grupy BPS, współpracę z BPS S.A. oceniam bardzo pozytywnie. Na podkreślenie zasługują duża otwartość na zgłaszane problemy i ich rozwiązywanie, nowatorskie pomysły marketingowe, aktywne poszukiwanie szans rozwojowych dla BPS S.A. i grupy BPS. Jestem zwolennikiem odważnej strategii rozwoju bez ciągłego oglądania się za siebie. Nie da się iść do celu z głową odwróconą do tyłu, bo to po pierwsze hamuje marsz, a po drugie może doprowadzić do zboczenia z właściwego kierunku. To, co kilka lat temu było słuszne i zbawienne, dziś już takie nie musi być, ponieważ zmienia się otoczenie, a w tym konkurencja i klienci. Emisja obligacji BPS S.A. to wydarzenie oczywiście o bardzo pozytywnym wydźwięku, natomiast w GBS było to normalne, coroczne działanie. Dobrze byłoby korzystać z tej praktyki GBS. Pozytywnie oceniam dotychczasowe osiągnięcia istniejących spółek oraz powoływanie kolejnych. Tutaj Ameryki nie odkrywamy, idziemy drogą przetartą już dawno i sprawdzoną przez banki spółdzielcze w innych krajach. Polaków generalnie i nas, bankowców dotyka problem mający swoje korzenie w minionej epoce socjalizmu, problem komunikacji i zaufania. W Grupie BPS komunikacja jest jednak na dobrym poziomie, brakuje natomiast zaufania do zarządzających. Bez zaufania nie da się osiągać sukcesów. Najlepszą postawą dla uczestnika Grupy BPS jest zachowanie zgodne z maksymą ufaj, ale kontroluj. Rok 2010 dla rozwoju bankowości spółdzielczej w Polsce był znaczący. Po pierwsze to zauważalne, nieudawane uznanie władz państwowych dla banków spółdzielczych jako istotnej siły bankowej z polskim stabilnym kapitałem, mogącej pozytywnie wpływać na rozwój gospodarki. Jest to niewątpliwa zasługa inicjatyw i zabiegów przede wszystkim odrodzonego KZBS, banków zrzeszających i ZBP. Po drugie to debiuty obligacji banków spółdzielczych na rynku Catalyst w celu podwyższania funduszy własnych. Jest to nowy rozdział w rozwoju banków spółdzielczych. Oby takich pozytywnych wydarzeń nie brakowało również w zbliżającym się 2011 roku, czego sobie i wszystkim życzę. Zbigniew Wielgosz Prezes Zarządu Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Barlinku Kto pyta, nie błądzi Co dalej z BION? Nadzór bankowy przeprowadził w 2009 roku test w zakresie procesu Badania i Oceny Nadzorczej, w ramach którego wszystkie banki, również banki spółdzielcze, zobowiązane były do sporządzenia kwestionariusza, w układzie wskazanym przez UKNF. Aktualnie UKNF udostępnił bankom podręcznik Metodyka BION. Aby umożliwić zapoznanie się zrzeszonym bankom z ww. metodyką Departament Bankowości Spółdzielczej zamieścił treść podręcznika w bazie Lotus Notes. Pion Nadzoru Bankowego UKNF poinformował także, iż zmodyfikowany po okresie testowym kwestionariusz BION zostanie przekazany do banków w terminach zgodnych z przyjętym harmonogramem badania, który przewiduje, iż pierwsza grupa banków zostanie poddana badaniu według stanu na r. Jakie nowe obowiązki wprowadza nowelizacja ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym? Nowelizacja ustawy o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym stanowi implementację przepisów unijnych, tj. Dyrektywy 2009/14/WE z 11 marca 2009 r. zmieniającej Dyrektywę 94/19/WE w sprawie systemów gwarantowania depozytów w odniesieniu do poziomu gwarancji oraz terminu wypłaty środków gwarantowanych. Wprowadza ona przede wszystkim zmiany w zakresie: v podniesienia limitu gwarancji do równowartości euro, v skrócenia terminu wypłat środków gwarantowanych do 20 dni, v skrócenie terminu wypłat środków gwarantowanych skutkuje nałożeniem na zarządy banków (art. 38e.) obowiązku wdrożenia i utrzymywania prawidłowo funkcjonującego systemu wyliczania środków gwarantowanych. System wyliczania powinien umożliwiać sporządzanie według stanu na każdy dzień listy deponentów pozwalającej na ich identyfikację oraz określającej wysokość środków gwarantowanych należnych poszczególnym deponentom. W związku z powyższym do końca 2010 r. każdy bank powinien zostać wyposażony w odpowiedni system wyliczania. Szczegółowe wymagania dotyczące tego systemu zawiera rozporządzenie Ministra Finansów. 13

14 GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Jaka forma przewłaszczenia rzeczy ruchomej na zabezpieczenie kredytu jest korzystniejsza dla banku Na pytanie o to, jaka forma przewłaszczenia rzeczy ruchomej na zabezpieczenie kredytu jest korzystniejsza dla banku odpowiada Prezes Zarządu Joanna Nowicka-Kempny K odeks cywilny przewiduje zawarcie czynności prawnej, jaką jest przewłaszczenie rzeczy ruchomej na zabezpieczenie, pod warunkiem rozwiązującym lub zawieszającym. Według przepisów art. 89 k.c. z zastrzeżeniem wyjątków w ustawie, przewidzianych albo wynikających z właściwości czynności prawnej, powstanie lub ustanie skutków czynności prawnej można uzależnić od zdarzenia przyszłego i niepewnego (warunek). Jednocześnie zgodnie z przepisami art k.c. umowa sprzedaży, zamiany, darowizny, przekazania nieruchomości lub inna umowa zobowiązująca do przeniesienia własności rzeczy co do tożsamości oznaczonej przenosi własność na nabywcę, chyba że przepis szczególny stanowi inaczej albo że strony inaczej postanowiły. Ustawowe zastrzeżenie wykluczające możliwość warunkowego dokonania czynności prawnej, dotyczy przede wszystkim przeniesienia prawa własności nieruchomości. Art k.c. stwierdza, że własność nieruchomości nie może być przeniesiona pod warunkiem ani z zastrzeżeniem terminu. W świetle przywołanych przepisów przeniesienie prawa własności ruchomości może być uzależnione od określonego przyszłego zdarzenia, jakim jest np. zwłoka dłużnika w uregulowaniu zobowiązania. W przypadku przewłaszczenia rzeczy ruchomej istotne są przepisy art k.c., zgodnie z którymi jeżeli przedmiotem umowy zobowiązującej do przeniesienia własności są rzeczy oznaczone tylko co do gatunku, do przeniesienia własności potrzebne jest przeniesienie posiadania rzeczy. To samo dotyczy wypadku, gdy przedmiotem umowy zobowiązującej do przeniesienia własności są rzeczy przyszłe. Przeniesienie posiadania rzeczy oznaczonej co do gatunku jest przesłanką przejścia własności. Przeniesienie posiadania rzeczy oznaczonej co do gatunku może nastąpić w różnej formie. W praktyce najczęściej stosuje się wydanie rzeczy (traditio corporalis). W doktrynie przyjmuje się, że wydanie dokumentów umożliwiających rozporządzanie rzeczą zastępuje wydanie rzeczy (jest utożsamiane z wydaniem rzeczy). Przeniesienie posiadania może również nastąpić poprzez pozostawienie rzeczy w posiadaniu dotychczasowego właściciela, który będzie nią władać jako posiadacz zależny np. dzierżawca, na podstawie odrębnie zawartej umowy. Powyższe zastrzeżenie nie dotyczy przewłaszczenia rzeczy ruchomej oznaczonej co do tożsamości. Przewłaszczenie rzeczy ruchomej, oznaczonej co do gatunku lub co do tożsamości, może nastąpić pod warunkiem zawieszającym lub rozwiązującym. Warunek zawieszający dotyczy sytuacji, w której skutki czynności prawnej (np. przeniesienia prawa własności rzeczy ruchomej) mają nastąpić w oznaczonym terminie (vide art k.c.). Terminem ziszczenia się warunku przeniesienia prawa własności rzeczy może być określona przez strony umowy kredytowej data zapłaty długu. Niewykonanie lub nieterminowe wykonanie zobowiązania zapłaty długu skutkować będzie ziszczeniem się warunku zawieszającego, powodując tym samym przejście prawa własności rzeczy ruchomej na wierzyciela. Warunek rozwiązujący dotyczy natomiast sytuacji, w której skutki czynności prawnej, jaką jest przeniesienie prawa własności rzeczy ruchomej, mają ustać w określonym terminie (vide art k.c.). Terminem ustania warunkowego przeniesienia prawa własności rzeczy ruchomej na wierzyciela może być terminowe wywiązanie się dłużnika z zobowiązania spłaty długu. Powyższe oznacza, iż w przypadku zawarcia umowy przewłaszczenia na zabezpieczenie rzeczy ruchomej z warunkiem rozwiązującym bank jako wierzyciel od dnia zawarcia umowy przewłaszczenia do dnia terminowego uregulowania długu (zapłaty kredytu) jest właścicielem rzeczy. Natomiast w przypadku zawarcia umowy przewłaszczenia na zabezpieczenie rzeczy ruchomej z warunkiem zawieszającym prawo własności rzeczy przechodzi na bank dopiero z chwilą niewywiązania się lub nieterminowego wywiązania się dłużnika (kredytobiorcy) z zapłaty długu (spłaty kredytu). W praktyce oznacza, to że dopiero z chwilą opóźnienia w zapłacie zobowiązania bank jako wierzyciel nabywa prawo do rzeczy stanowiącej przedmiot zabezpieczenia kredytu. Z punktu widzenia banku jako wierzyciela optymalną formą zabezpieczenia na rzeczach ruchomych dłużnika będzie z pewnością przewłaszczenie rzeczy z warunkiem rozwiązującym powodującym przejście prawa własności z dniem zawarcia umowy i rozwiązania w dniu terminowego wywiązania się kredytobiorcy ze spłaty kredytu. W ten sposób w całym okresie realizacji umowy kredytowej bank posiada bezsprzeczne zabezpieczenie w postaci prawa własności rzeczy stanowiącej przedmiot umowy przewłaszczenia. Przewłaszczenie rzeczy pod warunkiem zawieszającym jest natomiast formą korzystną w przypadku sprzedaży przez bank ruchomości ewidencjonowanych uprzednio jako aktywa do zbycia, w sytuacji gdy zapłata ceny ma nastąpić w ratach. Zgodnie z przepisami art. 589 k.c. jeżeli sprzedawca zastrzegł sobie własność sprzedanej rzeczy ruchomej aż do uiszczenia ceny, poczytuje się w razie wątpliwości, że przeniesienie własności rzeczy nastąpiło pod warunkiem zawieszającym. 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Banki spółdzielcze wspierają rozwój lokalnego biznesu W gminach miejsko-wiejskich kluczową instytucją finansową są banki spółdzielcze posiadające 4386 placówek, które tworzą ogólnopolską sieć usługową. Udzielając kredytów małym i średnim przedsiębiorcom w znacznym stopniu przyczyniają się do rozwoju lokalnego biznesu. W dobie postępujących procesów globalizacyjnych konkurencyjność polskiej gospodarki uwarunkowana jest rozwojem sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), które w 2009 r. stanowiły 99,86% ogółu przedsiębiorstw, wytworzyły ok. 48% PKB i zapewniły ok. 50% miejsc pracy w skali kraju. Inicjatywy prorozwojowe i narzędzia wspomagające powstawanie i funkcjonowanie podmiotów gospodarczych stymulują zrównoważony rozwój gospodarczy. O rozwoju i stopniu stabilności sektora MSP świadczy relacja podmiotów likwidowanych do podmiotów nowo tworzonych. W I półroczu 2010 r. liczba nowo zarejestrowanych podmiotów wynosiła 207,8 tys., zaś liczba podmiotów wyrejestrowanych kształtowała się na poziomie 121,6 tys. Jedną z kluczowych przyczyn takiej tendencji są trudności, wynikające z uwarunkowań makroekonomicznych, które bezpośrednio oddziałują na kondycję finansową przedsiębiorstw, wpływając na pogorszenie ich rentowności i płynności. Sposobem na pokonanie przejściowych problemów finansowych tych podmiotów jest wsparcie zewnętrznymi źródłami finansowania, jakie oferują banki spółdzielcze. Biorąc pod uwagę lokalny charakter prowadzonej działalności, banki te są naturalnym partnerem biznesowym dysponującym określonym potencjałem finansowym, intelektualnym i organizacyjnym, który wykorzystywany jest na poziomie regionu. W gminach miejsko-wiejskich kluczową instytucją finansową są banki spółdzielcze posiadające 4386 placówek tworzących ogólnopolską sieć usługową. Według stanu na r. nominalna wartość kredytów udzielonych sektorowi przedsiębiorstw przez te banki wyniosła ok. 9,5 mld złotych i stanowiła ok. 25% łącznego portfela kredytowego dla sektora niefinansowego. Atutem banków spółdzielczych są stosowane przez nie zasady pierwszeństwa środków finansowych dla podmiotów lokalnych, które w okresie kryzysu gospodarczego stabilizowały sytuację w zakresie bieżącego finansowania przedsięwzięć gospodarczych. W trudnych warunkach makroekonomicznych nie blokowały dostępu do kapitału, niezawodnie zaspakajając potrzeby kredytowe sektora MSP. Wartością dodaną banków działających na szczeblu lokalnym jest wrażliwość i szybkość reakcji na lokalne potrzeby i specyfikę regionu. Wiele inicjatyw o charakterze niszowym nie zostałaby zrealizowana bez wsparcia lokalnego banku który analizuje obok rentowności biznesplanu także wpływ realizacji przedsięwzięcia na rozwój lokalny, tj. liczbę tworzonych miejsc pracy, innowacyjność projektu biznesowego czy promocję regionu. Banki spółdzielcze mogą pochwalić się bogatym doświadczeniem w zakresie finansowania agrobiznesu i inwestycji na obszarach wiejskich, znacząco wpływając tym samym na tempo restrukturyzacji sektora rolnego. Współpraca z Polską Agencją Przedsiębiorczości, Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji i Rolnictwa oraz z Bankiem Gospodarstwa Krajowego ugruntowała bankom spółdzielczym pozycję lidera obsługi polskiego agrobiznesu. Bezpośrednia współpraca banków zrzeszających z krajowymi instytucjami rządowymi owocuje aktywną realizacją zadań operacyjnych na szczeblu lokalnym. w celu zwiększenia skuteczności pozyskiwania środków unijnych oraz ich redystrybucji utworzona została ogólnopolska sieć placówek doradztwa w zakresie finansowania projektów. Od lat banki spółdzielcze są naturalnym partnerem biznesowym samorządów, którym w ramach swoich zrzeszeń oferują szeroki wachlarz usług, w tym obsługę emisji obligacji komunalnych. Poprzez współpracę konsorcjalną lokalne banki finansują duże przedsięwzięcia infrastrukturalne rozbudowujące bazę materialną regionu. Prężna, stabilna instytucja finansowa jest niezbędna na lokalnym rynku, stanowi dużą wartość dodaną dla regionu, przede wszystkim zaś dla potencjalnych inwestorów. Obsługa finansowa i doradztwo biznesowe świadczone na rzecz przedsięwzięć gospodarczych realizowanych przez stymulowanie samorządowych inicjatyw prorozwojowych i społecznych oraz umacnianie sektorowych więzi kooperacyjnych to priorytetowe działania banków na rzecz rozwoju biznesu, mikroregionów i regionów. Waga sektora bankowości spółdzielczej dla gospodarki europejskiej i gospodarek narodowych była dyskutowana 20 października 2010 r. na posiedzeniu Parlamentu Europejskiego w Strasburgu. Herve Guider Dyrektor Generalny EACB (The European Association of Cooperative Banks) omówił stabilizacyjną rolę banków spółdzielczych w dobie kryzysu gospodarczego, które w niezawodny i bezpieczny sposób kontynuowały zaspakajanie potrzeb kredytowych małych i średnich przedsiębiorstw na rynkach lokalnych. Wskazał również konieczność podtrzymania jej rozwoju w strukturze europejskiego systemu finansowego. Helena Banaśkiewicz Dyrektor Departamentu Bankowości Spółdzielczej Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. 15

16 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Coaching jako zyskuje coraz wi Z raportu przeprowadzonego przez firmę House of Skills wynika, że firmy najczęściej korzystają z coaching'u biznesowego dla menedżerów najwyższego szczebla, działów sprzedaży oraz rozwijają w ten sposób biznesowe talenty. Przeprowadzony w 2007 Raport oparty był na badaniach internetu i prasy, rozmowach z coachami oraz na wynikach ankiety, przeprowadzonej wśród dyrektorów HR dużych firm działających w Polsce. Od tego czasu niewiele się zmieniło, ponieważ w wyniku kryzysu rozwój usług coachingowych uległ spowolnieniu, i wydaje się, że dopiero w 2010 coaching w pełni powrócił na salony. W międzyczasie powstało wiele nowych, w tym krajowych szkół coachingu i wzrosła liczba coachów. Jednak początkowa faza rozwoju w jakiej znajduje się rynek tych usług, i związana z tym niska chłonność rynku powodują ciągle jeszcze zamieszanie i wątpliwości co do tego kiedy, dla kogo i w jaki sposób stosować coaching. Z badań ankietowych wynika, że najczęstszym celem stosowania coachingu jest rozwój umiejętności przywódczych i zwiększenie samodzielności osób na stanowiskach menedżerskich. Coaching dla top managementu powierzany jest niemal wyłącznie konsultantom zewnętrznym (tak dzieje się w 76% badanych firm). Kogo firmy zamierzają objąć coachingiem? Gru p a pr a c o w n i k ó w, k t ó r ą fi r m a za m i e r z a o b j ą ć co a c h i n g i e m z a p l a n o wa n o r o z wa ż a Top management 53% 26% Management wyższego i średniego szczebla 33% 40% Management średniego szczebla 26% 46% Pracownicy działów sprzedaży 36% 26% Źródło: Raport Rynek usług coachingowych w Polsce, House of Skills, 2007 Ponad połowa badanych uznała coaching za metodę rozwoju pracowników, która w ciągu najbliższych 3 lat będzie zyskiwała na znaczeniu w stosunku do innych metod. Obecnie z usług coachów korzystają głównie duże, międzynarodowe firmy, zaznajomione z coachingiem i doceniające jego zalety. Zwiększa się świadomość, że coaching jest skutecznym narzędziem rozwoju pracowników. Także wśród polskich firm staje się on coraz popularniejszym sposobem inwestowania w rozwój kadr. Również w wielu programach unijnych mających na celu rozwój 16 MAGAZYN

17 MAGAZYN GRUPY BPS narzędzie rozwojowe ększe znaczenie przedsiębiorczości, niezbędnym już właściwie elementem stał się coaching. Według ICF (International Coach Federation) coaching jest partnerską relacją, podczas której coach wspiera klienta w jak najlepszym wykorzystaniu jego potencjału na drodze do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Coaching ma formę regularnych spotkań sesji, na których coach pomaga klientowi w głębszym zrozumieniu swojej sytuacji oraz w precyzyjnym określeniu celów i sposobów ich realizacji. Coach, dzięki swojej wiedzy, znajomości narzędzi i ich zastosowania, wspiera klienta w opracowaniu strategii realizacji celów i wprowadzania zmian. Coach pomaga w samodzielnym identyfikowaniu i eliminowaniu przeszkód oraz dostrzeganiu i wykorzystaniu możliwości. Klienci od coachów oczekują przede wszystkim profesjonalizmu: doświadczenia w prowadzeniu zajęć, dyskrecji oraz umiejętności budowania relacji i autorytetu. Dla nich ważna jest osobowości coacha, zaufanie do jego metod pracy. Liczą się również wysokie kompetencje emocjonalne i znajomość specyfiki pracy z menedżerami najwyższego szczebla. Oczekiwane rezultaty to: podniesienie kompetencji, większa efektywność pracy, poprawa umiejętności przywódczych. Coaching może zwiększyć świadomość stylu zarządzania menedżera, swobodę wyboru tego stylu w zależności od potrzeby, a także wpłynąć na zmianę postaw, rozwój kompetencji menedżerskich i osobistych, poprawę komunikacji między pracownikiem i szefem. Firmy zlecające coaching zewnętrzny liczą na szybszy rozwój pracownika, szybkie efekty poprawy, wzmocnienie motywacji. Najczęstsze sytuacje, w jakich decydują się na współpracę z coachaem zewnętrznym to: przygotowanie do awansu, kryzys lub problemy menedżerskie, alternatywny dla szkoleń sposób inwestowania w rozwój pracowników. Osobnym przypadkiem jest coaching dla sił sprzedaży, w którym ważne jest wzmocnienie umiejętności sprzedażowych handlowców. Do ustalenia celu procesu coachingu najczęściej stosuje się metody assessment center, ocenę 360 Feedback lub różnego rodzaju narzędzia diagnostyczne typu Extended disc. Coaching trwa zazwyczaj około 6 miesięcy i obejmuje spotkania co 2-3 tygodnie. Cena za sesję coachingu waha się przeważnie między 500 a 2000 zł. Najczęściej stosowaną metodą pracy są bezpośrednie spotkania z coachem. W całym kraju jest ponad 600 coachów posiadających międzynarodowe certyfikaty (m.in. International Coaching Community, International Coach Federation), jednak aktywnie uprawia ten zawód kilkakrotnie mniej osób, większość używa metod coachingowych na co dzień w pracy, nie stając się wyspecjalizowanymi, samodzielnymi coachami. Osobnym tematem, który zasługuje na rozwinięcie jest coraz bardziej popularny team coaching, czyli coaching zespołów, mający na celu wzrost efektywności i poprawę współpracy, ponieważ umiejętność współpracy w czasach ciągłej gospodarczej niepewności staje się istotnym warunkiem przetrwania wielu firm. Eliza Kruszewska Autorka jest Certyfikowanym Coachem Osób i Zespołów 17

18 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Rozwój aplikacji sprawozdawczych wykorzystywanych przez zrzeszone BS Indywidualne raporty analityczne udostępniane w transis Wdrożenie kolejnych modułów sprawozdawczych asist umożliwiających przygotowywanie przez banki spółdzielcze wszystkich sprawozdań obowiązkowych zakończone zostało pomyślnie. Rozszerzenie funkcjonalności asist skorelowane zostało z rozbudową systemu transis, służącego głównie do przekazywania sprawozdań sporządzonych przez zrzeszone banki do banku zrzeszającego. System transis, oprócz podstawowych funkcji polegających na pośredniczeniu w przekazywaniu sprawozdań zrzeszonych banków spółdzielczych do docelowych odbiorców, którymi są NBP i BFG, ma wiele innych funkcjonalności umożliwiających właściwą realizację zadań nałożonych na bank zrzeszający. Bank zrzeszający odpowiada za jakość sprawozdań zrzeszonych banków spółdzielczych. Dla zachowania poprawności definiowane są przez bank zrzeszający reguły kontrolne poszczególnych sprawozdań, które po opublikowaniu w transis odbierane są przez asist indywidualnie w każdym zrzeszonym banku spółdzielczym i automatycznie odpowiednie sprawozdanie podlega weryfikacji zgodności z tymi regułami. Kolejne obszary sprawozdań obowiązkowych otrzymanych od banków spółdzielczych poddawane są systematycznie szczegółowym analizom (w przypadku stwierdzenia powtarzających się błędów opracowywane są reguły kontrolne). Przeprowadzanie tych analiz umożliwia moduł analityczno-raportowy transis. W module tym przygotowywane są także raporty niezbędne do monitorowania sytuacji ekonomiczno-finansowej zrzeszonych banków spółdzielczych, które umożliwia wczesne diagnozowanie zagrożeń występujących w działalności członków zrzeszenia. Każdy bank spółdzielczy samodzielnie również przeprowadza analizę swojej sytuacji, często z wykorzystaniem pozycji zestawionych w sprawozdaniach obowiązkowych. Dlatego też w Departamencie Bankowości Spółdzielczej prowadzone są prace nad zdefiniowaniem raportów analitycznych, przede wszystkim w oparciu o dane sprawozdawcze FINREP i COREP, które po opublikowaniu w transis będą mogły być wykorzystywane indywidualnie przez każdy zrzeszony bank spółdzielczy poprzez ich wygenerowanie w asist. W pierwszej kolejności opublikowane zostaną raporty zawierające dane dotyczące bilansu, tj. podstawowe pozycje aktywów i pasywów w układzie zgodnym ze sprawozdaniem FINREP oraz rachunku zysków i strat. Następnie zdefiniowane zostaną raporty zawierające wybrany zestaw wskaźników do analizy finansowej. Departament Bankowości Spółdzielczej Pierwsze kroki Rodz gieł Poruszanie się na giełdzie osoby początkującej przypomina sytuację z branżowego dowcipu. Przychodzi początkujący inwestor do biura maklerskiego. Chciałbym kupić 1000 akcji spółki XYZ. Z jakim limitem mam wystawić pana zlecenie? pyta pracownik punktu usług maklerskich DM Banku BPS S.A. A ile teraz kosztują akcje XYZ i po ile można je kupić? Żeby kupić, na pewno musi to być zlecenie PKC. PKC? A co to jest PKC? Dzięki nam dowiesz się, czym jest takie zlecenie. Zlecenie PKC jest to zlecenie po każdej cenie. Oznacza to, że Pana zlecenie zostanie zrealizowane w całości, po aktualnie dostępnej na rynku cenie. W przypadku zlecenia kupna akceptuje więc Pan ofertę cenową wystawioną przez sprzedających. Złożenie tego typu zlecenia zalecane jest w przypadku, gdy inwestorowi zależy na szybkim zawarciu transakcji i 100% pewności, że jego zlecenie zostanie zrealizowane w całości. No tak mówi inwestor ale ja nie chcę kupić tych akcji za wszelką cenę. W takim razie musi Pan wyznaczyć w swoim zleceniu limit ceny. W zleceniach z limitem ceny inwestor dokładnie określa kurs (zwany limitem ceny), po jakim chce kupić lub sprzedać dany walor. Należy pamiętać, że w przypadku zleceń kupna limit to maksymalny kurs, po którym jesteśmy skłonni kupić dany instrument, a w zleceniach sprzedaży określony limit to kurs minimalny, po którym godzimy się na sprzedaż naszych walorów. W zależności od rodzaju instrumentu, który chcemy kupić lub sprzedać limit przybiera różne postacie: v w zleceniach na akcje, prawa poboru, prawa do akcji, prawa pierwszeństwa, cer- 18 MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS na giełdzie aje zleceń dowych tyfikaty inwestycyjne, jednostki indeksowe, opcje akcyjne i ETF-y, limit ceny podaje się w złotych, v w zleceniach na obligacje limit ceny podaje się w procentach wartości nominalnej obligacji, v w zleceniach na kontrakty terminowe limit ceny podaje się w punktach (dla kontraktów indeksowych), w złotych (dla kontraktów na akcje i waluty) lub procentach wartości nominalnej (dla kontraktów na obligacje), v w zleceniach na opcje indeksowe limit ceny podaje się w punktach. Podanie limitu ceny eliminuje ryzyko realizacji naszego zlecenia po cenach dla nas nie akceptowalnych, jednakże należy pamiętać, że tego typu zlecenie może zostać zrealizowane tylko częściowo lub wcale nie zostać zrealizowane. Tak jak wspomniałam realizacja zlecenia kupna najczęściej odbywa się po cenach niższych lub równych wyznaczonemu limitowi (cena maksymalna), zaś realizacja zlecenia sprzedaży po cenach wyższych lub równych naszemu limitowi (cena minimalna). A co to są zlecenia PCR? Zlecenia PCR to zlecenia po cenie rynkowej. Jeżeli inwestor chce nabyć lub sprzedać akcje po najlepszej cenie, jaka jest aktualnie dostępna na rynku i zgadza się, aby jego zlecenie mogło nie zostać zrealizowane w całości, wówczas może wybrać zlecenie PCR. Tego typu zlecenia mogą być wprowadzane na giełdę wyłącznie w trakcie notowań ciągłych z wyłączeniem okresów równoważenia rynku. Realizacja takiego zlecenia odbywa się natychmiast po jego złożeniu, po najlepszej cenie, jaką można w danej chwili uzyskać na rynku, czyli po cenie najlepszego oczekującego w arkuszu zlecenia przeciwnego. Niezrealizowana część zlecenia PCR staje się zleceniem z limitem równym kursowi, po jakim została zawarta ostatnia transakcja. Zlecenie PCR zostanie odrzucone przez system GPW, jeżeli w chwili wprowadzenia w arkuszu zleceń nie będzie żadnego zlecenia przeciwstawnego z limitem ceny. Bardzo podobnymi zleceniami są zlecenia PCRO, czyli zlecenia po cenie rynkowej na otwarcie (bądź zamknięcie). Co bardzo ważne, zlecenia PCRO mogą być przekazywane na giełdę jedynie w fazie przyjmowania zleceń na otwarcie i na zamknięcie w systemie notowań ciągłych i w systemie kursu jednolitego oraz w okresach równoważenia rynku. Są one realizowane odpowiednio po kursie otwarcia, po kursie zamknięcia, po kursie jednolitym lub po kursie określonym w wyniku równoważenia. Tak jak w przypadku zleceń PCR, niezrealizowana część zlecenia staje się zleceniem z limitem ceny. Zlecenia PCRO nie mogą zawierać dodatkowych warunków takich jak limit aktywacji, wielkość minimalna, wielkość ujawniana, a także nie mogą być modyfikowane w czasie interwencji. A co oznaczają te dodatkowe warunki przy realizacji zlecenia? Zaraz to Panu wszystko po kolei wytłumaczę. Zlecenia z limitem aktywacji są bardzo użyteczne i popularne wśród inwestorów, ale najbardziej skomplikowane. Tego typu zlecenia, oprócz normalnego limitu wykonania (limit lub PKC) muszą zawierać limit przy którym stają się aktywne. Limit aktywacji powoduje, że takie zlecenia nie pojawiają się w arkuszu natychmiast po wprowadzeniu ich do systemu, lecz ujawniają się dopiero wówczas, gdy teoretyczny kurs otwarcia lub kurs ostatniej transakcji w notowaniach ciągłych osiągną poziom określony przez inwestora. Limit aktywacji musi być równy lub w przypadku zleceń kupna niższy, a w przypadku zleceń sprzedaży wyższy od limitu jego realizacji, chyba że zawiera ono polecenie wykonania PKC. Z chwilą wprowadzania zlecenia limit aktywacji musi być wyższy - w przypadku zleceń kupna, bądź niższy w przypadku zleceń sprzedaży od kursu ostatniej transakcji. Tego typu zlecenia realizowane są jako ostatnie, odpowiednio wśród zleceń PKC, jak i zleceń z limitem ceny. Stosowanie zleceń z limitem aktywacji umożliwia nam opuszczenie rynku i ograniczenie ewentualnych strat bez konieczności śledzenia w ciągu sesji zmieniającej się koniunktury. Z drugiej strony, zlecenie kupna z limitem aktywacji pozwala inwestorowi uaktywnić jego zlecenie kupna w momencie osiągnięcia określonego przez niego kursu podczas wzrostu ceny. Możemy zatem szybko zareagować na wzrost kursu i uczestniczyć, po realizacji zlecenia, w dalszych ewentualnych wzrostach ceny papieru. Wartość limitu aktywacji jest z reguły wynikiem analizy technicznej wykresu instrumentu finansowego, a przy zleceniach sprzedaży dodatkowo dochodzi do tego subiektywny czynnik akceptacji wysokości poniesionej straty. A te pozostałe warunki? Zlecenie z wielkością minimalną umożliwia określenie minimalnej wielkości jego wykonania. Takie zlecenie, w zależności od układu arkusz zleceń, może zostać zrealizowane w całości, w części minimalnej lub nie zostać zrealizowane w ogóle. Zlecenie tego typu może być przekazane na giełdę w fazie dogrywki oraz w trakcie notowań ciągłych z wyłączeniem okresów równoważenia rynku. Zlecenia z warunkiem wielkości ujawnianej składane są głównie przez inwestorów, którzy nie chcą, aby wielkość ich zlecenia była w całości widoczna w arkuszu zleceń. Duże zlecenie widoczne w karnecie może bowiem w znaczący sposób wpłynąć na kurs akcji interesującej nas spółki. Realizacja takiego zlecenia odbywa się więc stopniowo. Inwestor określa wielkość części, w których ma ono być realizowane, czyli wielkość ujawnianej jednorazowo liczby papierów wartościowych (musi ona wynosić minimum 100 walorów). No tak, teraz wszystko rozumiem. W takim razie proszę w moim zleceniu wstawić limit realizacji 12 zł i wielkość ujawnianą 100 sztuk. Proszę bardzo, zaraz przedstawię Panu zlecenie do podpisu i wyślemy je na giełdę. Anna Łukaszewicz Specjalista DM Banku BPS PUM Białystok pum62@dmbps.pl 19

20 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Bank bps s.a. na tle innych banków komercyjnych Wciąż idziemy do przodu Łączny wynik finansowy netto banków komercyjnych po trzech kwartałach 2010 r. wyniósł 8,6 mld zł i był o ok. 26% wyższy niż osiągnięty w analogicznym okresie ubiegłego roku. Na wzrost powyższego wyniku wpływ miały przede wszystkim zyski wygenerowane przez dwa największe banki PKO BP i Pekao które stanowiły ponad 51% wyniku finansowego sektora bankowego. Wyższe wyniki finansowe banków komercyjnych były efektem poprawy wyniku na działalności bankowej na skutek obniżenia kosztów pozyskania depozytów oraz wyższej marży odsetkowej. Odnotowano ponadto niższe rezerwy na kredyty zagrożone. Należności klientów sektora niefinansowego oraz instytucji rządowych i samorządowych zwiększyły się w ciągu roku o 17,3%, do poziomu ponad 628 mld zł, natomiast zobowiązania wobec tej grupy klientów wzrosły o 18,1% do kwoty 632 mld zł. Na koniec września 2010 r. tylko dwa banki uzyskały zwrot z kapitałów przekraczający 20%. Były to Rabobank (21,0%) oraz Volkswagen Bank (20,9%). Wśród 10 banków charakteryzujących się najwyższym wskaźnikiem zwrotu z kapitału znalazł się Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. Wskaźnik ROE netto na koniec września 2010 r. w Banku BPS wyniósł 16,7% (patrz wykres 1.) Wykres 1. Zwrot z kapitałów (ROE netto) W przygotowanym przez Rzeczpospolitą zestawieniu 21 banków wygenerowało na koniec września br. wyższy niż przed rokiem zysk netto. W grupie tej znalazł się jeden bank zrzeszający, tj. Bank BPS, którego wynik finansowy netto wyniósł 58,1 mln zł i w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego wzrósł o 11,5%. Zysk netto GBW na koniec września 2010 r. wyniósł 16,8 mln zł i był niższy od uzyskanego w tym samym okresie 2009 r. o 16,4%. Trzeci z banków zrzeszających (MR Bank) osiągnął na koniec III kwartału br. zysk netto w wysokości 0,4 mln zł, tj. o 84,0% gorszy niż przed rokiem. Najwyższą dynamikę zysku netto odnotowały Kredyt Bank (894,4%), a także BRE Bank (531,6%) oraz BOŚ (343,6%). Pod względem wysokości wyniku finansowego netto Bank BPS S.A. zajął 15. miejsce, wyprzedzając takie banki, jak: BOŚ (51,2 mln zł), Fortis Bank (49,9 mln zł), BGŻ (47,4 mln zł), AIG Bank (42,2 mln zł) czy Lukas Bank (34,0 mln zł). Dwa spośród wszystkich analizowanych banków wygenerowały stratę netto, tj. Bank BPH (-187,5 mln zł) oraz Alior Bank (-98,3 mln zł). Pod względem poziomu funduszy własnych Bank BPS zajął 23. miejsce i w zestawieniu z rankingiem przeprowadzonym po III kwartałach 2009 r. przesunął się o 3 pozycje do góry. GBW zajął 27. miejsce, podczas gdy przed rokiem był 30., natomiast MR Bank uplasował się na 38. miejscu, tj. o 2 pozycje korzystniejszym. W porównaniu do analogicznego okresu 2009 r. średnia pozycja banków zrzeszających w rankingu banków komercyjnych na koniec września 2010 r. w przypadku GBW i MR Banku pogorszyła się o 1, natomiast Banku BPS nie uległa zmianie (tabela 1). Wybrane dane finansowe banków zrzeszających na koniec września 2010 r. oraz ich przyrost w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego przedstawiono w tabeli 2. Suma bilansowa Banku BPS na dzień r. wyniosła 14,0 mld zł i była wyższa niż przed rokiem o 23,5%. W pozostałych bankach zrzeszających przyrost poziomu sumy bilansowej wyniósł: w GBW 26,6%, w MR Banku 5,2%. Ze względu na charakter prowadzonej działalności wysokość sumy bilansowej omawianych banków uzależniona jest przede wszystkim od poziomu depozytów banków spółdzielczych, które swoje wolne środki lokują w bankach zrzeszających. W Banku BPS stan zobowiązań wobec banków w ciągu 12 miesięcy zwiększył się o 28,9%, natomiast w GBW o 25,5%. W MR Banku zanotowano spadek poziomu tych zobowiązań o 3,1%. Wpływ na powyższą sytuację miało w głównej mierze przystąpienie do Grupy BPS 20 MAGAZYN